Caso de Estudio - Los planes mejor formulados:

Chrysler choca contra un muro

En 1998, después de que la empresa alemana
Daimler-Benz adquirió Chrysler, el tercer
fabricante de automóviles más grande de
Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler,
muchos observadores pensaron que la empresa
adquirida se alejaría de sus deteriorados
hermanos estadounidenses Ford y General
Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes
de vehículos japoneses. El plan estratégico era
hacer hincapié en diseños atrevidos, productos
de mejor calidad y lograr mayor productividad
al compartir diseños y piezas entre las dos
compañías. Jurgen Schrempp, director general
de las empresas unidas, dijo a los accionistas
que “esperaran algo extraordinario” y agregó
que DaimlerChrysler “tenía el tamaño, la
rentabilidad y el alcance para superar a todos”
—camionetas de carga, camionetas familiares
(SUV) y minivans—, era el producto correcto
para una época de precios bajos de la gasolina.
Después de la fusión, los alemanes
descubrieron que las fábricas de Chrysler
estaban peor de lo que creían, y la calidad de los
productos era deficiente. Segundo, resultó muy
difícil compartir los recursos de diseño e
ingeniería y las piezas entre los modelos
Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler.
Mercedes era un fabricante de autos lujosos,
Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello,
se requerirían años para rediseñar los
automóviles Chrysler con el fin de que pudieran
utilizar piezas de Daimler y aprovechar su
ingeniería. Los ingenieros y administradores de
Daimler tampoco parecían entusiasmados en
ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como
un agujero negro en el cual la rentable línea de
Mercedes-Benz vertería miles de millones de
euros.

Para ser justos, los nuevos vehículos que

Ocho años después, el esquema general ha
comprobado ser extraordinario, pero por las
razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer
su participación del mercado a 10.6% y la
compañía anunció que perdería 1.260 millones
de dólares en ese año. Esta pérdida alarmó a los
accionistas, a quienes algunos meses antes se
les había dicho que la unidad de Chrysler no
ganaría ni perdería en 2006. ¿Qué salió mal?
Primero, Schrempp y sus planeadores
sobrestimaron la competitividad de Chrysler
antes de la fusión. La empresa era la más
rentable de las tres grandes empresas
automovilísticas de Estados Unidos a fines de la
década de 1990, pero la economía del país era
muy fuerte y la oferta principal de la compañía
produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y el
PT Cruiser, merecieron buena reseñas. Las
ventas del 300C fueron altas, pero no lo
suficiente para quitar el peso del negocio de
Chrysler al segmento de los camiones
pequeños.
A pesar de varios años de esfuerzos financieros,
en 2004 parecía que finalmente las cosas
mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en
2005, la compañía ganó bastante dinero.
Incluso aumentó su participación de mercado
en 2005. Dieter Zetsche, el director general o
CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar
este incremento con la introducción de una
nueva camioneta, la Jeep Commander de siete
asientos.
Sin embargo, la Commander, lanzada a
mediados de 2005, no pudo haber llegado en
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Chrysler choca contra un muro
peor momento. En ese año, junto con un
suministro limitado (empeorado por las
dificultades en el suministro que provocó el
huracán Katrina), los precios del petróleo
aumentaron notablemente debido a la fuerte
demanda de los países desarrollados y de China.
A mediados de 2006, el petróleo costaba 70
dólares por barril, 50% más de lo que costaba 18
meses antes, y el precio de la gasolina se elevó
a 3 dólares por galón.
Para empeorar las cosas, Ford y General
Motors, que para entonces mostraban
llamativos números rojos, emprendieron una
agresiva guerra de precios, ofreciendo
atractivos incentivos para eliminar su exceso de
inventario. Chrysler fue obligada a igualar los
precios o perder participación. Mientras tanto,
los fabricantes japoneses, en particular Toyota y
Honda, que habían ampliado sus plantas de
producción en Estados Unidos durante 15 años,
ganaban participación pues ofrecían vehículos
más pequeños y con un uso más eficiente del
combustible, además de sus populares híbridos.
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que
debido a la acumulación de inventario en los
lotes de los distribuidores reduciría 16% la
producción, el doble de la cifra anunciada en
junio de 2006. Además de la reducción de
ventas, Thomas LaSorda reveló que la compañía
enfrentaba costos marcadamente más altos de
materias primas y piezas, algunas de las cuales
aumentaron hasta 60%. La empresa también
padecía los altos costos de prestación de
atención médica y pensiones para sus
trabajadores sindicalizados.
En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de
producción, Chrysler anunció que se asociaría
con Chery Motors, de China, para producir
automóviles pequeños con bajo consumo de
gasolina en ese país, los cuales después
importaría a Estados Unidos.
Preguntas de análisis del caso
1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó
Daimler-Benz para Chrysler en 1998?
2. En retrospectiva, los planes de Daimler-
Benz para Chrysler parecían
excesivamente optimistas. ¿Cuáles
errores de toma de decisiones pudo
haber cometido Daimler-Benz en su
evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo
haber evitado esos errores?
3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas
enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006?
¿Cuáles eran las fortalezas y las
debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia
de productos fue inteligente dadas esas
consideraciones?
4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara
tanto en 2006 acerca de sus
predicciones sobre las ventas de
productos y ganancias? ¿Qué puede
usted aprender de esto en relación con
la naturaleza de la planeación?
5. ¿Qué factores considera claves en el
proceso de planeación dentro de las
organizaciones.
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Chrysler choca contra un muro
Tomado de:
Hill, C., & Jones Gareth, R. (2009).
Administración estratégica (Octava edición
ed.). México