Reflexión sobre la aplicación de

procesos de evaluación en los

procesos de aprendizaje
Dificultades en: dirección educativa

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9.1 Generalidades 2
9.2 Inconsistencias teoría-práctica 3
9.3 Análisis 14
9.4 Aportes 17
Recursos complementarios 20
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Bibliografía 21

ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Prácticas clave para un 20
liderazgo efectivo

9.1 Generalidades
En la actualidad la función directiva es transformadora, generadora de
cambios, por lo tanto, debe adaptarse a la dinámica social, para que se convierta
en un dinamizador e impulsador de cambio. (Revelo, 2017)

Las investigaciones desarrolladas en torno a este tema evidencian la

importancia de la función directiva y liderazgo. Una investigación realizada por
Water, Marzano y McNulty, en más de un millón de alumnos revela que el
liderazgo educativo incide de forma significativa en los resultados de aprendizaje.
(Revelo, 2017)

En Latinoamérica, las investigaciones desarrolladas sobre los resultados

de las escuelas de calidad, revelan la importancia del liderazgo educativo
ejercido por los directivos en los logros de aprendizaje que obtienen los
estudiantes. (Revelo, 2017). Según, Rojas (2006 como se citó en Revelo 2017),
estas investigaciones, proporcionan información de especial interés debido a los
resultados relevantes obtenidos en las escuelas de sectores pobres, revelando
la importancia del liderazgo educativo en estas escuelas del sector.

Bolívar (2010, como se citó en Revelo, 2017), menciona que una dirección
centrada en el aprendizaje (learning-centred leadership) contempla una serie de

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actividades relacionadas con la supervisión de los procesos de enseñanza —

aprendizaje que se ejecutan en el aula. Esto implica poder observar la realidad
para rediseñarla o transformarla en función de los objetivos planteados, para el
mejoramiento de la práctica pedagógica.

La consecución de resultados positivos depende de la forma en que se

ejerce la dirección, principalmente en la forma en cómo los docentes organizan
el aprendizaje, de las prácticas pedagógicas y de la toma de decisiones para la
implementación de planes de mejora de los servicios educativos.

Siendo la dirección educativa fundamental para los cambios e innovaciones que

se gestionan en la institución educativa ¿cuáles son las implicaciones en una
dirección educativa eficiente?

Santos (1999, como se citó en Revelo 2017), sostiene que las

instituciones escolares deben evitar desarrollar una visión gerencialista, al
contrario, deben orientar sus actuaciones a recuperar la educación con una
visión basada en el desarrollo integral del ser humano, es decir, debe procurar
que el proceso de enseñanza aprendizaje gire en torno a los conocimientos,
prácticas y valores.

Entre las dificultades que pudiera enfrentar el directivo, es el control sobre

las acciones de otro, sin haber especificado el sistema normativo para las
diferentes funciones, y acciones que se ejecutan en el quehacer educativo,
generando tensión entre las partes porque se desconoce con exactitud las
responsabilidades que debe cumplir. Por ello, para atenuar este tipo de
tensiones es preciso comunicar al personal docente el sistema normativo a nivel
institucional. (Pulpeiro, 1997)

9.2 Inconsistencias teoría-práctica

En este apartado revisaremos algunos cuestionamientos respecto al tipo
de dirección y autoridad, que inciden en la calidad de la enseñanza, los

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resultados de aprendizaje, las prácticas pedagógicas y la gestión de la

convivencia escolar a partir de las relaciones interpersonales que se establecen
entre los miembros de la comunidad educativa.

El directivo y su rol como autoridad institucional

Antes de referirnos a los diferentes tipos de autoridad que ejerce el

directivo es fundamental comprender la autoridad que ejerce para promover una
buena gestión educativa.

a. Autoridad. Definición
Cuando la autoridad ejerce un poder legitimado está regulado por leyes,
por lo tanto, podemos referirnos en términos de autoridad formal, nominal y legal
que ostenta un directivo. (Pulpeiro, 1997)

Max Weber, nos ofrece una clasificación de los diferentes tipos de

autoridad, que constituyen en realidad una explicación sociológica de ésta, pero
que nos permite entender la dinámica de los diferentes escenarios en dónde
sucede este tipo de autoridad. (Hermida, 2000).

+ Tradicional, esta autoridad se da en función de la posición superior de

mando que ocupa una persona por tradición, que se encarga de dar órdenes
que son acatadas por las personas debido a la tradición. Este tipo de
autoridad se ejercía en la época de la monarquía. (Hermida, 2000).

+ Carismática, es la que se ejerce con una personalidad atractiva, con

cualidades o virtudes excepcionales, pero dominante. (Pulpeiro, 1997) La idea
de este tipo de autoridad, alude al significado de la palabra chárisma (gracia
divina). Este tipo de autoridad la poseería un héroe o una persona ejemplar.
(Hermida, 2000)

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» Legal - racional, se fundamenta en el derecho a dar órdenes para que estas

sean acatadas, en función del cargo que ocupa en un sistema determinado,
regulado por normas, en el que se establecen derechos y deberes.
(Hermida, 2000).

De acuerdo a esta clasificación realizada por Max Weber, se puede

determinar:

Autoridad Funcional, por lo general es una autoridad carismática, que

utiliza el poder otorgado de la legalidad e idoneidad para disponer la realización
de tareas en la institución. (Pulpeiro, 1997)
Autoridad Autocrática, es un tipo de liderazgo centrado en sí mismo, no
toman en consideración la complementariedad de roles, y el aporte que otros
miembros de la organización pueden realizar para una mejor marcha
institucional.

A través, de este tipo de autoridad no se atiende las necesidades de los

demás miembros de la institución y los niveles de comunicación son muy bajos.
Al aplicar las normas institucionales, se lo realiza en función de requerimientos
personales y no funcionales. No se crean espacios para el dialogo y la
fundamentación de las mismas, generando desacuerdos en su cumplimiento.
Los roles no se evalúan de forma real, lo que deteriora la creatividad.
(Pulpeiro, 1997)

Existe la predisposición a controlar todo con una actitud sancionadora

alejada de la racionalidad, o por el contrario desatiende sus funciones en la
orientación y supervisión de procesos, para luego exigir el cumplimiento de
logros. No asigna funciones necesita controlar todo, limitando la participación
del resto de miembros y la consecución de objetivos institucionales.
(Pulpeiro, 1997)

Autoridad Democrática, este constituye el ejercicio equilibrado de la

autoridad. Esta facultad la ejercerá de una forma racional y científica, para
cumplir a cabalidad el rol asignado, dirigiendo el desarrollo de las diferentes

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actividades de una forma reflexiva y crítica, y promoviendo la participación de

todos. (Pulpeiro, 1997)

La autoridad necesita de poder para ser efectiva, pero a diferencia del

poder, el ejercer autoridad pone en evidencia los valores personales y las buenas
actitudes internas que posee quien la ejerce. Valores que cuando son
reconocidos e identificados por quienes forman parte de la organización aceptan
ser guiados por la autoridad de éste. (Castro, 2015).

b. Liderazgo

O Importancia.

La importancia de un buen liderazgo en una organización o institución

educativa se establece a partir de los excelentes resultados académicos que
alcanzan sus estudiantes. Leithwood et al., (2006, como se citó en Weinstein,
2016), sostienen que existen numerosos casos documentados, que evidencian
que se puede restituir de forma exitosa la tendencia en los resultados escolares
a través de un liderazgo exitoso.

O Definición

A continuación, analizaremos lo que implica el liderazgo educativo,

fundamental, -como se ha indicado- para la gestión educativa. Empezaremos
estableciendo la definición de liderazgo.

Gunter (2004, como se citó en Weinstein, 2016) menciona que los

conceptos para definir el liderazgo educativo han ido evolucionando, es así como
de administración educativa se ha pasado a gestión educativa, y el cambio
reciente que se ha dado es hacia el de “liderazgo educativo”

Bush y Glover (2003, como se citó en Weinstein, 2016), definen al

liderazgo como un proceso que ejerce una gran influencia en el logro de
objetivos. Además, sostienen que los lideres exitosos desarrollan una visión

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sobre la gestión que realizan en las que escuelas que administran, basada en
sus propios valores personales y profesionales. Visión que articulan en las
oportunidades de desarrollo profesional e institucional y que comparten con el
resto de su equipo docente. De esta manera, la filosofía, las estructuras, y demás
actividades, se ejecutan a partir de una visión institucionalmente compartida.

O Dimensiones del liderazgo, se identifican tres dimensiones que se

describen a continuación:

1. Liderazgo ejercido como influencia

Bush (2008 como se citó en Weinstein, 2016) hace referencia a tres
aspectos claves en esta dimensión del liderazgo.

Primer aspecto. La influencia es primero que la autoridad. Es importante

establecer la diferencia entre estas dos dimensiones que forman parte del poder.
La autoridad se atribuye a cargos formales como el que ejerce un director o un
docente, mientras que la influencia puede ejercerla cualquier miembro de la
institución escolar. El liderazgo se ejerce de forma independiente al cargo que
ocupa un sujeto en la institución, pero la gestión se relaciona directamente con
éste. (Weinstein, 2016)

Segundo aspecto. Se constituye en un proceso intencional que ejerce el sujeto

para alcanzar un objetivo. (Weinstein, 2016)

Tercer aspecto. Esta influencia puede ser ejercida por grupos o asumirse de
forma individual. Esta noción puede evidenciarse en los equipos de liderazgo
avanzado. A través, de la asociación del personal o de las agrupaciones
estudiantiles, se puede ejercer este tipo de liderazgo que resulta independiente
de los cargos formales de gestión. (Bush ,2008 en Weinstein, 2016)

2. Liderazgo vinculado a valores.

El liderazgo se encuentra vinculado a valores personales y profesionales
que despliegan los verdaderos líderes. Day et al (2010 como se citó en
Weinstein, 2016) sostienen que los valores centrales compartidos convierten a

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los directores en exitosos, por la enorme responsabilidad moral que despliegan

con su personal y estudiantes.

Al respecto, los resultados obtenidos en una investigación llevada a cabo

en Inglaterra y Gales, por Harris y Hadfield (2001, como se citó en Weinstein,
2016) en doce escuelas exitosas, permitieron concluir que las acciones de los
buenos líderes se guían por los valores personales y educativos que poseen y
transmiten a la colectividad a la que representan, dejando claro los propósitos
para la institución escolar. Este tipo de liderazgo ejerce un papel fundamental
en la práctica de valores institucionales y en la gestión de la convivencia escolar
pacífica.

3. Liderazgo y visión institucional

La visión es considerada el componente clave de un liderazgo exitoso.

Southworth, (1993, como se citó en Weinstein, 2016), sostiene que la visión le
otorga un sentido de realización personal, el liderazgo que ejerce se convierte en
el medio de plasmar sus visiones individuales. Los directores escolares, sienten
una mayor motivación para realizar con efectividad su trabajo cuando tiene una
visión clara y un conjunto de valores que definen el propósito para su escuela.
Con relación a esto, Day et al (2010, como se citó en Weinstein, 2016) llevaron
a cabo una investigación que reveló que todos los líderes exitosos tienen una
visión muy clara sobre los resultados que desean alcanzar para su institución
escolar. Fullan, (1992 como se citó en Weinstein, 2016) señala que la visión es
un proceso de construcción dinámico y difícil de alcanzar, por lo que son pocas
las instituciones que logran desarrollar y mantener una visión institucional que
dirija sus acciones para alcanzar mejores resultados académicos. Cuando los
directores no consiguen involucrar a su equipo docente los resultados pueden
ser poco satisfactorios. (Thoonen et al, 2011, en Weinstein, 2016) La visión guía
el rumbo de la organización escolar, y constituye el pilar de la implementación
todos los proyectos e innovaciones pedagógicas a nivel institucional.

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Weinstein ( 2016), apunta ciertas contradicciones en la construcción de

una visión institucional, que en materia pudiera garantizar el éxito escolar de los
estudiantes, sin embargo , en la práctica y el contexto real, se debe tener en
consideración una interrogante que surge en torno a ello ¿es posible desarrollar
una visión específica para la escuela cuando desde el sistema educativo nacional
se proporcionan las directrices y se exige el cumplimiento en cuanto a los
contenidos y metas curriculares ? La implementación de directrices sin la debida
reflexión es gestión y no liderazgo, sostiene Weinstein (2016). Sin embargo,
frente a este cuestionamiento planteado, debemos destacar la importancia de
que el directivo, pueda crear espacios para el análisis y reflexión

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de los diferentes proyectos, cambios, innovaciones, planes de mejora y demás

actividades que se han de implementar, que le permitirá alcanzar el liderazgo
educativo que se inicia con la buena gestión que realice en su institución.

O Tipología

Según, Leithwood, et.al., (1999), Bush (2011); y, Bush y Glover (2014),

nos ofrecen algunas tipologías de liderazgo.

1. Liderazgo instruccional,

Este término proviene de Norteamérica, pero ha sido sustituido por el

término “liderazgo centrado en los aprendizajes”, en el Reino Unido y otros
países. Según Rhodes y Brundrett (2010, como se citó en Weinstein, 2016),
sostienen que este término es más amplio y capaz de incidir en las instituciones
y sus resultados escolares. Este término de liderazgo instruccional con la
finalidad de asegurar una educación de calidad, permitió la incorporación de este
nuevo término de “liderazgo centrado en los aprendizajes” por su capacidad para
incorporar más acciones a favor del aprendizaje y los resultados alcanzados.

Aunque el término liderazgo instruccional ha sido utilizado por mucho

tiempo para relacionar el liderazgo con el aprendizaje escolar, se debe indicar
que también se suelen utilizar otros términos para describir esta relación como:
liderazgo pedagógico, liderazgo curricular y liderazgo para el aprendizaje.

Esta transición del liderazgo instruccional a la utilización de otros

términos que sirvan para definir su función en el sistema escolar, es porque se lo
ha relacionado como un concepto para describir la enseñanza y no el aprendizaje
y además porque estaría demasiado centrado en la función que cumple el
director en el centro escolar. (Bush, 2013 en Weinstein, 2016) Lambert, (2002,
como se citó en Weinstein, 2016), afirma que el liderazgo educativo ejercido de
forma solitaria ha terminado, la participación del equipo docente es fundamental
para alcanzar mejores resultados escolares.

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2. Liderazgo gestor
Este liderazgo está determinado a partir de las funciones y actividades
que cumple de forma competente el directivo, para incidir en el desempeño de
los demás miembros de la institución. (Weinstein, 2016)

Además, este liderazgo supone el riesgo de adoptar un enfoque

empresarial en la institución educativa. Al centrar su atención en las funciones y
las actividades que desempeña el directivo, las metas educativas pueden ser
remplazadas por metas empresariales que garanticen mejor resultados de su
actuación. (Weinstein, 2016) Sin embargo, Bush (2011, como se citó en
Weinstein, 2016) sostiene que, aunque se pudiera garantizar éxito en los
resultados escolares, este tipo de liderazgo se debe complementar con un
enfoque basado en valores para garantizar el cumplimiento de los objetivos
educativos y no solo orientado a la obtención de productos o resultados.

3. Liderazgo transformativo
Leithwood, et al., (1999 Weinstein, 2016), menciona que este liderazgo
contempla los compromisos y las capacidades de los miembros que pertenecen
a una organización o institución. Además, sostienen que un nivel mayor de
compromiso y capacidad con las metas de la institución se traducen en un mayor
esfuerzo de sus miembros para alcanzar dichas metas y por lo tanto se eleva el
nivel de productividad. El reconocimiento de las capacidades y/o potencialidades
de los miembros de una organización —por parte de los directivos- eleva la
motivación y el nivel de productividad de éstos. Además, favorece la distribución
de responsabilidades y funciones, a partir de su perfil profesional y capacidades.

Bush (2011, como se citó en Weinstein, 2016) manifiesta que se debe

considerar que cuando el liderazgo transformacional funciona de forma
adecuada, es posible involucrar a los demás miembros de la institución para
alcanzar los objetivos educativos. Un miembro de la institución se siente
comprometido con la institución, cuando su trabajo es reconocido y valorado.

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4. Liderazgo moral y auténtico

El liderazgo moral se caracteriza por su énfasis en la integridad. El
ejercicio de este tipo de liderazgo se da en función de los valores, creencias y
ética que posee el líder. En este tipo de liderazgo la autoridad y la influencia
deben ejercerse a partir de lo que es justo o adecuado. (Leithwood, et.al., 1999
como se citó en Weinstein, 2016).

El liderazgo auténtico, según lo define Begley (2007, como se citó en

Weinstein, 2016), consiste en la práctica profesional efectiva, reflexiva y ética.
Para Woods (2007, como se citó en Weinstein, 2016) se refiere especificamente
a la conducta y carácter que tiene el líder. Básicamente este tipo de liderazgo
moral y autentico, se fundamenta en la integridad y los valores que a nivel
personal y profesional manifiesta el líder.

5. Liderazgo distribuido
Harris (2004, como se citó en Weinstein, 2016), sostiene que los
directores exitosos saben reconocer lo contraproducente que es ejercer un
liderazgo singular y aprenden a distribuir su liderazgo a través de un trabajo
colaborativo y conjunto.

Leithwood et al (2006, como se citó en Weinstein, 2016) manifiesta que

un liderazgo múltiple es más efectivo en relación a un liderazgo individual. A
través del estudio realizado en Inglaterra por Leithwood y sus colaboradores, se
pudo evidenciar que las escuelas que alcanzaron resultados escolares positivos,
se debían a los niveles altos de influencia que recibieron de las diferentes fuentes
de liderazgo.

Hallinger y Heck (2010, como se citó en Weinstein, 2016), a través de

estudios realizados pudieron determinar que el liderazgo distribuido mantenía
una relación significativa con el cambio en la capacidad académica y, por
consiguiente, con el mejoramiento de los aprendizajes escolares.

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6. Liderazgo docente
Muijs y Harris (2007, como se citó en Weinstein, 2016) sostienen que
este tipo de liderazgo docente requiere la conformación de equipos de liderazgo
consolidados, así como de asignar funciones específicas y roles al equipo
docente. Para esto es necesario fomentar la confianza entre sus miembros y una
cultura colaborativa, así como se debe trabajar para desarrollar una visión
compartida de las metas institucionales, con una estructura ordenada de gestión
y programas de capacitación para la formación de líderes.

7. Liderazgo contingente
Hasta ahora los modelos analizados ofrecen una explicación sobre un
aspecto en particular de ejercer el liderazgo y no una visión íntegra de todo lo
que implica éste. Este modelo constituye una visión alternativa de ejercer el
liderazgo, adaptando los diferentes estilos en función del contexto escolar y de
las situaciones en particular que existan en éstos. (Weinstein, 2016) Leithwood,
et al (1999, como se citó en Weinstein, 2016), menciona que, al producirse
cambios constantes en los contextos de liderazgo, así mismo ameritan
respuestas diferentes de liderazgo, con la finalidad de garantizar efectividad en
su ejercicio.

O El liderazgo, los resultados académicos y la gestión educativa

La gestión educativa se ha fortalecido con el ejercicio de un liderazgo
efectivo, sin embargo, y de acuerdo a los resultados obtenidos, según el informe
emitido por el Instituto Nacional de Evaluación Educativa (Ineval), Resultados
educativos 2017-2018, en los resultados académicos alcanzados por los
estudiantes de 4. *, 7.* y 10. * de EGB son muy bajos podemos deducir que se
debe trabajar en ese tipo de liderazgo efectivo que permita superar estos
resultados académicos descritos. (Educativa,2018).

Recordando, que los líderes exitosos son aquellos que direccionan los
procesos institucionales a conseguir mejores aprendizajes. En algunos países,

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los directivos se ven sometidos a mucha presión debido a que deben rendir
cuenta en función de los resultados de aprendizaje alcanzados por la población
estudiantil que acoge la institución. Estas presiones internas sobre los resultados
alcanzados, demandan de los directores el despliegue de habilidades,
conocimientos y resiliencia para solventar de forma eficiente la problemática en
sus instituciones escolares. (Weinstein, 2016)

La teoría, las políticas, la investigación y las prácticas pedagógicas son los pilares
del liderazgo educativo y facultan al directivo sobre como ejercer un liderazgo
efectivo. Debe destacarse, que la teoría del liderazgo es importante por dos
razones fundamentales:
+ En primer lugar, nos ofrece - a quienes laboramos en el campo
educativo-, una alternativa de concebir y comprender las acciones de
los líderes O directivos. Los modelos descritos nos permiten
comprender como se ejerce el liderazgo en las instituciones escolares.
(Weinstein, 2016)
+ En segundo lugar, nos ofrece una guía sobre las prácticas de
liderazgo, ampliando la visión que teníamos al respecto.

9.3 Análisis
La forma en que se ejerce el liderazgo en las instituciones educativas
incide en los procesos de mejora y en los resultados académicos que alcanzan
los estudiantes en las instituciones escolares. Según, Sanmmons (1998, como
se citó en García, 2016), sostiene que esta situación, queda evidenciada
mediante los diferentes estudios realizados con la finalidad de demostrar la
influencia del liderazgo en la efectividad escolar y además que los liderazgos
débiles provocan la existencia de escuelas poco efectivas.

Otro dato interesante es el de las investigaciones desarrolladas por

Waters y Manzano sobre el efecto del liderazgo (García, 2016), que establecen
una relación significativa entre el liderazgo y el logro de los estudiantes.

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Dirección y liderazgo

Revelo (2017), menciona que comúnmente se asume que todos los

directores educativos son líderes, aunque también existe la tendencia a separar
estas dos competencias: director-líder. Un ejemplo, claro es lo que sucede en las
escuelas pluridocentes, en las que se destaca la figura del líder educativo, pero
no la de director. De alguna manera, esto revela que para algunos, ser líder es
la representación de un cargo y no una característica de la función directiva.

A partir del ejemplo descrito, es importante tener claro estos dos términos
considerando que sus funciones son diferentes pero complementarias. Los
resultados de una institución dependerán de contar con una figura directiva que
represente sus intereses y necesidades. Además, los resultados van a diferir
entre una institución que cuenta con un director con autoridad autocrática, pero
sin liderazgo, de los resultados alcanzados por otra institución cuyo director
posee un liderazgo reconocido por la colectividad y que además motiva a la
comunidad escolar involucrarse en los diferentes proyectos que la institución
emprende. (Revelo,2017) Como podemos notar ser líder no depende de un cargo
en sí mismo, sino de la cualidad de saber ejercer una función directiva a favor
del bien colectivo.

En torno a ello surgen interesantes cuestionamientos, que amerita nuestra

reflexión ¿qué tipo de director deseamos para nuestras escuelas? ¿deseamos
que nuestras escuelas cuenten con un director con autoridad o un director con
liderazgo?
Bernal (2006, como se citó en Revelo, 2017) sostiene que liderazgo y
dirección son diferentes. El término dirección, está relacionado con la gestión
escolar, se encarga de los objetivos, recursos, organización, control,
coordinación y supervisión de las actividades que se realizan en el centro
educativo. Por el contrario, el término liderazgo, se encuentra relacionado a la
parte emocional, mediante el cual motiva e involucra a todo el equipo de docentes
a asumir un compromiso con la visión institucional. Así, el liderazgo promueve

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procesos de una forma más dinámica, mientras que la dirección de una forma
más estática.

Mediante la dirección se ejerce una autoridad institucional y cumple roles

concernientes al cargo que ostenta, atendiendo los recursos humanos (personal
docente, administrativo, y de apoyo), y materiales. En el liderazgo se ejerce una
autoridad informal, en la que interviene la parte emocional, en la medida que se
motiva a todos los miembros a asumir un compromiso con la visión institucional.
(Revelo,2017)

Revelo (2017), afirma que en nuestro país Ecuador, dirección escolar se

ejerce de una forma individualista, en la que se relega la participación de la
comunidad educativa, y con una escasa implicación democrática en la toma de
decisiones. Este tipo de actuaciones por parte del directivo pudiera resultar
confusa para los miembros de la comunidad escolar, cuyas posibilidades de
poder opinar y reflexionar sobre las decisiones tomadas a nivel directivo se ven
reducidas.

Según Guerra (2000, como se citó en Revelo, 2017), sostiene que una
dirección unipersonal arrebata a los docentes la oportunidad de participar en la
toma de decisiones, señalando a la concepción gerencialista de la dirección,
como una tendencia demasiado simplista, que consiste en colocar
metafóricamente al director como motor institucional que debe poner en marcha
a los vagones del tren, conformado por personas sin interés ni capacidad para
generar cambios. Por ello, la función directiva no se reduce a una función
administrativa, debe ser transformadora y generadora de cambios e
innovaciones pedagógicas, demandando de un liderazgo compartido para
lograrlo.
La función que cumple el director es fundamental para generar cambios
en los procesos de mejora continua institucional. Destacándose, nuevamente la
importancia diferenciar con claridad el significado de dirección y liderazgo. El

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ejercicio de la autoridad, por parte del Director, no debe generar temor sino
contribuir al crecimiento de la comunidad escolar. (Revelo,2017)

Al respecto, Arias y Cantón (2006, como se citó en Revelo, 2017)

sostienen que un cargo directivo demanda el ejercicio del liderazgo que no se
reduce a la posición que éste ocupa en la institución. Además, explican que
ejercer una función con liderazgo implica proponer ideas, que por lo general se
fundamentan en las participaciones que realizan los demás miembros de la
comunidad educativa. El director se encarga de reelaborar las ideas propuestas
por el grupo y las organiza. Estos aportes resultan de especial interés porque
surgen en función de las ideas y la práctica pedagógica que se realiza
diariamente, contribuyendo de forma significativa a la consolidación de equipos
de trabajo, para la coordinación de acciones y ayuda, y el establecimiento de
acuerdos y compromisos, para brindar una respuesta acorde a las necesidades
del centro escolar.

Podemos concluir entones que la dirección y el liderazgo, no se limitan al

reconocimiento de la autoridad, sino al ejercicio de éstas desde el cargo directivo,
que los faculta para orientar, compartir, delegar, coordinar acciones y toma de
decisiones, que favorezcan la mejora continua de los servicios educativos que
oferta la institución. (Arias y Cantón, 2006 citado en Revelo, 2017)

9,4 Aportes
Conocer desde la teoría, cómo se ejerce la función directiva, observando
la autoridad y el liderazgo, permite establecer su incidencia en los resultados de
aprendizaje. Existe numerosa literatura que apoya la idea de la influencia que
tienen las prácticas de liderazgo ejercidas por el director, sobre la mejora de los
aprendizajes de sus alumnos. A partir de estas prácticas de liderazgo y los
resultados académicos de los alumnos se han desarrollado estudios para
explicar esta relación. Es Leithwood et al., (2006, como se citó en Weinstein, et
al., 2009), quien realizó un estudio meta — análisis, en el que incluía 40
investigaciones publicadas y 140 no publicadas, relacionadas con el campo del

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liderazgo y la educación, con la finalidad de establecer las prácticas para ejercer

un liderazgo efectivo. A partir de este estudio, se definen 4 categorías que
abarcan las prácticas claves — que constituye un gran aporte - para identificar si
en las instituciones educativas existe o no, un liderazgo efectivo o exitoso.
Además, se debe aclarar que estas categorías abarcan una serie de
comportamientos asociados. A continuación, se describen las cuatro
dimensiones relacionadas con estas categorías, según la propuesta de
Leithwooga, et al. (2006, como se citó en Weinstein, et al., 2009), para identificar
las prácticas de un liderazgo efectivo.

. Primera dimensión. Establecer direcciones.

De contenido transformacional. A través de esta dimensión el líder

involucra a los miembros de la institución para gestionar una visión compartida
sobre, la organización, actividades y metas, proporcionándoles un sentido de
pertenencia y propósito institucional. Leithwood (2004, como se citó en
Weinstein, et al., 2009), sostiene que esta dimensión se establece a partir de las
teorías de la motivación.

+ Segunda dimensión. Rediseñar la organización

Leithwood (2004, como se citó en Weinstein, et al., 2009), afirma que la

organización escolar debe colaborar con el trabajo que realizan los diferentes
miembros de la institución educativa desde sus respectivas áreas de trabajo
(administrativa, docente, alumnos), creando una cultura colaborativa. En esta
dimensión, se debe promover una relación productiva entre la familia y la
comunidad, así como un ambiente ordenado que proteja los espacios y tiempos
para el desarrollo del proceso de enseñanza — aprendizaje. La vinculación de la
organización educativa con la familia y la comunidad, mejora las relaciones
interpersonales, y las expectativas institucionales, porque promueve la
participación de todos a favor de la consecución de metas.

+ Tercera dimensión. Desarrollar personas

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Leithwood y Beatty (2007, como se citó en Weinstein, et al., 2009),

explican que el desarrollo de las personas está relacionado con su autoconfianza,
por lo tanto, esta dimensión estaría relacionada con el liderazgo efectivo y las
emociones. En el campo educativo, el docente que tiene la oportunidad de
sentirse un especialista en la enseñanza goza de mayor motivación para buscar
nuevas estrategias y técnicas de enseñanza. El directivo, debe confiar en las
capacidades de su equipo docente, para estimular su capacidad innovadora y
creadora.

En esta dimensión, de acuerdo a lo expuesto por Waters et al. (2003, como

se citó en Weinstein, et al., 2009), el directivo que ejerce un liderazgo exitoso
debe demostrar empatía hacia sus docentes, para contribuir en su estabilidad
emocional y motivación. Esta dimensión sobre el desarrollo de personas, abarca
el perfeccionamiento de conocimientos y habilidades del equipo docente para
que puedan realizar mejor su labor educativa. La capacitación continua y
actualización permanente del docente es fundamental para mejorar el
desempeño profesional y mejorar las prácticas pedagógicas en el aula. El
directivo debe incentivar la participación de los docentes en cursos de
actualización.

+ Cuarta dimensión. Gestionar la instrucción (proceso de enseñanza —

aprendizaje).
Heck, Larsen y Marcoulides, (1990, como se citó en Weinstein, et al.,
2009), sostienen que esta dimensión está relacionada con la organización de la
enseñanza, a partir de los recursos humanos y materiales que posee la
institución. Estas prácticas, pueden ser:
o Formales, como la supervisión de la enseñanza.
o Informales, como el trabajo el trabajo colaborativo para buscar nuevas
formas de enseñanza, apoyo técnico, monitoreo del aprendizaje y de la
práctica pedagógica, orientar el trabajo docente en función de los

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objetivos planteados. (Leithwood et al., 2006 citado en Weinstein, et al.,

2009).

Cuadro 1

Prácticas clave para un liderazgo efectivo (Leithwood et al., 2006)

[ES Prácticas Definición
Identificar nuevas oportunidades para la organización,
Establecer direcciones. eS y desarrollando, articulando e inspirando a los demás con dicha
Proporcionar un propósito de A oi deuna visión de futuro. Esto implica establecer valores centrales y
carácter moral, que sirva de e alinear al staff y a los alumnos con ellos, de manera que la visión
motivación para el trabajo del propuesta pueda ser alcanzada.
staff y los incentive a | Objetivos (fomentar
la aceptación | Construir acuerdos sobre las metas inmediatas, de manera de
perseguir
sus propias metas. de objetivos grupales) poder ir acercándose hacia la realización de la visión.
: Demostrar altas expectativas sobre la excelencia, calidad y
Altas expectativas desempeño del cumplimiento de las metas propuestas
Convocar a la actividad colaborativa productiva cultivando el
respeto y confianza mutuos entre aquellos involucrados en la
Cc a colaboración, siendo confiables los líderes mismos; determinar de
bora manera compartida los procesos y resultados de los grupos;
promover la voluntad de compromiso entre colaboradores,
fomentando una comunicación abierta y fluida entre ellos y
Rediseñar
la organización proveer los recursos adecuados para apoyar el trabajo
colaborativo
trabajo que le permitan al Ordenar estructuras que son complementarias. Entre las prácticas
personal el mayor desarrollo asociadas a ello, se incluyen la creación de tiempos comunes de
Estructurar una organización que
de sus motivaciones y planificación para profesores, el establecimiento de estructuras
facilite el trabajo
capacidades. grupales para la resolución de problemas, la distribución del
liderazgo en tareas especificas y un mayor involucramiento de los
profesores en la toma de decisiones.
Crear una relación productiva con Cambiar una mirada que mire exclusivamente al interior del
la familia y comunidad establecimiento por una que asigne un rol significativo a los
apoderados y que se vincule con la comunidad.
Desarrollar contactos que sean una fuente de información y |
Conectara la escuela con su apoyo para el establecimiento, y mantenerlos mediante la
entorno (y sus oportunidades) interacción periódica (visitas, llamadas telefónicas,
correspondencia y asistencia a eventos sociales).
Gestionar la instrucción Encontrar profesores con el interés y la capacidad para
(enseñanza
y aprendizaje) en Dotación de personal profundizar ("llevar más allá”) los esfuerzos del colegio.
la escuela. Proveer apoyo técnico a los Considera el supervisar y evaluar la enseñanza, coordinar el
Gestión de prácticas docentes (supervisión, curriculum, así como también, proveer los recursos para éste
asociadas a la sala de clases y evaluación, coordinación) último, para la enseñanza y para la actividad contable.
supervisión de lo que ocurre Monitoreo (de las prácticas Monitoreo y evaluación, principalmente del progreso de los
en la sala de clases docentes y de los aprendizajes) alumnos.
Se busca contrarrestar la tendencia que se genera por la
: : á naturaleza de los colegios y por las expectativas de
pa amerita lo medios, grupos de interés y el gobierno, de llevar al staff a
realizar actividades que son incompatibles con las metas
propuestas.
Nota. El cuadro resume las cuatro dimensiones y las prácticas relacionadas con cada una de ellas.
Tomado de Dirección escolar en Ecuador. Breve análisis. Gestión de la educación, 20-42 (p.25),
por Weinstein, et al., 2009.

Recursos complementarios
Página Web.
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AUTOEVALUACION

1. Una investigación realizada por en más de un millón de alumnos revela que incide de
forma significativa en los resultados de aprendizaje. (Revelo, 2017)

Water; Marzano £ McNulty / el liderazgo educativo.

Revelo / la práctica pedagógica.

Max Weber / la supervisión de los procesos de enseñanza.

2, Cuando la autoridad ejerce un poder legitimado que está regulado por leyes, podemos referirnos en términos de autoridad:

Tradicional.

Carismática.

Formal, nominal y legal.

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3. Es la autoridad que se ejerce con una personalidad atractiva, con cualidades o virtudes excepcionales, pero dominante. Nos
referimos a:

La autoridad tradicional.

» La autoridad carismática.

La autoridad legal-racional.

4. Es un tipo de liderazgo centrado en sí mismo, no toma en consideración la complementariedad de roles y el aporte que otros
miembros de la organización pueden realizar para una mejor marcha institucional. Se trata de una:

- Autoridad autocrática.

Autoridad funcional.

Autoridad democrática.

5. Constituye el ejercicio equilibrado de la autoridad. Esta facultad la ejercerá de una forma racional y científica, para cumplir a
cabalidad el rol asignado, dirigiendo el desarrollo de las diferentes actividades de una forma reflexiva y crítica, y promoviendo la
participación de todos. Comprende la autoridad:

Carismática.

Funcional.

. Democrática.

6. Tres son las dimensiones del liderazgo, una de ellas es:

o Liderazgo vinculado a valores.

Liderazgo instruccional.

Liderazgo gestor.

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7. Este liderazgo está determinado a partir de las funciones y actividades que cumple de forma competente el directivo, para
incidir en el desempeño de los demás miembros de la institución. ¿Qué tipo de liderazgo es?

Liderazgo transformativo.

: Liderazgo gestor

Liderazgo moral y auténtico.

8. Este liderazgo se caracteriza por su énfasis en la integridad. El ejercicio de este tipo de liderazgo se da en función de los
valores, de las creencias y de la ética que posee el líder. En este tipo de liderazgo la autoridad y la influencia deben ejercerse a
partir de lo que es correcto o bueno. Se trata del liderazgo:

Transformativo.

Contingente.

Auténtico.

9. Este liderazgo contempla los compromisos y las capacidades de los miembros que pertenecen a una organización o institución.
Se refiere al liderazgo:

. Transformativo.

Docente.

Contingente.

10. Leithwood et al. (2006) proponen cuatro dimensiones para identificar las prácticas de un liderazgo efectivo. ¿A qué dimensión
corresponde, cuando se indica que el directivo debe confiar en las capacidades de su equipo docente, para estimular su
capacidad innovadora y creadora?

Eg / Ala primera dimensión: establecer direcciones.

Ala segunda dimensión: rediseñar la organización.

Ala tercera dimensión: desarrollar personas,

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