Edición No.

8 - Mayo de 2011

Boletín trimestral con temas de actualidad

y pertinencia empresarial en áreas de Talento
Humano, Comunicación Gráfica
y Tendencias de Negocio.

En esta edición:
La lúdica en los procesos educativos
empresariales
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Gestión del riesgo

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Mejor que el valor, comunicar el valor

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 La lúdica en los procesos Boletín No. 8
educativos empresariales Mayo 2011

GESTIÓN HUMANA
Carlos Alberto Echavarría Díez* Página 2 de 5
Gerente Formactiva

“El aprendizaje auténtico no es el que hace sólo el juego no tiene una finalidad en sí misma,
adquirir saberes, sino el que hace madurar a o sea, se juega por o para jugar, esta situa-

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la persona, el que hace producir cambios en las ción cambia con la progresiva maduración
actitudes y en la conducta, no se trata de algo del ser humano. En la juventud y la adul-
acumulativo, sino de algo transformador.” tez, especialmente, el sujeto crea una fina-
C. Rogers lidad para el juego; generalmente se mueve
en dos direcciones: competir para ganar,
Al Hablar del valor del juego en la educa- o simplemente disfrutar. Lo cierto es que
ción, nos tenemos que remitir a diferentes quien juega es consciente de su intencio-
autores como Piaget, Vigotsky, y Bruner, nalidad. Lo que hará la educación será por
en el campo de la psicología cognitiva, o tanto definir una tercera finalidad para el
Huizinga, en el terreno de la antropología, juego: aprender, y el desafío será propiciar
han destacado, y con razón, los innumera- en el sujeto una motivación intrínseca al
bles aportes que hace el juego a los proce- juego, que le permita apropiarse de esta
sos de aprendizaje humanos. Todos ellos, finalidad. Es decir, el
han argumentado a favor del juego como reto de los procesos
actividad estimulante de dispositivos, que educativos, será lograr
en el orden de lo cognitivo, favorecen que una finalidad definida ex-
el desarrollo de estrategias y ha- ternamente, se convierta en finalidad in-
bilidades de pensamiento. terna para los sujetos que juegan.
Sacar el juego del mundo infantil Podemos sintetizar esta finalidad, si com-
y situarlo en el mundo juvenil o adulto y en prendemos el sentido del trabajo humano.
el contexto de la educación para el trabajo, El mundo del trabajo, es aquel escenario en
actividad por excelencia de lo que denomi- el que los seres humanos transformamos el
namos “empresas”, obliga a pensar en pri- mundo en sus dimensiones material y sim-
mer lugar, en el sujeto juvenil y adulto y bólica, de ahí que la finalidad de la educación
desde allí, caracterizar el uso didáctico del
juego, en el contexto de la educación em-
∗
presarial. Tecnólogo en Recreación del Politécnico Jaime Isaza Cadavid;
Trabajador Social de la Universidad de Antioquia; Especialista en
En este sentido, es posible afirmar que si Mercadeo de la Universidad de Medellín. Gerente de FORMACTIVA
bien, en las primeras etapas del desarrollo, Ltda. Medellín (Colombia).
 La lúdica en los procesos
GESTIÓN HUMANA
educativos empresariales
para el trabajo, sea que los sujetos aprendan a
generar las condiciones para desplegar su po-
tencial humano en virtud de lograr tales trans-
formaciones, y de esta manera, el trabajo sea al
mismo tiempo fuente de autorrealización. Por
lo tanto, la finalidad de los procesos educativos
empresariales, será que los sujetos utilicen todo
su potencial para generar productos simbólicos
y materiales de alta calidad y que en el proceso
se autorrealicen. El juego, que como el traba-
jo tiene una enorme fuerza transformadora, se
convierte así en herramienta valiosa para que
las personas se apropien de esta finalidad.
Sin embargo, no basta con comprender la com-
pleja naturaleza del mundo del trabajo y trazar
desde allí la finalidad de los procesos educati-
vos; es necesario clarificar el sentido del juego
en estos procesos, para que este se convierta
realmente en estrategia formativa. Esto lleva
a pensar, en una primera instancia, en el su-
jeto que juega. Puede afirmarse que la calidad
de los procesos educativos empresariales, se ve
influenciada por el reconocimiento que se haga
a variables identitarias, por ejemplo generacio-
nales y de género.
Por esta razón, no es lo mismo formar grupos
de jóvenes, imbuidos en un orden simbólico en
el que tienen gran importancia el movimiento,
la velocidad, la imagen, el color y la autoper-
cepción corporal, a formar grupos de adultos,
con mayor tendencia al sedentarismo, a tener
Boletín No. 8
Mayo 2011
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una experiencia más prolongada del tiempo,
a buscar la razón oculta en cada acción, a te-
ner una experiencia corporal más restringida,
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a manifestar mayores objeciones para “dejar-
se ver”, y en muchos casos, a tener una mayor
intolerancia a la frustración; el juego entonces,
como experiencia cultural que es, deberá ajus-
tarse a la naturaleza de la cultura propia de las
generaciones que en él participan. Así mismo,
podríamos establecer diferencias de género que
nos ayudarían a reconocer, y a hacer, en el jue-
go, verdaderas experiencias en las que se reco-
nozca el valor de lo femenino y lo masculino y
se puedan transformar las relaciones de género
con orientación a la equidad.
El mundo del trabajo, no es entonces, un mundo
de trabajadores sin más, es un mundo en el que
coexisten sujetos con identidades diferentes,
atravesadas por diferencias como las generacio-
nales y de género, para nombrar solamente al-
gunas. Así, el juego en la educación empresarial
debe ser una actividad para la lectura de estas
identidades, para que se reconozcan y valoren
mutuamente. Esto, indiscutiblemente posibili-
ta acuerdos, que facilitan la labor compartida
y cooperada, desestimulando la competencia
interna, y consolidando equipos de trabajo,
dispuestos a afrontar colectivamente proyectos
empresariales competitivos externamente. Así,
el proyecto de empresa se realiza, a medida que
los sujetos se autorrealizan.

GESTIÓN HUMANA
“Mirar es una cosa. Ver lo que se está mi-
rando es otra. Entender lo que se ve, es aún
otra. Llegar a aprender de lo que se entien-
de, es algo más. Pero llegar a actuar con
base en lo que se ha aprendido, es todo lo
que realmente importa”.
Winston Churchill
Gestión del riesgo
psicosocial laboral
Eliana Montoya Roldán
Psicóloga Especialista en Salud Ocupacional.
Consultora RH POSITIVO
El interés de las organizaciones por seguir de
cerca los riesgos a los que están expuestos tanto
a nivel interno como externo, con un enfoque
hacia las personas que allí laboran, ha logrado
dar protagonismo a la relación salud-trabajo
con intervenciones no solo del problema, sino
de la solución a los múltiples factores de acci-
dentalidad y riesgo existentes, convirtiendo así
en una prioridad la manera de gestionar la sa-
lud laboral.
Es por esto que el mismo Estado legisla para
que en las empresas se generen procesos y siste-
mas de vigilancia que garanticen una adecuada
identificación, evaluación, intervención,
prevención y monitoreo de los factores
psicosociales, como agente fundamental
en el proceso salud-enfermedad-trabajo.
En dicho asunto la manera como los emplea-
dos perciben la administración que la empresa
hace de la Salud Ocupacional, de la prevención
y gestión de accidentes, de la cultura de la segu-
ridad existente, determina sus comportamien-
tos de autocuidado y de seguridad.
De ahí que la Gestión de Riesgos es reconocida
como una parte integral de las buenas prácticas
gerenciales, consistiendo , la prevención de ries-
gos laborales en evitar situaciones que puedan
ocasionar cualquier problema de salud o dis-
confort de los trabajadores a través de diferen-
tes acciones que incluyen la gestión preventiva
de los riesgos piscosociales, lo cual es complejo
porque en ellos confluyen múltiples variables de
gran incidencia como son los factores extrala-
Boletín No. 8
Mayo 2011
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borales y las características personales de cada
empleado.
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Frecuentemente los factores de riesgo psicoso-
cial en el trabajo actúan durante largos periodos
de tiempo, de forma continua o intermitente, de
diferente naturaleza y complejidad, dado que no
sólo están conformados por diversas variables
del entorno laboral sino que, además, intervie-
nen las variables personales del trabajador como
las actitudes, la motivación, las percepciones,
las experiencias, la formación, las capacidades
y los recursos personales y profesionales. La
personalidad y la situación vital del trabajador
influyen tanto en la percepción de la realidad
como en la respuesta ante las distintas situacio-
nes laborales. Por eso, ante cualquier problema
laboral no todos los trabajadores lo afrontan del
mismo modo, ya que las características propias
de cada uno determinan la magnitud y natura-
leza de sus reacciones y las consecuencias deter-
minadas por las mismas.
Debido a esto, es tan importante su prevención
enmarcados en la resolución 2646 de 2008 emi-
tida por el Ministerio de la Protección Social,
donde se exige la intervención del Riesgo Psico-
social como medida que garantice la salud y el
bienestar de los trabajadores. El costo de su ne-
gligente intervención se manifiesta es ausentis-
mo, pérdidas económicas, repetidos accidentes
e incidentes laborales, clima laboral negativo,
liderazgos poco productivos, conflictos con difí-
cil solución y en el mayor de los casos perdidas
de personal efectivo o de vidas humanas.

GESTIÓN HUMANA
El costo de llevar a la mente de mis clientes lo
que mi empresa es, qué hace y cómo lo hace es
muchas veces un enigma.
Las empresas nos concentramos en lograr al-
canzar las ventas requeridas que cubran los
costos y gastos de la operación y al final de
cada período rezar porque queden remanentes
que permitan inversiones para el crecimiento
o al menos dejar a los accionistas en estado de
pausa o calma chicha.
Pero, ¿las micro y pequeñas empresas destina-
mos presupuesto en una equilibrada relación
frente a las expectativas de ventas? Queremos
que nos conozcan sin que comuniquemos a
nuestros mercados quiénes somos, qué hace-
mos y cómo lo hacemos, esto es notoriedad.
Si nuestro mercado potencial conoce de noso-
tros con seguridad tendremos más oportuni-
dad de abrir puertas al área comercial y hacer
negocios.
Comunicar el valor empresarial es la estrategia
que nos permite abrir espacios e instalarnos
en la mente de nuestros clientes o prospectos
a la espera que una necesidad concreta de esa
persona detone o active un mecanismo que
nos muestre como una opción elegible dentro
de su universo neurológico. La competencia es
feroz en este nivel mental.
Mejor que el valor, Boletín No. 8
comunicar el valor Mayo 2011
Por Luis Fernando Arango, Página 5 de 5
Consultor Comunicación Gráfica.
gerencia@ideasgraficas.com.co
¿Cómo comunicar el valor?
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Depende de algunas variables importantes:
¿Qué presupuesto anual tengo?,¿Cuántas ve-
ces puedo contactarlo al año? Y el resto de va-
riables tienen que ver con mi perfil de cliente:
edor
¿Dónde está?, ¿Qué hace?, ¿Dónde se divier- ¿Qué prove
hará esto?
te?, ¿Cómo le gusta ser contactado?, ¿Qué
edad tiene?, ¿A qué publicaciones o fuentes
de información está suscrito?... y en fin toda la
información que me permita diseñar y ejecu-
tar estrategias de comunicación que apunten
a construir la notoriedad en sus mentes has-
ta que sea “intervenido” por los comerciales,
motivado por un amigo satisfecho (referido) o
decidido por los contenidos de nuestra estra-
tegia.
Independiente del presupuesto y de las res-
puestas a todas las variables que me definen el
perfil de mi segmento debo redactar el texto y
producir la imagen desde la mirada del clien-
te: Qué gano yo (mi empresa, marca, produc-
to o servicio) si lo contrato a usted? (Servicio,
producto, marca), es decir desde los bene-
ficios con énfasis en su valor simbólico:
Tranquilidad, confianza, oportunidad,
seguridad, garantía son algunos de
los beneficios simbólicos que hay
detrás de una propuesta de valor
diferenciada.