APUNTES DE CLASE: DOCENTE LUIS HUARACHI COILA

LIDERAZGO: CARACTERÍSTICAS, ESTILOS Y CONSECUENCIAS

(*) FRANCISCO JAVIER GALA; (**) MERCEDES LUPIANI; (***) CARLOS GUILLÉN. (*)
Catedrático de Ciencias Psicosociales Aplicadas. EU de CC. de la Salud. Univ. de Cádiz (UCA). (**)
Profesora Titular de Enfermería. UCA. - Ambos miembros del Grupo Investigador en Ps. de la Salud
(CTS –386- PAI-) UCA- (***) Catedrático de Psicología Social y Ps. del Trabajo. Facultad de CC. del
Trabajo. UCA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Al finalizar el capítulo el lector podrá:

 Analizar las definiciones y el concepto de liderazgo relacionándolo con los marcos semánticos
del poder, la influencia, el prestigio y la autoridad.
 Describir y evaluar los diversos enfoques sobre el liderazgo y su trascendencia en el
comportamiento humano interaccional y grupal.
 Conocer los diferentes estilos de liderazgo y su alcance en la dinámica grupal.
 Entender el papel del líder en los grupos de trabajo y en las Organizaciones.
 Aplicar todo lo anterior al campo concreto del Equipo Interdisciplinario de Salud Mental y al
marco específico de la praxis enfermera y de su relación con el usuario/enfermo.
ÍNDICE:
I. INTRODUCCIÓN:
1.1 Definiciones.
1.2 Sesgos de los estudios sobre el liderazgo.
II. CONCEPTO:
2.1 Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad.
2.2 Funciones.
III. CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL LIDERAZGO: ENFOQUES O FORMAS:
3.1Rasgos.
3.2 Conducta y seguidores.
3.3 Situación.
3.4 Enfoques actuales: Transaccional vs. Transformacional. Super liderazgo. Modelos
integradores.
3.5 Conclusiones.
IV. ESTILOS DE LIDERAZGO:
4.1 Dimensiones.
4.2 Tipos.
V. EL LIDERAZGO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: LA
DIRECCIÓN.
5.1 Estilos de Dirección en los Grupos de Trabajo.
5.2 Tendencias de la Función Directiva

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 5.3 El Líder Motivador.
VI. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO INTERDISCIPLINARIO DE SALUD MENTAL, EN LA
PRAXIS ENFERMERA Y EN LA RELACIÓN CON EL ENFERMO O USUARIO:
6.1 Liderazgo y Género.
6.2 Habilidades en la relación PS-E (Personal Sanitario-Enfermo).
I- Introducción:
Las personas somos grupales por naturaleza; así mediante los grupos se satisfacen necesidades
afectivas, laborales y sociales; ahora bien, en toda interacción grupal es precisa la presencia de un jefe
o guía: el líder, que ejerce
–como veremos- un rol específico e importante, el liderazgo, que es esencial funcionalmente para que
el grupo satisfaga nuestras necesidades con eficacia, ya sea ejerciéndolo de manera formal (asignado
formalmente) o informal (de forma espontánea).

El término liderazgo deriva del inglés “leadership” (dirección), y de ahí la palabra líder,
aunque en castellano tenemos muchas otras que comparten parte de su campo semántico: Jefe,
director, gerente, cabecilla, guía, gobernante, superior, caudillo, mandamás, autoridad, coordinador,
mando, etc.
Podemos considerar el liderazgo como la actividad por la cual una persona influye en la
conducta, creencias y sentimientos de otros miembros del grupo en una dirección intencionada (1),
pero esta INFLUENCIA asimétrica suele generar ambivalencia entre los otros, teniendo a su favor el
ser una figura paternal, un símbolo y un modelo; mientras que, precisamente por ello, supone un
ataque al narcisismo pues parece libre de normas y produce recelos, por lo que puede provocar,
incluso, hostilidad y convertirse en chivo expiatorio.
I.1-Definiciones: Aunque el liderazgo y el líder son uno de los temas básicos de las CC.
Psicosociales, paradójicamente conforman una de sus parcelas más confusas, como demostró el
clásico estudio de Stogdill (2) que analizó más de 300 obras al respecto y corroboró Muñoz (3), con un
meta análisis de publicaciones sobre el tema desde 1950, concluyendo que las definiciones sobre el
líder pueden agruparse en cinco grandes bloques, según lo conciban como:
a-La persona central del grupo y la que más comunicaciones emite y recibe, por ello los demás
miembros quieren asemejarse a él y se identifican con él. b- La persona preferida del grupo y con
quien la mayoría prefiere agruparse. c- El miembro más capaz de conducir al grupo hacia sus objetivos
desarrollando
la estructura e interacción necesarias. d- El jefe institucional que ostenta el cargo de director del grupo
según las normas sociales; y, e- El miembro con más capacidad de influencia en el resto del grupo.

Bass (4), por su parte, agrupa las definiciones según el liderazgo se considere como: 1- Eje de
los procesos grupales. 2- Producto de la personalidad del líder y sus efectos sobre los seguidores. 3-

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Arte de inducir sumisión. 4- Ejercicio de influencia. 5- Acto de conducta. 6- Forma de persuasión. 7-
Relación de poder. 8- Instrumento para alcanzar los objetivos del grupo. 9- Resultado del proceso de
interacción. 10- Rol diferenciado; o, 11- Iniciación de estructura.

Como vemos, todas las definiciones coinciden en que el factor común es el PROCESO DE
INFLUENCIA entre el líder y los demás miembros del grupo, por ello, nos parece acertada la
conclusión de Mestre, Guil y Guillén (5) al entender por liderazgo “la influencia de un individuo
sobre un grupo” y por líder “la persona con capacidad de ejercer tal influencia, con independencia
de los motivos que permitan a tal persona acceder al ejercicio de dicha influencia”

I.2. Sesgos de los estudios sobre el liderazgo: Como hemos visto, a pesar de que el tema es un tópico
obligado de las CC. Psicosociales, está preñado de dificultades que se articulan en torno a dos tipos de
razones (1):
a) Porque aún no disponemos de un conocimiento completo de la lista exhaustiva de todas las
variables que interrelacionan en el liderazgo.
b) Porque una vez identificadas todas estas variables, habría que ponderar el peso específico de
cada una de ellas para predecir su efectividad.

No podemos olvidar también que los estudios sobre el tema se caracterizan por ciertos sesgos
tales como (6) el basarse en una serie limitada de supuestos correspondientes en su mayoría a nuestra
sociedad occidental industrializada; más en concreto, la mayoría proviene de la realidad
norteamericana con predominio del individualismo y de la responsabilidad, con escasa motivación
altruista, donde ocupa un lugar central el trabajo y existe una clara orientación democrática,
enfatizándose la racionalidad más que la superstición o la religión; en virtud de todo ello, muchos
temas importantes han sido ignorados o no tenidos en cuenta.

II-Concepto:
Como se ha indicado, lo nuclear del líder y del liderazgo es la INFLUENCIA; ahora bien, este
término está relacionado con otros (poder, prestigio y autoridad) con los que se articula para así
arancelar mejor el concepto; todo ello en un marco funcional que nos ofrece el escenario complejo del
rol del líder y de las funciones variadas que puede desempeñar. Veámoslo:

II.1 Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad: Sin duda, la influencia del líder se traduce en PODER,
estableciéndose una retroalimentación entre éste y el liderazgo; el problema es que el concepto de
“poder” también es difícil de acotar
aunque si lo entendemos como la capacidad que tiene una persona para influir en otra (en su conducta,
en sus actitudes o en sus valores) la conexión es tal que casi nos lleva a la tautología.

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 La clásica clasificación de French y Raven (7) establece cinco tipos de poder según la
capacidad de influir en los demás; éstos, en una jerarquía de menor a mayor calidad de poder, son:
 Poder Coercitivo, que se sustenta en el castigo y en el temor.
 Poder de Recompensa, que se basa en el premio o recompensa específica.
 Poder Legítimo, que deriva de la posición del líder en el grupo o en la jerarquía y de cómo se
ha accedido a ella.
 Poder de Experto, que emana de las aptitudes, conocimientos y capacidad del líder para
manejar las situaciones y tareas del grupo y de cómo las percibe éste.
 Poder Referente y Carismático, que se fundamenta en la identificación de los dirigidos con su
jefe, de modo que se “refieren” a él a la hora de conducir sus conductas.

Así, distinguen cinco tipos de liderazgo: Coercitivo, Gratificante, Legítimo,

Experto y Referente (ver tabla IV-16-1).
Por otro lado, se han identificado tres formas de poder en los Grupos
y Organizaciones que pueden actuar conjuntamente como resultado de la POSICIÓN del sujeto en
cada caso y de sus CUALIDADES PERSONALES (8):
 Poder SOBRE otras personas: liderazgo basado en la AUTORIDAD
 Poder PARA actuar con mayor libertad en la Organización, mediante el liderazgo compartido
o “dotación de poderes” (“empowerment”); y,
 Poder FRENTE a otros, o la capacidad para resistir el poder de otros repeliendo eficazmente
las demandas no deseadas.
Como se adivinará, sólo las personas con el estatus más alto son las que tienen la posibilidad
de ejercer las tres formas de poder, de modo que si se desciende en el estatus tan sólo se pueden
ejercer dos o una; sin olvidar que el poder es algo que cambia a lo largo del tiempo.

Más recientemente, Jesuino (9) ha propuesto un modelo integrado para liderazgo y poder que
gira en torno a los procesos de influencia social definidos como la acción de un agente (el líder)
dirigida a producir algún cambio en las creencias, actitudes, valores y conductas de otro agente (los
seguidores). Los resultados de esta influencia son áreas clave de la Ps. Social tales como la persuasión
y el cambio de actitudes, el conflicto y la negociación, el conformismo y la disonancia, el pensamiento
grupal, la obediencia, etc.; por desgracia, la mayoría de los descubrimientos en estas áreas apenas ha
sido integrada adecuadamente en los estudios sobre liderazgo (10).

Obviamente la influencia y el poder varían según el PRETIGIO del líder, es decir, según el
grado en que los demás consideran que sus actos son significativos , y según su ATRACTIVO. Por

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último, la influencia también está relacionada con la AUTORIDAD; ya Weber distinguió tres bases
sobre las que descansa ésta (11): La racional/legal, la tradicional y la carismática.
II.2 Funciones: Antes comentábamos la complejidad del rol que ha de desempeñar un líder y de las
diversas funciones que, a tenor de ello, ha de ejercer, las más importantes son (12): Estratega, Experto,
Mediador, Sustituto de la responsabilidad individual, Representante y Símbolo del grupo, Fuente
ideológica y Chivo expiatorio…aunque todas pueden resumirse en la de FACILITADOR (13).

III. Características y componentes del liderazgo: Enfoques o Formas.

Ya en el Príncipe, Maquiavelo nos relata cuáles han de ser las cualidades del líder, desde
entonces y, sobre todo, desde los años 30 del pasado siglo, el desarrollo de la psicometría de las
aptitudes permitió un gran avance del análisis de las características y componentes del liderazgo; las
primeras teorías se centraron en la identificación de los rasgos de los líderes, evolucionando los
estudios hacia enfoques más conductuales y situacionales (14), llegándose así a los enfoques actuales
centrados en las competencias ( como indica la tabla IV-16-2).

III.1 Rasgos: Diversos estudios sostienen que ciertas personas poseen un elenco de rasgos que les
permite una mayor y mejor capacidad para ser líderes efectivos; así se han señalado hasta catorce
categorías que son aplicables a las características esperables en un líder (12) ( 1-Nivel elevado de
responsabilidad. 2-Persistencia en la consecución de los objetivos. 3-Originalidad en la resolución de
problemas. 4-Iniciativa. 5-Autoconfianza. 6-Capacidad para hacerse cargo de las tensiones
interpersonales. 7-Tolerancia a la frustración. 8-Habilidad para influir. 9-Inteligencia. 10-Adaptación.
11-Extraversión. 12-Dominio. 13-Sensibilidad Interpersonal, y 14-Conservadurismo.), pero pronto se
vio que la realidad no es tan simple pues no se sabe sin son rasgos innatos o adquiridos, ni el peso
óptimo de cada uno, ni la combinación precisa, constatándose que hay pocos o más bien ningún rasgo
asociado al liderazgo; más que rasgos, pues, –características estables de la personalidad- son en
realidad HABILIDADES que, como tales, pueden adquirirse a través de un entrenamiento específico
(1); por todo ello estas aproximaciones al estudio del líder han ido perdiendo peso, orientándose los
estudios hacia aspectos más conductuales y situacionales.

III.2 Conducta y Seguidores: A tenor del callejón sin salida que supuso el enfoque de los rasgos, las
investigaciones pasaron a centrarse en la conducta de los líderes, en lo que se viene denominando
“ESTILOS DE LIDERAZGO” (10) que veremos en el punto IV. De igual modo también se empezó a
atender a los SEGUIDORES, con la convicción de que las percepciones y evaluaciones que hacen
éstos sobre su líder son esenciales en el proceso de liderazgo, hasta el extremo que se ha definido al
líder COMO EL PROCESO DE SER PERCIBIDO POR OTROS COMO TAL (15), de manera que
nadie será líder si no es percibido como tal.

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 III.3 Situación: En los años sesenta surgen las conocidas como Teorías SITUACIONALES o de la
CONTINGENCIA (en honor a Fiedler creador del Modelo de Contingencia) que, basándose en los
estilos de liderazgo clásicos, exigen un análisis de las situaciones a las que podría enfrentarse un líder,
siendo contingente el estilo de liderazgo a cada situación.

Las principales teorías de este tipo coinciden en que el factor más relevante de la conducta del
líder es el grado en que implica a los seguidores en la definición de los problemas –en cada situación-
y en la toma de decisiones que afronta el grupo, de modo que diferentes contextos, personas y –por
supuesto- culturas requieren habilidades y comportamientos distintos.

III.4 Enfoques actuales: Actualmente asistimos a importantes innovaciones en el estudio del

liderazgo; los nuevos enfoques usan conceptos de las teorías tradicionales –rasgos, poder, estilos y
situación- pero con un lenguaje distinto, incluso con inspiraciones políticas, como sucede en la teoría
Transaccional, y unas perspectivas más amplias que apuntan incluso al ENTRENAMIENTO DE LAS
COMPETENCIAS de los líderes (14).

*Liderazgo TRANSACCIONAL y TRANSFORMACIONAL: Inspirada en la teoría del Intercambio,

el liderazgo Transaccional se fundamenta en el intercambio que tiene lugar entre los líderes y sus
seguidores de modo que el líder puede conseguir ciertas prerrogativas (autoridad, influencia y poder)
en tanto es capaz de proporcionar a los miembros del grupo recursos que por si mismos no
conseguirían (16). Por su parte, las Teorías Transformacionales
van más allá del intercambio y asignan a los líderes metas más elevadas, atribuyéndoles la función de
promover cambios en las actitudes de los sujetos y establecer con ellos compromisos con el objeto de
transformar sus Organizaciones (14). Bajo esta concepción se encuadra una serie de teorías que
comparten supuestos básicos (6) tales como la del LIDERAZGO CARISMÁTICO de House, la del
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
-como tal- de Burns y, luego, de Bass y las “VISIONARIAS” de Nanus, entre otras, conocidas como
“TEORÍAS DEL NUEVO LIDERAZGO”.
*El SUPERLIDERAZGO: Un paso más consiste no sólo en potenciar las capacidades de los
seguidores –como en el liderazgo Transformacional- sino en convertirlos en AUTOLÍDERES, de
modo que adquieren la responsabilidad de automotivarse y dirigir sus propios comportamientos; así el
SUPERLÍDER enseña a otros a dirigirse a si mismos no sólo individualmente, sino también como
grupo (10), y esto lo hace facilitando el desarrollo de los denominados GRUPOS DE TRABAJO
(SEMI) AUTÓNOMOS (17). De este modo el Superlíder se convierte en un asesor, formador y
estratega del grupo en transición hacia la autonomía, fomentando la interdependencia intragrupo para
minimizar la dependencia externa y garantizar el apoyo de la Organización al proceso implementando
la capacidad de auto establecimiento de metas, autoobservación, autoevaluación, autor

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retroalimentación y autor refuerzo del propio grupo, otorgándole la capacidad y el poder para que
pueda funcionar por si mismo (“EMPOWERMENT”) (10).

Este modelo es de especial interés para nosotros pues nos es muy útil como Profesionales
Sanitarios, en su versión de los GRUPOS DE AUTOAYUDA, en los ámbitos terapéuticos,
psicopedagógicos y comunitarios (18).
*MODELOS INTEGRADORES: Por último, debemos reseñar que actualmente se están proponiendo
también modelos integradores que pretenden incorporar bajo un único marco de referencia lo que se
sabe sobre el liderazgo desde otras perspectivas (10). Así, podemos destacar el MODELO
INTEGRADOR DEL LIDERAZGO de Chemers y el de la COMPLEJIDAD DEL LIDERZGO
(Leaderplex) de Hooijberg, Hunt y Dodge.

III.5 Conclusiones: Por lo enunciado, podemos concluir que (1) las investigaciones sobre el tema se
aproximan cada vez más a una comprensión global del fenómeno, con la especificación de sus
variables y una mejor definición operacional de las mismas y de sus interrelaciones, depurándose su
medición con rigurosos controles metodológicos, tanto en las investigaciones cuanto en el análisis de
los datos, y apuntando hacia modelos integradores.

IV. Estilos de Liderazgo y Poder:

Ya hemos dicho que a la hora de estudiar al líder nos interesa especialmente el “ESTILO DE
LIDERAZGO”, es decir, su conducta concreta con y hacia los demás miembros de su grupo. En este
marco, y antes de pasar al punto concreto de los Tipos de Estilos, veamos las principales dimensiones
de la conducta del líder.

IV.1 Dimensiones: Existen dos dimensiones conductuales básicas que permiten diferenciar al líder: La
Consideración y la Iniciación/Dirección (12):
 La Consideración es la medida en la que el líder trata con deferencia a las personas que le
siguen (cordialidad, confianza, escucha activa, delegación, accesibilidad y gestión
participativa).
 La Iniciación/Dirección apunta a la capacidad de buscar nuevas ideas y hacerse comprender,
unida a la versatilidad, a un alto umbral para el castigo y a no tomar a los miembros del grupo
como chivos expiatorios.
IV.2 Tipos de Estilos: El origen de esta fecunda veta investigadora se enraíza en el estudio de
Lewin, Lippit y White (19) que, en base a cinco ejes conductuales genéricos (a- La forma general de
tomar decisiones; b- La programación de las actividades; c-La distribución de las tareas en el grupo; d-
La realización de actividades; y, e- La evaluación) analizan los comportamientos de diversos líderes
estableciendo tres estándares de liderazgo (5):

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  El líder AUTORITARIO, que establece por si sólo las metas y las tareas; ordena los pasos y
las técnicas de uno en uno, de modo que los demás ignoran los siguientes; cuando la tarea
exige cooperación él designa quienes integran el equipo; no participa activamente en el grupo
y emite críticas y alabanzas individuales.
 El líder DEMOCRÁTICO, que discute con el grupo los procedimientos para conseguir metas
de modo que todos deliberan sobre cómo actuar; los miembros son libres de trabajar con
quienes quieren; participa en las tareas como un miembro más y emite alabanzas o críticas
para mejorar.
 El líder ANÁRQUICO (basado en el “Laisser-faire”), deja total libertad para que cada sujeto
o el grupo decida cómo quiere actuar; aclara que hay información accesible para cuando se
desee; no participa en las discusiones y no realiza ni críticas ni alabanzas.

Posteriormente, Lippit y White indicaron –como vemos en la tabla IV-16-3- que (20) con el
liderazgo anárquico fue con el que se trabajó menos y peor; con el democrático se realizó un trabajo
eficaz, con mayor originalidad, motivación y unión; y, por último, con el autoritario se rindió bastante
pero bajo un descontento general, oculto o manifiesto, y con una mayor agresividad y hostilidad entre
los miembros ( es decir, a un mayor coste).Relacionando esto con los tipos de PODER presentados por
French y Raven (que vimos en II.1) Muñoz (3) nos indica que el líder AUTORITARIO se basa en el
poder legítimo y coercitivo y, en menor medida, en el de recompensa; el DEMOCRÁTICO en el
referente y, en parte, en el de experto; mientras que el anárquico abdica de su autoridad, siendo su
única base el poder legítimo.

Actualmente, con una terminología diferente, pero sin olvidar su deuda con estos clásicos
trabajos, suelen plantearse cuatro estilos básicos de liderazgo en dos variables (pudiéndose ubicar a
cada líder en un punto del continuum de cada una ) que conforman una matriz de dos ejes:
 INTERÉS POR LA TAREA VS. INTERÉS POR LAS PERSONAS
 LIDERAZGO DIRECTIVO –AUTORITARIO- VS. PARTICIPATIVODEMOCRÁTICO

De igual modo, se enfatiza especialmente el conocido como ENFOQUE DE LAS

HABILIDADES INTERPERSONALES o SOCIALES aplicado al liderazgo.

V. El liderazgo en los grupos de trabajo y las Organizaciones: La Dirección:

En las organizaciones laborales más que de liderazgo, se suele hablar de Dirección, que
incluye, además, una serie de facetas y roles como son el conocimiento técnico y la habilidad en la
toma de decisiones; por ello, ser líder es sólo una parte del trabajo del directivo, aunque el liderazgo
juegue un papel importante.

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 La lista de organizaciones en las que el liderazgo/dirección representa un papel esencial es
inacabable: Organizaciones empresariales, educativas, militares, deportivas, gubernamentales,
comunitarias, religiosas, etc., siendo de especial importancia – a los efectos de este libro- las
SANITARIAS (Hospitales, Centros de Salud, de Rehabilitación, Geriátricos, etc.), teniendo que
precisar que dirección y liderazgo, aunque relacionados, no son lo mismo; de hecho se puede ocupar
un puesto directivo y no ser un líder, habiendo líderes que no ocupan puestos directivos.

V.1 Estilos de Dirección en los grupos de trabajo: Con “Estilo de Dirección” se alude a una
estructura de las necesidades que constituye la base de la conducta del director de la Organización y
que permanece razonablemente estable ante diversas situaciones, motivando así su comportamiento e
importando más cómo se utiliza el estilo que su tipo, pues una adecuada utilización incrementa la
motivación y el rendimiento del personal; no obstante ello, podemos catalogar tres grandes bloques de
estilos (5): a) El influyente; b)El generador de afiliación; y, c) El ejecutor (que pretende alcanzar
metas) –ver tabla IV-16-4-.
a) Estilo Influyente: Quienes responden a este estilo suelen establecer una relación de control,
subdividiéndose a su vez en COERCITIVOS (personas dominantes e impacientes que
recurren fácilmente al castigo y premian sólo cuando se siguen sus pautas) y DIRECTORES
(personas controladoras, pero que con fachada amable dejan muy claro que quieren que las
cosas se hagan según sus deseos).

b) Estilo Generador de Afiliación: Es el utilizado por quienes se preocupan por crear un ambiente
cordial y amistoso, no presionando y preocupados por los sentimientos de los demás. Aquí se
ubican LOS QUE FOMENTAN LA AFILIACIÓN (que consideran que la armonía
interpersonal es más importante que el trabajo) y los DOMINANTES (que entienden que lo
que realmente motiva son las necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y
alabanza, bajo la premisa de que si éstas son satisfechas, el grupo se autodirigirá y controlará
por si solo al trabajo).

c) Estilo Ejecutor: Propio de quienes motivan en virtud de los niveles de rendimiento ejerciendo
poca presión al considerar que los sujetos deben comprometerse para alcanzar los objetivos
grupales, establecen un plan de trabajo y analizan los obstáculos y medios para conseguirlos.
Aquí tenemos a LOS FIJADORES DE PAUTAS ( que fijan el ritmo haciéndose responsables
de los éxitos y los fracasos, dirigen con el ejemplo y delegan poco) y LOS FORMADORES
(que centran su actividad en motivar a los subordinados para que rindan al máximo de su
capacidad, controlando poco, delegando y siendo objetivos).
No hay estilo idóneo en si mismo; sin embargo, los tres con más posibilidades de estimular la
motivación son el Director, el Demócrata y el Formador.

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 V.2 Tendencias de la Función Directiva: Un directivo es, sobre todo, un coordinador de personas y
un planificador de las necesidades psicosociales de la Organización (21); en este sentido, sus tareas y
funciones se aglutinan en dos:

Función Organizativa: Con ocupaciones relacionadas con la estrategia y la planificación de la

toma de decisiones. Serían funciones de programación centradas en la Planificación, Organización,
Dirección y Animación del personal y del grupo.

Función Operativa: Que incluye las metas y los objetivos que se desean alcanzar. Serían
funciones de ejecución centradas en la Incorporación de personal en cantidad y calidad adecuadas, el
Desarrollo personal de los miembros de la Organización, Retribución e Integración y el
Mantenimiento de las condiciones biopsicosociales de trabajo.

Ahora bien, EN TODOS LOS CASOS es imprescindible el dominio y manejo de las

HABILIDADES CONCEPTUALES Y TÉCNICAS propias del sector y profesión y de las
SOCIALES Y COMUNICATIVAS.

V.3 El líder Motivador: A lo largo de todo este punto hemos reseñado la importancia crucial que el
MOTIVAR ADECUADAMENTE tiene para el líder y el directivo; tan es así, que para Forsyth (22) el
liderazgo es un proceso en el cual se permite influir a los demás miembros del grupo y MOTIVAR a
los demás para alcanzar los objetivos grupales. En este sentido, según Costa y López (23), el líder
motivador es una persona:
Significativa y digna de confianza (un modelo).
 Que favorece el cambio y reduce las resistencias, subrayando los comportamientos en la
dirección deseada.
 Que suscita el sentido de Autoeficiencia y Autocontrol, elevando la Autoestima y reduciendo
la Desmotivación y la Indefensión.
 Que da información útil subrayando los puntos fuertes; y,
 Que cambia el clima del grupo, sirviendo de guía y de ejemplo…

En suma, es una fuente de recursos para el desarrollo personal, profesional y la autoestima;

siendo paradigma –en el otro extremo- del NO MOTIVADOR aquél que NO INFORMA, NO
CONSULTA Y NO VALORA.

10
VI. El liderazgo en el Equipo Interdisciplinario de Salud Mental, en la Praxis Enfermera y en la
relación PS-E.
Las aplicaciones del liderazgo en el ejercicio de múltiples profesiones son incontables, de
modo que suponen un verdadero valor añadido para los profesionales que ya poseen los conocimientos
y destrezas de su profesión (10). En el caso de la Enfermería esta aplicación tiene un brillo propio pues
el liderazgo del terapeuta mejora tanto los procesos como los resultados terapéuticos, sin olvidar la
potenciación de su función educadora; brillo que se acentúa, si cabe, al referirnos al equipo
Interdisciplinario de Salud Mental que, a la postre, es un Grupo de Trabajo.

VI. I Liderazgo y Género: El liderazgo en Enfermería se encuentra en el seno mismo del Proceso de
Atención de Enfermería; de hecho, las enfermeras han demostrado a lo largo de la historia, con su
capacidad y responsabilidad, que se encuentran en disposición de asumir perfectamente funciones de
liderazgo en tres sentidos (24): a) Influyendo en las actitudes de las personas y grupos en materia de
salud. b) Promoviendo el desarrollo profesional a través de la motivación y dirección del Equipo de
Enfermería; y, c) Participando en los Órganos de Gestión del Sistema Sanitario.

Pese a ello, desgraciadamente, prejuicios ligados al sexo -que no sólo se ceban en la Enfermería
(25)- han distorsionado y distorsionan la percepción
que se puede tener de una mujer (profesional) como líder, bajo el estereotipo de que “profesional” es
un calificativo pura y solamente masculino; lo que, además, es un verdadero despropósito en términos
sociodemográficos pues las últimas décadas han supuesto en todo Occidente – y en España- una
verdadera FEMINIZACIÓN DE LAS PROFESIONES SANITARIAS (26), de modo que hoy por hoy
las mujeres son las más numerosas y principales proveedoras de atención sanitaria (27)…Pero, aparte
de este argumento, el metaanálisis de las investigaciones sobre las diferencias sexuales en la eficacia
del líder es bien revelador, demostrando que (28):

 Las mujeres mantienen de forma mejor unido al grupo, de modo que tanto los grupos cuanto
sus miembros individuales suelen sentirse más felices cuando su jefe es una mujer.
 Las mujeres trabajan tan bien como los hombres en cuanto a medidas objetivas de liderazgo,
superando ligeramente a los hombres en Organizaciones Educativas, Gubernamentales y de
Negocios.
Pese a ello, se tiende a evaluar a las líderes femeninas como menos eficaces que los hombres,
aún desempeñando exactamente los mismos roles; y es que, por desgracia, la opinión tiene a veces
más fuerza que la verdad, aún en este nuevo siglo, como nos dejó dicho Einstein, “¡triste época la
nuestra!, es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”.

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 VI. 2 Habilidades en la relación PS-E: Como ya hemos comentado cuando hablamos de los rasgos,
el liderazgo está compuesto por habilidades que pueden adquirirse y desarrollarse a través de una
formación específica, por ello es esencial el implementar el aprendizaje del liderazgo en Enfermería ya
desde la formación pregrado, en las aulas universitarias, pero no como algo aislado, sino dentro de un
marco más genérico que fomente y desarrolle habilidades, competencias y actitudes terapéuticas
imprescindibles en toda relación Personal Sanitario- Enfermo (PS-E), que tiene que abarcar –sin ser
exhaustivos ni excluyentes- (29):
 Un Interés genuino por las personas y su bienestar.
 Un adecuado Autoconocimiento fruto de la introspección.
 Un sólido fundamento Ético y Bioético.
 Empatía y Proximidad.
 Un Conocimiento adecuado de contextos socioculturales diversos, máxime en una Europa sin
fronteras y en una España con, cada vez, más inmigración.
 Destrezas de Comunicación y Habilidades Sociales junto a Habilidades para Motivar.
Así la enfermera será en realidad –como nos indica la OMS- un verdadero

AGENTE MULTIPLICADOR DE RECURSOS HUMANOS.

Resumen:
En todos los grupos y Organizaciones Laborales la figura del líder y el rol del liderazgo son
esenciales; entendiendo por liderazgo la influencia de un individuo sobre su grupo y, por líder, la
persona con capacidad de ejercer tal influencia en sus seguidores, con independencia de los motivos
que permitan a tal persona acceder al ejercicio de dicha influencia; esta INFLUENCIA está
relacionada con el Poder, el Prestigio y la Autoridad del Líder.

Los enfoques y teorías sobre el líder han ido evolucionando a lo largo de la historia reciente:
De centrarse en un principio en el estudio de los rasgos de los líderes, se ha ido pasando a atender,
posteriormente, aspectos más situacionales y conductuales, llegándose, en la actualidad, a los enfoques
centrados en las competencias.

A la hora de estudiar al líder nos interesa mucho atender también al ESTILO DE

LIDERAZGO (es decir, su conducta en concreto con y hacia los demás miembros de su grupo), siendo
los más paradigmáticos los estilos Autoritario, Demócrata y Anárquico.

En las Organizaciones Laborales, el tema del liderazgo nos adentra en el de la Dirección, que
incluye, además, una serie de factores y roles como son el conocimiento técnico y las habilidades en la

12
toma de decisiones; esto es importante también –como es obvio- en las Organizaciones Sanitarias. Sea
como sea, en todos los casos es imprescindible el dominio y manejo de las Habilidades Conceptuales
y Técnicas propias del sector y profesión, y de Habilidades Sociales y de Comunicación; destacando
-especialmente- la capacidad de MOTIVAR (“líder motivador”).
Todo ello es especialmente importante en el Equipo Interdisciplinario de Salud Mental, en la
praxis enfermera y en la relación PS-E (Personal Sanitario-Enfermo), por lo que toda enfermera debe
adquirir y desarrollar competencias y habilidades en el liderazgo y, así, convertirse verdaderamente en
un AGENTE
MULTIPLICADOR DE RECURSOS HUMNANOS.

Ejercicios de Autoaprendizaje:
1. Analizar y describir las similitudes y diferencias que existen entre los conceptos de Influencia,
Poder, Prestigio y Autoridad.
2. Describir y reflexionar sobre las pautas, estilos y conductas de liderazgo de una Enfermera
que sea responsable de un Grupo de Autoayuda con pacientes en Salud Mental (p.ej. de
pacientes con Anorexia o con pacientes de Alcoholismo).
3. Hacer un listado lo más exhaustivo posible –se recomienda manejar bibliografía al respecto-
sobre las características y conductas de una Enfermera Docente como líder motivadora, de
cara a sus alumnos.
4. Lo mismo que en el punto “3”, pero en el caso de una Enfermera Asistencial de cara a sus
pacientes.
Preguntas de autoevaluación:
1. El término liderazgo deriva de la palabra inglesa:
a) Leadermen;
b) Leadergroup;
c) leadership;
d) ninguna de ellas.
2. El factor común de todas las definiciones sobre el liderazgo es:
a) La persuasión;
b) La influencia;
c) La autoridad;
d) El Poder.
3. Los estudios actuales sobre el liderazgo son aplicables:
a) A todas las culturas y momentos históricos;
b) Sólo, en realidad, a las culturas de tipo occidental,
democráticas e industrializadas-como es la norteamericana-;

13
 c) A todas las culturas actuales, pero no a todos los momentos históricos; d) A ninguna de
ellas.
4. La Clásica clasificación que establece cinco tipos de Poder se debe a:
a) Bass;
b) Lamberth;
c) Sasz y Hollander;
d) French y Raven.
5. El tipo de Poder que se sustenta en la posición del líder en el grupo o en la jerarquía y en cómo
se ha accedido a ella es el:
a) Legítimo;
b) Referente;
c) De Recompensa;
e) Ninguno de ellos.
6. El Poder que se fundamenta en la identificación de los dirigidos con su líder es el:
a) Coercitivo;
b) De Recompensa;
c) Experto;
d) Ninguno de ellos.
7. El Poder Carismático suele darse en el:
a) Experto;
b) Legítimo;
c) Referente;
d) Ninguno de ellos.
8. Las diversas funciones del líder pueden resumirse en la de:
a) Símbolo del Grupo;
b) Facilitador;
c) Estratega;
d) Experto.
9. Respecto a los rasgos del líder, hoy sabemos que:
a) Son innatos e imprescindibles;
b) Tienen una combinación precisa conocida;
c) Se maneja el peso óptimo de cada uno;
d) Son en realidad habilidades que pueden adquirirse con un entrenamiento específico.
10. Las percepciones que hacen los seguidores sobre su líder son algo:
a) anecdótico y sin importancia;
b) de cierta trascendencia, pero no esencial;
c) esencial;

14
 d) Ninguna es cierta.
11. Las teorías sobre el liderazgo Situacionales o de la Contingencia reciben tal nombre en honor
a:
a) Fiedler;
b) Weber;
c)Lewin;
d) Ninguno de ellos.
12. El enfoque del liderazgo que se inspira y fundamenta en el intercambio entre el líder y sus
seguidores es el:
a) Transformacional;
b) Transaccional;
c)Ambas son ciertas;
d) Ambas son falsas.
13. Las Teorías del “Nuevo Liderazgo” se encuadran dentro de las:
a) Transformacionales;
b) Transaccionales;
c) Ambas son ciertas;
d) Ambas son falsas.
14. El enfoque que pretende convertir a los seguidores en autolíderes es el:
a) Carismático;
b) Visionario;
c) Transformacional;
d) Superliderazgo.
15. De especial interés para el Personal Sanitario, por su aplicación en los Grupos de Autoayuda,
es el enfoque:
a) Transaccional;
b) Del Superliderazgo;
c)Carismático;
d) Transformacional.
16. El Modelo Integrador del liderazgo se debe a:
a) French y Raven;
b) Chemers;
c) Bandura;
d) Bass.
17. La medida en la que el líder trata con deferencia a las personas que le siguen es la:
a) Cordialidad;
b) Empatía;

15
 c) Habilidad;
d) Consideración.
18. La versatilidad se encuentra en la dimensión conductual del líder conocida como:
a) Empatía;
b) Experiencia;
c)Iniciación/ Dirección;
d) Ninguna de ellas.
19. La primera clasificación de los estilos de liderazgo se debe a:
a) Costa y López;
b) Rogers;
c) Lippit y White;
d) Lewin, Lippit y White.
20. En el “Laissez faire” se basa el líder:
a) Autoritario;
b) Democrático;
c) Anárquico;
d) Ninguno de ellos.
21. Con el estilo de liderazgo con el que se trabaja menos y peor es con el:
a) Democrático;
b) Anárquico;
c) Autoritario;
d) Con todos se trabaja más o menos bien.
22. El líder autoritario se basa en el poder:
a) legítimo y coercitivo;
b) referente;
c) experto;
d) en ninguno de ellos.
23. El líder democrático se basa en el poder:
a) gratificante;
b) experto;
c) referente y de experto;
d) referente.
24. El líder que abdica de su autoridad es el:
a) democrático;
b) autoritario;
c) anárquico;
d) ninguno abdica de su autoridad.

16
25. Liderazgo y Dirección:
a) son lo mismo;
b) no tienen ninguna relación;
c) aunque están relacionados no son lo mismo;
d) son sinónimos completos.
26. El estilo de dirección con el que se pretende alcanzar metas es el:
a) ejecutor;
b) influyente;
c) generador de afiliación;
d) ninguno de ellos.
27. Los Coercitivos se ubican en el estilo directivo:
a) generador de afiliación;
b) ejecutor;
c) dominantes;
d) ninguno de ellos.
28. Los estilos con más posibilidad de estimular la motivación son:
a) el demócrata;
b) el formador;
c) el director;
d) los tres.
29. Las Habilidades Sociales y de Comunicación son imprescindibles en la función directiva:
a) siempre;
b) casi siempre;
c) a veces;
d) nunca.
30. Las enfermeras:
a) no suelen ser buenos líderes;
b) tan sólo pueden ser líderes de otras enfermeras, pero no de un equipo interdisciplinario de
salud.
c) pueden ser buenos líderes, pero un hombre siempre lo hará mejor;
d) han demostrado a lo largo de la historia que con su capacidad y responsabilidad pueden
asumir perfectamente funciones de liderazgo.
31. Una enfermera precisa Habilidades en la relación PS-E:
a) nunca;
b) a veces;
c) casi siempre;
d) siempre.

17
Referencias Bibliográficas:
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(22) FORSYTH D. Group dynamics (2º edic.) Pacific Grove: Brooks/ Cole, 1990.
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(28) SMITH E y MACKIE D. Psicología Social. Madrid: Panamericana, 1997.
(29) RUIZ Mª A. Habilidades Terapéuticas, en M A Vallejo (edit.) Manual de Terapia de Conducta
(V I) (pp. 83-131). Madrid: Dykinson, 1998.

TABLA IV –16-1
TIPOS DE PODER TIPOS DE LIDERAZGO

COERCITIVO COERCITIVO

DE RECOMPENSA GRATIFICANTE

LEGÍTIMO LEGÍTIMO

EXPERTO EXPERTO

REFERENTE Y CARISMÁTICO CARISMÁTICO

TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS RELACIONADOS CON ELLOS

(FRENCH Y RAVEN –1977-)

19
TABLA IV –16-2

EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES ACERCA DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL

LIDERAZGO
RASGOS
↓
CONDUCTUALES
↓
SITUACIONALES
↓
COMPETENCIAS

TABLA IV –16-3

ESTILO RENDIMIENTO COSTE

AUTORITARIO MEDIO O ELEVADO ALTO

DEMOCRÁTICO MEDIO O ELEVADO MEDIO/BAJO

ANÁRQUICO BAJO O NULO BAJO O NULO

ESTILOS DE LIDERAZGO Y RENDIMIENTO

(LIPPIT Y WHITE –1953-)

TABLA IV –16-4

20
ESTILO SUBTIPO
* COERCITIVO
INFLUYENTE * DIRECTOR
* FOMENTA LA AFILIACIÓN
GENERADOR DE AFILIACIÓN * DOMINANTE
* FIJADOR DE PAUTAS
EJECUTOR * FORMADOR

CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

(MESTRE, GUIL Y GUILLÉN –2000-)

21