MBA20

MBA Procesos de Dirección
de lay innovación y la
MBA Gestión
Gestión en la Empresa
tecnología en las organizaciones
Objetivos
Objetivo General del módulo
La innovación y la tecnología es un factor estratégico para la competitividad

de las empresas, que está presente en cada actividad de la cadena de valor
de las organizaciones, lo que las sitúa como pilares básicos sobre los que
fundamentar ventajas competitivas.
Lo anterior, unido al hecho de la aceleración del cambio tecnológico y al

acortamiento del ciclo de vida de los productos y servicios, pone de relieve
la importancia que tiene saber gestionar adecuadamente los procesos de
innovación y gestión de la tecnología, que permitan a las empresas consolidar
o mejorar su posición en el mercado.
En ese contexto, el presente módulo de Gestión de la Innovación y la

Tecnología en las Organizaciones pretende concienciar al alumno sobre su
importancia estratégica, ayudarle a adquirir los conocimientos teóricos y
prácticos necesarios, mediante unidades didácticas y la resolución de casos
específicos, estimulando su creatividad.
Y para poder avanzar en su comprensión trataremos de hallar una respuesta

adecuada a preguntas tales como las siguientes: ¿qué es la innovación y
para qué innovan las empresas? ¿En qué áreas puede innovar una empresa?
¿Cómo se innova? ¿Qué papel juega la tecnología en la empresa y cómo se
gestiona? ¿Cómo se abastecen tecnológicamente las empresas? ¿Para qué
se protege la tecnología y a través de qué mecanismos se hace?
Todos estos interrogantes, y más, serán abordados en las siguientes dos

unidades didácticas que conforman el presente Módulo y aplicados a los dos
casos prácticos que se proponen.
Objetivos
LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y SU DIMENSIÓN

EMPRESARIAL.
Objetivo Particular
Con la lectura y el estudio de esta primera unidad didáctica del Módulo se

pretende que el estudiante alcance los siguientes objetivos:
• Saber qué es la innovación empresarial y sus diferentes tipos.

• Conocer el ciclo de vida de la innovación y sus retornos (directos e
indirectos).
• Estudiar los distintos modelos históricos de innovación empresarial
que ha habido, hasta llegar a la innovación abierta.
• Conocer las diferentes estrategias de innovación empresarial, como la
del líder, la del seguidor y la del imitador.
• Estudiar cómo se innova desde diferentes epicentros del modelo de
negocio y aprender herramientas de aplicación práctica.
• Conocer las fases en las que se divide el proceso creativo y ser
consciente de la importancia creciente que, a la hora de innovar,
juegan los espacios y los tiempos en las organizaciones.
Objetivos
TECNOLOGÍA Y EMPRESA
Objetivo Particular
Con la lectura y el estudio de esta segunda unidad didáctica del Módulo se

pretende que el estudiante alcance los siguientes objetivos:
• Saber qué es la tecnología y la innovación tecnológica.

• Conocer la importancia y ubicación de la tecnología en la empresa.
• Estudiar un esquema conceptual de relación entre empresa y
tecnología.
• Conocer las diferentes estrategias de innovación empresarial.
• Saber las principales funciones que abarca la gestión de la tecnología
en una empresa y aprender una herramienta práctica para evaluar
alternativas tecnológicas desde un punto de vista estratégico.
• Conocer las diferentes formas que tiene una empresa de abastecerse
tecnológicamente.
• Ser consciente de la importancia que tiene la protección de la
tecnología en la empresas y las diferentes modalidades de Propiedad
Industrial.
• Estudiar el proceso de transferencia tecnológica y las diferentes
estrategias que puede adoptar en dicha materia una empresa (por
ejemplo, la vía de la alianza tecnológica).
INDICE
1. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y SU DIMENSIÓN EMPRESARIAL
1.1. Introducción
1.2. ¿Qué es la innovación empresarial?
1.3. ¿Qué tipos de innovación empresarial existen?
1.4. El ciclo de vida de la innovación
1.5. Modelos de innovación
1.6. Estrategias de innovación
1.7. La innovación en el Modelo de Negocio
1.8. Creatividad e innovación
2. Tecnología y empresa
2.1. Conceptos previos
2.2. Importancia y ubicación de la tecnología en la empresa
2.3. Esquema conceptual de relación entre Empresa y Tecnología
2.4. Funciones de Gestión de la tecnología
2.5. Abastecimiento tecnológico
2.6. La protección de la tecnología
2.7. Transferencia de tecnología
2.8. Alianzas tecnológicas
Bibliografía
09
Gestión de la
innovación y la
1.1 Introducción
tecnología en las
organizaciones
1. La Gestión de la Innovación y
su Dimensión Empresarial.
La empresa moderna vive permanente entre dos necesidades

diferentes, casi contradictorias. Por una parte, y para poder “vivir
hoy”, la empresa ha de concentrar esfuerzos en la explotación de
su modelo de negocio actual, esto es, en explotar las ideas que
desarrolló hace tiempo, y que ha sabido convertir en productos y
servicios. Pero, por otra parte, y para poder “vivir mañana”, la empresa
debe explorar también nuevas ideas, nuevas oportunidades.
Explotar y concentrarse en el modelo de negocio actual (visión a

corto plazo) es condición necesaria para lograr el éxito empresarial,
pero en muchas ocasiones ya no es condición suficiente.
En paralelo, hay también que explorar el futuro (visión a largo plazo)

analizando por ejemplo tendencias, intentando saber cómo serán
nuestros productos y servicios en el futuro, analizando posibles
impactos tecnológicos sobre la actividad, determinando qué
podrían estar esperando los clientes o analizando de qué otra forma
(mejorada) se podrían hacer las cosas.
Y en el manejo que las organizaciones hacen de esa tensión

entre explotar y explorar mediante la combinación de estrategias,
estructuras, recursos, procesos y personas, en esas dos diferentes
direcciones, está posiblemente una de las claves para competir
hoy en día de una forma eficaz, tratando de ser eficiente en la
explotación del modelo de negocio actual e innovador (visión de
futuro) explorando nuevas ideas, nuevas oportunidades.
Desde un desde un punto de vista estratégico es importante alcanzar

determinado equilibrio en las organizaciones entre ambas actitudes
(balanceando, esfuerzos entre la explotación y la exploración), sobre
todo si de la exploración se desprenden innovaciones que hagan
que la explotación aumente, lanzando al mercado nuevos productos
o servicios de éxito o poniendo en marcha nuevos procesos que
aporten valor en términos de competitividad o de mejora de la
satisfacción del cliente.
11
Gestión de la
innovación y la
1.2 ¿Qué es la innovación empresarial?
tecnología en las
organizaciones Con frecuencia se confunde la innovación empresarial, con el hecho
de ser creativos o imaginativos.
1. La Gestión de la Innovación y La creatividad es la capacidad de las personas para generar nuevas

ideas (ideas originales).
Utilizamos nuestra imaginación para “IMAGINAR” que algo puede
ser o hacerse de otra manera.
Innovar, sin embargo, va más allá de la mera idea creativa: innovar

es todo un proceso empresarial a través del cual las empresas
convierten algunas buenas ideas (ideas originales) en nuevos
productos, servicios o procesos, solucionando con ello algún
problema planteado o explotando oportunidades latentes del
mercado en términos de:
• Nuevas necesidades del cliente

• Necesidades del cliente no satisfechas adecuadamente
hasta la fecha
La innovación, por tanto, requiere –entre otras cuestiones- un

considerable grado de creatividad e imaginación en las empresas,
para realizar cambios que generen nuevas capacidades en las
organizaciones.
Gestión de la
innovación y la
1.3 ¿Qué tipos de innovación empresarial existen?
tecnología en las
organizaciones De acuerdo a la definición anterior, la innovación se puede aplicar
tanto al lanzamiento de nuevos productos, servicios como al
diseño de nuevos procesos, relativos por ejemplo a las operaciones
(procesos de producción) o a la comercialización (entrega al cliente
1. La Gestión de la Innovación y del producto o servicio final).
Por tanto, según se aplique a unos u otros, la innovación empresarial
se puede clasificar en primer lugar en:
• Innovación en productos (o servicios): a través de la creación

de nuevos productos (o servicios) o de la mejora de los
existentes, bien de forma directa (en términos por ejemplo de
mejora funcional o de su calidad) o bien de manera indirecta
(mejoras que los hagan más eficientes reducir por ejemplo
sus costes)
• Innovación en procesos: a través de la creación de nuevos
procesos o de la mejora de los procesos existentes
Adicionalmente, en función de su originalidad, las innovaciones se

clasifican en:
• Radicales: innovaciones que dan lugar a productos, servicios

o procesos completamente nuevos, a través de los cuales se
generan nuevas capacidades en las organizaciones.
• Incrementales: mejoras sobre los productos, servicios o
procesos existentes, no modificándose por tanto –de manera
sustancial- la capacidad competitiva de la empresa en el
largo plazo.
La mayoría de las empresas que innovan lo hacen habitualmente

de una forma incremental (lanzando por ejemplo nuevas versiones
de productos o servicios que ya existen) y muy pocas empresas son
capaces de innovar de una forma rupturista, induciendo cambios
radicales en los hábitos del consumidor.
La innovación incremental
Con la pura mejora productos, servicios o procesos existentes, las

organizaciones tratan de superar en términos de costes, calidad o
satisfacción del cliente lo que ya está bien.
Se debe partir –entre otros- del feed-back sistemático tanto de

clientes, como de los departamentos internos (por ejemplo, de
marketing y ventas) de forma que un papel fundamental de los
departamentos involucrados (I+D+i, desarrollo, producción, etc)
es convertir las inquietudes del cliente y/o las recomendaciones
13
“
internas (por ejemplo, de marketing y ventas) en modificaciones
eficaces sobre los productos, servicios o procesos (innovaciones
incrementales).
Por tanto, el lanzamiento de nuevas versiones de un producto

existente (por ejemplo, el iPad) que incorporen mejoras no
disruptivas podemos considerarlo innovación incremental.
Según se aplique a unos

u otros, la innovación
empresarisal se puede
clasificar en primer lugar
La evolución dirigida
en:
Sin embargo, para el Profesor Peter Drucker, todo producto, proceso
o servicio exitoso no es sino un peldaño más hacia el siguiente, • Innovación en prductos
denominando el autor evolución dirigida a la utilización eficaz del o servicios
primero, para conseguir comercializar nuevos productos, procesos o
servicios más novedosos. La evolución dirigida viene generalmente • Innovación en
impulsada por el mercado.
procesos
En ese sentido, podríamos entender un producto como el iPod touch
como una evolución dirigida del iPod classic.
? En función de su
originalidad las
innovaciones se clasifican
en:
• Radicales
• Incrementales
La innovación radical
Por último, el Profesor Peter Drucker sostiene en su Libro “Managing

for the future” que a los dos esfuerzos anteriores de mejora
(innovación incremental) y evolución dirigida, hay que sumar un
tercer esfuerzo empresarial en términos de innovación sistemática
más radical que las anteriores, aprovechando oportunidades
derivadas por ejemplo de cambios más profundos en la población
(sociales, culturales o demográficos), en el mercado (cambios
económicos) o por nuevos conocimientos (por ejemplo, científicos
o tecnológicos).
Estas innovaciones radicales, disruptivas y rompedoras inducen

habitualmente cambios importantes en los hábitos del consumidor
y marcan un antes y un después.
Podemos encontrar muchísimos ejemplos empresariales, pero la irrupción del iPhone, de las máquinas de café
Nespresso o de las tiendas IKEA con nuevos conceptos (venta de muebles modo autoservicio, embalajes planos, etc)
han marcado efectivamente han inducido importantísimos cambios en los hábitos del consumidor (cada uno en su
correspondiente sector) marcando un antes y un después.
Innovar con éxito de forma radical no es una labor nada sencilla, porque hace falta que las organizaciones aprendan a
pensar también de una forma radical.
Por eso, la mayor parte de las empresas se mueven mejor en el terreno de la innovación incremental (con pequeñas
variaciones, mejoras o perfeccionamientos sobre lo que ya hace y conoce) o de la evolución dirigida explicada por el
Profesor Peter Drucker.
Innovaciones radicales vs incrementales: riesgos asociados
El Profesor Antonio Hidalgo Nuchera, en su libro “La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones”,
sintetiza perfectamente en forma de cuadro las diferencias genéricas entre la innovación incremental y la innovación
radical:
Productos mejorados (innovaciones incrementales) Productos innovadores (innovaciones radicales)
La demanda del mercado es conocida y predecible La demanda potencial es grande pero poco predecible.
Elevado riesgo de fracasar.
Rápido reconocimiento y aceptación del mercado No es previsible una reacción imitativa rápida de la
competencia
Fácilmente adaptable a las ventajas existentes en el mercado Pueden exigir unas políticas de marketing, distribución y
y a la política de distribución ventas exclusivas para educar a los consumidores
Encaja en la actual segmentación del mercado y en las La demanda puede no coincidir con los segmentos de
políticas de producto mercado establecidos, distorsionando el control de diversas
visiones de la empresa
Analizando la tabla anterior, podemos concluir que –en términos generales- las innovaciones radicales conllevan
mayores riesgos que las innovaciones incrementales, ya que -por una parte- existe una mayor incertidumbre sobre
la potencial demanda y –por otra- una innovación radical puede llegar a impactar tanto en el plano de los clientes
(segmentación manejada hasta la fecha) como en la políticas y redes de distribución de la empresa.
En ese sentido, en términos generales, una buena estrategia es alcanzar un equilibrio en la organización (o mix de
proyectos) combinando en la cartera -por ejemplo- proyectos relativos a nuevos productos y servicios rompedores,
con otros que sean evolución de anteriores, junto al desarrollo de nuevas versiones de productos y servicios del
portfolio, que supongan simples mejoras (o perfeccionamiento) de los ya existentes. Combinando los tres tipos de
innovación, equilibramos la cartera de proyectos desde el punto de vista del riesgo.
15
Gestión de la
innovación y la
1.4 El ciclo de vida de la innovación
tecnología en las
organizaciones El objetivo último de la innovación debe ser generar resultados, ya
que la innovación ha de ser aceptada por el mercado y capaz de
generar con ello un retorno (payback). Sin este último elemento
(retorno de la inversión) la empresa no podría innovar de una forma
1. La Gestión de la Innovación y sostenible en el tiempo.
Por ello, un elemento fundamental, consiste en saber gestionar
la curva de payback, esto es, la curva de inversiones/resultados:
cuánto tiempo estás invirtiendo en la innovación, y cuánto tiempo
necesitas para recuperarte de la inversión (cuanto tiempo para el
lanzamiento del producto, cuánto tiempo para llegar al volumen de
mercado necesario para que la inversión haya valido la pena).
En la curva típica de retorno de la inversión en innovación que se

muestra a continuación (Andrew y Sirkin) se pueden distinguir tres
fases o etapas:
• Generación de la idea: primera fase en la que se invierte para

convertir la idea en un producto/servicio.
• Inicio de la comercialización: segunda fase en la que lanza al
mercado el producto/servicio en cuestión.
• Explotación (o realización de resultados): tercera y última
fase.
El éxito en el proceso de innovación también depende de cómo se

“maneje” la curva.
En la primera fase (Generación de la idea) es conveniente que el

desarrollo del producto/servicio no lleve más tiempo del necesario
(entre otras cosas, para evitar una obsolescencia sobrevenida). Es
decir, habrá que gestionar correctamente el riesgo tecnológico de
conversión de la idea en producto/servicio y -por otro lado- el time
to market (o tiempo hasta el lanzamiento al mercado).
En la segunda fase (Inicio de la comercialización) habrá que

gestionar correctamente el riesgo de aceptación del mercado y
estudiar también los posibles lanzamientos de productos o servicios
alternativos por parte de la competencia.
Y, por último, en la tercera fase (explotación o realización de

resultados) hay que intentar ser ágiles en la consecución del
volumen de mercado adecuado para que el retorno económico sea
suficiente, y lo suficientemente rápido, como para cubrir los costes
de desarrollo del producto y de lanzamiento al mercado. Es decir,
habrá que gestionar, el riesgo de ejecución o de explotación óptima
(máxima) del mercado.
Retornos indirectos
Andrew y Sirkin sostienen también que el retorno de la inversión es tanto retorno directo (ingresos) como retorno
indirecto.
Establecen que existen cuatro tipos de retorno indirecto:
• En términos de conocimiento: lo que la organización aprende en el proceso de innovar

• En términos de marca: como consecuencia del impacto de la innovación en la mente de los clientes
• En términos de ecosistema: por las empresas partners con las que tenemos que aprender a relacionarnos para
llevar a término la innovación
• En términos de organización: ya que el hecho de ser una empresa innovadora te posiciona para atraer y
retener talento humano.
Así pues, la innovación debe verse como un proceso sistemático en equipo, en el que se impliquen personas de
diseño de ideas y conceptos (que controlen el riesgo tecnológico), de marketing (que controlen el control del riesgo
de mercado) y de operaciones y finanzas (que controlen el riesgo de ejecución).
Apoyado en la curva de Andrew y Sirkin, Alfons Cornella, experto en innovación, sintetiza los conceptos anteriores en
su libro “ideas x valor” de la siguiente manera:
17
Gestión de la
innovación y la
1.5 Modelos de innovación
tecnología en las
organizaciones Tal como resume el Profesor Antonio Hidalgo, el modelo de
innovación en las organizaciones ha evolucionado a lo largo del
tiempo en forma de diferentes generaciones:
1. La Gestión de la Innovación y
su Dimensión Empresarial. Modelo Technology-push
Es la primera generación en la que se concibe la innovación como un

modelo lineal, con etapas secuenciales, que parten de la investigación
(básica y/o aplicada).
En este primer modelo básico, ya se percibe que la innovación es

un proceso complejo formado por etapas técnicas, industriales y
comerciales, que conducen al lanzamiento comercial de un nuevo
producto o servicio o a la aplicación comercial de un nuevo proceso
técnico.
Sin embargo, en el modelo Technology-push, el mercado es visto

únicamente como el lugar al que incorporar los frutos del I+D.
Investigación
Investigación básica Desarrollo Producción
aplicada
Comercialización Mercado
Modelo Market-pull
Es la segunda generación, en la que se concibe la innovación como

un modelo también lineal, con etapas secuenciales, pero en el que
las necesidades del consumidor (mercado) son la gran fuente de
ideas para desencadenar el proceso posterior de innovación.
Necesidades del Investigación Investigación

Desarrollo
mercado básica aplicada
Producción Comercialización Mercado

Modelo Mixto
El siguiente modelo (Mixto) concilia –en una tercera generación- las dos visiones antagónicas anteriores.
Concibe la innovación como una secuencia también lógica, pero no continua, con etapas interdependientes y con las
fases del proceso de innovación conectadas tanto con el mercado, como con la comunidad científica.
En suma, las ideas que desencadenan el proceso innovador pueden proceder tanto de los departamentos de I+D+i
(por ejemplo, por la aparición de nuevas tecnologías) como del mercado, ante nuevas necesidades de los clientes
o necesidades no satisfechas hasta la fecha (por ejemplo, a través de otros departamentos de la empresa, como
Marketing y Ventas, que mantienen contacto con el cliente y canalizan sugerencias de éstos).
En este modelo Mixto, los departamentos de I+D+i se conciben ya como unidades organizativas que han de dar soporte
a todo el proceso de innovación en las empresas, ya sea como una fuente de ideas más (ante la aparición por ejemplo
de nuevas tecnologías) o aportando su conocimiento para la resolución de problemas en cualquiera de las etapas del
modelo, acometiendo nuevas investigaciones (puras o aplicadas, según requiera el caso) cuando no se encuentren
soluciones a problemas que se planteen (problemas de desarrollo, de producción, etc).
Por todo ello, un aislamiento del personal de I+D+i respecto al de los departamentos de desarrollo, producción,
marketing o ventas sólo constituye un obstáculo a la innovación, ya que dificulta la respuesta inmediata que requiere
el mercado.
Otros modelos de innovación: modelo integrado y modelo en red
Sin embargo, las etapas del proceso de innovación no siempre son secuenciales, sino que –en muchas ocasiones-
concurren en el tiempo para reducir el time to market, tal como veíamos anteriormente al explicar el ciclo de
innovación (gestión del riesgo del mercado).
Por ello, y por influencia también de los modelos de calidad total de empresas japonesas, el modelo Mixto evoluciona
posteriormente hacia un modelo integrado que concibe la innovación como un proceso en el que pueden concurrir
actividades.
Por último, a finales del siglo XX el modelo integrado (todavía cerrado) evoluciona hacia un modelo en red, a través
del cual la empresa involucra –además- en sus procesos de innovación a determinados proveedores (estratégicos) y
a los clientes más especializados.
Estos modelos en red podemos afirmar que son los precursores de los modelos abiertos actuales.
19
“
Modelo Open: la innovación abierta
El profesor Henry Chesbrough fue quien acuñó el término Open

Innovation.
Open Innovation constituye un nuevo paradigma según el cual las

empresas –para acelerar la innovación- han de explorar tanto ideas
internas (esto es, ideas que proceden del interior de la organización)
como ideas externas (esto es, ideas que proceden de fuera de la
organización). Modelos de innovación:
Para ello, las empresas han de habilitar -por una parte- mecanismos • Modelo Technology-
y canales internos para que todos los empleados de una compañía
puedan sumarse al proceso de innovación, aprovechando la empresa
push
–de esta forma) todo el talento y la creatividad interna (fuentes • Modelo Market-pull
internas de innovación e intra-emprendedores).
• Modelo mixto
Pero –por otra- las empresas han de reconocer también que en el
exterior de la empresa existe tanto talento como en el interior (si no • Modelo integrado y en
más) y canalizarlo de una forma adecuada, para conseguir objetivos red
comunes aunando recursos, conocimientos o experiencia.
• Modelo open
Es decir, que para acelerar la innovación, la empresa debe aprovechar
también la inteligencia de los que la rodean, interactuando con el
exterior (esto es, con la fuentes externas de innovación). Porque
-con mucha frecuencia- las mejores ideas que conforman la base
de una innovación, proceden del entorno de la empresa (fuentes
externas).
Algunos ejemplos de Open Innovation en los que la empresa utiliza

fuentes externas de innovación son las siguientes:
• Co-creación:
Wikipedia o el sistema operativo Linux son ejemplos de co-
creaciones.
Wikipedia, que es la mayor enciclopedia del mundo, gratuita,
y que ha sido enteramente creada por voluntarios, sobre una
plataforma abierta que permite a cualquiera ser autor y editor.
En relación al caso de Linux, ya en 1984, Richard Stallman
imaginó un mundo donde todos los usuarios de software
pudieran modificarlo (para hacerlo más cercano a sus
necesidades) y cederlo a terceros.
Pero fue más tarde, cuando Linus Torvalds empezó a hacer
circular entre la comunidad de informáticos de todo el mundo
el núcleo central de un sistema operativo denominado Linux,
que él mismo había creado, con el objetivo de que muchos
usuarios de software pudieran mejorarlo, modificándolo.
Torvalds creó también un sistema de trabajo totalmente
nuevo, basado en la colaboración voluntaria no jerárquica,
entre muchos y de manera constante. El sistema funcionó,
aunque la industria tecnológica tardó casi diez años en
reconocer el valor del software libre.
En este segundo ejemplo de co-creación (caso del software
de código abierto) los usuarios que han mejorado el sistema
“
operativo Linux eran expertos, de mayor o menor nivel, pero
todos carecían vínculo profesional con Linux.
• User Innovation:
O innovar a partir de las ideas de los propios usuarios o
clientes, quienes juegan un papel activo en la definición de
nuevos productos o productos y servicios o en la evolución de
los existentes.
Algunos ejemplos de Open De alguna manera, estos usuarios innovadores, por una
Innovation en los que la necesidad propia no satisfecha o por algún otro tipo de
motivación social o económica (en forma de premio o
empresa utiliza fuentes descuento) tienen una idea o son incluso capaces de especificar
externas de innovación: en detalle los requerimientos de nuevos productos o servicios
o de las mejoras necesarias, que cubran nuevas necesidades
o necesidades insatisfechas hasta la fecha.
• Co-creación
La historia muestra como en los deportes y en el equipamiento
• User Innovation deportivo la involucración de los propios usuarios a la hora de
innovar ha sido muy grande.
• Crowdsourcing Pero, otro ejemplo, de User Innovation son los concursos
• Innovación conjunta abiertos de ideas que muchas empresas desarrollan en
colaboración con terceros, entre los que se encuentran clientes
con proveedores y usuarios. Éste es el caso de IBM y sus Jam events, sesiones a
través de las cuales recibe ideas disruptivas externas sobre el
• Innovación inter- posible uso o evolución de su tecnología.
empresas En cualquier caso, un modelo de innovación abierta como es
éste permite a las empresas desarrollar estrategias de social
business a través de las cuales reforzar los lazos y aumentar
la reciprocidad entre cliente y empresa (modelos de negocio
basados también en conversaciones, frente a modelos
basados únicamente en transacciones).
• Crowdsourcing:
Término inglés que sintetiza el binomio crowd (multitud) +
outsourcing (externalización).
Estellés y González (2012) definen el crowdsourcing como
un tipo de actividad en línea, participativa, en la que una
organización propone a un grupo de individuos habitualmente
muy numeroso -mediante una convocatoria abierta flexible-
la realización libre y voluntaria de una tarea, con un beneficio
mutuo. De esta forma, la organización (crowdsourcer)
resuelve su necesidad concreta, mientras que al colaborador
se le satisface con una compensación económica, a través
de su reconocimiento social o mediante el desarrollo de sus
competencias, dependiendo del tipo concreto de actividad
realizada.”
21
Supone por tanto innovar externalizando tareas del proceso productivo al modo del outsourcing, pero en lugar
de externalizarlas a un tercero (outsourcing) llevando a la red parte del proceso, para que sea ejecutado por
los miembros de una Comunidad, a través un proceso colaborativo, para el que -en algunos casos- se diseñan
plataformas específicas que ponen en relación a la organización en cuestión con esa multitud de proveedores
(o Comunidad).
Este es el caso, por ejemplo, de los Marketplace. Un caso representativo de innovación abierta mediante
crowdsourcing es el Marketplace innocentive.com, término híbrido que sintetiza el binomio “innovation +
incentive”.
Esta iniciativa de innocentive.com nació en los laboratorios Lilly y consiste –básicamente- en un portal en el
que las grandes empresas pueden plantear sus retos (challenges), a decenas de miles de científicos de todo
el mundo que están dados de alta en dicho portal (Comunidad científica) y que pueden aceptar el desafío, a
cambio de la debida recompensa económica para el ganador.
Es claramente un modelo de innovación abierta (crowdsourcing) ya que permite a las grandes empresas llevar a
la red una parte de su proceso de investigación (básica o aplicada), externalizándolo a una Comunidad científica
en red, para así centrarse en su core business y otros aspectos clave de su negocio.
Esta externalización concreta permite a las empresas reducir los tiempos dedicados a la fase de investigación y
capturar ahorros, ya que evitan incrementar el coste de los equipos de I+D propios.
• Innovación conjunta con proveedores:

Esto es, innovar conjuntamente con tus propios partners o proveedores, tal como dice el término.
• Innovación inter-empresas:
Esto es, innovar conjuntamente con otras empresas, de sectores incluso diferentes.
Al caso particular, de innovación con tus propios competidores, se denomina coopetition, término fusión de dos
palabras: cooperation + competition (o concurrencia en un determinado mercado). En suma, supone colaborar
con algunos de los competidores, para intentar así capturar un beneficio común, que -de otra manera- fuera
difícil de conseguir. Pero la cooperación entre competidores tiene lógicamente sus límites, a partir de los cuales
las organizaciones vuelven a sus posiciones confrontadas como competidores en un mismo mercado.
Gestión de la
innovación y la
1.6 Estrategias de innovación
tecnología en las
organizaciones Teniendo presente la forma de comportarse en el mercado a partir
de la explotación de las posibilidades de innovación como nuevo
plano estratégico para la empresa, es posible identificar -en términos
generales- las alternativas que una empresa tiene a su disposición de
1. La Gestión de la Innovación y comportamiento en el mercado y, por tanto, caracterizar diferentes
su Dimensión Empresarial. estrategias de innovación.
Estas estrategias son las siguientes:
• Estrategia innovadora ofensiva

• Estrategia innovadora defensiva
• Estrategia imitativa
• Estrategia oportunista
• Estrategia dependiente
• Estrategia tradicional
Veamos con detalle cada una de ellas, centrándonos sobre todo en

las dos más relevantes: la ofensiva y la defensiva.
Estrategia ofensiva de innovación (Líder)
Implica actuar como líder en el plano de la innovación, mediante la

introducción continua de nuevos productos y la creación de nuevos
mercados. Es propia –por tanto- de compañías pioneras que aspiran
a ser referencia en sus respectivos mercados.
Con esta estrategia, la empresa se anticipa constantemente al

mercado, identificando nuevas oportunidades, descubriendo la
manera de satisfacerlas y traduciéndolas rápidamente en nuevos
productos o servicios comerciales.
Las organizaciones que desarrollan este tipo de estrategia ofensiva

tienen una gran iniciativa empresarial y preceden a sus competidores,
anticipándose a los cambios que se producen en su entorno. Son
empresas que generan en su interior culturas muy innovadoras (no
aversas al riesgo, ni al error).
Desarrollar este tipo de estrategia, requiere esfuerzos duraderos en

el tiempo, habilidad para la innovación, conlleva costes (por ejemplo,
de desarrollo) y no está exenta de riesgos (incertidumbre sobre la
demanda real), pero aspira a obtener una alta rentabilidad.
23
“
Sin embargo, una estrategia innovadora ofensiva exitosa es fuente
de ventajas competitivas, ya que ayuda a mejorar la imagen de marca
de la compañía (por ejemplo, reputación innovadora) y refuerza la
relación con los clientes, haciéndolos más leales.
Innovaciones exitosas con gran recorrido de mercado (demanda

alta) atraerán pronto a las empresas más grandes del Sector, quienes
querrán comercializarlas (imitación creativa).
Desventajas de ser el líder Por el contrario, mercados de pequeña dimensión tienden a ser
copados por pequeñas empresas, ya que no son tan atractivos para
en el plano de la innovación: las grandes compañías.
• Mayores costes de Si la innovación no es “copiable” o se puede proteger, el incentivo

innovación que tiene el líder para invertir en innovación es mucho más alto.
• Riesgo en la estimación Algunas ventajas de ser el líder en el plano de la innovación vienen

del potencial del por ejemplo derivadas de:
mercado • Desarrollar primero la curva de la experiencia (ventaja
competitiva frente a futuros competidores).
• Riesgo de
• Lograr una posición privilegiada frente a proveedores y/o
obsolencia,antes de clientes por el hecho de ser los primeros: contratos de
alcanzar el punto de exclusividad.
equilibrio Algunas desventajas de ser el líder en el plano de la innovación
vienen derivadas del coste de la innovación y del riesgo del cambio.
Por ejemplo, por:
• Mayores costes de innovación (coste del I+D+i, inversiones

productivas, coste de las homologaciones y autorizaciones,
esfuerzo para desarrollar un nuevo mercado, etc).
• Riesgo en la estimación del potencial mercado. Se puede dar
el caso de que la empresa no llegue a alcanzar el punto de
equilibrio por un error en la estimación de la demanda.
• Riesgo de obsolescencia, antes de alcanzar el punto de
equilibrio (cambio en las necesidades de los clientes).
Igual que veremos posteriormente, un líder en el plano estratégico

de la innovación puede seguir tanto estrategias básicas de
diferenciación como de liderazgo en costes, tal como se muestra en
la siguiente tabla:
COSTES DIFERENCIACIÓN
Ser el pionero de diseño de productos de Ser el pionero de un producto único que

menor coste aumenta el valor del comprador
Ser el primero en bajar la curva de Innovar en otras actividades para
aprendizaje aumentar el valor del comprador
Crear formas de bajo coste para
desempeñar actividades de valor
Por tanto, pese a la confusión que hay sobre el particular, la diferenciación no es la única alternativa estratégica para
un líder en el plano de la innovación, sino que se pueden desarrollar estrategias de liderazgo en costes. Por ejemplo, si
un líder en el plano de la innovación fuera capaz de ser el primero en adoptar por ejemplo un proceso más eficiente,
podría perfectamente convertirse también en un productor de bajo coste y desarrollar con éxito una estrategia de
liderazgo en coste.
Estrategia defensiva de innovación (Seguidor)
En esta estrategia defensiva se trata de seguir al líder y es propia de las empresas que –desde el punto de vista de la
innovación- no quieren ser las primeras del mercado, pero tampoco desean quedarse rezagadas.
Las empresas que desarrollan estrategias defensivas permiten por tanto que sea un competidor el que innove primero,
pero imitándolo después de una forma creativa e instantánea. De alguna forma, siguen la estela del líder porque no
desean ser los primeros del mercado, pero tampoco quieren quedar rezagados en el mercado.
Las empresas que desarrollan estrategias defensivas explotan por tanto los éxitos del líder, pero no los fracasos de los
pioneros (que asumen mayores riesgos en términos de tasa de mortalidad o error).
Las empresas que desarrollan estrategias defensivas evitan por tanto el riesgo derivado de una innovación radical,
pero explotan fortalezas, como la financiera o como grandes capacidades en términos de operaciones y marketing a
la hora de comercializar la innovación.
Todo líder en el plano de la innovación, suele tener su seguidor, quien vigila constantemente el entorno a la espera de
identificar nuevos productos en el mercado, con altas tasas de crecimiento en términos de mercado.
Los seguidores son capaces por tanto de comercializar un producto o servicio alternativo (imitación creativa) a un
precio más barato (estrategia en costes) o mejorándolo funcionalmente (estrategia de diferenciación).
A veces incluso pueden comercializar un producto alternativo al del pionero, a un precio superior, apalancándose en
su mejor imagen corporativa.
La estrategia innovadora defensiva suele ser desarrollada por empresas con elevada cuota de mercado (líderes del
mercado) que explotan el éxito del pionero, cubriendo demandas no satisfechas de forma adecuada por los pioneros
(mercados potenciales) o haciéndolo a un menor precio (estrategia en costes).
Es decir, esperan hasta que la demanda ya existe (reduciendo la incertidumbre inicial) y aprovechan circunstancias
como que la demanda potencial supere en mucho las capacidades operativas, comerciales o financieras del líder
pionero (oportunidad de mercado).
Algo que distingue a las empresas que desarrollan estrategias innovadoras defensivas (seguidores) es su capacidad
para extender el mercado por ejemplo al gran público (capacidad de universalización).
Este tipo de estrategia defensiva recibe también el nombre de instantánea, porque las empresas que la desarrollan
–aunque sea la competencia quien innove primero- están convencidas que podrán copiar creativamente cualquier
innovación que merezca la pena (en términos de crecimiento y rentabilidad) y que incluso podrán mejorar dicha
innovación de una forma también instantánea: esto es, antes de perder una parte importante del mercado o de que
el líder pionero desarrolle una fuerte lealtad entre sus clientes.
25
Algunas ventajas para estas empresas seguidoras que entran después en el mercado vienen por ejemplo derivadas
de:
• Menor incertidumbre en la demanda (conocida y predecible mejor) y aceptación más rápida por parte de los
clientes.
• Aprendizaje previo (errores del pionero).
• El hecho de poder ser más eficiente en la producción (operación).
• Conseguir mejores condiciones de proveedores (por economías de escala) y/o clientes.
• Poder añadir al producto o servicio mejoras innovadoras, que lo adapten mejor al mercado.
Por tanto, este tipo de imitación es creativa porque quien la aplica puede llegar a comprender la innovación mejor
incluso que el pionero que innovó primero. El seguidor utiliza para ello su capacidad en términos de I+D+i, know-how
y potenciales acuerdos con terceros (licencias).
Pero una estrategia de imitación creativa, si bien conlleva menores costes en I+D+i, no está exenta tampoco de riesgos,
ya que si la empresa pionera es capaz de proteger el producto o servicio innovador con algún tipo de patente, puede
crear nuevas barreras de acceso al mercado que le dificulten al seguidor su incorporación posterior al mismo.
Por tanto, otros riesgos de entrar después en el mercado vienen por ejemplo derivados de:
• Innovaciones continuas por parte del líder tecnológico, que le impiden incorporarse al proceso de “ebullición
tecnológica” de forma eficiente (dicho fenómeno al que dio nombre Schumpeter desencadena efectos
multiplicadores muy potentes, como consecuencia de la concurrencia de inversiones).
• Dependencia de licencias de terceros (licencias cruzadas) que dejen fuera del grupo cooperativo al seguidor
tecnológico que no dispone de ellas.
Igual que en el caso anterior, un seguidor en el plano de la innovación puede seguir estrategias básicas de liderazgo
en costes o de diferenciación:
COSTES DIFERENCIACIÓN
Bajar el coste del producto o de las Adaptar el producto o sistema de entrega

actividades de valor, aprendiendo de la más estrechamente a las necesidades del
experiencia del líder comprador, aprendiendo de la experiencia
del líder
Evitar costes de I+D a través de imitaciones
Por tanto, pese a la confusión que hay sobre el particular, el liderazgo en costes no es la única alternativa estratégica
para el seguidor pese a que hay cierta tendencia a confundir una y otra.
Si un seguidor tecnológico aprende de los errores del pionero e innova para satisfacer mejor a potenciales clientes,
puede perfectamente lograr la diferenciación.
Otras estrategias en el plano de la innovación
En primer lugar, con una estrategia imitativa en el plano de la innovación, la empresa que la desarrolla imita la
actuación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido de la competencia por diversos factores.
La estrategia imitativa suele ser desarrollada por empresas con mínimo grado de innovación, pero competitivas
localmente: es decir, que aprovechan una ventaja derivada por ejemplo de la adaptación muy local de una tecnología
a un mercado cautivo o apoyándose en unos menores costes de acceso a determinados recursos locales (por ejemplo,
de mano de obra o materias primas).
“
En segundo lugar, con una estrategia oportunista en el plano de
la innovación, la empresa entra en un mercado aprovechando sus
puntos más débiles. Por tanto, suele ser desarrollada por empresas
que explotan puntos débiles de los competidores, derivados en
general de:
• La maximización de precios por parte de los competidores

dominantes (incremento en exceso de los márgenes
aplicados).
• La tendencia de las empresas a competir únicamente en los
Ventajas para empresas segmentos de mercado que producen mayores beneficios,
seguidoras que entran descuidando otros segmentos de mercado que podrían ser
después en el mercado: también rentables.
Esas acciones de los competidores son –de alguna forma- una

• Menor incertidumbre invitación para que las empresas competidoras entren con una
en la demanda y estrategia oportunista en el plano de la innovación.
aceptación más Una empresa puede aprovechar una estrategia oportunista para
rápida por parte de los entrar en un mercado (brecha abierta) para después plantearse
clientes crecer –por ejemplo- con alguna tecnología que domine.
• Aprendizaje previo En tercer lugar, con una estrategia dependiente en el plano de la

(errores del pionero) innovación, la empresa establece una relación estable y duradera
con una o más empresas clientes.
• El hecho de poder ser
Una empresa sigue una estrategia dependiente cuando su capital
más eficiente en la está dominado por otra empresa o cuando sus ventas están
producción concentradas en muy pocos clientes (por ejemplo, PYMES que
sobreviven por la subcontratación que logran de grandes empresas).
• Conseguir mejores
condiciones de En grandes empresas, la pura actividad de I+D+i puede ser marginal
en algunos casos a la estrategia empresarial, creando otra empresa
proveedores y/o diferente para explotar ese área de negocio o incentivando
clientes (financiando) a esos empleados a que la pongan en marcha, para
comercializar la actividad (manteniendo en cierto modo el control
• Poder añadir al sobre las innovaciones y disminuyendo los costes indirectos
producto o servicio repercutidos sobre dicha actividad). Este tipo de empresas se
denominan spin-off que, al principio, pueden llegar a desarrollar
mejoras innovadoras, estrategias dependientes desde el punto de vista de la innovación.
que lo adapten mejor
al mercado Otro caso, son las pequeñas empresas denominadas acorns, que
surgen de la universidad o de centros públicos de investigación, y
que concentran sus ventas en muy pocas empresas cliente. Este
tipo de empresas (acorns) pueden llegar a desarrollar al principio
estrategias dependientes desde el punto de vista de la innovación.
Un caso particular de estrategia dependiente es la que se denomina

estrategia de peaje (fabricación en exclusiva para una empresa,
pero con un mercado muy reducido). Para poder aplicarla con
éxito, al comprador le tiene que importar mucho el producto (por
indispensable) y no tanto el precio.
27
Gestión de la
innovación y la
1.7 La innovación en el Modelo de Negocio
tecnología en las
organizaciones Introducción
Es el nuevo gran hito de la innovación empresarial: la innovación del

1. La Gestión de la Innovación y modelo de negocio.
José Manuel Castellano, coautor del libro “B2S Big to Small”,
sostiene, no ya que estemos ante una época de cambios, sino
que vivimos todo un cambio de época, impulsado por una nueva
revolución tecnológica, que evidencia un cambio sin precedentes
en los principios y valores sociales, en los comportamientos del
consumidor y en sus parámetros para la toma de decisiones, etc.
Ante esto las empresas son cada vez más conscientes que necesitan
reinventar sus modelos de negocio para poder competir. No se trata
meramente de adaptarse a las nuevas tecnologías o a los gustos
cambiantes de los clientes, o a la importancia de abrir nuevos
mercados. Más allá de esas adaptaciones, se trata de la necesidad de
replantearse la lógica entera de la empresa para poder competir en
la nueva época: esto es, la forma en que la empresa compite, opera
y crea valor.
El reto por tanto pasa por replantearnos dentro de la empresa

los clientes a los que nos dirigimos, la propuesta de valor que les
ofrecemos, nuestro modelo de relación con los clientes, cómo
realizamos las actividades clave de nuestra cadena de valor, nuestras
alianzas, el modelo económico global (como cobrar al cliente, como
gestionar los costes, la ecuación resultante del beneficio), etc.
El modelo de negocio constituye un instrumento muy interesante

para modelar el nuevo rumbo innovador de una empresa. Sin
embargo, innovar el modelo de negocio requiere conocimientos
específicos, que van más allá de los puramente técnicos del sector
de actividad de la empresa, de los económicos (eficiencia) y de los
estratégicos o el marketing.
Los 9 elementos básicos que componen el Modelo de Negocio: aproximación conceptual
Los autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro “Generación de modelos de negocio”, definen modelo
de negocio como el modelo conceptual que describe y explica cómo una empresa crea, proporciona y capta valor.
En suma, el modelo de negocio habrá de responder preguntas como las siguientes:
• ¿A quién y cómo sirve la empresa? Esto es, ¿quiénes son sus clientes y cómo se relaciona con ellos?
• ¿Qué ofrece la empresa a sus clientes? Esto es, ¿cuál es su propuesta de valor?
• ¿Cómo lo hace? Esto es, ¿cuál es su cadena de valor?
• ¿Cómo gana dinero o capta valor la empresa? Esto es, ¿cuál es su ecuación final de beneficios?
Para responder de una forma estructurada a estas preguntas, los autores mencionados anteriormente han desarrollado
un marco conceptual (CANVAS) que estructura un modelo de negocio en cuatro grandes bloques:
a. Oferta (o propuesta de valor)
b. Clientes
c. Infraestructura y operaciones (cadena de valor)
d. Finanzas
Los profesores Jordi Vinaixa y Eugenia Bieto (Editorial Planeta) resumen a alto nivel el marco conceptual de Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur de la siguiente forma gráfica:
En los próximos apartados vamos a revisar cada uno de los cuatro bloques que sintetizan los profesores Jordi Vinaixa
y Eugenia Bieto y a describir con detalle los nueve elementos –en opinión de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur-
los componen.
29
“
a) OFERTA (o propuesta de valor)
Constituye el elemento central del Modelo de Negocio, a través del

cual la empresa crea valor adaptando la propuesta a las necesidades
concretas de un determinado segmento de clientes o resolviendo
un problema existente.
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro “Generación de

modelos de negocio”, representan gráficamente la propuesta de
valor de la siguiente manera: Bloques de la estructura del
modelo de negocio:
• OFERTA
• CLIENTES
• INFRAESTRUCTURA Y
OPERACIONES
Para crear valor, la empresa mezcla en su propuesta diferentes • FINANZAS
variables o elementos, de tipo cuantitativo (precio, días de entrega,
etc) y cualitativo (diseño, experiencia de usuario, etc).
Más en concreto, la empresa contribuye a crear valor en su propuesta

(oferta) a través de las variables entre las que podemos destacar:
• Novedad del producto o servicio (innovación)

• Mejora del rendimiento (calidad) del producto o servicio
• Personalización del producto o servicio
• Diseño del producto o servicio
• Tecnología del producto o servicio
• Facilidad de uso (usabilidad) del producto o servicio
• Accesibilidad del producto o servicio
• Comodidad/utilidad del producto o servicio
• Posibilitando al cliente la reducción de costes o de riesgos
• Mejora en el servicio de entrega del producto o servicio en
cuestión (o servicio posventa)
• Mayor contribución al cliente: por ejemplo, en el caso de un
proyecto “llave en mano” o prestando servicios adicionales
que cubran necesidades integrales del cliente (por ejemplo,
de explotación o mantenimiento)
• Marca/estatus
• Precio, ofreciendo por ejemplo un valor similar a un precio
inferior
A través de variables como marca, calidad, diseño o tecnología la

empresa puede diferenciar su propuesta de valor dentro de un sector
determinado, reforzando sus ventajas competitivas (estrategia
genérica de diferenciación).
Pero para lograr esa diferenciación, los atributos o dimensiones estratégicas de la propuesta de valor en los que
la empresa ponga el foco (innovación, marca, calidad, diseño, tecnología, servicio, etc) habrían de ser apreciados y
percibidos realmente por el cliente en cuestión. De lo contrario, la empresa no obtendría ninguna diferenciación, ni
desarrollaría ninguna ventaja competitiva efectiva.
A través de otras variables de la propuesta de valor como el precio la empresa puede desarrollar una estrategia de
liderazgo en costes, siempre y cuando posea una ventaja competitiva en términos de costes. Para lograr dicha ventaja,
la empresa se puede apoyar en otras dimensiones estratégicas (no coyunturales) como economías de escala, curva
de la experiencia, estandarización de las operaciones, disponer de tecnología propia, innovación en procesos, etc.
Para concluir, la empresa puede desarrollar una estrategia genérica de especialización, concentrando su propuesta
de valor únicamente en una parte del sector (nicho) operando en un área geográfica limitada o en un segmento
determinado del mercado.
Las diferentes estrategias genéricas desarrolladas por Michael Porter han sido resumidas gráficamente por Xavier
Gimbert (editorial Planeta) en el siguiente cuadro:
Michael Porter denomina empresas “stuck in the middle” a las empresas que quieren conseguir todas las estrategias
genéricas, sin lograr ninguna. Esto no significa que una empresa no pueda mezclar en su propuesta de valor
dimensiones estratégicas procedentes de más de una estrategia genérica (a modo de complementos) pero sin perder
nunca el objetivo estratégico principal.
Por ejemplo, diferenciarse prioritariamente en marca o diseño a través de la propuesta de valor, entraría muy
fácilmente en conflicto con una estrategia de liderazgo en costes, ya que los incrementa y haría difícil conseguir los
costes más bajos del sector. Sin embargo, para una empresa que desarrolle esta estrategia genérica de liderazgo en
costes, una buena marca o un buen diseño pueden ser un complemento de la dimensión estratégica principal (costes
bajos).
b) CLIENTES
El Modelo de Negocio ha de responder la pregunta de a qué clientes sirve la empresa, qué canales utiliza y cómo se
relaciona con ellos.
Por ello, en la metodología de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur este bloque se compone a su vez de tres
elementos: segmentos de mercado, canales de distribución y relaciones con clientes.
Veamos cada uno de ellos en los siguientes sub-apartados
31
“
1. Segmentos de mercado
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro “Generación
de modelos de negocio”, representan gráficamente los
segmentos de clientes de la siguiente manera:

Ejemplos típicos de
mercados:
• Mercado de masas
El cliente es el elemento clave del Modelo de Negocio.
• Nicho de mercado
La empresa puede agrupar conceptualmente los distintos
• Mercado segmentado clientes en diferentes segmentos, que agrupen clientes
homogéneos según sus necesidades, comportamientos o
• Mercado diversificado características.
• Mercados Siempre que un grupo de clientes tenga necesidades

específicas que requieran particularizar la propuesta de valor
multilaterales o esté dispuesto a pagar por otros aspectos diferenciales de
la oferta, se ha de considerar como segmento de clientes
separado del resto.
De igual manera, habría que considerar nuevos segmentos
cuando un grupo de clientes requiera canales específicos de
distribución o un tipo también específico de relación.
Algunos ejemplos típicos de mercados son:
• Mercado de masas, centrado en gran público
• Nicho de mercado, centrado en una fracción del
mercado
• Mercado segmentado, clasificado en varios grupos de
clientes (segmentos) que presentan características o
necesidades homogéneas
• Mercado diversificado, compuesto por grupos de
clientes homogéneos, agrupados en diferentes
segmentos de mercado no relacionados entre sí y con
necesidades diferentes. Éste sería el caso por ejemplo
de Amazon.com, empresa que -con un modelo de
negocio diversificado- atiende segmentos de mercado
totalmente distintos (como Empresas y Gran Público)
con propuestas de valor diferentes (servicios en
la nube y venta al por menor a través de internet,
respectivamente)
• Mercados o plataformas multilaterales, compuesta
por grupos de clientes homogéneos, agrupados en
segmentos de mercado diferentes, pero que, de alguna
forma, inter-dependen. Éste sería el caso por ejemplo
del Modelo de Negocio Multilateral de Visa, empresa
que necesita tanto una gran base de clientes finales
(Gran Público, Empresas, etc) como otra gran base de
comercios que acepten sus tarjetas, que constituyen
segmentos de mercado distintos.
“
2. Canales de distribución
de modelos de negocio”, representan gráficamente los canales
de distribución de la siguiente manera:

Fases del canal:
• Información
• Evaluación
Los canales de distribución constituyen el medio a través del
• Compra cual la empresa comunica con los clientes y les hace entrega
de la propuesta de valor. Son, por tanto, puntos de contacto
• Distribución entre empresa y los diferentes segmentos de clientes, que
impactan también en la experiencia de usuario.
• Posventa Los canales de distribución cubren cinco fases (o etapas de
canal) aunque no siempre cubren todas. Dichas fases de canal
son las siguientes:
• Información (o alerta): dar a conocer a los clientes los
productos y/o servicios que conforman la propuesta de
valor, para conseguir despertar en ellos el interés por la
oferta de la compañía
• Evaluación: ayudar a los clientes a evaluar la propuesta
de valor
• Compra: permitir a los clientes comprar los productos
y/o servicios que conforman la propuesta
• Distribución: entregar a los clientes la propuesta de
valor en cuestión
• Posventa: ofrecer a los clientes un servicio de atención
posventa
Los canales de distribución se pueden clasificar a su vez en:
• Canales Directos:
• Venta directa (equipo comercial)
• Ventas a través de internet
• Canales Indirectos:
• Tiendas minoristas (propias o de socios)
• Tiendas mayoristas (socios)
33
“
3. Relaciones con clientes
de modelos de negocio”, representan gráficamente las

Tipo de relación con los

clientes:
relaciones con clientes de la siguiente manera: • Asistencia personal
En suma, constituyen el tipo de relación (no el medio o canal)
que establece la empresa con cada segmento de cliente que • Asistencia personal
atiende. exclusiva
Las relaciones con clientes se pueden clasificar a su vez en los
siguientes tipos: • Autoservicio
• Asistencia personal, que conlleva la interacción • Servicios
humana (por ejemplo, en puntos de venta ó CAC)
automatizados
• Asistencia personal exclusiva, que conlleva también
una interacción humana, pero además con una • Comunidades
dedicación específica (por ejemplo, una estructura de
ejecutivos de cuenta o KAM, que –por su relevancia- • Creación colectiva
atienden en exclusiva a determinados clientes)
• Autoservicio (self-service), donde la interacción de la
empresa con los clientes no es directa, sino a través de
un medio (por ejemplo, una plataforma o portal)
• Servicios automatizados, basado en el autoservicio,
pero combinado con procesos automáticos, que
reconocen a los clientes y los atienden
• Comunidades, cuyo uso es cada vez más frecuente
en las empresas, ya que facilitan a los clientes el
intercambiar conocimientos entre sí acerca de la
propuesta de valor (productos y servicios) y permite
el que unos usuarios, miembros de la Comunidad,
resuelvan problemas que se les plantean otros, también
miembros de la Comunidad
• Creación colectiva (co-creaciones), que es un tipo de
relación entre empresa y cliente que va más allá de las
relaciones tradicionales, en la cual el cliente (o usuario)
se convierte en colaborador creando una parte del
contenido de la propuesta de valor. Veíamos algunos
ejemplos en el apartado sobre innovación abierta
(Wikipedia, Linux) pero existen otros (como Youtube).
Las relaciones con clientes repercuten por tanto en la
experiencia global del usuario. Pueden apoyarse a lo largo
del tiempo en estrategias diferentes: como la captación del
mayor número de clientes, o la fidelización de clientes o en el
aumento de la rentabilidad del cliente.
“
c) INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES (CADENA DE VALOR)
En la metodología de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur este

bloque de infraestructura y operaciones se compone a su vez de tres
elementos: recursos clave, actividades clave y asociaciones clave.
Veamos cada uno de ellos en los siguientes sub-apartados.
1. Recursos clave
Clasificación de los recursos
clave: de modelos de negocio”, representan gráficamente los
recursos clave de la siguiente manera:
• Activos físicos
tangibles
• Recursos intelectuales
intangibles
• Recursos humanos
• Recursos financieros
Los recursos clave conforman los activos claves que permiten
a la empresa crear, ofrecer, entregar y cobrar la propuesta de
valor.
Cada Modelo de Negocio debe contemplar unos recursos
clave (activos), en propiedad o alquilados, que permitan a la
empresa –como decimos- crear, ofrecer, entregar y facturar
la propuesta de valor.
Los recursos clave se pueden clasificar en:
• Activos físicos tangibles (p.e. activos materiales)
• Recursos intelectuales intangibles, como:
• Marcas
• SW
• Propiedad intelectual (patentes, derechos)
• Conocimiento (información, BB.DD., etc)
• Recursos humanos (competencias)
• Recursos financieros (capital)
35
“
2. Actividades clave
actividades clave de la siguiente manera:

Tipos de sociaciones:
• Alianzas estratégicas
Actividades más importantes que permiten a la empresa entre empresas no
crear, ofrecer, entregar y facturar la propuesta de valor. competidoras
Cada Modelo de Negocio debe contemplar unas actividades
clave, que permitan a la empresa –como decimos- crear, • Asociaciones
ofrecer, entregar y facturar la propuesta de valor. entre empresas
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes competidoras
categorías:
• Actividades relacionadas con áreas de producción • Joint-venture
(diseño, fabricación y entrega o distribución de los
productos y servicios) típicas en Modelos de Negocio de
• Relaciones cliente-
empresas fabricantes proveedor para
• Actividades relacionadas con la resolución de asegurar recursos
problemas de clientes, típicas por ejemplo en Modelos clave
de Negocio de empresas consultoras, que requieren de
una gestión de información y una formación continua
de los consultores
• Actividades relacionadas con una plataforma o con la red
como recurso clave (pueden requerir p.e. el desarrollo,
la implantación, la gestión, el mantenimiento y la
promoción de dicha plataforma clave, sea multilateral
o no)
3. Asociaciones clave

asociaciones clave de la siguiente manera:

Las asociaciones clave abarcan los partners (socios) y
proveedores clave que contribuyen al funcionamiento del
Modelo de Negocio.
Algunos tipos de asociaciones clave son los siguientes:
• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
• Coopetición o asociaciones puntuales entre empresas competidoras
• Joint-venture o empresa conjunta para crear un nuevo negocio
• Relaciones cliente-proveedor para asegurar algunos recursos clave y/o actividades clave, externalizadas
Estableciendo asociaciones clave, las empresas:
• Adquieren a terceros determinados recursos clave o subcontratan determinadas actividades clave, para
aumentar su capacidad
• Optimizan y obtienen economías de escala (p.e. mediante la externalización o compartición de recursos
con otros socios)
• Reducen de riesgos e incertidumbre
d) FINANZAS
Todos los elementos anteriores, permiten –por una parte- generar ingresos y –por otra- conllevan una serie de costes.
Por tanto, el Modelo de Negocio debe ayudar a entender la lógica económico-financiera que lo soporta, respondiendo
también a la pregunta de por qué valor están dispuestos a pagar nuestro clientes, cuáles son los costes inherentes al
Modelo y que ecuación de beneficio obtienen finalmente a partir de ellos (flujos de caja resultantes).
Por ello, en la metodología de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur este bloque de finanzas se compone a su vez de
dos elementos: fuentes de ingresos y estructura de costes.
Veamos cada uno de ellos en los siguientes sub-apartados.
1. Fuentes de ingresos
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro “Generación de modelos de negocio”, representan
gráficamente las fuentes de ingresos de la siguiente manera:

La empresa puede generar en cada segmento de mercado una o más fuentes de ingresos, con –incluso-
diferentes mecanismos de fijación de precios:
• Por mecanismos estáticos, basadas en precios fijos: lista fija de precios, precios fijos dependiendo de
las características del producto o servicio, precios fijos dependiendo del volumen, precios fijos según el
segmento del mercado, etc.
• Por mecanismos dinámicos: mediante negociación, mediante licitación o subasta, en tiempo real (en
función de la oferta y la demanda), etc.
37
Si la empresa únicamente tiene una línea de ingresos, se denomina de fuente simple; mientras que si mantiene
varias líneas de ingresos, se denomina de fuente múltiple.
En el caso de ser una empresa de fuente múltiple, puede haber líneas de ingresos interdependientes, es decir,
que unas líneas (por ejemplo, la venta de unos productos o servicios) generen o induzcan ventas en otras líneas.
En el caso anterior de una empresa con fuentes de ingresos interdependientes, la rentabilidad de unas y otras
puede ser muy diferente, pudiéndose dar incluso el caso de que una línea de ingresos no sea rentable y se
utilice únicamente para generar tráfico o inducir ventas en otras líneas de ingresos, de forma que el conjunto sí
sea rentable para la empresa en cuestión.
Genéricamente, existen dos clases de fuentes de ingresos:
• Ingresos por transacciones puntuales (pagos) de clientes, entre los que destacan los modelos siguientes:
• Venta de activos (unidades), modelo de venta más típico en el que el cliente paga por cada unidad
adquirida (derechos de propiedad)
• Concesión de licencia de uso indefinida, en el que el cliente paga un one off (pago único) por el derecho
de uso indefinido de un activo (por ejemplo, inmaterial) que pudiera estar protegido por propiedad
intelectual
• Servicios de intermediación, en los que el cliente paga una cuota fija o un % del total de la transacción
por los servicios de intermediación
• Ingresos recurrentes, derivados de pagos periódicos, entre los que destacan los modelos siguientes:
• Cuota de suscripción, modelo en el que el cliente paga cuota fija a intervalos regulares de tiempo (al
año, al trimestre, al mes, etc) a cambio del acceso continuado a un servicio
• Cuota por uso, en el que el cliente paga proporcionalmente a la utilización de un determinado servicio
• Concesión de licencia de uso temporal, en el que el cliente paga periódicamente por el derecho de uso
temporal de un activo (por ejemplo, inmaterial) que pudiera estar protegido por propiedad intelectual
• Préstamo, alquiler o leasing, modelo en el que el cliente paga periódicamente por el derecho de uso
en exclusiva de un determinado activo (por ejemplo, material) durante un período prefijado
• Ingresos por publicidad, modelo de ingresos recurrentes en el que el cliente final no paga por el servicio
recibido (modelo subvencionado parcialmente con publicidad) o solamente paga una fracción de su
valor real (modelo subvencionado parcialmente con publicidad)
2. Estructura de costes
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro “Generación de modelos de negocio”, representan
gráficamente la estructura de costes de la siguiente manera:

En términos de estructura de costes, los Modelo de Negocio de las empresas se pueden gestionar:
• Según costes, para mantener una estructura de costes lo más reducida posible, mediante automatización
y/o externalización, que permita a la empresa desarrollar con éxito estrategias genéricas de liderazgo en
costes.
• Según valor, con Modelos de Negocio centrados en la creación de valor (servicios personalizados, servicios
premium, etc) en los que los costes no son la prioridad, sino desarrollar con éxito estrategias genéricas
de diferenciación.
Genéricamente, existen dos clases de costes:
• Costes fijos, que no varían ni con el volumen de producción, ni con el volumen de ventas
• Costes variables, que sí varían con el volumen de producción, o con el volumen de ventas
Las empresas, en términos de costes, pueden obtener dos tipos distintos de ventajas:
• Economías de escala, con reducción del coste medio unitario a medida la empresa aumenta el volumen
de producción.
• Economías de campo, con reducción del coste medio unitario a medida la empresa aumenta su ámbito
(o campos) de actuación, compartiendo varias líneas de productos o servicios la estructura recursos y
actividades (o una parte de ella)
Lienzo del Modelo de Negocio
Combinando los nueve elementos anteriormente descritos, los autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en
su libro “Generación de modelos de negocio”, componen lo que denominan un lienzo, con un Modelo de Negocio
genérico (o conceptual) que conforma una herramienta muy práctica de análisis empresarial, para innovar, esbozando
y diseñando nuevos modelos de negocio (emprendimiento o intra-emprendimiento) o mejorando los existentes.
Gráficamente, el lienzo es de la siguiente manera:
Dicho lienzo constituye una herramienta muy práctica que fomenta la comprensión, el análisis y la creatividad, ya que
permite diseñar en grupo nuevos Modelos de Negocio, compartiendo un mismo modelo conceptual y debatiendo las
diferentes opciones.
Epicentros de innovación en Modelos de Negocio
Un altísimo % de ejecutivos encuestados reconocen estar adaptando su modelo de negocio en respuesta a los
profundos cambios en el contexto competitivo.
La innovación en el modelo de negocio hay que entenderla como la revisión de toda la lógica de negocio, esto es, del
conjunto de los 9 elementos anteriores que, interrelacionados, intervienen en la generación de valor para nuestros
clientes, en la búsqueda de fórmulas que permitan incrementar dicho valor sin incurrir en un incremento proporcional
en costes, y por lo tanto, mejorando la ecuación del beneficio.
39
“
Pero la pregunta es cuándo tiene sentido innovar en el modelo de
negocio.
Si hablamos de nuevos emprendimientos, la respuesta es siempre,

ya que la repetición de modelos de negocio existentes, puede
conducir a todos los competidores a una situación de estancamiento,
situación de la que sólo saldría aquél que incorpore con acierto
cambios al modelo: es decir, aquél que innove.
Posibles epicentros de Por otra parte, si nos referimos a una empresa existente, se debe
innovar radicalmente para abordar por ejemplo fases crecimiento en
innovación en un Modelo de las que sea preciso tocar prácticamente los 9 elementos del modelo.
Negocio : En otras ocasiones será suficiente una innovación incremental
(refinando por ejemplo la segmentación de clientes, mejorando
• Epicentro en los la propuesta de valor, optimizando las operaciones, incorporando
nuevas alianzas o nuevos recursos, etc).
clientes
El profesor Christensen apunta situaciones concretas que pueden
• Epicentro en la requerir a una empresa innovar radicalmente en su modelo de
propuesta de valor negocio:
• Epicentro en los 1. Ante una oportunidad de satisfacer a través de una innovación

recursos disruptiva las necesidades de un amplio grupo de clientes
potenciales que están excluidos del mercado simplemente
• Epicentro en las porque las soluciones existentes son o muy caras o complejas
para ellos.
finanzas
2. Ante una posibilidad de crear soluciones nuevas para
• Innovaciones con más cubrir necesidades insatisfechas en un sector convertido
en “commodity” en el que la competencia se ha centrado
de un epicentro fundamentalmente en el precio o en disrupciones de bajas
prestaciones para el segmento de menor poder adquisitivo.
3. Para dar respuesta a cambios fundamentales en una industria
(sector), ante cambios en su entorno competitivo o en el
comportamiento de los clientes.
4. A
nte la oportunidad de “monetarizar” una nueva tecnología
construyendo un nuevo modelo de negocio alrededor de ella.
Sin embargo, identificar y anticipar esas cuatro situaciones que

plantea el profesor Christensen no es sencillo.
Por eso, se recomienda también la puesta en marcha de una

revisión y potencial innovación en el modelo de negocio cuando
en una empresa hay descensos continuados en sus ventas, en sus
beneficios e incluso en su tasa de crecimiento, pese a haber puesto
en marcha ya mejoras de eficiencia operativa y estar realizando un
esfuerzo razonable en la mejora de las relación con el cliente.
Es decir, cuando en una empresa ya se ha hecho todo lo razonable

para mejorar sus resultados y no se ha conseguido, es muy probable
que la solución pase por innovar en el modelo de negocio.
Normalmente el proceso de innovación en el modelo de negocio

comienza con la descripción del modelo de negocio actualmente en
funcionamiento.
Obtenemos de ese modo una fotografía bastante fidedigna del modelo de negocio actual, siendo muy probable que
descubramos incoherencias y carencias importantes.
Llegados a ese punto deberemos decidir si nos limitaremos simplemente a corregir dichas ineficiencias o si por el
contrario vamos abordar una innovación incremental (evolución) o radical (revolución) del modelo de negocio.
Una manera práctica de innovar en el modelo de negocio (aunque hay otras) es atacar conjuntamente la revisión de
la segmentación de clientes y la propuesta de valor (ver el gráfico que se muestra a continuación):
Esto es, desarrollando una nueva segmentación de clientes y, una vez entendido el perfil de cada segmento y el valor
(propuesta de valor básica y valores añadidos adicionales) por el que cada segmento esté dispuesto a pagar, construir
un modelo de relación distinto para cada segmento maximizando la vinculación empresa-cliente y el compromiso de
este último.
Sin embargo, aun siendo práctica, la anterior forma de innovar desde el plano de los clientes no es el único método de
innovar en un Modelo de Negocio.
De hecho, los autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro “Generación de modelos de negocio”, definen
cuatro posibles epicentros de innovación en un Modelo de Negocio (desde el plano de los CLIENTES, desde el plano de
la OFERTA, desde el plano de los RECURSOS o desde el plano de las FINANZAS) pudiéndose también dar en la práctica
una combinación de varios de ellos.
Repasemos en los siguientes apartados cada uno de ellos.
a) INNOVACIÓN CON EPICENTRO EN LOS CLIENTES
Las innovaciones basadas en los clientes tienen su origen en las necesidades de los clientes, en un acceso más sencillo
a la propuesta de valor o una mayor comodidad.
Veíamos antes un ejemplo, en el que la innovación partía de una nueva segmentación de clientes, adaptando a cada
segmento la propuesta de valor y construyendo un modelo de relación ad hoc para cada segmento maximizando la
vinculación empresa-cliente y el compromiso de este último.
Es decir, al igual que el resto de innovaciones con un solo epicentro, la innovación en el modelo de negocio desde el
plano de los clientes afecta a otros elementos del lienzo (propuesta de valor, ingresos, etc ...).
41
Gráficamente, se sintetiza de la siguiente manera:
b) INNOVACIÓN CON EPICENTRO EN LA PROPUESTA DE VALOR
Las innovaciones basadas en la oferta crean nuevas propuestas de valor, que afectan también a otros elementos y
bloques de elementos del lienzo (segmentos de mercados, infraestructura y operaciones, finanzas, etc).
c) INNOVACIÓN CON EPICENTRO EN LOS RECURSOS
Las innovaciones basadas en los recursos nacen de la infraestructura o alianzas existentes en una empresa y tienen
como objetivo ampliar o transformar el modelo de negocio.
Éste sería el caso ya comentado de Amazon.com, empresa que –apalancándose en su infraestructura TIC de
servidores con los que prestaba servicios de venta al por menor a través de internet- innovó con éxito diversificando
su modelo de negocio desde los recursos, ofreciendo nuevos Servicios Web a empresas (servicios de almacenamiento
y capacidad de proceso).
Al igual que en los casos anteriores de innovaciones con un solo epicentro, la innovación en el modelo de negocio
desde el plano de los recursos afecta a otros elementos del lienzo (propuesta de valor, segmentos de mercados,
ingresos, etc ...).

“
d) INNOVACIÓN CON EPICENTRO EN LAS FINANZAS
Las innovaciones basadas en el bloque de finanzas se apoyan en

nuevas fuentes de ingresos (o en nuevos mecanismos de fijación de
precios) o en nuevas estructuras de costes reducidos.
Éste sería el caso ya comentado de Amazon.com, empresa que

apalancándose en su infraestructura TIC de servidores con los
que prestaba servicios de venta al por menor a través de internet
innovó con éxito diversificando su modelo de negocio desde los La innovación en el
recursos, ofreciendo nuevos Servicios Web a empresas (servicios de
almacenamiento y capacidad de proceso). modelo de negocio desde
el plano de las finanzas
Al igual que en los casos anteriores de innovaciones con un solo afecta a otros elementos
epicentro, la innovación en el modelo de negocio desde el plano de
las finanzas afecta a otros elementos y bloques del lienzo (oferta, y bloques del lienzo
infraestructura y operaciones, clientes, etc). (oferta, infraestructura y
operaciones, clientes, etc).
e) INNOVACIÓN CON MÁS DE UN EPICENTRO
Sin embargo, las innovaciones en un modelo de negocio pueden

tener su origen en varios epicentros a la vez, que pudieran igualmente
impactar a otros elementos y bloques del lienzo.
43
Gestión de la
innovación y la
1.8 Creatividad e innovación
tecnología en las
Cuando hablamos de innovación no debemos olvidar de dónde

1. La Gestión de la Innovación y parte todo el proceso.
Si en una obra de arte, las primeras ideas y los bocetos previos son
clave, en la innovación lo es la imaginación, que viene a ser una
materia prima extraordinariamente relevante en todo el proceso
posterior.
Y es que imaginar que algo puede ser de otra manera o ver nuevas
posibilidades es el primer paso hacia la innovación.
Cuando imaginamos, creamos ideas sin importarnos si éstas son

buenas o malas, ya que lo importante en esa fase previa es dejar
volar la imaginación.
La creatividad sin embargo va más allá de la imaginación. La han

definido como la capacidad para generar nuevas ideas (imaginativas)
que sean –además- valiosas, para cumplir un determinado objetivo.
Es decir, con un objetivo concreto que cumplir, ya no valdrán todas

las ideas (por imaginativas o rompedoras que sean) sino únicamente
servirán aquellas ideas novedosas, que –además- solucionen el
problema planteado o que pongan el foco en ese objetivo que hemos
determinado.
Fases del proceso creativo
Durante el proceso creativo se usará tanto el pensamiento divergente,

como el convergente, a través del cual someteremos nuestras ideas
a un proceso posterior de evaluación.
En suma, el proceso creativo se debe estructurar en dos fases:

divergencia y convergencia. Y por ello es necesario separar las
sesiones creativas de divergencia (para generar ideas) de las
sesiones de convergencia (evaluación y selección).
Son por tanto dos caras de una misma moneda (proceso creativo)
y tan importante es una como otra. En las organizaciones, sin
embargo, se dedica normalmente demasiado poco tiempo a la fase
divergente, ya que en seguida se busca converger, para desarrollar
la idea seleccionada.
La subfase de la divergencia
El objetivo de esta primera fase, la divergente, es generar el mayor número de ideas antes de converger.
La cantidad de ideas manejadas en la fase divergente SÍ es por tanto relevante, ya que es mucho más probable
encontrar una buena idea, cuando partes de un mayor número inicial de ideas.
Es decir, partiendo de un número elevado de ideas, se puede abordar la fase posterior de convergencia con mayores
garantías de éxito.
Por eso, prender a trabajar en equipo es clave en las organizaciones, porque las ideas habitualmente son resultado de
un buen trabajo en equipo y los inventos son resultado del ingenio colectivo.
Lo que frena que fluya la creatividad en un equipo de trabajo son tres defectos que se producen, consciente o
inconscientemente, en las empresas:
• El predominio de determinados egos en las organizaciones: personas “omniscientes” y jefes prepotentes.

• La autocensura, ya que en las empresas nos dejamos llevar en exceso por la seriedad y el miedo al ridículo.
• La tendencia a hacer juicios negativos y prematuros a cualquier nueva idea (el famoso “Si, pero ...”)
Para luchar contra ello hace falta formación en las empresas y –sobre todo- aprender a escuchar y a dialogar.
Aunque existen muchas técnicas para generar ideas se describen en los próximos epígrafes la técnica del pensamiento
lateral y una herramienta integrada para la creatividad: el cuadrante estratégico de innovación.
a) PENSAMIENTO LATERAL
Con el pensamiento vertical, desarrollamos mucho un concepto (sin apartarnos de él) hasta dar con la solución.
Con el pensamiento lateral, sin embargo, exploramos formas alternativas de enfocar un mismo problema
(explorando incluso formas que aparentemente no parecen lógicas) antes de dar con la solución final y
desarrollarla.
En el libro 101 Métodos para Generar Ideas se ilustra el pensamiento lateral mediante el símil siguiente: ¿cómo
sería más probable encontrar petróleo? ¿Con un único sondeo, pero profundizando mucho (muy hondo)? ¿O
haciendo muchos sondeos alrededor del concepto (zona), pero de menor profundidad?
45
“
Para practicar el pensamiento lateral en las empresas hay
que romper barreras mentales y romper con los patrones
habituales de pensamiento, que lastran la creatividad y la
innovación.
De esa forma, las organizaciones encuentran salidas laterales
a problemas existentes y generan ideas diferentes a las
habituales.
b) EL CUADRANTE ESTRATÉGICO DE INNOVACIÓN

Una de las herramientas integradas de creatividad es el Defectos que producen
cuadrante estratégico de innovación, desarrollado por que se frene la fluidez en la
el experto Bernd Schmitt en su libro Big Think Strategy,
herramienta que permite a una organización escoger entre creatividad:
cuatro posibilidades estratégicas de innovación y que resume
Franc Ponti gráficamente, de la siguiente manera, en su libro 7 • Egos
movimientos para construir una empresa innovadora:
• Autocensura
Trascendencia Oposición
• Tendencia a hacer
Esencia Integración
juicios negativos y
prematuros
Con una estrategia innovadora de oposición, la empresa
centra su creatividad en ir a contracorriente en un determinado
sector, haciendo justo lo contrario de lo que se está haciendo
en él hasta la fecha.
La compañía IKEA ha desarrollado con éxito estrategias
innovadoras de oposición.
El éxito inicial de IKEA se debió a la idea de repartir pequeños

muebles hechos por encargo utilizando los camiones de
reparto a domicilio. Pero después de que la competencia
presionara a los proveedores para que boicotearan a IKEA
por los bajos precios que ofertaba, la compañía sueca optó
por diseñar sus propios productos, consiguiendo así su
diferenciación en el mercado del mueble. Años más tarde,
la idea de un empleado de desmontar las patas de una
mesa para facilitar su transporte, se convirtió en uno de los
ejes innovadores del concepto IKEA: el flatpack. Desde ese
momento, y en contra de lo que era costumbre en el Sector,
los diseñadores de IKEA han pensado todos los productos
para que puedan almacenarse y transportarse en un embalaje
plano, ahorrando costes y transfiriendo al cliente los costes de
montaje. Cuando en 1965 se abrió el primer gran almacén en
Estocolmo, la avalancha de clientes y las largas colas llevaron
a la decisión de abrir literalmente las puertas del almacén
para que cada cual retirara su compra. Y este paso posterior,
aplicando el proceso de autoservicio a la venta de muebles en
contra de lo que era costumbre en el Sector, permitió a IKEA
reducir nuevamente los precios.
Con una estrategia innovadora de integración la empresa combina por ejemplo productos o servicios
existentes con tendencias aparentemente incompatibles, haciéndolos funcionar juntos (mezcla muy habitual
en la música).
El UMPQUA BANK ha desarrollado con éxito estrategias innovadoras de integración.
El UMPQUA BANK innovó creando una nueva forma de hacer banca (el slow banking) integrando para ello dos
conceptos y reinventando el concepto de la sucursal bancaria como una oficina de súper lujo, con ambiente
cool, en la que se ofrece un trato exquisito al cliente, convirtiendo la visita a la sucursal en una experiencia
diferente, de alta rentabilidad.
La estrategia basada en la esencia consiste, sin embargo, en centrar la creatividad de la compañía en llevar
hasta el extremo algo que la empresa sabe hacer bien: es el caso, por ejemplo, de INDITEX, capaz de llevar a un
extremo su flexibilidad, con nuevas colecciones en los puntos de venta cada 15 días.
Por último, desarrollando una estrategia de trascendencia, la empresa focaliza su creatividad en lanzar en un
sector productos o servicios revolucionarios (nunca vistos hasta ese momento) explorando permanentemente
nuevos límites del sector y dando saltos cualitativos extraordinarios en sus lanzamientos.
Las compañías Apple o Google desarrollan con éxito estrategias innovadoras de trascendencia, materializando
avances extraordinarios en su sector, con un objetivo tremendamente ambicioso de conseguir transformar el
mundo.
La subfase de la convergencia
Es la subfase posterior en la que se analizan pros y contras de cada idea, como base para su selección o rechazo.
En esta subfase se deben valorar tres criterios:
1. La mayor o menor originalidad de la idea: ¿es copia? ¿es disruptiva? ¿cambiaría el modelo de negocio?
¿impresionaría a los clientes? ¿sorprendería a la competencia?
2. Su mayor o menor adecuación al foco: ¿es lo que se buscaba? ¿es coherente con lo que somos?
3. Su mayor o menor grado de realización: ¿es de verdad alcanzable (incluso presupuestariamente)? ¿o por el
contrario requiere de innovaciones que no están a nuestro alcance? ¿nos lo podemos permitir)?
47
a) TÉCNICA DE CONVERGENCIA: PMI
Una técnica para la subfase de análisis y selección de ideas es la que se denomina PMI, que clasifica las ideas
generadas en la fase divergente entre:
• Ideas Plus: buenas y factibles a corto plazo
• Ideas Minus: ideas flojas o malas directamente
• Ideas Interesting: propuestas rompedoras, que “prometen”
Son las ideas Plus e Interesting (sobre todo estas segundas) las que hay que hay que trabajar más a fondo y
revisar incluso -a partir de ellas- qué otras ideas se nos ocurren que –incluso- las pudieran mejorar (empleo de
la crítica constructiva frente a juicios destructivos del tipo “Yes, but ...”)
Si en esta subfase convergente dejamos escapar potenciales buenas ideas generadas en la fase divergente,
todo el trabajo realizado anteriormente se puede quedar en nada.
Espacios y tiempos para la innovación: el entorno de trabajo
El diseño de las oficinas está evolucionando desde antiguas concepciones rígidas (basadas en jerarquías y estructuras
organizativas implantadas) a concepciones más abiertas.
De hecho, en la actualidad, las empresas que mejor innovan están volviendo a una concepción de la oficina totalmente
abierta y casi minimalista, porque esa sencillez es la que permite montar y desmontar equipos de trabajo con mayor
rapidez y facilidad, en función de cada nuevo proyecto.
Lo que debería condicionar la disposición de las oficinas son las necesidades organizativas para innovar y trabajar, y
no al revés. Se trata de configurar, en la medida de lo posible, un espacio en el que puedan interactuar debidamente
aquellos departamentos que deben hacerlo, y en el que los empleados se sientan lo más cómodos y relajados posibles
para desplegar todo su potencial y creatividad.
Los compartimentos estancos suelen ser barreras para la innovación. Las empresas más innovadoras fomentan la
cultura del equipo, habilitan espacios comunes y abiertos que favorecen la conversación, fomentan los encuentros
informales entre empleados de los distintos departamentos y hacen atractivas las instalaciones de la empresa.
Este modelo lo han aplicado con éxito las mejores empresas del mundo de internet.
Un caso excepcional, en este sentido, son las oficinas centrales de Google en Mountain View (California), concebidas
para que los trabajadores puedan transitar libremente por ellas con sus portátiles, y con espacios tan creativos como
iglúes en los que aislarse del resto del mundo para concentrarse mejor, o hamacas en las que tumbarse para dejar
volar la imaginación. También cuentan con piscina, jardines y hasta un bar con billar y otros juegos recreativos para
que puedan socializar mejor entre ellos, propiciando el entendimiento a nivel humano y personal, y, por tanto, el
trabajo en equipo.
Google, por tanto, ha sabido generar dentro de su organización espacios y tiempos para la innovación, ofreciendo por
ejemplo a sus empleados lo que denominan Free (thinking) time o tiempo libre para pensar y desarrollar sus propios
proyectos, lo que la ha convertido en una de las empresas más deseadas para trabajar en ella.
Como última anécdota, comentar que Google cuida hasta tal punto el restaurante para empleados de su centro de
operaciones (Google-plex), que ha contratado a uno de los mejores chefs de California, porque entiende los desayunos
o las comidas de los empleados no sólo como momentos de disfrute, sino también como un entorno que propicia la
conversación diaria y la creatividad colectiva por las constantes interacciones que induce (colisiones creativas).
Otro ejemplo hablando de espacios creativos lo constituye Wayra, una de las propuestas más innovadoras que
Telefónica ha impulsado, desde el año 2011, a través de sus sedes en Latinoamérica y Europa. Wayra, que significa
“viento” en quechua, se ha consolidado como una “aceleradora de proyectos” destinada a ofrecer un soporte integral
start-ups tecnológicas con gran potencial de desarrollo. Los proyectos seleccionados en cada una de las ciudades
donde la multinacional ha lanzado la convocatoria no sólo han recibido apoyo financiero y asesoría en diferentes áreas
de negocio, sino que han sido invitados a ocupar un espacio de trabajo, de convivencia e interconexión destinado a
potenciar las posibilidades de éxito de cada proyecto: La academia Wayra. Desde el punto de vista arquitectónico, el
reto fundamental del proyecto de diseño Wayra ha consistido en crear un espacio de trabajo común, coherente con
la propia naturaleza y filosofía de estas starts-ups: un espacio que funcionara como un ecosistema interconectado,
polivalente y abierto, pero a la vez con una personalidad gráfica propia y reconocible, independientemente de su
localización internacional. El concepto de diseño de espacios Wayra se articuló en torno a la idea de potenciar la
creatividad y la interrelación de los grupos de trabajo que se expresa (tal como se puede apreciar en las fotos) en un
prototipo modular conformado por tres elementos arquitectónicos: el Contenedor, el Equipamiento y la Imagen.
49
Conclusiones
Será al final del proceso creativo cuando obtengamos la idea apta (novedosa y que aporte valor) con la que cumplamos
el objetivo planteado.
Sin embargo, innovar es mucho más que ser original (imaginativos) o que ser creativos. Para innovar con éxito hay
que ser capaz de llevar hasta la sociedad esas ideas novedosas y de valor en forma de nuevos productos, procesos o
servicios, que sean además aceptados por la sociedad.
Innovar, por ejemplo, sería detectar una nueva oportunidad, generar una idea creativa al respecto, y –además-
desarrollarla, ponerla en el mercado y que esta sea aceptada por el cliente o apreciada por su valor añadido.
Si por el contrario nuestra idea no fuera aceptada posteriormente por el cliente, por muy creativa que fuera, no
estaríamos innovando con éxito (aunque sí podríamos haber sido muy creativos en el proceso previo).
Gestión de la
innovación y la
2.1 Conceptos previos
tecnología en las
organizaciones Tal como Rafael Martín Moyano comenta en su libro Tecnología para
competir, un capítulo en el que se va a tratar de establecer cómo
debe gestionarse la tecnología en las empresas para obtener logros
significativos y a explicar por qué unas empresas basan una parte
importante de su estrategia en el desarrollo tecnológico, mientras
2. Tecnología y empresa que otras prefieren recurrir solo a la compra de la tecnología que
precisan, es obligado comenzar identificando qué se va a entender
por tecnología, para evitar en lo posible malentendidos.
En el caso de la tecnología es además conveniente por tratarse de

un concepto que se ha convertido en herramienta comercial y de la
publicidad.
Tecnología
El Diccionario de la lengua española, en su primera acepción,

define la tecnología como: “conjunto de técnicas que permiten el
aprovechamiento práctico del conocimiento científico” (o empírico).
Es una definición precisa, que pone de manifiesto -en primer lugar-

la intangibilidad de la tecnología (bien intangible).
Se trata de técnicas, es decir, de conocimientos, cuyo principal

soporte son las personas, al margen de que existan otros medios para
plasmar o almacenar dicho conocimiento (programas, diagramas,
soportes magnéticos, etc).
Por tanto, su principal representación es el “saber hacer” (el Know-

how anglosajón) que posiciona en el mercado a quien dispone de él.
Otro rasgo interesante derivado de la intangibilidad de la tecnología

es que puede ser poseída simultáneamente por varios propietarios.
La segunda característica es la utilidad inmediata de la tecnología,

ya que se trata de técnicas que permiten el aprovechamiento
práctico del conocimiento científico, es decir, que están listas para su
incorporación al proceso productivo, diferenciándose así de aquellos
procesos de investigación y desarrollo que no obtienen un producto
acabado y listo para su uso inmediato.
Esta función de utilidad es la que ha llevado a muchos economistas

a identificar a la tecnología como el tercer factor de la producción,
ya que el capital y el trabajo no son factores suficientes para explicar
toda la complejidad de una empresa moderna.
En cualquier caso, la tecnología forma parte indisoluble del concepto

“empresa”, que espera obtener resultados en el mercado en un plazo
adecuado, para lo que necesita recurrir a una gestión tecnológica
eficaz.
51
El análisis del componente tecnológico de la empresa se complica por el hecho de que la tecnología forma parte de
los dos factores clásicos de la producción: el capital y el trabajo:
• Por una parte, la tecnología está soportada, en su gran mayoría, por los técnicos y trabajadores de las empresas
y, por lo tanto, está incorporada al factor trabajo. De hecho, en pequeñas empresas muy innovadoras, la
tecnología puede “residir” en uno o dos técnicos y su salida de la empresa la podría llegar a “descapitalizar”.
• Por otro lado, en empresas intensivas en capital, con mucha frecuencia la tecnología principal reside en la
infraestructura que utilizan (maquinaria, instalaciones, etc) lo que les convierte en subsidiarias tecnológicas de
quien se las ha suministrado.
Pero volviendo otra vez a la definición del término, es interesante analizar otro aspecto: el origen de la tecnología.
El diccionario aporta dos informaciones importantes:
• Primero, que existe una cierta distancia entre la tecnología y su origen. Esto es, que “alguien” tiene que obtener
el conocimiento y “alguien” tiene que desarrollar las técnicas que permitan su aprovechamiento, sin que exista
necesidad de que ambos sujetos coincidan.
De hecho, se podría afirmar que la mayoría de las tecnologías que se utilizan en las empresas provienen de
conocimientos desarrollados por terceros, mediante un proceso de transferencia (explícito o implícito) llevado
a cabo entre unos y otros.
Por tanto, si se admite que el conocimiento científico se adquiere a través de la investigación, lo anterior significa
que existe una relación causal entre investigación y tecnología a través de la innovación, pero esa relación causal
no exige necesariamente la identidad entre el generador del conocimiento y el desarrollador de la tecnología.
• Segundo, que la tecnología debe partir del conocimiento científico o bien empírico, ya que los conocimientos
empíricos, en muchas ocasiones, son luego sustituidos por conocimientos científicos cuando las observaciones
se han correlacionado con magnitudes mensurables.
Por terminar con la definición del diccionario, en otra acepción, se identifica a la tecnología como “el conjunto
de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto”.
Esto introduce otra interesante reflexión. En efecto, cuando se refiere a un determinado sector o producto, sin
especificar restricción alguna, quiere decir que la tecnología no es exclusiva de sectores como la electrónica, la
informática, la comunicación o la biomedicina, sino que existen también tecnologías alimentarias, siderúrgicas,
jugueteras, mineras, cerámicas, etc.
Sin embargo, el uso restrictivo del término ha llevado a que se hable por ejemplo de “las [empresas] tecnológicas”
para referirse a un subconjunto de empresas, en concreto de los sectores de la electrónica y la comunicación.
Esto ha hecho que la tecnología se identifique a veces con determinados sectores intensivos en tecnología
(como la electrónica o las TIC) cuando no es así, ya que existen otros sectores no intensivos en tecnología, en los
que unas empresas abordan desarrollos tecnológicos mientras que otras no lo hacen (lo que supone también
desarrollar en dichos sectores diferentes estrategias en el plano tecnológico).
Innovación tecnológica
Innovar, según el diccionario, es “mudar o alterar algo, introduciendo novedades”. En ese sentido, la innovación
tecnológica no será otra cosa que mudar o alterar una tecnología, introduciendo novedades en ella.
Según otra acepción del término, innovación también es la “creación o modificación de un producto y su introducción
en un mercado”, por lo que –generalizando el término- la innovación tecnológica será la creación o modificación de
un producto, servicio o proceso de base tecnológica y su introducción en un mercado.
De nuevo, y al igual que ocurría con la tecnología, quien define la realidad del cambio es el mercado. Cualquier cambio
o modificación (de una tecnología o de un producto, servicio o proceso de base tecnológica) que no llegue al mercado,
no debería llamarse innovación, ya que en tanto no se incorpore a un mercado, no es una innovación tecnológica
propiamente dicha.
Gestión de la
innovación y la 2.2 Importancia y ubicación de la tecnología en la
tecnología en las empresa
organizaciones Resulta sorprendente constatar que, con cierta frecuencia,

empresarios y técnicos con muchos años de experiencia identifican
la tecnología con aspectos muy concretos de su empresa e ignoran,
u olvidan, otros igualmente importantes para la gestión y el éxito de
2. Tecnología y empresa la misma.
En principio, los dos grandes receptores de la tecnología en una

empresa son el proceso y el producto:
• El proceso es un gran receptor de la tecnología de una

empresa, ya que la tecnología del proceso determina en gran
medida el coste directo de los productos (además de otros
parámetros tan importantes como la mano de obra necesaria,
el consumo energético o el impacto medioambiental).
Por tanto, los procesos están constituidos por un conjunto
complejo de elementos (Know-how, equipamiento, formación
del personal, organización, automatización, etc.), todos ellos
receptores de tecnología.
De entre esos elementos merecen destacarse los bienes de
equipo, que en muchas ocasiones son los que incorporan la
mayor parte de la tecnología que utiliza una empresa.
Con frecuencia, las empresas colaboran con sus
suministradores de bienes de equipo para especificar sus
prestaciones, participando activamente en el diseño e
innovación continua de tales equipos.
• Por otra parte, cuando el producto llega diferenciado al

mercado, es el principal receptor y portador de la tecnología, y
ésta es la responsable del diseño y fiabilidad del producto, que
permiten que su funcionalidad sea apreciada en el mercado
al que se dirige.
Una empresa es un sistema complejo que, actuando dentro de

un entorno que le influye de forma notable, trata de optimizar los
medios y recursos de que dispone para alcanzar unos ingresos
que puedan satisfacer las expectativas de resultados económicos
esperados en cada momento.
Cuando ese sistema complejo está en equilibrio, quiere decir que se

ha alcanzado y superado el umbral mínimo de ingresos requerido y
que se están obteniendo los beneficios esperados.
Pero ¿qué ocurre cuando no se obtienen esos ingresos o cuándo los

ingresos caen de forma continuada?
53
“
Cuando eso ocurre dentro de un mercado competitivo lo lógico es
pensar que las caídas de las ventas se deben a problemas de calidad
o precio de los productos con respecto a los de la competencia.
Con frecuencia, cuando se produce una de estas situaciones que

el empresario no había previsto, su primera percepción es la falta
de liquidez (problema de caja) por lo que la reacción inmediata es
actuar sobre los costes (reduciendo por ejemplo costes laborales o
constriñendo las inversiones de forma que alivien las tensiones de
caja) y la financiación, buscando de esa forma soluciones financieras
y laborales que palien el problema a corto plazo, esperando que el
Los receptores de la
problema sea pasajero. tecnología en una empresa
son:
Desgraciadamente, cuando detrás de la caída de las ventas lo
que hay son costes de producción y comercialización elevados, • Proceso
obsolescencia de los productos, desventajas cualitativas con
respecto a la competencia, etc., esas “soluciones financieras” no • Producto
son tales, sino parches lenitivos que, al no actuar sobre las causas
profundas, que son de carácter tecnológico, no solo no arreglan la
situación, sino que la empeoran, al consumir un tiempo que sigue
siendo aprovechado por la competencia para ahondar las diferencias
establecidas.
La empresa ha de mantener por tanto un continuo y difícil equilibrio

entre lo urgente a plazo inmediato y lo importante a medio y largo
plazo. Es bien cierto que si el presente no es viable, nunca podrá
haber futuro, pero también lo es que la mayoría de los problemas
pueden preverse con una planificación bien realizada, que anticipe
los efectos de los cambios del entorno, minimice sus consecuencias
negativas y permita aprovechar las oportunidades que brindan los
cambios.
De ahí la necesidad de buscar ese equilibrio entre el corto, el medio y

el largo plazo, que obliga a que una empresa no pueda considerarse
nunca en “reposo”, por brillante y tranquila que pueda parecer su
situación en un determinado momento, porque el tiempo y el
entorno están variando de forma permanente.
La investigación tecnológica, cuando no es un juego diletante, sino

una actividad comprometida con la realidad de la empresa, actúa en
el campo de las causas y no en el de los efectos, por lo que puede
y debe ser el mejor y más sólido apoyo para garantizar o, al menos,
posibilitar su futuro.
Gestión de la
innovación y la 2.3 Esquema conceptual de relación entre
Empresa y Tecnología
tecnología en las
organizaciones En los apartados siguientes se van a enunciar y analizar los roles que
juega la tecnología en las distintas facetas de la empresa.
En la figura siguiente de Rafael Martín Moyano en su libro “Tecnología

2. Tecnología y empresa para competir”, se esquematiza a muy alto nivel cómo la empresa
está en continua interacción con el mercado y cómo, en esa
interacción, la tecnología resulta ser una pieza clave:
El binomio empresa-mercado está influenciado por el entorno,

que marca las tendencias y exige constantemente adaptaciones y
cambios.
Con todo ello, la empresa va formando su propia cultura tecnológica

y diseñando su estrategia al respecto.
Al servicio de esa estrategia, y gracias a una gestión adecuada de

la tecnología, la empresa se abastece optando, en cada caso, por
alquilar, comprar o desarrollar la tecnología necesaria.
Por último, para cerrar el ciclo lógico, la empresa puede incluir en su

estrategia, la transferencia de su tecnología a terceros.
Este esquema conceptual a alto nivel que sintetiza la relación

entre Empresa y Tecnología se desarrolla con mayor detalle en los
siguientes apartados:
55
Entorno
En la formación de la cultura tecnológica de una empresa, así como en su interacción con el mercado, tiene un peso
relevante su entorno, ya que sus actividades y la propia formación del personal que la integra están necesariamente
influenciados por ese entorno.
Refiriéndonos al entorno español, España abordó su desarrollo industrial en condiciones muy difíciles, con importantes
restricciones en el suministro de muchas materias primas y también de tecnologías.
En este marco, recurrió a una cierta autarquía que incluía también la investigación y el desarrollo tecnológico,
lógicamente sesgados por las carencias y el aislamiento. Mientras tanto, los países de su entorno realizaron su
desarrollo con tecnologías procedentes mayoritariamente de EEUU, complementadas por una fuerte protección de
los gobiernos que permitió a sus empresas de los sectores básicos y de bienes de equipo crecer y fortalecerse, hasta
el punto de poder asimilar y sustituir las tecnologías originales.
Cuando ya en los años sesenta se liberalizó la economía y se abrieron los mercados, España se lanzó con entusiasmo
a la compra de lo foráneo, rechazando frontalmente el modelo autárquico, sin analizar la oportunidad de evolucionar
desde la situación anterior, aprovechando lo que hubiera sido pertinente. Salvo en aquellas escasas ocasiones en
las que por razones estratégicas el Gobierno se reservó alguna presencia en determinados sectores y empresas, el
resto de la economía experimentó un fuerte giro hacia la compra de tecnología ajena que condujo a un modelo de
dependencia, con las limitaciones que ello conlleva.
Las posteriores transformaciones experimentadas por el marco económico español y europeo (creación de la
Unión Europea, globalización, etc) que sin duda brindan enormes posibilidades para la penetración en muy diversos
mercados, han encontrado a una buena parte de las empresas españolas en esa segunda fila tecnológica en la
que les había situado la evolución anterior, sufriendo la competencia de aquellas empresas que se desarrollaron
tecnológicamente bajo la protección de sus gobiernos y que ahora exigen que se respeten las reglas del juego liberal,
que tanto les favorecen.
Esta es una descripción simplista que no recoge toda la realidad, puesto que, afortunadamente, son abundantes los
ejemplos de empresas españolas que están sabiendo competir y salir a los mercados internacionales con sus propios
productos y tecnologías, pero los datos agregados son coherentes con la descripción anterior. Por ejemplo, el Informe
de Competitividad Global 2010-2011 publicado por el Foro Económico Mundial (FEM) colocaba a España en el lugar
42 de 139 países, retrocediendo nueve puestos con respecto del Informe del año anterior (al nivel de Puerto Rico o
Barbados).
El índice de competitividad lo componen un total de doce factores que influyen sobre el mismo: infraestructuras,
mercado laboral y de bienes, mercado financiero, salud, educación, innovación, tamaño absoluto del mercado, etc.
Pues bien, donde España obtiene una puntuación muy baja es precisamente en innovación, lo que lastra buena parte
de las posibilidades que brindan otros factores y está dificultando notablemente la salida de la crisis que ha afectado
a todos los países de su entorno económico y social.
En términos generales, la cultura tecnológica de la sociedad española es causa y efecto de los precedentes comentados
anteriormente.
España, como país, no tiene ventajas relevantes en energía ni en materias primas estratégicas, ha perdido el diferencial
favorable en términos de coste de mano de obra, por lo que no le queda otra salida que la del desarrollo tecnológico,
no como declaración formal, sino como un cambio radical de actitudes y cultura, mediante la creación de un marco
que sea favorable a la “revolución tecnológica pendiente”.
Mercado
La innovación tecnológica es -cada vez más- la llave del mercado.
La relación inequívoca entre la tecnología y el mercado la establecen dos de los parámetros que caracterizan un
producto en el mercado: la calidad y el coste.
La calidad de un producto la proporciona la tecnología de su diseño y su especificación, que garantiza su atractivo o

función de utilidad para el cliente final. Y esto es así tanto para productos destinados al consumo, como para productos
puramente industriales. En ambos casos, la tecnología sirve para diferenciar unos productos de otros, ya sea de una
forma implícita o explícita.
Sin embargo, en el caso de las commodities o productos que no admiten diferenciación en el mercado (como es, por
ejemplo, la electricidad) su calidad se limita a cumplir las especificaciones que imponen el mercado o la legislación,
siendo la tecnología la que, por una parte, facilita el cumplimiento de esas especificaciones, y -por otra- permite
alcanzar una mayor eficiencia en los costes del producto y desarrollar una ventaja competitiva. Es decir, la tecnología
del proceso puede también determinar en gran medida los costes producto y, por lo tanto, resultar decisiva para
competir en un mercado.
La actitud y estrategia tecnológica de una empresa, están condicionados –en suma- por varios factores y parámetros
del sector en el que opera la empresa en cuestión:
• Intensidad tecnológica
El primer parámetro a analizar en la relación de la tecnología con el mercado es la intensidad tecnológica del
sector en el que opera la empresa, frente a las intensidades de otros factores de producción (como el capital o
el trabajo).
En cualquier caso, como se expuso anteriormente, tanto el capital como el trabajo también llevan la tecnología
incorporada de forma implícita y –en ese sentido- es muy importante saber gestionar tanto la tecnología
incorporada a los bienes de equipo (maquinaria, instalaciones, etc) como la soportada por el personal de la
empresa, cualquiera que sea su nivel y ocupación.
Sin embargo, es también importante tener una visión evolutiva de la intensidad tecnológica de un sector, ya
que puede cambiar muy significativamente con el tiempo. El ejemplo más evidente de estos cambios son los
desplazamientos de la mano de obra al ser sustituida por la tecnología gracias a los procesos de mecanización,
automatización e informatización que han transformado de raíz muchos sectores (en un proceso de
“desmaduración” del sector, originado por la incorporación de nuevas tecnologías).
• Posición en el mercado
No obstante, cualquiera que sea la intensidad tecnológica de un sector, la actitud y estrategia tecnológica de una
empresa encuadrada en él están condicionadas por el atractivo del sector en cuestión (tasas de crecimiento) y
su posición en el mercado (con respecto a sus clientes y a sus competidores).
En relación a su posición en el mercado, habitualmente un cliente único (monopsonio) o un oligopolio de
demanda (por su especialización y mayor poder de negociación) serán más exigentes que el gran público.
Y, de forma similar, las exigencias que puede formular el cliente a una empresa que está en situación de
monopolio (de oferta) son claramente menores que cuando existe al menos un oligopolio de oferta o cuando la
empresa se mueve en un mercado abierto y más competitivo.
57
“
En la matriz siguiente, Rafael Martín Moyano resume de forma
esquemática en su libro “Tecnología para competir” las nueve
Cliente único Oligopolio de

Consumidor
(monoscopio) demanda
Monopolio de A B C
oferta
Oligopolio de D E F
oferta
Competencia G H I Factores y parámetros que
abierta
condicionan la actitud y
estrategia tecnológica de
situaciones posibles: una empresa:
La casilla C acoge aquellos productos en los que la exigencia
tecnológica hacia la empresa es menor, al no existir • Intensidad tecnológica
competencia y carecer el consumidor final de capacidad para
imponer criterios tecnológicos sobre calidad o precio. • Posición en el mercado
Por el contrario, la casilla G acoge la situación más exigente, en • Desarrollo del mercado
la que un cliente único puede llegar a imponer sus criterios y
exigencias a empresas que compiten en un mercado abierto.
Por último, la casilla E recoge una situación que puede ser
muy exigente en el plano tecnológico y que se conoce con el
nombre de oligopolio bilateral (muy típica en mercados de
productos industriales).
• Desarrollo del mercado

Las relaciones entre la innovación, la tecnología y el mercado
vienen siendo objeto de estudio a lo largo de los años.
Uno de los esfuerzos más relevantes al respecto es el Proyecto
Sappho, realizado en los años setenta por la Science Policy
Resarch Unit de la Universidad de Sussex, que ha tenido gran
repercusión.
En suma, el Proyecto Sappho fue un estudio empírico en el
que se analizaron en profundidad numerosos proyectos de
investigación, con y sin éxito en el mercado, prestando atención
a todos los parámetros que los configuraban. El primer
estudio se realizó en el sector químico, pero con posterioridad
se extendió a otros sectores (como el de la electrónica y la
construcción) comprobando que las conclusiones del proyecto
inicial eran claramente extrapolables al resto de sectores.
Entre esas conclusiones, junto a las más obvias de asunción
de riesgo, capacidad de investigación, mantenimiento de
esfuerzo, capacidad financiera, etc., destacaron otras relativas
al mercado que se mostraron como factores determinantes
del éxito real de la innovación.
Se constató, por ejemplo, que:
• Gran parte de las innovaciones exitosas fueron resultado de una estrecha colaboración entre las empresas
innovadoras y los usuarios de la innovación.
• Las innovaciones más exitosas tuvieron lugar en empresas que desarrollaron una adecuada comunicación
interna y una correcta integración entre producción y mercado.
Como consecuencia de lo anterior se propusieron, como condiciones necesarias para el éxito:
• Conseguir una identificación rápida e imaginativa del mercado potencial.
• Prestar especial atención al mercado potencial y realizar esfuerzos para captar y ayudar a los usuarios.
• Coordinar la I+D con la producción y la comercialización.
• Mantener buenas comunicaciones con el mundo exterior y con los clientes.
En definitiva, se concluyó que, para que existan productores y usuarios de innovaciones como unidades
formalmente independientes, se requiere un flujo continuo de información entre ambos. En la medida en que
los mercados se caractericen por cierto grado de organización (canales y códigos de información, lazos de
cooperación, confianza mutua, etc.) se puede hablar de interacción entre tales agentes.
Por tanto, y salvo que se trate de un mercado cautivo, el desarrollo del mercado (entendido como la preparación
de los usuarios, la presencia cercana, la asistencia posventa, la exportación, etc.) se presenta, pues, como una
actividad de enorme trascendencia para que una innovación tenga éxito y la tecnología desarrollada sea utilizada
por sus destinatarios naturales.
Cultura tecnológica
Cada empresa posee una cultura tecnológica integrada por el conjunto de las actitudes que sus fundadores, dueños,
directivos, técnicos, trabajadores y resto del personal, tienen con respecto a la tecnología.
Esa cultura se va creando a lo largo de los años y tiene siempre como referencias, tanto positivas como negativas, las
decisiones de carácter tecnológico que se han ido tomando a través de la vida de la empresa.
Por supuesto, la cultura tecnológica no tiene nada que ver con las manifestaciones formales que en un determinado
momento puedan hacer los directivos al formular un plan concreto o al escribir la misión y la visión de la empresa.
La cultura es algo que se va labrando con el tiempo y que es difícil de cambiar a corto plazo, en un sentido u otro.
Es indudable que los elementos más determinantes de la cultura tecnológica son los máximos responsables
(propietarios y altos directivos) pero también lo es, y así se ha podido comprobar en procesos de cambios de capital,
que cuando el personal de una empresa ha tenido una sólida cultura tecnológica positiva, ha sido capaz de modificar
las actitudes renuentes iniciales de los nuevos propietarios.
Resulta adecuado recordar que, salvo escasísimas ocasiones, esto del desarrollo tecnológico no es algo que se pueda
realizar eventualmente una vez y sirva para siempre. Cuando una empresa decide realizar un desarrollo tecnológico,
debe saber que una vez terminado y puestos en explotación sus resultados, debe empezar a trabajar en su sustitución
o mejora drástica: si la empresa no lo hace, otros lo harán y la sustituirán en el mercado.
59
Estrategia tecnológica
Una vez explicado cómo, en parte, el entorno cultural y económico en el que se mueve habitualmente la empresa
española no es el idóneo para el desarrollo tecnológico propio, debemos ahora focalizar nuestra atención en la empresa
y, más en concreto, en el empresario, que es quien, teniendo en cuenta todas las amenazas y las oportunidades que
le brinda su entorno, decide en última instancia la estrategia a seguir en todas las áreas de la empresa, y en particular
en la tecnológica.
Peter Drucker (1909-2005) decía que donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión
valiente. Y eso es así, porque esa decisión habitualmente se ha de tomar desoyendo al entorno, que le hace llegar
muy frecuentemente mensajes pesimistas o conservadores.
Es cierto que, en general, la estrategia en temas tecnológicos es algo que se define formalmente en determinados
momentos muy significativos de las empresas, como es, desde luego, su fundación, pero también cuando se producen
cambios drásticos, como puede ser un cambio en la propiedad, la fusión con otras empresas, la apertura a mercados
muy diferentes a los habituales o cuando se producen modificaciones importantes en el entorno económico, social y
tecnológico.
En todos estos momentos la empresa puede y debe analizar cuál es, y cuál debe ser en el futuro, su estrategia
tecnológica y, muy en concreto, qué lugar quiere que ocupen sus productos en el mercado con respecto a los de la
competencia.
Cuando una empresa produce diversos productos, su estrategia tecnológica puede ser distinta en varios de ellos.
Además, la pregunta sobre la posición tecnológica objetivo debe planteársela el empresario cada vez que se enfrente
a la necesidad de introducir un nuevo producto en el mercado o a la hora de realizar una modificación importante en
alguno de los procesos.
En todos estos casos, los máximos responsables de la empresa deben ser conscientes de que se trata de una decisión
estratégica, al margen de lo habitual o cotidiana que les pueda parecer, y deben atender, antes de tomarla, a todos los
parámetros que se han enumerado con anterioridad:
• Situación y evolución del entorno económico y social, en todo cuanto afecta más directamente al producto.
• Intensidad tecnológica del sector, teniendo por ejemplo en cuenta el continuo incremento que está
experimentando la tecnología en todos los sectores, en detrimento, sobre todo, de la intensidad en mano de
obra.
• Tecnologías claves: es decir, aquellas que pueden marcar la diferencia con respecto a productos similares de
la competencia. En general, habrá que analizar las tecnologías de diseño, de producción, de materiales, de
componentes, etc.
• Dimensión de la empresa en relación con la de la competencia y con el tamaño del mercado al que se quiere
acceder.
• Situación de la competencia: si la empresa actúa en competencia abierta, en oligopolio o en monopolio.
• Situación de los clientes: si dispone de un único cliente, si existe un oligopolio de demanda, o si su cliente es el
consumidor final (gran público).
Todos estos parámetros le son tan familiares a los responsables de la empresa que raramente los explicitan, lo cual
puede conducir a errores de apreciación, sobre todo los derivados de la continua evolución del entorno. Por ello
conviene que, periódicamente, en general cada año, y siempre que se deba tomar una decisión de carácter estratégico,
los responsables realicen el ejercicio de poner, negro sobre blanco, la situación y evolución de tales parámetros, de
manera que sirva de base en posteriores decisiones.
“
Al concebir la estrategia global de una empresa existen tres niveles
específicos:
• Nivel corporativo: su ámbito abarca toda la organización y las

decisiones se centralizan
• Nivel de negocio: su ámbito abarca cada área de negocio y las
decisiones se descentralizan
• Nivel funcional: su ámbito abarca las diferentes funciones de
la empresa o de cada área de negocio (diseño, fabricación,
Niveles que hay que tener comercialización, etc) y desde dicho nivel se promueven
acciones estratégicas concretas alineadas con las directrices
en cuenta al concebir la corporativas y de negocio anteriores, que permitan a la
estrategia global de una empresa anticiparse a la competencia, obtener ventajas
empresa: competitivas y que éstas sean sostenibles y duren el mayor
tiempo posible.
• Nivel corporativo Las estrategias corporativas y de negocio influyen por tanto en la
estrategia tecnológica. Pero, a su vez, los factores tecnológicos (al
• Nivel de negocio igual que los comerciales) pesan a la hora de fijar la estrategia global.
• Nivel funcional La necesidad de realizar un análisis estratégico de la tecnología no
es únicamente conveniente para empresas intensivas en tecnología
(por ejemplo, las del hipersector de las TIC o de alta tecnología) sino
para empresas de otros sectores que la incorporan en determinados
procesos.
En cualquier caso, lo que ayuda a una empresa a competir en mejores

condiciones no es la tecnología en sí misma, sino su capacidad para
gestionarla en beneficio propio frente a los competidores y en
armonía con el resto de su estrategia.
La estrategia tecnológica se elabora siguiendo el procedimiento

general establecido para elaborar cualquier estrategia funcional
de las restantes áreas funcionales clave de la empresa (diseño,
fabricación, comercialización, finanzas, etc).
El proceso de definición de la estrategia global exige a los directivos

analizar la relevancia de la tecnología en su organización en tres
planos diferentes:
• Análisis interno: identificando por ejemplo fortalezas

internas derivadas del aprovechamiento de la tecnología en
la empresa, que ayuden a mantener y desarrollar ventajas
competitivas, estudiando también –de forma análoga- las
potenciales debilidades.
• Análisis externo: identificando por ejemplo oportunidades y
amenazas derivadas de la tecnología, que ayuden a prever
cambios del entorno y anticipar las tendencias tecnológicas
que permitan a la empresa adaptarse a los avances
aprovechando y mejorando sus capacidades.
• Análisis de impacto, estudiando los efectos sobre la
organización de determinadas decisiones sobre tecnología,
en términos de creación de valor y mejora de capacidades,
identificándose ámbitos tecnológicos que habrían de ser
reforzados, áreas de la organización que habrían de adaptarse
al entorno (reingeniería de procesos), etc.
61
“
La estrategia tecnológica se habrá de traducir después en un Plan
Tecnológico, que habrá de contemplar por tanto cuestiones como:
• La elección de la posición competitiva en las diversas

tecnologías (líder, seguidor, búsqueda de nichos, etc)
• Las modalidades de acceso a las tecnologías (I+D interno,
compra de tecnología externa, etc ...) con sus correspondientes
presupuestos
• El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede
variar desde una investigación exploratoria hasta la plena Posibles estrategias
aplicación industrial
tecnológicas a adoptar:
• El grado de dificultad y de riesgo implícitos, que varían desde
la aplicación o mejora de tecnologías existentes, hasta el • Estrategia ofensiva
desarrollo de otras completamente nuevas
El Plan Tecnológico se habrá después de desarrollar a través de una

• Estrategia defensiva
serie de Programas Tecnológicos, a los que se dotará de presupuesto. • Estrategia imitativa
Cuestiones como el estado en el que se hayan las tecnologías que • Estrategia oportunista
domina la empresa, cuáles son las alternativas que se perciben
y qué tecnologías están desarrollando nuestros competidores • Estrategia dependiente
serán preguntas claves a la hora de formular planes y programas
tecnológicos e implantar la correspondiente estrategia tecnológica. • Estrategia tradicional
Como comentábamos anteriormente, los Programas Tecnológicos

habrán de estar alineados con el planteamiento estratégico a nivel
corporativo y de cada una de las área de negocio.
Para terminar, y tal como comentábamos en la unidad anterior,

las distintas opciones que existen en el plano de la innovación
tecnológica dan lugar a que las empresas opten por diferentes
estrategias tecnológicas, entre las que cabe destacar:
• Estrategia ofensiva de innovación tecnológica

• Estrategia defensiva de innovación tecnológica
• Estrategia imitativa
• Estrategia oportunista
• Estrategia dependiente
• Estrategia tradicional (no innovadora tecnológicamente)
Gestión de la tecnología
Podemos afirmar que, a alto nivel, todo el conjunto de acciones

que, explícita o implícitamente, se han venido describiendo hasta
aquí (análisis del entorno, caracterización y preparación del
mercado, formación de la cultura de la empresa, determinación
de las estrategias, planificación estratégica, etc.), junto a las que se
van a describir en los apartados siguientes, como la selección de la
opción de abastecimiento (desarrollo, compra o asimilación) y la
trasferencia específica de tecnología, integran lo que se denomina
la gestión de la tecnología en una empresa.
“
Hay dos aspectos concretos que afectan a la gestión de la tecnología:
1. Especificidades del desarrollo tecnológico: incertidumbre
y variable tiempo
El desarrollo tecnológico propio tiene dos especificidades: la
incertidumbre de los resultados, que conlleva riesgos, y las
exigencias temporales.
Ambas especificidades son, con frecuencia, los argumentos
a los que recurren los responsables de las empresas para
Hechos que se suelen justificar un rechazo hacia esta actividad.
minimizar u olvidar en la Respecto a la incertidumbre, comentar que no es un concepto
que esté vinculado únicamente al desarrollo tecnológico, ya
sobrestimación del riesgo: que son muchas las actividades empresariales que conllevan
riesgos (política financiera, estrategia comercial, política de
• Que la oferta foránea personal, etc). Todas ellas llevan implícito un componente de
se agota y llega un riesgo que se puede asumir o magnificar de acuerdo con la
idiosincrasia y la cultura de cada empresa. En el caso concreto
momento en que no del desarrollo tecnológico, resulta muy frecuente identificar
se encuentra quien posturas en las que se sobredimensiona el riesgo, sobre todo
cuando se dispone de alguna alternativa foránea que permite
pueda suministrar acceder a la tecnología necesaria. En esa sobrestimación del
la tecnología que riesgo se suelen olvidar o minimizar tres hechos:
necesita la empresa • Que la oferta foránea se agota y llega un momento
en que no se encuentra quien pueda suministrar la
• Que con mucha tecnología que necesita la empresa
frecuencia se sabe • Que con mucha frecuencia se sabe perfectamente qué
es lo que se pretende y cuál es el objetivo a alcanzar, lo
perfectamente qué cual reduce la incertidumbre
es lo que se pretende • Que el mayor riesgo para una empresa es el de no
y cuál es el objetivo a innovar (o no hacerlo a tiempo)
alcanzar, lo cual reduce Respecto al tiempo, es evidente que resulta incluso ser
más determinante para el desarrollo tecnológico que otros
la incertidumbre factores como la disposición del personal adecuado o la de la
financiación necesaria (que es, con mucho, el factor menos
• Que el mayor riesgo importante y el identificado, sin embargo, más frecuentemente
para una empresa es como barrera). El tiempo, que está vinculado a la evolución
el de no innovar (o no del entorno, es el que exige de forma imperiosa la innovación,
pero esta innovación no podrá satisfacerse con desarrollo
hacerlo a tiempo) tecnológico propio si la empresa no dispone de herramientas
para valorar y prever su evolución a corto, medio y largo plazo,
es decir, si no dispone de una planificación estratégica que
cumpla todos los requisitos formales de este proceso.
2. Tamaño de la empresa
Es evidente que los equipos humanos pequeños tienen una
mayor capacidad para abordar innovaciones al carecer de la
inercia que, en general, lastra a los equipos y empresas de
mayor tamaño; de aquí que las empresas innovadoras de
gran tamaño suelan recurrir a formar equipos más reducidos,
dotados de una cierta autonomía.
De lo anterior no puede deducirse, como se ha hecho en
ocasiones, que la innovación sea casi privativa de la empresa
pequeña y mediana. Pero sí es cierto que, salvo escasas
63
excepciones, cada sector y cada área de negocio requieren un tamaño mínimo de empresa, por debajo del cual
resultan ineficaces.
Resulta impensable la creación de una PYME para operar una siderurgia integral, una refinería de petróleo o
una fábrica de automóviles, y sin embargo las empresas que operan en estos sectores deben ser innovadoras
y deben ser apoyadas en su desarrollo tecnológico; que, por otra parte, resulta importantísimo para el
mantenimiento de las pequeñas y medianas empresas que les suministran bienes y servicios.
En definitiva, cada empresa debe tener al tamaño que le haga eficaz y debe buscar la forma más adecuada
de abastecerse de tecnología, recurriendo al desarrollo propio cuando sea necesario, gracias a la gestión
tecnológica idónea.
Implantación de la estrategia tecnológica
Una vez definidas con precisión las estrategias tecnológicas, se requiere su implantación y puesta en funcionamiento,
lo cual exige tres actividades básicas:
• Asignación de recursos para las actividades tecnológicas:

Es necesario elaborar un presupuesto mediante el cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de
cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y difícil, y para su elaboración puede recurrirse a diversos
procedimientos (Benavides, 1994).
• Diseño de la estructura de la organización:
La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las modificaciones necesarias en la
estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el desarrollo de interfaces entre las
áreas (I+D, marketing, producción, etc.), a favorecer el trabajo en equipo, etc.
• Gestión de los proyectos:
La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte de la empresa de actividades
tecnológicas y de innovación, que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos.
Éstos se configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas
de diferentes áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta
conseguir unas especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados.
El tratamiento de los proyectos tecnológicas y de innovación y su gestión es compleja y exige, por una parte, la
clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así como el seguimiento de la ejecución de
los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que permitan una optimización de la cartera
de proyectos de la empresa.
CONTROL DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA IMPLANTADA

El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con la actividad de control, en la que se diseñan y
aplican los mecanismos necesarios de seguimiento y revisión, que permita, en su caso, corregir disfuncionalidades
y problemas para asegurar el éxito en la implantación.
Gestión del conocimiento
Cualquiera que sea la fuente, el origen y la naturaleza de una tecnología, la nueva tecnología -una vez dentro de
la empresa- puede impregnar al conjunto de la empresa, o quedar restringida a una o varias personas (equipo de
trabajo).
Con excesiva frecuencia algunos conocimientos están en posesión de una única persona que actúa de manera aislada;
de forma que cuando deja la empresa existen el riesgo de que los conocimientos se pierdan, con el consiguiente daño
para la organización.
Por tanto, la difusión interna de los conocimientos debe formar parte de la cultura tecnológica de la empresa, a través
de una comunicación fluida y de la integración de equipos humanos que soporten y enriquezcan los conocimientos
de partida (sobre todo en equipos multidisciplinares).
Por ello, el nivel táctico de la empresa debe poner especial énfasis en esta actividad de difusión interna, que forma
parte muy importante de la gestión del conocimiento.
Otra aspecto importante a la hora de gestionar internamente de la tecnología es la de asumir su carácter cíclico (o
sistemático), cuestión citada con anterioridad al hablar de la cultura tecnológica.
Este carácter sistemático del desarrollo tecnológico es muy familiar para el personal más creativo, responsable de los
proyectos de investigación, que tienen cierta tendencia a no considerar nunca totalmente acabados sus desarrollos.
Sin embargo, es una cuestión más difícil de aceptar por parte de los responsables de la fabricación (que tienen
que adaptar los medios humanos y materiales para la obtención del nuevo producto o proceso) y por parte de los
responsables del mercado (que han de adaptar las redes de distribución y realizar un desarrollo de clientes).
En relación a la gestión del personal dedicado a la investigación tecnológica dentro de la empresa es importante
destacar el hecho de que dicho personal debe tener un fuerte componente creativo y estar motivado e integrado en la
empresa. Con este tipo de personal técnico, la incentivación económica no es la más importante, estando por encima
el reconocimiento de su tarea y la interrelación con el colectivo nacional e internacional con el que se identifica.
Transferencia de tecnología
Por último, el cierre del esquema tecnológico de la empresa representado en la figura anterior es -en determinados
casos- la transferencia a terceros de la tecnología que una empresa posee y domina.
Este proceso de transferencia tecnológica tiene un enorme valor para la gestión y la cultura tecnológica de la
empresa, ya que cuando se hace el esfuerzo de enseñar a un tercero es cuando se consigue de verdad ahondar en el
conocimiento propio (y se profundiza por tanto en la tecnología propia).
La aplicación de la experiencia propia a otras circunstancias es una fuente de información y de formación

extraordinariamente potente.
En términos generales, la lógica habitual de una empresa en su relación con terceros países es intentar -en primer
lugar- exportar de sus productos. Cuando el tercer país eleva sus exigencias de valor añadido, es frecuente recurrir
a la creación de una filial o una empresa mixta. Y cuando lo anterior no sea ya oportuno o suficiente, resulta a veces
necesario acometer el proceso de transferencia de la tecnología (primero en alquiler y luego como cesión real que
pueda dar lugar a una tecnología compartida).
En cualquier caso, por la importancia, esta última función (la transferencia de la tecnología) será también objeto de
un apartado específico posterior.
65
Gestión de la
innovación y la
2.4 Funciones de Gestión de la tecnología
tecnología en las
organizaciones
Tal como se sintetiza en el gráfico anterior de Antonio Hidalgo

Nuchera en su libro “La gestión de la innovación y la tecnología en las
organizaciones” la gestión de la tecnología abarca –formalmente-
las siguientes seis funciones:
1. Inventariar:
Denominada también inteligencia tecnológica, que es la
recopilación o inventario de tecnologías disponibles para la
empresa (inventario tecnológico externo) y las dominadas por
la propia empresa (inventario tecnológico interno).
Para desarrollar esta función tan especializada es muy útil
la sistemática que sintetiza el contenido tecnológico de las
diferentes etapas de la cadena de valor de Porter.
En la realización del inventario es importante relacionar tanto
tecnologías claves como emergentes.
Una matriz Tecnologías-Productos permitirá identificar
simultáneamente las tecnologías que intervienen en varios
productos y los productos que requieren de varias tecnologías
2. Vigilar:
La vigilancia tecnológica supone básicamente seguir la
evolución de las nuevas tecnologías y reflexionar sobre sus
efectos en la organización.
Es otra función clave ya que –como se comentaba
anteriormente- los avances tecnológicos pueden suponer
oportunidades (en términos por ejemplo de nuevos productos,
servicios o mercados) y amenazas (derivadas por ejemplo de
una posible obsolescencia tecnológica).
Es una función realizada habitualmente por un grupo de
expertos (habitualmente, técnicos de diferentes áreas) que
mantienen estrechas relaciones con la comunidad técnica externa. Y puntualmente, participan expertos
externos.
Para estar al día en tecnologías emergentes, las empresas utilizan diversas fuentes de información: revistas
técnicas, asistencia a ferias y congresos especializadas, inventarios de patentes, noticias sobre el sector y los
competidores, relación con institutos de prospectiva tecnológica, etc
La misión fundamental de la vigilancia tecnológica es proporcionar información sobre la aparición y la evolución
de las nuevas tecnologías y su impacto sobre las actividades de la empresa: oportunidades y amenazas desde
el punto de vista del negocio, posibles barreras y acciones futuras de los competidores.
Esta función se plasma en el Plan Tecnológico, elaborando escenarios tecnológicos futuro, que han de revisarse
periódicamente.
Una vigilancia efectiva se debe concretar posteriormente en un abastecimiento posterior de aquellas tecnologías
que sean de interés para la empresa.
3. Evaluar:
La empresa, una vez inventariados sus activos tecnológicos y establecidos sus canales de vigilancia tecnológica,
debe determinar su potencial tecnológico para afrontar nuevas estrategias de desarrollo.
Para ello, resulta de gran utilidad la MATRIZ ATRACTIVO TECNOLÓGICO-POSICIÓN TECNOLÓGICA de la empresa
que constituye un desarrollo de la matriz de las matrices de McKinsey y BCG (Boston Consulting Group) y que
Antonio Hidalgo Nuchera explica en su libro “La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones” y
se presenta en la figura siguiente:
En los dos ejes de dicha MATRIZ se sitúan:

• Por una parte, en el eje de ordenadas, se representa el atractivo tecnológico (débil o fuerte) de una
determinada tecnología, que condensa un amplio conjunto de variables representativas de su atractivo
(el mayor o menor potencial de la tecnología para la aumentar beneficios o generar nuevos productos,
el mayor o menor crecimiento esperado del mercado, la evolución probable de la tecnología en términos
de su gama de aplicaciones e inversiones previstas en I+D, el mayor o menor potencial de la tecnología
para reducir costes o mejorar la calidad de los productos, el mayor o menor potencial de la tecnología
para cambiar las posiciones competitivas de las empresas en el mercado, el mayor o menor número de
competidores que usarán esa tecnología, el mayor o menor riesgo asociados a la tecnología, etc) sobre
las cuales la empresa no ejerce en términos generales influencia
• Y por otra parte, en el eje de abcisas, se representa la posición tecnológica de la empresa, que expresa el
mayor o menor dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnología (medido por ejemplo a través
de su mayor o menor liderazgo en la introducción de la tecnología, de la mayor o menor competencia
del equipo de trabajo, de su mayor o menor inversión registrada en I+D, el mayor o menor número de
patentes obtenidas, etc).
67
De forma que, en la MATRIZ resultante, representada en el gráfico anterior, se recogen las diversas opciones
estratégicas genéricas que se podrían seguir para competir, según las variables consideradas.
La principal dificultad de este análisis estratégico, deriva de las múltiples variables que han de ponderarse
previamente en cada una de las dos dimensiones (ejes) para situar cada tecnología en dicha matriz.
Y sobre la base de los resultados del análisis estratégico anterior (diagnóstico o evaluación tecnológica), en la
siguiente fase habrá que acometer tres acciones básicas:
• 1La elección de las tecnologías sobre las que la empresa centrará sus actuaciones.
• La elección de las vías para el acceso a cada nuevas tecnologías (diseño de la cartera tecnológica).
• La elección del momento para la introducción de las nuevas tecnologías, que dependerá en gran medida
de la actitud de la empresa con respecto a la innovación.
4. Enriquecer:
Una vez que la empresa ha optado por una nueva tecnología, debe seleccionar la forma de proceder, entre
diferentes alternativas de abastecimiento, tal y como se describe monográficamente en el apartado posterior.
Por tanto, el enriquecimiento tecnológico es una función clave de gestión tecnológica que se materializa mediante
la inversión en tecnología propia o ajena (ya sea, en forma de tecnología libre, incorporada o contratada) con el
cual se pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa.
Ninguna empresa, por grande que sea, puede enfrentarse sola al reto del avance tecnológico, por lo que hay
que saber balancear el esfuerzo en I+D propio, con el aprovechamiento de centros externos (de investigación) y
con desarrollos y tecnología de terceros. Por ello, tanto la subcontratación, como la cooperación, serán también
piezas clave en la estrategia tecnológica.
5. Optimizar:
Desarrollar la función de la optimización tecnológica en una empresa, conlleva gestionar los recursos de una
forma más eficiente, explotando todo su potencial tecnológico.
En ese mayor aprovechamiento de su potencial tecnológico (know-how) la empresa debe también analizar
sistemáticamente nuevas aplicaciones de una tecnología dominada en otras áreas potenciales de interés
(nuevos segmentos de clientes o nuevos mercados).
6. Proteger:
Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnológicos acometidos por la empresa, utilizando
como herramientas los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial, complementados
con la utilización del know-how y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e
innovaciones.
Esta actividad se culmina con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los
conocimientos tecnológicos de la empresa.
En cualquier caso, por su importancia, esta última función básica de gestión de la tecnología (la protección de
la tecnología) será objeto de un apartado específico posterior.
A las seis funciones básicas anteriores (inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar y proteger) se debería añadir
una séptima función a la que se denomina transferencia tecnológica y que –por su relevancia- será objeto de un
apartado específico posterior.
Gestión de la
innovación y la
2.5 Abastecimiento tecnológico
tecnología en las
organizaciones Retomemos la figura con el esquema tecnológico de la empresa:
Se ha analizado la ubicación de la tecnología en la empresa y se han

estudiado las relaciones entre el mercado y la empresa, la influencia
del entorno, así como su cultura y su estrategia tecnológica.
En este apartado se va a analizar cómo se abastece la empresa de

las tecnologías que necesita y qué opciones existen al respecto.
El abastecimiento de tecnología en una empresa es un proceso

continuo:
69
“
Tal como se muestra en la figura anterior de Rafael Martín Moyano
en su libro “Tecnología para competir”, su origen puede ser de dos
tipos:
• Interno: mediante la formación continuada, el incremento de

la experiencia, acometiendo proyectos de investigación, etc.
• Externo: mediante tecnología libre, incorporada y explícita
(contratada).
Por tanto, los proyectos de investigación, las compras de equipos e

instalaciones importantes o los contratos tecnológicos representan Tipos de soporte de la
soluciones de continuidad en ese proceso de abastecimiento. tecnología externa:
Pero, por supuesto, este proceso es muy distinto según el • Tecnología libre
momento histórico en el que esté la empresa: es muy diferente
el abastecimiento en el momento de creación de la empresa, tras • Tecnología incorporada
experimentar una crisis profunda o durante su evolución normal.
• Tecnología explícita
Atendiendo al soporte de la tecnología externa, que condiciona las
vías y modos de su abastecimiento, cabe diferenciar, como se ha
indicado antes, entre tecnología libre, incorporada y explícita, en
general, protegida:
1. Tecnología libre
Es la más extendida y siempre supone el mayor porcentaje de
la utilizada en las empresas, aunque en muchas ocasiones no
se identifique como tal.
Es tecnología de dominio público y está soportada básicamente
por los técnicos, operarios y gestores de las empresas.
Las personas captan estos conocimientos de la documentación,
la información técnica, congresos, exposiciones, contactos
con expertos, etc.
Esta captación exige, fundamentalmente, tiempo
para identificar qué es importante y para incorporarla
paulatinamente a la empresa.
2. Tecnología incorporada
La tecnología incorporada (incorporada básicamente en los
bienes de equipo) ocupa un lugar muy importante en las
empresas de proceso. En muchas ocasiones la empresa está
subordinada al funcionamiento de su equipamiento básico,
proporcionado por terceros, de la que es usuaria inteligente,
pero sin tener ningún derecho sobre su tecnología.
En muchos sectores las empresas colaboran expresamente
con los diseñadores de los bienes de equipo en las
especificaciones que han de cumplir, así como en su
adaptación a las circunstancias particulares en las que deben
operar. Esta es una información de carácter tecnológico de
gran valor para el fabricante (aunque no siempre lo descuente
en la facturación devengada según contrato).
En España se creó un sector importante de empresas de
grandes bienes de equipo para atender a su desarrollo
industrial en los años sesenta, basado en la ley de protección
de la fabricación nacional, que obligó a los diseñadores
extranjeros a ceder una parte de su tecnología a las empresas
o filiales españolas y facultó a su personal para fabricar con la calidad debida. Sin embargo, el marco creado
no favoreció que estas empresas dieran un salto adelante y accedieran a la capacidad de diseño, tal como
ocurrió en países como Francia, Alemania, Reino Unido o Italia, por lo que, superada la etapa de expansión, las
empresas empezaron a ver reducidos sus mercados y poco a poco fueron siendo absorbidas o, simplemente,
desaparecieron.
El buen uso de la tecnología incorporada en los bienes de equipo depende básicamente de la capacidad
tecnológica del comprador, que puede ser capaz de ir más allá de lo que el fabricante haya supuesto inicialmente,
o puede limitarse a ser un usuario estricto de los equipos.
En cualquier caso, la empresa que adquiere y utiliza los bienes de equipo debe tener capacidad propia o
contratada para su buen uso, mantenimiento y reparación, dependiendo de la urgencia y magnitud de las
incidencias sufridas.
Una variante particular de la tecnología incorporada la constituye la entrada en una empresa de una persona
con gran experiencia en el proceso o el producto de que se trate. Este tipo de incorporaciones de expertos (o
“fichajes”) suele tener gran impacto en empresas pequeñas y medianas para adentrarse en nuevos campos o
mercados. Es un tema de gestión compleja, porque no resulta fácil que el experto comparta sus conocimientos
con el resto del personal y porque puede no ser siempre factible su permanencia durante el tiempo necesario
para su total asimilación.
A caballo entre estos dos tipos anteriores de tecnologías (libre, incorporada) y de sus vías de abastecimiento
habituales, cabría mencionar otra opción, típica de las empresas de productos, que es el análisis de los productos
de la competencia, adquiridos por muy diversos caminos. Se trata de una tecnología incorporada, pero que
está “a disposición” de quien tenga capacidad para “destripar” inteligentemente el producto, identificar sus
componentes e imaginar cómo ha llegado a él la competencia para, a partir de ahí, introducir las innovaciones
y cambios que su propia iniciativa le aconseje. Esto se viene haciendo por ejemplo con productos industriales,
químicos o farmacéuticos.
3. Tecnología explícita (o contratada)

El tercer tipo de tecnología externa es la explícita, que en general está protegida, ya sea por patente o por
secreto, y se transmite formalmente por vía contractual.
Sin ser la tecnología más habitual, este tipo de tecnología suele ser determinante para la satisfacción de
determinadas necesidades de la empresa y, desde luego, suele ser un argumento central ante la competencia
y los clientes.
Esta tecnología tiene una enorme importancia cualitativa y, según sean la cultura, la actitud y la estrategia
tecnológica de la empresa receptora, ésta podría quedar en una situación de dependencia o superarla (parcial
o totalmente) gracias a su asimilación, tal como se tratará más adelante.
Por su propia naturaleza, en este tipo de tecnología deben tenerse en cuenta la capacidad y la estrategia
tecnológica no solo del receptor, sino también del cedente.
Como ya se ha expuesto anteriormente, el abastecimiento y la gestión de las tecnologías críticas para la empresa
deben considerarse como acciones estratégicas y sus decisiones deben ser adoptadas, por tanto, por quienes tienen
tal responsabilidad, es decir, la propiedad y la alta dirección.
Cualquier otra opción será errónea, y podrá conllevar consecuencias indeseables a medio y largo plazo. Si las decisiones
sobre las tecnologías críticas (ya sea para su desarrollo interno o para su adquisición en el exterior) corresponden al
nivel estratégico de la empresa, al nivel táctico le corresponde la planificación detallada del desarrollo o la compra
y asegurar la correcta participación de todas las unidades relacionadas (en especial, de comercial, producción y
personal).
Por último, al nivel administrativo le corresponde la ejecución de las acciones planificadas, la participación del personal
necesario (adecuadamente motivado y creativo), la contratación de medios ajenos, cuando sea necesario y el control
de los resultados.
71
De acuerdo con esto, el nivel estratégico de la empresa debe decidir la opción a seguir para conseguir disponer de
una determinada “tecnología objetivo”, tal como se muestra en la figura siguiente de Rafael Martín Moyano en su libro
“Tecnología para competir”:
El árbol de decisiones esquematizado conduce a tres posibles situaciones finales en las que la tecnología objetivo
termina estando en la empresa:
• Tecnología objetivo, subordinada a un cedente

• Tecnología objetivo, compartida con un cedente
• Tecnología objetivo, libre de ligazón exterior
Por tanto, las decisiones críticas a tomar en ese nivel estratégico de la empresa son las relativas a dos cuestiones
básicas:
• En primer lugar, hay que plantearse si es aceptable o no una situación de dependencia respecto a un tercero
(cedente).
A esta primera cuestión se puede contestar en función de determinadas variables como el mayor o menor
carácter estratégico del sector (como pudiera ser sanidad o defensa) o del producto concreto, el peso específico
que la tecnología tiene (sobre el proceso o sobre el producto), la evolución de la empresa, del sector y del
entorno, etc.
• Y, en segundo lugar, si es factible el desarrollo autónomo.
A esta segunda cuestión se puede contestar también en función de otras variables como son el hecho de si se
dispone o no en la empresa del tiempo suficiente, si se dispone o no en la empresa de los medios adecuados
para el desarrollo (propios o contratados), etc.
Desarrollo tecnológico propio: Tecnología libre
Aunque la decisión de optar por un desarrollo tecnológico propio responde, en general, a la estrategia y cultura de la
empresa, se suele dar en determinados casos como los siguientes:
• Cuando se llega a la conclusión en la empresa de que únicamente de esa forma sus productos podrán competir
con éxito o alcanzar una cuota alta de mercado
• Cuando la empresa quiere mejorar su proceso para disminuir costes o para cumplir determinadas exigencias
del entorno al menor coste, etc.
Podría decirse que en esos casos existe una cierta determinación por parte de la empresa, que decide basar toda su
estrategia, o una parte de ella, en el desarrollo tecnológico propio.
Pero pueden existir otras razones “obligadas” para recurrir a la investigación y el desarrollo propios, que son las
implícitas en el esquema de la figura vista anteriormente (página 72).
En el momento en el que la empresa ha identificado una determinada necesidad tecnológica y considera la posibilidad
de recurrir a su compra en el mercado tecnológico se le plantean las siguientes cuestiones:
1. Primero, ¿está dicha tecnología objetivo disponible en el mercado?

Si no existe tal tecnología, o si quien la posee no quiere transferirla, no será posible comprarla ni alquilarla.
Esta situación es más típica cuanto más puntera sea la empresa en cuestión y mejor su posición de mercado,
ya que utilizará tecnologías que estén cerca de la frontera del conocimiento.
En el caso de tecnologías de procesos se puede dar la circunstancia de que no exista, exactamente, la tecnología
buscada, pero que sí le sea factible a la empresa en cuestión adaptarla a sus propias necesidades.
2. Segundo, ¿es aceptable la dependencia?

Entre las limitaciones derivadas de la dependencia que genera un alquiler de una tecnología clave destaca
la potencial obligación de ceder innovaciones que el receptor introduzca o restricciones (geográficas o de
producto) que pudiera imponerle el cedente en las ventas.
Por otra parte, en tecnologías de proceso el alquiler de una tecnología clave puede conllevar compras inducidas
de materias primas, la necesidad de adquirir determinados componentes o equipos, etc.
Como se ha apuntado antes, la dependencia estaría desaconsejada, en principio, en sectores estratégicos o para
tecnologías clave que vayan a tener un elevado peso específico en la empresa.
De todas formas, cualquiera que haya sido la razón por la que la empresa haya recurrido al desarrollo de la tecnología
que requiere, ha de ser consciente de que ha optado por una vía que tiene determinadas exigencias.
Y, aunque con excesiva frecuencia se pone el énfasis en las financieras, no son las principales, entre las que destacan:
• Una obligada interacción y preparación del mercado, ya que esta exigencia es la que mayor repercusión tiene
en el éxito comercial del desarrollo
• La disponibilidad del equipo humano (propio o contratado) capaz de llevar a cabo el desarrollo
• El plazo de desarrollo necesario
• Un apoyo decidido de la alta dirección durante todo el desarrollo y una mínima tolerancia de ésta al fracaso (por
ejemplo, en la obtención de resultados parciales)
• La colaboración necesaria del resto de la empresa (en especial de las direcciones más afectadas, como
producción y el área de comercialización)
Por último, es preciso insistir en el carácter cíclico o sistemático de la innovación, que obliga a la empresa que ha
obtenido un éxito en la innovación de un producto o un proceso a poner en marcha su maquinaria innovadora para
prever la nueva generación que habrá de sustituirlos.
73
Tecnología alquilada
Las empresas utilizan un elevado número de tecnologías (el mayor porcentaje de las que usan, con diferencia) de las
que no son propietarias, sino simples usuarias.
Se trata de tecnologías que pueden venir por ejemplo incorporadas a bienes y servicios o (implícitas en ellos) y que
la empresa las adquiere como un insumo más de los necesarios para su funcionamiento. Es evidente que estas
tecnologías no se consideran como tales ni se contemplan, en ningún momento, dentro de la estrategia tecnológica.
Por otra parte, cuando se trata de tecnologías claves o significativas para el proceso o el producto de la empresa pero
la dependencia de un cedente fuera aceptable para el receptor, se puede también recurrir al “alquiler” de la tecnología
(licencia de uso) como forma de adquisición.
En general, ésta última situación ocurre frecuentemente en procesos de producción y, especialmente, en empresas
que producen productos o servicios básicos muy estandarizados o no diferenciados (commodities).
Compra con asimilación: Tecnología compartida
En aquellos casos en los que la empresa entiende que no es aceptable una dependencia total, pero no dispone del
tiempo necesario (plazo de desarrollo) o de la capacidad inicial para un desarrollo propio, puede optar por la compra
real de la tecnología en una operación mixta, resultante de su “alquiler” inicial, seguido por su asimilación gracias
a la formación e investigación propias, hasta alcanzar un dominio tecnológico similar al del cedente, por lo que el
resultado se denomina “tecnología compartida”.
Existe una notable diferencia entre las dos posibilidades que se abren en relación con la continuidad de las fases de
la operación:
• Lo deseable es que la empresa decida -desde el inicio de su negociación con el cedente de la tecnología- que va
a ser necesaria su total asimilación, ya que en ese casi debe establecer la negociación de forma que favorezca
esa asimilación (y en ningún caso la entorpezca). Posteriormente deberá elegir el momento para abordar la
sustitución del cedente, gracias a la investigación y formación propias.
• Pero la situación más frecuente es que la empresa no haya previsto desde un principio la asimilación y que el
mero uso de la tecnología alquilada le permita alcanzar el grado de apropiación tecnológica más bajo: el de
fabricación simple. Si esto no fuera a la postre suficiente y quisiera el receptor acceder a grados superiores de
apropiación tecnológica que le habiliten para una fabricación de calidad o incluso de diseño, el receptor tendrá
que recurrir a la asimilación, con o sin la colaboración del cedente.
Es importante destacar que un proceso de asimilación tecnológica puede exigir al receptor un esfuerzo en formación
e I+D de un orden similar al del desarrollo propio, con la diferencia de que la empresa sabe en todo momento dónde
se debe llegar, aunque pudiera dudar en el cómo (llegar).
Es decir, se aborda el desarrollo tecnológico de una forma más segura que con un desarrollo propio (esto es, se trabaja
bajo un entorno de menor incertidumbre) pero esta metodología en muchas ocasiones no resulta ni más barata, ni
conlleva menores plazos.
Gestión de la
innovación y la
2.6 La protección de la tecnología
tecnología en las
organizaciones Cuando hablamos de innovación y tecnología, todo lo relativo a la
propiedad industrial es clave, principalmente:
• Por el elevado coste asociado al desarrollo de nuevos

2. Tecnología y empresa productos, procesos o servicios.
• Para que la empresa pueda disponer de determinada
exclusividad a la hora de explotar los resultados obtenidos,
de forma que le permita recuperar adecuadamente sus
inversiones.
• Para poder obtener el beneficio adicional que le retribuya
suficientemente el riesgo asumido e inherente a la innovación
y desarrollo (incertidumbre).
• Para poder mantener ventajas competitivas frente a sus
competidores.
• Y para reducir también riesgos en la comercialización
(vulneración de patentes, marcas registradas, etc).
Por todo ello, las empresas deben proteger debidamente sus

resultados en términos de innovación y tecnología.
Existen dos mecanismos básicos de protección de la tecnología:
1. La protección mediante secreto:

Es, conceptualmente, la forma más sencilla de proteger la
innovación y la tecnología, pero –a la vez- la menos segura,
ya que se basa en el compromiso de no divulgar información
que pueda ser útil a la competencia por parte de personas
(por ejemplo, empleados o colaboradores externos) u
organizaciones (en el caso por ejemplo de cooperación
empresas) con lo cual depende de ellas.
El Código Penal español recoge en su artículo 279 la
obligatoriedad del empleado de respetar la confidencialidad
de su empresa.
La protección mediante secreto tiene –en general- dos
inconvenientes:
• No facilita a la empresa el rentabilizar económicamente
de una forma segura todo el esfuerzo realizado en
términos de innovación y tecnología (ingresos derivados
de derechos de propiedad industrial).
• Obliga a la empresa a mantener en ese terreno una
posición más bien defensiva.
75
“
2. La propiedad industrial:
Es la forma fundamental de protección de la innovación y la
tecnología.
En la tradición anglosajona, el término de propiedad intelectual
es muy amplio y se subdivide a su vez en derechos de autor
(copyright de ideas o creaciones) y la propiedad industrial
(invenciones de aplicación práctica).
Sin embargo, en la regulación española, el término de propiedad
intelectual es más restrictivo y se refiere únicamente a los
derechos de autor (copyright de ideas o creaciones).
Modalidades de propiedad
Los derechos de autor (copyright o propiedad intelectual en
industrial para la protección
España) es el conjunto de derechos morales y de explotación de la innovación y la
(reproducción, distribución, transformación, etc) que protegen tecnología:
creaciones originales, expresadas por cualquier medio (obras
literarias, artísticas, etc) y no requiere registro.
• La protección de las
Los derechos de autor pueden llegar a estar protegidos
durante toda la vida del autor y 70 años más. puras invenciones o
Hay determinados productos (como el SW) que por su creaciones técnicas:
complejidad tiene regulaciones especiales e incluso diferentes patentes y modelos de
consideraciones según el país.
utilidad
En España, por ejemplo, el SW no es patentable, sino que
su protección es vía los derechos de autor (o la propiedad • La protección de las
intelectual) ya que el SW se considera una obra (creación
original) expresada a través de un medio específico (programa creaciones estéticas o
de ordenador). diseños industriales
Pero, como adelantábamos, en la regulación española la
propiedad industrial es un término –sin embargo- que se • La protección de los
refiere a invenciones de aplicación práctica. signos distintivos:
marcas y nombres
Modalidades de Propiedad Industrial comerciales
Existen tres modalidades de propiedad industrial para la protección
de la innovación y la tecnología:
1. La protección de las puras invenciones o creaciones técnicas:

patentes y modelos de utilidad
Las invenciones se protegen mediante patentes y –en España-

mediante también modelos de utilidad (que tienen un rango inferior).
Ambos (patentes y modelos de utilidad) confieren en cierta manera a

la empresa en cuestión un derecho monopolista para el uso exclusivo
de una determinada invención (en términos de su explotación).
A) PATENTE
A cambio de describir la invención, se reconoce el derecho a
impedir que un tercero que no tenga el consentimiento del
titular explote industrialmente la invención.
A la patente se le exige que cumplan los siguientes tres
requisitos:
• Suponer novedad a nivel mundial
• Implicar actividad inventiva (esto es, no ser obvia)
• Ser susceptible de tener aplicación industrial
Aunque el sistema de patentes es bastante homogéneo en el mundo, la protección es nacional.
En España, el registro de la patente es por 20 años desde la fecha de presentación o solicitud, NO siendo éstos
RENOVABLES.
No hay patentes internacionales, pero existe un proyecto europeo de patente unitaria administrada por la Oficina
Europea de Patentes, que protegería en los países de la UE, salvo en España e Italia, que se han autoexcluido
voluntariamente proyecto del proyecto en cuestión.
Por tanto, el ámbito geográfico de protección de patentes es nacional: esto es, en cada uno de los países donde
se solicita y se concede la misma.
Sin embargo, hay dos vías que facilitan la gestión de la patente en varios países simultáneamente:
• Vía europea (EPO - European Patent Office): única solicitud, con tramitación en los países adscritos a la
Convención Europea de Patentes
• Vía internacional (PCT-Tratado de Cooperación sobre Patentes): única solicitud y tramitación en los
países adscritos al Tratado (más de 50, entre los que figuran EE.UU., China, Japón y Rusia)
Por tanto, no hay patentes internacionales, aunque sí un proyecto de europeo para implantar una patente
europea unitaria, administrada por la EPO - European Patent Office, que protegería la invención en todos los
países de la UE, salvo en España e Italia, que se han auto-excluido de dicho proyecto común.
Si una empresa quisiera utilizar un invento o creación técnica de otra empresa protegida mediante patente,
deberá esperar a que sea de dominio público o llegar a acuerdos con su titular (lo que se conoce como licencia).
b) MODELO DE UTILIDAD.
La normativa no es homogénea. En España, por ejemplo, el modelo de utilidad se limita a invenciones o
creaciones técnicas de novedad nacional.
Es decir, mientras que a la patente se le exige que la invención o creación técnica sea novedad a nivel mundial,
en el modelo de utilidad de España (OEPM – Oficina Española de Patentes y Marcas) se le exige que la novedad
sea únicamente de carácter nacional.
Con lo cual, a la invención se le exige que cumplan los siguientes tres requisitos:
• Suponer novedad a nivel nacional
• Implicar actividad inventiva (esto es, no ser obvia)
• Ser susceptible de tener aplicación industrial
En suma, el modelo de utilidad protege la invención igual que una patente, pero por menos tiempo
(habitualmente, por 10 años, desde la fecha de presentación o solicitud, TAMPOCO son RENOVABLES) aunque
la normativa internacional –como decimos- no es homogénea.
En términos generales, el procedimiento de concesión de un modelo de utilidad es más rápido y barato, pero
tiene mayores restricciones.
2. La protección de las creaciones estéticas o diseños industriales: dibujos industriales (2D) y modelos industriales
(3D)
El diseño industrial es especialmente vulnerable a ser copiado (por la creatividad que conlleva).
La protección de las creaciones estéticas o diseños industriales está orientada a los rasgos ornamentales, de
estructura y a la configuración externa. Pero en ningún caso el diseño industrial incluye la función, el uso o la
aplicación del mismo.
del producto industrial (modelo industrial) o del (dibujo industrial).
DISEÑO INDUSTRIAL
En EE UU se denomina Design Patent y es igualmente un título que protege la forma o apariencia (no la función).
77
Se protege mediante los modelos industriales (tridimensionales) y los dibujos industriales (bidimensionales).
Esto es, si el diseño es un objeto en 3D se protege como modelo industrial, mientras que si es un objeto en 2D
se protege como dibujo industrial.
En España, el registro es por 5 años RENOVABLES hasta 25 años.
Existe también una doble vía de gestión para solicitar una protección de un diseño industrial en varios países
simultáneamente:
• La solicitud país por país
• O mediante solicitud única vía el Arreglo de la Haya, que permite gestionar simultáneamente el título de
protección en todos los países que firman dicho Arreglo
A diferencia del caso de las patentes, en términos de diseño industrial sí existe un título comunitario denominado
modelo dibujo comunitario que administra a nivel europeo la Oficina de Armonización del Mercado Interior
(OAMI) cuya sede está en Alicante.
3. La protección de los signos distintivos: marcas y nombres comerciales.
La marca o el nombre comercial es el símbolo distintivo de una empresa o de sus productos o servicios. Forma
parte, por tanto, de su estrategia de marketing.
Para que pueda ser registrada ha de ser distintiva, no descriptiva de un producto, y no causar confusión con
otras marcas ya registradas anteriormente.
MARCA
Si se usa, el título puede durar indefinidamente. En España, por ejemplo, el registro es por 10 años RENOVABLES.
Existe también una doble vía de gestión para solicitar una protección de una marca en varios países
simultáneamente:
• La solicitud país por país
• O mediante la vía internacional establecida en el Convenio de Madrid (solicitud única; tramitación
simultánea de la protección en los países adheridos al Convenio).
Al igual que en el caso del diseño industrial, en términos de marcas sí existe un título comunitario denominado
marca europea, que administra a nivel europeo la Oficina de Armonización del Mercado Interior (OAMI) cuya
sede está en Alicante.
Funciones básicas de la Propiedad Industrial
Los diferentes títulos de Propiedad Industrial son –por tanto- las figuras más efectivas para proteger el proceso de
innovación en una empresa y hacer posible tanto la recuperación de la inversión como ver remunerado suficientemente
el riesgo en el que se haya incurrido.
Además, al hacerse pública por ejemplo la información relativa a una patente, el proceso estimula a los competidores
a tratar de conseguir nuevos desarrollos, productos, procesos o servicios más eficientes (efecto arrastre).
En suma, los diferentes títulos de Propiedad Industrial desarrollan tres funciones básicas en las empresas:
• La mencionada protección de la innovación

• El hecho de ser una valiosa fuente de información, tanto por el propio detalle que contienen (descripción
detallada de la invención), como por su accesibilidad, a través de un sistema único de clasificación internacional
de patentes (el 80% de las patentes no se divulga por otros medios)
• Y, por último, el que faciliten el proceso posterior de transferencia de tecnología, ya que un título de Propiedad
Industrial (como pudiera ser una patente) transforma el conocimiento tecnológico en mercancía negociable y
transferible (tanto a nivel nacional, como internacional).
“
Por todo ello, esta forma de proteger los desarrollos tecnológicos está
siendo cada vez más utilizado por las empresas, tal como se infiere
del análisis de gráficos en los que se puede apreciar la creciente
evolución de las patentes (en términos de número de solicitudes
presentadas) en países como Japón, EE.UU., China, República de
Corea, o la UE en su conjunto.
La guerra de patentes: algunas críticas al sistema de

Funciones básicas que Propiedad Industrial
desarrollan los diferentes La vorágine de patentes en Estados Unidos, el aluvión de litigios
títulos de Propiedad judiciales cruzados entre las principales empresas tecnológicas
(como Apple y Samsung) y las diferentes legislaciones nacionales
Industrial: cuestionan si el actual sistema de registro de las patentes es el más
adecuado.
• Protección de la
innovación Se ha visto anteriormente que el objetivo básico del sistema ha de
ser estimular y proteger la innovación. Sin embargo, en la práctica,
• Fuente de información se abusa del sistema de patentes y muchas empresas lo emplean
únicamente para impedir que otras empresas vendan sus productos
• Facilitan el proceso en determinados áreas geográficas (lo que en inglés se denominan
posterior de Patent Trolls).
transferencia de Este problema es alarmante en sectores de vanguardia como la
tecnología tecnología y el software de países como Estados Unidos, áreas
ambas en las que la velocidad de innovación es muchísimo mayor
que la capacidad de los abogados litigando en representación de las
empresas afectadas.
Por esta razón, expertos en patentes cuestionan en la actualidad

el sistema norteamericano de patentes, que incluye el software, y
puede llegar a validar patentes obvias o sin la novedad requerida, lo
cual incrementa el número de litigios.
De hecho, la mayoría de los pleitos del sector en EE.UU. son por

patentes de software (únicamente innovaciones en la programación),
mientras que hay relativamente pocos litigios por hardware.
Básicamente, los dos grandes problemas de fondo del sistema actual

de patentes son los siguientes:
• Por una parte, que para garantizar la seguridad jurídica, hay

un único sistema de patentes para proteger innovaciones
en áreas totalmente distintas (como las TIC o los sectores
químicos o farmacéuticos) que presentan tiempos de
comercialización y recuperación de la inversión radicalmente
distintos unas de otras. Y, sin embargo, el título de la patente
tiene los mismos años de protección en todos los casos: 20
años. Lo cual no es razonable, ya que no todos los sectores
tardan lo mismo en poder comercializar un producto y, en
consecuencia, en recuperar la inversión.
• El otro gran problema viene derivado del hecho de que uno
de los requisitos básicos para obtener una patente es que sea
una novedad mundial, cuando saber si una invención ha sido
publicada anteriormente es dificilísimo. Obliga a la oficina
79
“
local de un país a analizar todos los documentos de todas las
oficinas del resto mundo y compararlos con la nueva solicitud
de patente presentada. Y como eso es materialmente
imposible, en muchas ocasiones las oficinas de los países las
conceden comprobando únicamente que la invención no sea
obvia y que tenga aplicación industrial, cobrando lógicamente
por ello. Sin embargo, una vez concedida, el titular tiene el
derecho a excluir a terceros de la comercialización de una
creación similar en el país en cuestión. Es el caso de Apple
en Estados Unidos, donde quiere impedir a Samsung la venta
de casi una decena de modelos de terminales móviles. Por Problemas de fondo del
tanto, detrás del registro de patentes hay también negocio sistema actual de patentes:
(derivado del pago de tasas) y poder, no solo de las empresas
en liza, sino también de los países donde residen.
• Hay un único sistema
Por tanto, y aunque el sistema de patentes es necesario para de patentes para
estimular y proteger la inversión, es indudable que hay también
una cierta sobreprotección contraproducente que puede llegar a proteger innovaciones
frenar la innovación y la inversión. No toda idea brillante que sea en áreas totalmente
implementada habría de ser susceptible de ser protegida mediante
patente. En muchas ocasiones, las empresas ya obtienen con esas distintas, que
ideas ventajas competitivas en el mercado y no es necesaria una presentan tiempos
mayor protección especial. De esa forma, se conseguiría de verdad
estimular la innovación (inversión) ya que para seguir siendo líder, la
de comercialización
empresa tendría que seguir innovando. y recuperación de la
inversión radicalmente
distintos unas de otras.
Y, sin embargo, el título
de la patente tiene
los mismos años de
protección en todos los
casos: 20 años
• Cuando saber si
una invención ha
sido publicada
anteriormente es
dificilísimo. Obliga a la
oficina local de un país
a analizar todos los
documentos de todas
las oficinas del resto
mundo y compararlos
con la nueva solicitud
de patente presentada
Gestión de la
innovación y la
2.7 Transferencia de tecnología
tecnología en las
Un proceso de transferencia de tecnología se diferencia de una mera

2. Tecnología y empresa compra directa (sin más) de una tecnología a través de un canal,
porque -por su complejidad- conlleva una absorción de tecnología
por parte de la empresa RECEPTORA de la tecnología en cuestión,
lo cual va a requerir mecanismos de interacción (gestión) con quien
provee la tecnología (empresa CEDENTE).
Por tanto, y tal como se muestra en el gráfico siguiente de Julián

Pavón en su libro “Gestión e Innovación: un enfoque estratégico”, en
el proceso de transferencia interactúan dos partes:
• La empresa CEDENTE, titular de los derechos de propiedad

industrial de la tecnología en cuestión y –por tanto- con
capacidad jurídica para negociar su transferencia total o
parcial a un tercero
• La empresa RECEPTORA, dispuesta a adquirir por ejemplo
un determinado paquete tecnológico de cara a mejorar o
facilitarle su gestión empresarial
Vendedor o Cedente Tecnología Comprador o receptor
Feed-back
Experiencia
Para facilitar la absorción de tecnología por parte del RECEPTOR,

el proceso de transferencia de tecnología conlleva también la
transferencia de conocimientos necesaria, para –por ejemplo-
fabricar un determinado producto, para aplicar de un determinado
procedimiento a un proceso o para la prestación de un servicio.
Por tanto, la transferencia de tecnología puede abarcar lo siguiente:
• Venta o cesión bajo licencia de derechos de propiedad

industrial
• Transmisión de conocimientos técnicos especializados
y experiencias: estudios de fiabilidad, planos, modelos,
manuales, fórmulas o instrucciones
81
“
• Transmisión de conocimientos tecnológicos para adquirir,
instalar y utilizar máquinas, materiales o bienes intermedios
• Transmisión de conocimientos tecnológicos para la instalación,
operación y funcionamiento de proyectos llave en mano
• Servicios o materiales de formación, destinados a la formación
de personal
• Otros servicios de soporte, gestión o consultoría prestados por
especialistas para el apoyo a la operación y mantenimiento
durante cierto tiempo (servicios de soporte técnico), para la
adaptación de la tecnología en cuestión a las necesidades
Factores ligados a la
específicas de la organización RECEPTORA o para su evolución tecnología:
tecnológica (mejora continua)
Se denomina paquete tecnológico a la combinación de más de un

• Impacto de la
vehículo para realizar dicha transferencia, entre los habitualmente tecnología
se incluyen elementos relacionados con el conocimiento asociado
(know-how), ya sea en forma de cursos de formación, soporte • Distancia con respecto
técnico u otros servicios profesionales a la tecnología
actualmente empleada
La absorción tecnológica como proyecto • Madurez de la
El enfoque adoptado habitualmente en las empresas RECEPTORAS
tecnología
es considerar la transferencia tecnológica de cierta entidad como un • Adaptabilidad de
tipo especial de proyecto con sus propios objetivos, su planificación,
asignación de recursos, fases de desarrollo, gestión de riesgos, sus componentes
resultados obtenidos, etc tecnológicos
La mayor o menor complejidad del proyecto resultante se mide
mediante ocho factores ligados tanto a la tecnología, como a la
organización:
Los factores ligados a la tecnología, son:
• Impacto de la tecnología
• Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada
• Madurez de la tecnología
• Adaptabilidad de sus componentes tecnológicos
Mientras que los factores ligados a la propia organización son:
• Tipo de gestión para el desarrollo del proyecto (mayor o

menor grado de formalización)
• Actitud de la organización RECEPTORA: cultura, grado de
imposición
• Dependencia del RECEPTOR respecto al CEDENTE (mayor,
menor)
• Presiones (internas, externas) para comenzar el proceso:
mayor o menor urgencia
Utilizando un diagrama de Kiwiatt que presenta el Profesor Antonio

Hidalgo Nuchera, en su libro “La gestión de la innovación y la
tecnología en las organizaciones”, se pueden representar estos ocho factores, obteniendo una visión global de la
complejidad del proyecto:
El mayor (o menor) área representada por la figura resultante implicaría menor (o mayor) complejidad.
Por ello, la forma que adquiere nos indica dónde se pueden esperar a priori más problemas (en aspectos tecnológicos
o derivados de la organización) y adoptar con anticipación las medidas necesarias.
Analizando los dos ejemplos que se presentan en la figura siguiente del Profesor Antonio Hidalgo Nuchera en su libro
“La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones”, podemos concluir que:
• El proyecto de transferencia tecnológica representado en trazo negro (más grueso) presentaría a priori mayor
complejidad desde un punto de vista tecnológico, que en términos organizativos
• Mientras que el proyecto de transferencia tecnológica representado en trazo blanco (más fino) presentaría a
priori mayor complejidad desde un punto organizativo, que en términos tecnológicos
83
Estrategias de transferencia de tecnología
Por otra parte, desde el punto de vista de la organización CEDENTE o proveedora de la tecnología, se pueden distinguir
cinco tipos diferentes de estrategias de transferencia tecnológica que la empresa CEDENTE podría adoptar.
En concreto, son las siguientes:

1. Estrategia reactiva
Estrategia mediante la que el CEDENTE, ante una demanda concreta de un potencial RECEPTOR, aborda un
proceso de transferencia tecnológica, pero sin que exista una intención previa del CEDENTE (por ejemplo, para
internacionalizarse).
Al desarrollar una estrategia reactiva, el CEDENTE considera el proceso de transferencia tecnológica como una
operación de carácter marginal.
El alcance de esta estrategia es –por tanto- de corto plazo y el control (o implicación) por parte del CEDENTE
es débil.
El mayor riesgo es el potencial efecto “boomerang” (dar pie con la transferencia tecnológica, a que se cree un
futuro competidor).
2. Estrategia ofensiva
Estrategia opuesta a la reactiva mediante la que el CEDENTE toma la decisión de poner en valor sus activos,
para rentabilizas su I+D+i comercializando sus conocimientos, dedicando para ello una estructura (recursos) y
aplicando unos procedimientos.
El alcance de esta estrategia es –por tanto- es de largo plazo y el control (implicación) por parte del CEDENTE
es elevado.
El mayor riesgo es la potencial difusión no controlada por parte del RECEPTOR de la tecnología transferida, lo
que podría permitir a terceras empresas el acceso a dicha tecnología.
3. Estrategia de inversión
Estrategia mediante la que el CEDENTE pueda abordar, por ejemplo, una expansión geográfica (apertura a
nuevos mercados) mediante la búsqueda de un socio empresarial (local) que aporte determinados recursos
(red de distribución, RR.HH. locales, etc).
Para implementar este tipo de estrategias se crean habitualmente empresas conjuntas (joint ventures) con
determinados % de participación tanto del CEDENTE como del RECEPTOR.
El alcance de esta estrategia es –por tanto- es de largo plazo y el control (implicación) por parte del CEDENTE
es muy elevado, también desde el punto de vista financiero.
El mayor riesgo viene derivado de una mala elección del socio empresarial.
4. Estrategia de franquicia
Estrategia mediante la que el CEDENTE se plantea una mayor participación en los resultados derivados de la
comercialización de una determinada tecnología.
Para ello se hace partícipes a otras empresas (franquiciadas).
El alcance de esta estrategia es también de largo plazo y conlleva habitualmente un fuerte control (implicación)
del CEDENTE en la gestión tecnológica y financiera del proyecto.
La mayor dificultad reside en el reto de gestionar a un elevado número de franquicias.
5. Estrategia de alianzas tecnológicas

Estrategia que, por su importancia, se desarrolla en el apartado siguiente.
Gestión de la
innovación y la
2.8 Alianzas tecnológicas
tecnología en las
organizaciones Definición
Es un tipo específico de alianza que está basada en el conocimiento

2. Tecnología y empresa de carácter tecnológico.
A través de ella una empresa aprende o crea una nueva tecnología

para desarrollar nuevas capacidades, mediante acuerdos con
otras empresas y/o con otras entidades (centros de investigación,
universidades, etc).
La alianza incluye todos los acuerdos orientados a desarrollar,

potenciar o combinar capacidades técnicas, además de aplicar
tecnologías y comercializarlas.
Es por tanto una figura especial de cooperación que en general,
• Afecta a actividades nucleares de las empresas

• Y está ligada a determinados acuerdos jurídicos, pero en los
que las empresas mantienen su independencia
Características
Las empresas integrantes Las alianzas tecnológicas tienen tres

características:
• Mantienen su autonomía, pero comparten un objetivo

tecnológico (o proyecto) común
• Comparten los beneficios derivados de la alianza y el control
sobre la ejecución de las tareas asignadas
• Contribuyen en áreas estratégicas clave (tecnología,
fabricación, red de distribución), pero un socio -al menos-
contribuye con competencias tecnológicas clave
Razones que impulsan las alianzas tecnológicas
Tal como se muestra en el gráfico siguiente de Julián Pavón en

su libro “Gestión e Innovación: un enfoque estratégico”, hay cuatro
razones que motivan el desarrollo de alianzas tecnológicas:
• El incremento de los costes de I+D+i derivado del rápido

cambio tecnológico
• La reducción del time to market (acortamiento del ciclo de
vida)
85
• La reducción del precio de venta, con la consiguiente presión sobre los costes
• La creciente globalización de los mercados, con la búsqueda de nuevos mercados en los que recuperar
crecientes inversiones en I+D+i
A esas cuatro razones, se le puede añadir una quinta que es la obtención de ayudas públicas al I+D+i, mediante la
formación de Consorcios u otras fórmulas de cooperación empresarial.
Tipos de las alianzas tecnológicas
Existen básicamente tres tipos de alianzas tecnológicas:
1. Alianzas precompetitivas:
En las que, para compartir riesgos derivados del I+D+i, empresas competidoras se pueden llegar a unir si
identifican que la aplicación de la tecnología está todavía lejana. Pero cada empresa que integra la alianza
mantiene su propio mercado.
2. Alianzas de casi concentración:

Con el objetivo de evitar situaciones de monopolio, este tipo de alianzas tecnológicas son analizadas
escrupulosamente por órganos de defensa de la competencia, ya que sus integrantes aportan a la alianza
productos que les permitan dominar un determinado mercado.
3. Alianzas complementarias:
Cada empresa integrante de la alianza asume cada empresa un rol diferente en la alianza, aportando recursos,
conocimiento, tecnología y/o mercados complementarios, lo que evita problemas de competencia interna
entre los propios integrantes.
Factores de éxito de las alianzas tecnológicas
Algunos factores de éxito a la hora de conformar alianzas tecnológicas son:
• La complementariedad entre los socios integrantes

• Culturas empresariales en las organizaciones integrantes que favorezcan la cooperación (valores)
• Objetivos particulares de los integrantes de la alianza, compatibles
• Riesgo limitado de la alianza
Y, por el contrario, las principales dificultades más típicas a la hora de desarrollar una alianza tecnológica vienen
derivadas de las diferencias entre los integrantes de la alianza en términos de:
• Cultura empresarial (valores)

• Tamaño o capacidades aportadas
• Objetivos a conseguir
En cualquier caso, y pese a estas dificultades, el número de alianzas tecnológicas crece y se consideran una opción
fundamental para el desarrollo empresarial en determinados sectores tecnológicos.
87
Bibliografía
1. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y SU DIMENSIÓN

EMPRESARIAL
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones. Antonio

Hidalgo Nuchera. Editorial PIRÁMIDE.
Generación de modelos de negocio. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

Editorial DEUSTO. Grupo Planeta
Ideas x Valor, Alfons Cornella, Libros infonomía
101 Métodos para Generar Ideas, Timothy R.V. Foster, Ediciones DEUSTO
7 movimientos para construir una empresa innovadora, Franc Ponti, Granica
2. TECNOLOGÍA Y EMPRESA
Tecnología para competir. Rafael Martín Moyano. Editado por AENOR
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones. Antonio

Hidalgo Nuchera. Editorial PIRÁMIDE.
Gestión e Innovación: un enfoque estratégico. Julián Pavón. Editorial

PIRÁMIDE.
89
ESCUELA EUROPEA DE
DIRECIÓN Y EMPRESA
ESCOEIAL - Mª CRISTINA
Arturo Soria 245 - 28033 Madrid

T.- 34 915931545
www.eude.es

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