REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR

PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”.
ÁREA DE EDUCACIÓN
PROGRAMA: DESARROLLO EMPRESARIAL
CORO – ESTADO FALCÓN

EL LIDERAZGO

Santa Ana de Coro, septiembre de 2012

Teorías del liderazgo

El liderazgo es hoy por hoy, uno de los temas centrales de la reflexión

sobre problemas empresariales, esta aseveración puede ser fácilmente
constatada si se revisa aunque sea someramente, la bibliografía producida al
respecto en la última década. Textos como el Liderazgo del Siglo XXI, que
recoge las opiniones de los 100 gerentes más exitosos del mundo sobre el
papel que cumple el Liderazgo en las empresas, ponen en evidencia que no
es posible hablar de la actividad gerencial y menos aún, proponer cambios
en las organizaciones si se omite el papel que los líderes juegan en estos
procesos y la significación de la ética en las nuevas orientaciones
gerenciales.

Si se acepta o se reconoce la importancia de los valores en el ejercicio

del liderazgo empresarial, que al fin de cuentas define objetivos, combina
recursos, dirige proyectos, motiva personas, delega responsabilidades, todo
lo cual supone la cooperación mental y sintonía de dirigentes y dirigidos,
parece impostergable orientar los esfuerzos físicos e intelectuales hacia el
conocimiento de las virtudes presentes en la actividad empresarial. El
conocimiento de dichas virtudes, debe partir de la idea del empresariado
como sector con intereses similares: Búsqueda del máximo beneficio, pero
diferenciado por los métodos utilizados para obtenerlo.

La diferencia existente entre métodos conducentes a la obtención de

beneficios parece estar vinculada con el desarrollo de estilos de liderazgo
también diferenciados, por lo que resulta importante identificar y evaluar
dichos métodos, lo que nos remite a la reconstrucción de los procesos
originarios de la organización, sus condicionamientos, estrategias
organizacionales, perfil cultural, clima y comportamiento organizacional, pues
no es posible evaluar los métodos por sus resultados sin entrar en
contradicción con los denominados valores de una cultura organizacional
sana, que consiste básicamente en la incorporación de la tesis del
Empowerment como eje del éxito empresarial, la cual plantea que en que
cada nivel de la organización se puede tomar decisiones sin requerir la
autorización de los superiores. El término empowerment se le define como el
poder de la gente (como en español no traduce exactamente la idea de
actuar conforme una libertad modelada, los autores no realizan la
traducción).

Entre los estudios más destacados sobre liderazgo ha prevalecido el

interés por identificar el estilo de liderazgo más efectivo y definir los rasgos
específicos que hacen que una persona sea líder, pero han dedicado muy
poco o ningún interés por los valores que tienen los líderes y que les sirven
de estructura a sus acciones, estos valores se constituyen como una fuerza
unificadora o como afirma Schneider en McFarland y otros (1997:325) “es el
tejido conectivo de una cultura de valores compartidos”.

Los valores pueden ser identificados conociendo las creencias y los

comportamientos de los líderes y es precisamente este conocimiento
(identificable a través de los actos de habla) el que nos permitirá relacionar la
capacidad que tienen los líderes para evaluar el presente, adaptarse a
nuevas situaciones y fijar posiciones ideológicas y juicios de valor. Es posible
que aquellos líderes que mantengan comportamientos y creencias
respaldados por la tesis tradicional que sostiene que el gerente es un líder y
como tal, tiene las respuestas de los problemas que enfrenta la organización
porque tiene autoridad y no comete errores, no logren sobrevivir
exitosamente dentro del juego del cambio que exige la incorporación
permanente de nuevas tecnologías, nuevos esquemas de competencia –
ahora mundializada – y básicamente la adopción de nuevos principios que
transformen la relación entre líderes y sus organizaciones.
 El nuevo paradigma de liderazgo tiende a desplazar la concepción
mesiánica de un pensador superior que sabe que hacer y como hacerlo,
consistiendo su éxito en la capacidad que tenga para lograr que los demás
hagan lo que él decide.

Hoy el líder debe ser un facilitador que fomente la participación y la

excelencia en los otros, que acepte que ser gerente no significa ser líder y en
consecuencia sea capaz de separar las funciones, competencias y experticia
de un cargo de la capacidad que tiene para lograr que todos los miembros de
la organización desarrollen sus potencialidades.

El liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones:

El liderazgo es definido por Terry (1997) como “la relación en la cual

una personal (el líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en
tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el
grupo”. (p. 408)

Al respecto, Bayon (1998) conceptualiza el liderazgo como “la

capacidad de ciertas personas para influir en otras, teniendo el líder
capacidad de poder, comprensión de las personas, inspirar a sus seguidores
y crear un ambiente propicio”. (p. 191)

De acuerdo a lo señalado, el liderazgo es la habilidad que posee una

persona para influenciar directamente en las opiniones, actitudes y
comportamiento de otros individuos, es decir implica influir e interactuar con
la gente para realizar y lograr los objetivos trazados dentro de la
organización.
Enfoques Tradicionales y Nuevos Enfoques

Dentro del conjunto de teorías del liderazgo coexisten múltiples enfoques

y perspectivas analíticas dependiendo de la importancia que se asigne al
liderazgo, la metodología que se utilice y la estrategia explicativa, en razón a
la formación o ejercicio del autor y de la intencionalidad implicada en las tesis
que se sostienen.

En virtud de la variedad de tesis existentes, se realizará una síntesis de

las explicaciones del liderazgo que se consideraron más importantes, para
esta investigación. En este sentido se diferenciará entre teorías del Liderazgo
y tipos de Liderazgo. Las primeras hacen referencia a explicaciones que
intentan responder a la pregunta ¿Qué hace que una persona sea líder?,
mientras que los tipos, se refieren al modo como se logra que los seguidores
se identifiquen y compartan los intereses del líder.

Tradicionalmente se acepta, dentro de la perspectiva psicológica que el

líder puede ser tal, porque posee una serie de rasgos de personalidad y
atributos personales que le permiten incidir sobre otros.
La posibilidad de incidir sobre otros siempre plantea relaciones de
desigualdad, que van configurando, tal como nos lo enseña Young,
(1963:270) relaciones de dominación que pueden tener variadas formas de
expresión: manifiestas, impersonales, subyacentes, institucionales y hasta
personales.

La dominación de unos, tiene siempre como contraparte la sumisión de

otros y está siempre asociada a ese amplio sistema de respuesta que
llamamos agresividad.
 Esto no implica que lo que de ordinario llamamos liderazgo, sea el
resultado de una descarga agresiva de cierta frustración, ésta sería una
explicación muy ingenua por ignorar los profundos condicionamientos socio-
culturales.

La referencia a los condicionamientos socio-culturales es importante

porque nos permiten entender:

 La dominación es una pauta interactiva particular que implica sumisión

o aceptación por parte de otros.
 Esta forma interactiva adquiere significado sólo mediante
determinaciones culturales.

Una aproximación al significado de las relaciones de dominación que han

sido estudiadas por la Psicología Social, la Sociología y afines nos remite a
tres tipos básicos de relaciones de dominación:

o La dominación aceptada mas o menos voluntariamente por quienes se

someten a ella, o al menos por un número bastante grande como para
que los restantes, finalmente se adapten a la situación, a este tipo de
dominación lo llamaremos liderazgo y puede ser democrático o
autocrático y lo entendemos como una forma de dominación en la cual
los seguidores aceptan mas o menos voluntariamente la dirección y el
control por parte de otro: esta ascendencia puede abarcar un cierto
número de controles sociales, que van desde la persuasión y la
propaganda hasta las amenazas y los procedimientos coercitivos.
o La jefatura o dominación institucional que es la resultante del poder
transmitido culturalmente, ejemplo: el padre en la familia patriarcal, el
capataz de una fábrica, etc.
 o La dominación de status o de clase, llamado en ocasiones, pirámide del
poder deriva del supuesto que admite la descripción geométrica
(triangular) de los sistemas de clase, cuya base representa a la masa;
por encima, estratos cada vez mas pequeños y en la cúspide la elite,
que si bien es el grupo numéricamente mas reducido, domina a los
demás. Los individuos que ocupan los diferentes niveles sociales,
tienden a reflejar esta Jerarquía de Poder.

La tesis de la dominación como fundamento de la emergencia de líderes,

no solo explica porque una persona puede transformarse en líder, sino
además nos permite identificar el tipo de liderazgo a través del
comportamiento y valores que respaldan la influencia que el líder ejerce
sobre otros. Se es líder porque donde existe un grupo animal o humano se
establecen relaciones de desigualdad que generan dominación.

Estas relaciones en los grupos humanos son biopsicosociales primero y

culturales después, y es en el tejido relacional de lo biológico, psicológico,
social, cultural que se conforma el liderazgo entendido como la influencia que
uno o unos ejercen sobre otros.

La tesis según la cual el líder nace, propia de la Teoría Psicológica de los

Rasgos no tiene cabida dentro de esta perspectiva, porque omite los
condicionamientos socio culturales y los procesos de socialización con las
consecuencias que esto acarrea, cuando los grupos, comunidades y la
sociedad enfrentan crisis que exigen estrategias y valoraciones enraizadas
en las necesidades y comprensión de sus integrantes.

Asumir la tesis del líder nato es similar a negar la vida en sociedad, frente
a semejante postura, la tesis que se defenderá es que no puede explicarse el
liderazgo de manera reduccionista, pues la asignación de un elemento
determinante para explicar el tipo de influencia que el líder ejerce sobre
otros, afecta las relaciones que dan significado social a ese elemento, con lo
cual la explicación partiría de lo no explicado, esta dificultad ha acompañado
a gran parte de las teorías del liderazgo que apenas se reseñaran, para
intentar dar cuenta de la multiplicidad de esfuerzos que en esta dirección se
han desarrollado, algunas con éxito, pero todas sin consistencia teórica como
lo afirma Young (1963:74).

Existe una clasificación de los diferentes modelos en dos apartados,

tomando como criterio el tipo de interacción que surge entre el líder y el resto
de miembros del grupo, y los denominaron Liderazgo Transaccional y
Liderazgo Transformacional.

Burns, Bass, Avolio y Crawford, junto a otros autores, señalan que la

primera categoría comprende a aquellos modelos que describen el fenómeno
como un intercambio entre el líder y sus seguidores. De este modo, los
Modelos Transaccionales defienden la existencia de una transacción entre el
líder y los miembros del grupo, donde estos aceptan la influencia del primero
siempre que éste les proporcione recursos valiosos. En palabras del propio
Bass (1996) “el liderazgo transaccional es el liderazgo por el refuerzo
condicional. Los seguidores son motivados por promesas de los líderes,
gratificaciones y/o amenazas de castigos”. La segunda categoría, Modelos
Transformacionales, englobaría a aquel liderazgo que trasciende cualquier
intercambio. Como señala Burns (1978) estos líderes invitan a los demás a
que abandonen sus propios intereses en beneficio de los intereses del grupo.

Equipos en las organizaciones

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin
embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con
el objeto de llegar a una conclusión final. Cada uno de nosotros piensa diferente al
otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero,
sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la
clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones,
difieren de las nuestras.

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos

conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de
trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán
alcanzar el objetivo final.

Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y
dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser
creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en
cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que
dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el

nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la
actividad productiva por la cual se recibe una remuneración.

Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto de equipo de trabajo, que

es el grupo de trabajadores dirigidos por un gerente. Este equipo trabaja en pos de los
objetivos de la organización.
 El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios factores.
Todos los empleados que forman parte del equipo deben trabajar para alcanzar el
objetivo común.

La solidaridad, por lo tanto, es imprescindible dentro del grupo. Esto supone que
no hay lugar para el lucimiento personal o para la competencia interna que atente
contra el objetivo de la organización.

El gerente o líder del equipo de trabajo, sin embargo, debe saber reconocer los
méritos individuales de cada trabajador. De esta forma incentivará una sana
competencia por destacarse, ya que todos los trabajadores querrán acceder a los
premios que se entregan al buen rendimiento. La empresa, por lo tanto, se beneficiará
de esos esfuerzos individuales y el objetivo común podrá cumplirse con mayor
facilidad.

Las relaciones personales son la clave de un equipo de trabajo, aún más allá de la
capacidad profesional. Un empleado puede aprender de sus compañeros y mejorar sus
habilidades profesionales. En cambio, una persona que tiene mala relación con el
resto del equipo sólo aportará problemas y atentará contra los fines comunes de la
empresa.

Un verdadero líder se debe interesar fundamentalmente por superar el aislamiento

operativo de su Unidad y las capacidades para el mejor cumplimiento de su misión,
rol, funciones y bienestar de su gente.

Debe ser formador de voluntades y un forjador de entusiasmo. Para ello no debe estar
ausente entre sus atributos la capacidad para comunicar con claridad su pensamiento,
su visión de futuro y sus emociones.
Debe ser, además un gran entrenador de métodos, procedimientos, soluciones y
actitudes. Un gran impulsor de ideas, un motivador apasionado y un creador audaz.
Pero por sobre todo, debe ser el recurso más cercano que su gente pueda utilizar para
interceder ante los superiores.

Tendrá claro que la misión no la cumplen los Comandantes, sino toda la Unidad, por
lo cual se preocupará de prepararla convenientemente para que en su ausencia esta
pueda cumplir a cabalidad con su cometido.

Distinguir, capacitar y fortalecer a los integrantes de su Unidad como piezas

fundamentales de su organización.

Concentrarse en los detalles que favorezcan y fortalezcan la imagen y prestigio de la

unidad.
Anteponer su responsabilidad personal como la identificación primaria de los
problemas que afecten a su unidad.

Generar sólidas, sinceras y en lo posible afectuosas relaciones interpersonales entre

los miembros de su Unidad. (Auzien, (1991).

Organización de la conducta

El comportamiento organizacional se define como el campo de estudio

que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
misma”. El comportamiento organizacional usa el estudio sistemático para
mejorar las predicciones del comportamiento que se harían sólo con la
intuición.
 El comportamiento organizacional ofrece conocimientos importantes
para ayudar a los gerentes a trabajar mediante esos cambios, que antaño se
introducían una o dos veces por década, que sin embargo, hoy en día el
tiempo que transcurre entre ellos es cada vez más breve, de modo que el
cambio ha llegado a convertirse en una constante. Así que en nuestros días,
gerentes y trabajadores deben aprender a enfrentar la temporalidad, vivir con
la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. El estudio del
Comportamiento Organizacional proporciona importantes conocimientos que
ayudan a entender con mayor claridad, ese nuevo mundo laboral, superar la
resistencia y mejorar para crear una cultura organizacional que prospere con
el cambio.

El CO puede ayudar a:

Reconocer las diferencias y ayuda a los gerentes a ver el valor de la

diversidad de la fuerza laboral y las prácticas que podría ser necesario
cambiar cuando se administra en países distintos, mejorar la calidad y la
productividad del empleado, mostrar a los gerentes como facultar a su gente,
diseñar y poner en práctica programas de cambio.

Los miembros de las organizaciones se encuentran enfrentándose a

dilemas éticos: situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta
adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy necesita crear un clima
éticamente saludable para sus empleados, donde éstos puedan hacer su
trabajo de manera productiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad
respecto de lo que constituye un comportamiento correcto y uno incorrecto.

Existen pocos principios simples y universales que expliquen el

comportamiento organizacional. Los seres humanos somos complejos, todos
diferentes, nuestra habilidad de hacer generalizaciones simples, precisas y
claras es limitada. Dos personas a menudo actúan en forma muy diferente en
la misma situación, y el comportamiento de la misma persona cambia en
situaciones distintas. Sin embargo, podemos hacer explicaciones
razonablemente precisas del comportamiento humano o hacer predicciones
válidas. Significa, que los conceptos del CO deben reflejar condiciones
situacionales o de contingencia.

El comportamiento organizacional es una ciencia de comportamiento

aplicada que se constituye con base en las contribuciones de varias
disciplinas también del comportamiento:

Psicología. Ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el

comportamiento humano y de los animales.

Sociología. Estudia a la gente en su relación con otros seres humanos.

Psicología social. Área de la psicología que combina conceptos de ésta

y de la sociología y se enfoca en la influencia de unas personas en otras.

Antropología. Ciencia que estudia las sociedades para aprender acerca

de los seres humanos y sus actividades.
Ciencia política. Estudia el comportamiento de los individuos y grupos
dentro de un ambiente político.

La organización (fundamentos laborales, conceptuales y teóricos)

Stoner (1996:516) , en su libro plantea, que Marx Weber es uno de los

propulsores del enfoque clásico del diseño organizacional, y este establecía
que:
 Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la
organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus
miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima
impersonal y racional en la organización, a lo que él denomino
burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas
para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción
de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar
del favoritismo y el capricho. Así mismo, admiraba que la burocracia
especificaba, claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su
opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa.

En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas del

juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y
gerencia, diseñados para manejar complejidad, no son una respuesta para
producir el cambio. Es necesario superar las organizaciones deficientes,
burocráticas, rígidas y dependientes, para crear con organizaciones
eficientes, productivas, flexibles y autónomas, en las que realmente cuenten
las personas, que son en definitiva las únicas que asignan sentido y
significado a todas las instancias, acciones, eventos y objetos de la
naturaleza y la sociedad.

En este mismo orden Toffler (1995:224) plantea que “lo que las
empresas no han llegado a comprender todavía es que la flexibilidad tiene
que calar mucho más hondo, hasta la propia estructura de la organización”.
Toffer vislumbra el inicio de un cambio mucho más profundo y revolucionario
que alterará toda la naturaleza del poder de la empresa. Hasta hoy la
organización, es la unidad productora de riqueza en una sociedad que se
distingue por su contribución al crecimiento económico y cuyos objetivos son
producir bienes y/o servicios, aumentar el valor económico añadido, a fin de
atender la renta de trabajo y de capital, que le permitan invertir en la
viabilidad de la misma, promover el desarrollo humano y garantizar su
continuidad. Toffler, en oposición a esto, señala una metáfora posburocrática
usada comúnmente por los japoneses “la compañía es una criatura viviente”.

Esto permite manejar la idea de que las organizaciones no pueden ser

vistas como una máquina ya que cada una de sus acciones no son
previsibles y determinista, sino como un sistema viviente, ya que sus
acciones en parte son determinantes y previsibles algunas. Por esto Toffler
propone llevar a las organizaciones la consideración de unos valores, con lo
que se trate de identificar a las personas que la integran, perfeccionando sus
acciones y educándolas para responder a las exigencias del cambio
generado por la globalización, de la mano con el enfoque de los negocios y
las estrategias del liderazgo gerencial predominante en este proceso, que en
la medida que avanza integrando tecnologías, reduciendo espacios,
homogenizando procesos económicos y fundiendo capitales también
profundiza diferencias y excluye países, grupos y empresas , pues como lo
afirma Laidi (1994:14) “la globalización señalaría así la era del actuar
comunicacional con dos consecuencias, la primera que la identidad no es
adquirida por la adhesión a un grupo social o a una organización, sino que se
negocia en la interacción con los demás y la segunda la crisis de la acción
pública”