CASO: GERERAL MOTOR Y SUS OPCIONES

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esta
razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la
megacorporación incluye una serie de altas y bajas debida a decisiones estratégicas
inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares).
Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras
estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares.
Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva
estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y
comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se
concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a
diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca. Eso
resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compró Hughes
en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de las
empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano de
automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora
sueca Saab en $600 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, un lugar
de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo los precios para
incentivar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense,
pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción.
Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el
estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de $4 mil 500 millones de
dólares. En 1992, la alta dirección de GM verificó que las dos divisiones de autos creadas en 1984
se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de
staff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense había violado el principio básico de
los negocios: en lugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo
contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad
y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo
presidente Jack Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada.
Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana
y juntó las divisiones de administradores y sus staff en una única armazón. Esto fue necesario,
pero insuficientes.
GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están
creciendo y la competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando
sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están cambiando
y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando
combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración
de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es
fundamental para ello.
PREGUNTA: Analice la situación presentada y proponga soluciones a partir del método de
Estudio de Casos.