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ESTUDIO DE CASO: GENERAL MOTORS Pocas compaas han pasado por pocas ms duras que General Motors al adaptarse

a los cambios del entorno. Sin duda la compaa es un ejemplo de libro de texto sobre atrincheramiento corporativo. Ya en la dcada de 1960 se haba pronosticado el fracaso de su forma de operar: toma de decisiones lenta y pausada, capa tras capa de jerarquas, enfoque en reducir costos ms que en disear productos nuevos y administracin mediante comisiones. De una participacin en el mercado estadounidense de automviles de casi 50% a finales de la dcada de 1950, para el 2000 la compaa tena menos de 30%. La cultura rgida e insular de GM, sostenida por consideraciones econmicas, permita que la competencia nacional y extranjera le robara clientes con productos nuevos: compactos de poco consumo de gasolina, minivans, camionetas deportivas y coches atractivos de dos plazas. Una buena parte de la cultura de GM se explica por sus prcticas histricas de seleccin y ascenso. Contrataba a sus futuros ejecutivos recin salidos de la escuela y luego los imbua de la mentalidad de GM. La compaa se resista a ideas y novedades que no hubieran sido concebidas aqu. Los ejecutivos estaban convencidos hasta la arrogancia de que el sistema de GM era superior que los dems. Los ascensos favorecan los sectores financieros e ingenieriles, de modo que quienes tenan estos antecedentes avanzaban para llenar las vacantes en la direccin de la compaa. GM casi nunca contrataba ejecutivos seniors trados de fuera de sus propias filas. Adems, alentaba a sus ejecutivos para que se socializaran en sus horas libres con otros empleados de GM, con lo que se aislaban ms y daban por resultado un equipo directivo que vea el mundo con los mismos anteojos. En el otoo del 2001, el director ejecutivo de GM Richard Wagoner contrato como vicepresidente a un ex ejecutivo de Chrysler, Roberto Lutz, Cul era su tarea principal? Cambiar la cultura organizacional de GM. Wagoner saba que esa cultura, dominada por financieros, ingenieros y personal de manufactura, se contentaba con entregar coches sin imaginacin. El sistema de comisiones (apiladas para favorecer la mentalidad contable de la empresa) contribua estorbar las iniciativas creativas. Por ejemplo, cuando diseadores e ingenieros no se ponan de acuerdo sobre un diseo, ganaban siempre los ingenieros, con su obsesin para reducir los costos. Esto explica en gran parte porque sus coches se vean cuadrados y muy parecidos. Wagoner le dio a Lutz la libertad de hacer lo que fuera necesario para cambiar la empresa, atada a la tradicin. Lutz enfrenta una tarea formidable. Es una compaa enorme. Las ventas de 180,000 millones al ao y da empleo a da 363,000 personas. Tambin es el lugar del avin: los trabajadores de toda la vida de GM le dicen que s al nuevo jefe y siguen haciendo las cosas como siempre. Pero Lutz tiene la ventaja de haber llegado a GM con una reputacin excelente. Es un verdadero hombre de coches que Chrysler no tuvo problema para impulsar productos nuevos y emocionantes como el Viper, el Prowler y la EPT Cruiser. Lutz escogi una estrategia paulatina para efectuar el cambio. No estrella cabezas ni trae incondicionales sino que se apoya en los mismos diseadores e ingenieros que durante aos han hecho mercanca invendible, pero le concede mayor influencia a diseadores y

mercadlogos. Anticipa una reorganizacin en la cual ingeniera y diseo rindan cuentas a la misma persona. Alienta a los empleados para que pongan en tela de juicio las prcticas anteriores, hablen de los temas y cuestionen la doctrina de la compaa. Y ahora el alto mando de GM, pasa ms tiempo manejando los coches de la competencia, mientras Lutz les seala en qu son mejores que los de GM. Preguntas 1. 2. 3. 4. Describa la vieja cultura de GM. Qu fuerzas especficas crearon esta cultura? Describa la nueva cultura que Lutz trata de crear. Cree que Lutz tendr xito en su empeo por cambiar la cultura de GM? por qu?