CASO GENERAL MOTORS

(EL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION)

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que General
Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y bajas
debido a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de
dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses
principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares.

Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones
Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones
Buick-Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a
diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un
Pontiac, pero un desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de
las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%,
una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $ 600 millones de dólares, la idea
era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo
los precios* para incentivar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues
quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el estancamiento de vehículos en
las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos
divisiones de autos cread se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de
sfaff de marketing y de ingeniería.

El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la organización y aproximarla al
cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja
calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Smith
inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de
pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus stafí en un único
armazón. Esto fue necesario, pero insuficiente.

GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están ere competencia se vuelve
cada vez más agresiva. Las personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los
estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están
utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene
muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello
 Caso :
 GENERAL MOTOR
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el negocio de GM?

1.1. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?

2. ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la reestructuración inmediata de la compañía?

3. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM?

4. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa estrategia?

5. ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado automotriz actual?