DIPLOMADO VIRTUAL EN

LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD
Guía didáctica 4: Liderazgo personal para la productividad

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 Se espera que, con los temas abordados en la guía didáctica del módulo 4:
Liderazgo personal para la productividad, el estudiante logre la siguiente
competencia específica:
➢ Aplicar los componentes principales del liderazgo para analizar la evolución
profesional y personal en un líder.

Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 4

Liderazgo personal para la productividad son:

Aprendizajes y conflictos
motivacionales

Madurez afectiva

Gestión del tiempo

personal y profesional

Trayectoria personal y
profesional de un líder

Ilustración 1: contenido temático de la guía.

Fuente: autora.

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Tema 1: Aprendizajes y Conflictos Motivacionales

En las últimas décadas se ha incrementado la producción de información y

conocimiento, lo que deriva en la necesidad de aprender tanto en el ámbito personal
como en el laboral, todo ello, a raíz de la globalización de la información y la rápida
incorporación de las nuevas tecnologías a la cotidianidad, las cuales aumentan la
forma de transmitir el conocimiento.
Este fenómeno que viene en aumento supone un cambio en la idea de
aprendizaje, pues este ya no se contempla como una acción estática propia de una
etapa, sino que es percibido como un proceso dinámico, que adquiere el significado
de tarea principal en el ciclo vital del ser humano para el desarrollo laboral y
personal, por lo tanto, todos debemos estar en constante aprendizaje. De esta
manera el «aprender a aprender» y el «aprender a pensar» se convierten en
objetivos primarios de los programas de capacitación y desarrollo.
Autores como González (1983), Gónzález y Calles (1989), Kolb (1974,
1984), Mainemelis, Boyatzis y Kolb (2002) aseveran que el éxito profesional,
académico y vital no solo se distingue por poseer un conjunto de
conocimientos y habilidades, sino por la capacidad de aprender del individuo
para adaptarse y dominar las circunstancias y exigencias de su entorno en
constante cambio. Con carácter más incisivo, Juch (1983) afirma que, si los
centros educativos pudieran invertir más tiempo y esfuerzo en enseñar a los
jóvenes cómo aprender por sí solos, los estudiantes universitarios y quienes
abandonan las escuelas podrían manejar mejor los cambios en el trabajo, la
familia y la sociedad en su vida adulta. Concluyendo, que si cada individuo
adquiriese la habilidad de organizar su «educación permanente», habría
menos estrés psicosomático y más alumnos podrían conducir sus carreras
con éxito. Por tanto, la capacidad para aprender de los individuos pasa a ser
un factor importante para alcanzar el éxito, tanto individual como colectivo,
tanto académico como profesional y empresarial. (Castaño, 2004, p. 1)

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 Es así como en los modelos de aprendizaje se hace necesario explicar cómo
hacen los individuos para construir e inventar y no para simplemente copiar y
repetir, como menciona Piaget (1970; citado en Puente, 1994): «El ser humano
intenta continuamente captar el sentido de la experiencia con objetos y personas;
organizar progresivamente sus procesos mentales; dar razón coherente de lo que
ocurre y solucionar los problemas que se le presentan» (p. 35).

Imagen: Freepik.

Por otra parte, la pirámide de Maslow expone las necesidades básicas del
ser humano en una base donde primero aparecen alimentación, cobijo, sexo; una
vez resueltas estas necesidades, se puede dedicar tiempo y energía a la segunda
base, que estaría conformada por seguridad, familia y trabajo, y, cuando estas
aspiraciones se encuentran satisfechas, el ser humano puede destinarse a su
propósito último: la autorrealización.
Los japoneses tienen un concepto para definir esta satisfacción vital: ikigai,
que vendría a significar «el sentido de la vida» o «aquello para lo que
hemos sido llamados», lo que amas, en lo que eres bueno, aquello con lo

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 que te puedes ganar la vida y lo que necesita el mundo. Solo en la
confluencia de todos ellos se encuentra el ikigai, tu razón de ser. […]
«Todos tenían un ikigai, una motivación vital, una misión, algo que les daba
fuerzas para levantarse de la cama por las mañanas», contaba Francesc
Miralles en una entrevista en El País. (Público, 2019, párr. 2)
Entonces, se puede decir que la motivación se ha convertido en un elemento
importante para formar una cultura laboral, que permite canalizar la energía, el
esfuerzo y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a las organizaciones y a la misma persona, ya que la motivación no se
trata de los niveles de salario que perciben los empleados, sino que se basa en un
conjunto de variables, entre ellas el factor monetario, pero, además, el clima laboral,
los niveles de incentivos y las capacidades y conductas de los equipos de trabajo,
entre otros. Por consiguiente, es necesario reconocer que existen varios factores
que mueven a un individuo a trabajar, por eso no se deben reducir a una motivación
puramente económica, pues las personas trabajan a pesar de tener sus
necesidades económicas satisfechas. El trabajar abarca recompensas sociales,
como la interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus y el sentimiento de
utilidad, ya que el trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas
necesidades y tener un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente
a los demás (Rodríguez y Acosta, 2009).
Dentro del estudio de la motivación, encontramos la teoría de la equidad,
en la cual se insertan los postulados de J. Stacy Adams, quien plantea que la
igualdad es determinante en la ejecución laboral y que el grado de justicia y de
equidad percibido por una persona en su ambiente de trabajo constituye el factor
más relevante en su desempeño.
Por otro lado, la teoría de las tres necesidades, de D. Mc. Clelland,
expresa, como se deduce del nombre, tres motivaciones de la conducta humana,
estas son: poder, afiliación y logro. Para este psicólogo, la existencia de cada una
de estas necesidades en los individuos permite la caracterización de su
personalidad (Rodríguez y Acosta, 2009).

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 Es entonces la motivación un factor que todo líder debe ponderar como
prioridad en el momento de trabajar con un equipo, pues sin ello se torna casi
imposible alcanzar el funcionamiento correcto de una organización, por
consiguiente, la motivación de los colaboradores debe ser compatible con las metas
de la organización, y es aquí donde se presenta el reto del líder, pues debe
identificar y canalizar la motivación que poseen los colaboradores con el fin de
brindar de una forma adecuada las compensaciones motivacionales en el clima
laboral.
Es por eso que el aprendizaje otorgado por las organizaciones a sus
empleados debe orientarse a mejorar el desempeño laboral, pues el trabajador se
verá influenciado para encontrar una meta acorde a sus conocimientos. Estos
comportamientos podrán estar encaminados a alcanzar el éxito o a evadir el
fracaso, ya que, a mayor conocimiento, mayor conciencia, y este patrón está
evidenciado en la elección de este empleado por trabajar dura o inteligentemente,
teniendo presente que el trabajo inteligente desarrolla sus conocimientos, mientras
que el trabajo duro encierra todo el esfuerzo que un empleado pueda dedicar a su
labor.

Imagen: Freepik.

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Tema 2: Madurez Afectiva

La Real Academia Española [RAE] (2021) define así madurez: «Buen juicio,
prudencia y sensatez». Y todos sabemos que son cualidades que exigen
aprendizaje y, por tanto, demandan tiempo y constante interacción con los demás.
El manejo de las emociones o inteligencia emocional es fundamental para
desarrollar el mundo afectivo, ya que en muchas ocasiones puede alterar el
pensamiento, por ejemplo, cuando estamos ciegos de rabia o de amor, es por esto
que se debe pensar en un desarrollo intelectual unido al desarrollo emocional,
puesto que la inteligencia emocional es la habilidad de reaccionar adecuadamente
ante nuevos desafíos y responder a las exigencias de la vida.
Por lo antes expuesto, se debe considerar la madurez como un proceso
dinámico, de avance paulatino, y también como un concepto inherente que puede
relatar el estado de la personalidad y de cada una de las áreas del desarrollo
humano en cada ciclo vital.

Imagen: Freepik.

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 De acuerdo con Bonifaz (2012), «todo proceso de aprendizaje dirigido a
humanizar evoluciona hacia el desarrollo de la afectividad. A medida que los
directivos y líderes van conociendo a las personas, su relación con ellas es
consecuencia de la manera de actuar de quienes los rodean y de su modo de ver
la vida». (p. 91). De esta forma es como se surge la afectividad.
Podemos entender la afectividad, según refiere Bonifaz (2012), como el
desarrollo de la preferencia a querer, el conjunto de sentimientos, emociones y
pasiones de un individuo y también como la propensión a una reacción emotiva o
sentimental. Por ejemplo, un directivo posee madurez afectiva cuando todo lo que
realiza o emprende se basa en el beneficio de sus colaboradores, cuando su
propósito principal se basa en la gente y cuando comprende que obtendrá mejores
resultados mientras su trato hacia ellos sea cada vez más humano.
Es sabido que el trato de los directivos es diferente, ya sea con sus
empleados o seguidores, sobre todo, si se compara con el que se tiene hacia
la familia, parientes y amigos cercanos. A los empleados los trata como sus
colaboradores para lograr los objetivos propuestos; en cambio, con la familia
mantiene lazos afectivos, basados en el cariño que todos se tienen. Lo
curioso es que, en el proceso de aprendizaje, generalmente el líder llega a
tratar igual a ambos integrantes de su vida, sea de una forma u otra. El
aprendizaje para tratar a un ser humano es lento, y la afectividad es necesaria
día a día para estar bien con las personas.
A manera de resumen, un primer paso para lograr la madurez afectiva
consiste en dar valor a las demás personas, hacer algo por ellas que influya
en las decisiones, llevar a la práctica todas las ideas positivas y, como
consecuencia, enriquecer la vida y los sentimientos propios y ajenos.
(Bonifaz, 2012, p. 92)

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Tema 3: Gestión del Tiempo Personal y Profesional

La queja más común entre las personas es la sensación de que el tiempo no

alcanza para todo lo que desearían hacer; sin embargo, todos disponemos de este
recurso tan limitado y escaso, pues siempre parece insuficiente y es imprescindible
para cualquier cosa que nos propongamos hacer.
El tiempo es importante para todo: para el trabajo, la convivencia familiar, el
deporte, para cultivar largas y duraderas amistades y crecer interiormente. Peter
Drucker afirmaba que el tiempo era el más importante de todos los recursos,
indispensable para el desempeño de los líderes. Añadía que el manejo de este
recurso de la manera más eficaz no es cuestión de esperar un milagro. Solo es
cuestión de analizar y esforzarse (Bonifaz, 2012). Y sabemos que el solo hecho de
administrarlo bien es ya la antesala de un logro.
La gestión del tiempo es otra competencia que deben autodesarrollar los
líderes; ya que se trata de un elemento escaso y que, por lo tanto, no se puede
reemplazar. Siguiendo con lo expuesto por Bonifaz (2012), la gestión del tiempo es
una herramienta que permite manejar y disponer plenamente del tiempo de trabajo,
evitando en lo posible toda interrupción que no aporte nada a los objetivos de la
empresa.
Para mejorar la gestión del tiempo, es imprescindible de pasar por las
siguientes tres fases (Mengual, et al., 2012):
• Interiorización. En esta fase previa se debe aprovechar para reconocer
que algo falla en la gestión del tiempo y analizar las principales causas de pérdida
del tiempo, pues, solo siendo conscientes de esto, se puede realmente sentir
deseos de mejorar y apostar por ello. Para eso, es mejor elegir un momento del día
en el que no se esté demasiado agobiado y se pueda dedicar un momento tanto al
análisis como a la definición de estrategias y herramientas que se van a emplear.
• Ejercicio de voluntad. Es muy importante que una vez que se haya
decidido mejorar en esta habilidad, el gestor ponga de su parte, no solo durante esta

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etapa de implantación, sino a lo largo de su trayectoria profesional, sobre todo en
aquellos momentos de mayor carga laboral.
• Automotivación. El gestor necesita alentarse él mismo y animarse a
conseguir las mejoras propuestas.
Resulta también indispensable trazar metas realizables con los recursos
disponibles. Partiendo de esas actividades se establecen estrategias y
cronogramas. Y con base en estos planteamientos, es posible planear acciones
futuras sin desencadenar situaciones críticas. (Bonifaz, 2012).
«Las personas que no piensan en el porvenir emplean el tiempo al azar; en
cambio, los grandes líderes lo distribuyen en forma productiva». (Bonifaz, 2012, p.
93). Consideremos lo siguiente:

Imagen: Freepik.

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 Los líderes llevan un registro de la forma en que administran su
tiempo. Cada uno debe anotar lo que espera de cada actividad.

Los calendarios deben ofrecer cierta flexibilidad. Hay que recordar

que ciertas actividades llevan más tiempo de lo necesario.

Es preciso emplear tiempo para concentrarse, lo cual implica

eliminar aquello que distrae.

Se deben organizar las reuniones de los lunes por la mañana;

cuando sea estrictamente necesario y no como una actividad
programada.

Algunas tareas se pueden llevar a cabo en la mitad del tiempo.

El tiempo productivo hay que emplearlo para las actividades más

importantes, no para las de rutina.

Es fundamental esforzarse hasta ver terminado aquello que se

proyecta; es decir, no deben permitirse las interrupciones.

El líder debe caracterizarse por ser puntual.

Es necesario establecer un horario para lo rutinario.

No hay que confiar tanto en la memoria, por más excelente que

parezca. Es necesario anotar lo más importante.

Es indispensable considerar el tiempo como un asunto financiero,

se debe calcular cuánto vale cada actividad que se lleva a cabo.

Ilustración 2: consejos para gestionar mejor el tiempo.

Fuente: autora, a partir de Bonifaz (2012, pp. 93-94).

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Tema 4: Trayectoria Personal y Profesional de un Líder

La capacidad de liderar es, en buena medida, el conjunto entre el desarrollo

personal, o sea el conocimiento del propio ser, y el conocimiento más experiencias
del liderazgo, todo esto a lo largo del tiempo va creando una trayectoria, la cual va
transformado la visión de las organizaciones y enfocándola en el bienestar de los
trabajadores.

Trayectoria
Desarrollo
Experiencias personal y
personal
profesional

Ilustración 3: factores que conforman la trayectoria.

Fuente: autora.

En esa trayectoria, el líder ya no solo se preocupa del salario, las

prestaciones y otro tipo de recompensas económicas que proporcionan las
empresas, también da igual importancia a la satisfacción personal, al gusto
por el trabajo, a la relación con los compañeros y a la satisfacción en la vida
privada.
El trabajo de un líder radica en cuatro componentes:
• Tener un propósito. Un líder siempre debe tener objetivos bien establecidos
y tratar de encontrar los medios adecuados para lograrlos. Por ejemplo: si su
meta radica en lograr ascensos en su trabajo, pondrá todo su esfuerzo día a
día para cumplir responsablemente con sus labores.
• Lograr un buen desempeño. Esta cualidad es considerada como una
habilidad para producir excelentes resultados.

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 • Mantener la motivación. Quien lleva el liderazgo toma en cuenta todos los
sueños y esfuerzos de las personas.
• Concretar en la práctica. El líder sabe que todo conocimiento aprendido hay
que operarlo; es decir, aplicarlo en el trabajo. (Bonifaz, 2012, pp. 94-95)
Por otro lado, y continuando con Bonifaz (2012), la influencia y participación
del líder en su ámbito familiar es crucial: en la actualidad, tanto hombres como
mujeres tienen la responsabilidad de mantener al núcleo familiar integrado, bajo
lazos de comunicación y afecto; destacando la responsabilidad económica que
implica mantener un hogar. En la familia deben prevalecer la honestidad, la
sinceridad, la comunicación, el amor y el afecto, pero también la atención a los hijos.
Asimismo, los amigos son importantes para el líder, por esto es conveniente cultivar
con ellos una relación duradera.
Aunque pareciera que la vida laboral está tan organizada que no abarca otros
aspectos de la vida de los líderes, y que la mayor parte de las organizaciones exigen
disponibilidad para efectuar las labores, es preciso recordar que al mismo tiempo
que se desarrolla una profesión es posible ser madres y padres. En el trabajo al
líder se le puede sustituir, pero en la familia nunca existirá un reemplazo para las
funciones que el jefe desempeña. Es en estos dos frentes donde se encuentran los
más grandes retos del liderazgo: conseguir el equilibrio entre ambos componentes
que son complementos para una vida satisfactoria. (Bonifaz, 2012)
En la actualidad, para las empresas, es importante el cruce del éxito laboral
con el éxito personal, pues no solamente el desempeño óptimo en el área técnico-
económica laboral de sus lideres trae satisfacción por los logros alcanzados. Para
las organizaciones hoy en día también es fundamental cómo se proyectan estos
logros en la autorrealización de sus colaboradores, desde sus relaciones
interpersonales y familiares.

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 Con el propósito de animar a la introspección sobre cómo es la identificación
de los factores motivantes en los colaboradores y generar estrategias de mejora en
la práctica como líder, te invitamos a responder el enunciado relacionándolo con tu
quehacer diario.
1. Hago que mis colaboradores tengan un trabajo grandioso y que constituya
un gran reto para ellos. ________
2. Investigo los aspectos que cada uno de mis colaboradores valora. Ahora
puedo ofrecerles incentivos apropiados que los van a motivar a desempeñar
mejor su trabajo. ____________
3. Siempre estoy en pro de ser justo con los colaboradores _____
4. La empresa para la que trabajo está ofreciendo prestaciones y buenas
condiciones laborales. Se está preocupando por que todos los trabajadores
cubran sus necesidades. __________
5. Asigno a mis colaboradores tareas importantes en las que tengan que
considerar su formación ética y llegar a un resultado bajo la presión de un
límite de tiempo. ____________
Estas preguntas permiten una mejor orientación motivacional al cumplimiento
de las tareas y bienestar laboral de los colaboradores. (Bonifaz, 2012)

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 A continuación, te proponemos que respondas un cuestionario sobre el
empleo de tu propio tiempo. Rodea con un círculo el número que equivale a tus
prácticas habituales.
Significado: NO: nunca, AV: algunas veces, H: habitualmente, SÍ: siempre

Cuestionario

NO AV H
¿Cómo utilizas tu tiempo? SÍ

1. ¿Tienes tus objetivos especificados por escrito? 0 1 2 3

2. ¿Tienes identificadas las actividades críticas que
condicionan tus resultados?
3. ¿Estableces tus prioridades a diario?
4. ¿Dedicas tiempo a diario para reflexionar sobre el largo
plazo?
5. ¿Estás organizado? (oficina, escritorio)
6. ¿Programas tu tiempo en cada jornada?
7. ¿Conoces la causa de tus problemas de tiempo?
8. ¿Abordas las tareas por orden de importancia?
9. ¿Consigues evitar las interrupciones?
10. ¿Has aprendido a decir «no»?
11. ¿No contestas al teléfono cuando tienes visitas?
12. ¿Has eliminado o acortado reuniones?
13. ¿Respetas el tiempo ajeno?
14. ¿Nunca dejas para luego cosas que podría resolver ya?
15. ¿Cumples tus plazos?

16. ¿Delegas eficazmente?

17. ¿«Utilizas» eficazmente a empleados y compañeros?

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 18. ¿Aprovechas el tiempo de esperas y viajes?
19. ¿Dedicas suficiente tiempo a desarrollar tu equipo?
20. ¿Encuentras suficiente el tiempo que dedicas a tu
familia, a tu desarrollo personal y a tu propio placer?

Evaluación: suma las cifras marcadas. A menor puntuación, mayor necesidad de

mejorar. (A partir de 45, la puntuación es excelente). (Fundación Pública Andaluza,
2019, p. 8)

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Bonifaz, C. (2012). Liderazgo empresarial. Red Tercer Milenio.
http://190.57.147.202:90/jspui/bitstream/123456789/757/1/Liderazgo_empre
sarial.pdf
Castaño, G. (2004). Independencia de los estilos de aprendizaje de las variables
cognitivas y afectivo motivacionales. [Tesis doctoral, Universidad
Complutense de Madrid]. Repositorio Institucional de UMC.
https://eprints.ucm.es/id/eprint/5474/1/T28051.pdf
Fundación Pública Andaluza. (2019). Gestión eficaz del tiempo: primero lo
primero. https://www.andaluciaemprende.es/wp-
content/uploads/2019/03/Gestion-del-tiempo_lo-primero-es-lo-primero.pdf
Mengual, A., Juárez, D., Sempere, F., y Rodríguez A. (2012). La gestión del
tiempo como habilidad directiva. Revista de Investigación 3 Ciencias, 1-25.
https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/10/Gestion-de-
tiempo.pdf
Público. (2019, 16 de junio). Ikigai: el concepto japonés que puede ayudarte a
encontrar un sentido a la vida. Público.
https://blogs.publico.es/strambotic/2019/06/ikigai/
Puente, A. (1994). Estilos de aprendizaje y enseñanza. CEPE.
Real Academia Española [RAE]. (2021). Madurez. En Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española [DRAE].
https://dle.rae.es/madurez?m=form
Rodríguez, M., y Acosta, J. (2009). Orientaciones hacia el aprendizaje y el
desempeño; con el trabajo duro e inteligente de la fuerza de ventas en las
empresas del país. [Tesis de pregrado, Escuela Superior Politécnica del
Litoral, Facultad de Economía y Negocios]. Repositorio de ESPOL.
http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/10822/9/TESIS%20FI
NAL%20FINAL.pdf

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el diplomado virtual en
LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD del Politécnico de Colombia, y solo podrá
ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios
referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA 4
M4-DV42-GU04
MÓDULO 4: EL LIDERAZGO PERSONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2022

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: Ivone Grisales Loaiza, Docente Virtual
Revisión del texto: Comité de Revisión
Diseño: Comunicaciones

Editado por el Politécnico de Colombia

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