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Curso: Liderazgo y formación de equipos

ADMINISTRADORES Y LIDERES: ¿DIFERENTES?

Una sociedad burocrática que engendra gerentes puede estar ahogando a los
líderes jóvenes que necesitan mentores e intercambio emocional para
desarrollarse.

La mayoría de las sociedades, incluyendo a las organizaciones empresariales,

están atrapadas en medio de dos necesidades que están en conflicto: una es la
de los administradores, para mantener el equilibrio de las operaciones, y otra
de los líderes, para crear enfoques nuevos e imaginar renglones nuevos a
explorar. Podría preguntarse por qué existe conflicto. ¿No pueden existir los
gerentes y los líderes dentro de la misma sociedad? Es más: ¿no puede una
sola persona ser gerente y líder? El autor del presente artículo no dice que ello
sea imposible pero sí sugiere que debido a que los gerentes y los líderes son
tipos fundamentalmente diferentes, las condiciones que favorecen el
crecimiento de uno podrían ser enemigas para el otro. Con la exploración de
las opiniones de los gerentes y los líderes, el autor ilustra, utilizando como
ejemplo a Alfred P. Sloan y a Edwin Land, entre otros, que los gerentes y los
líderes tienen diferentes actitudes ante sus objetivos, carreras, relaciones con
otros y para consigo mismos. Siguiendo las huellas de las diferentes vías de
desarrollo, el autor muestra cómo los líderes pertenecen a un tipo
psicológicamente diferente al de los gerentes; su desarrollo depende de que
logren una relación directa con un mentor.

Abraham Zaleznik es profesor de Psicología Social de la Administración, en la

Escuela de Administración de Harvard. También es psicoanalista y miembro
activo de la Asociación Psicoanalítica Americana. El presente es el quinto
artículo que el Dr. Zaleznik escribe para H.B.R., el anterior fue: Power an
Politics in Organizational Life, publicado en el número de mayo-junio de 1970.
Este artículo está basado en una ponencia preparada para la conferencia sobre
liderazgo de la Time Inc., que tuviera lugar en Washington en septiembre de
1976.

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 ¿Cuál es la vía ideal para generar el liderazgo?

Cada sociedad presenta su propia respuesta a este interrogante, y cada una de

ellas, al buscar respuestas, define sus preocupaciones más profundas en tanto
a los propósitos, las distribuciones y los usos del poder. Los negocios han
contribuido con su respuesta al interrogante del liderazgo creando un género
nuevo llamado gerente. Simultáneamente, los negocios han establecido una
nueva ética del poder, que favorece el liderazgo colectivo ante el individual y el
culto del grupo ante el de la personalidad. Aunque asegura la competencia, el
control y el equilibrio de las relaciones de poder entre grupos que tienen
potencial para la rivalidad, por desgracia, el liderazgo gerencial no asegura
necesariamente la imaginación, la creatividad o la conducta ética para guiar los
destinos de las empresas.

El liderazgo inevitablemente exige que se use el poder para influir en los

pensamientos y las actividades de otras personas. El poder en manos de un
individuo entraña riesgos humanos: en primer término, está el riesgo de igualar
el poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; en segundo, está
el riesgo de ignorar las múltiples maneras en que las personas pueden
legítimamente acumular poder, y en tercero, está el riesgo de perder el control
de uno mismo ante el deseo de poder. La necesidad existente para aminorar
estos riesgos explica parcialmente el desarrollo del liderazgo colectivo y la ética
administrativa. Por ende, un conservadorismo inherente domina la cultura de
las organizaciones grandes. En The Second American Revolution, Jhon D.
Rockefeller III describe el conservadorismo de las organizaciones:

"Una organización es un sistema, con una lógica propia y con todo el peso de
la tradición y de la inercia. Todo se inclina a favor de lo probado y lo
demostrado, y se opone a tomar riesgos y emprender cursos nuevos."

Debido a este conservadorismo y a la inercia, las organizaciones proporcionan

la sucesión al poder mediante el desarrollo de gerentes, en lugar de líderes
individuales. Lo irónico de la ética administrativa es que alienta una cultura
burocrática en los negocios, supuestamente el último baluarte que nos protege
de los abusos y los controles de la burocracia del gobierno y de la educación.
Quizás los riesgos asociados con el poder en manos de un individuo resulten
necesarios para los negocios, si es que se quiere que las organizaciones se
liberen de su inercia y su conservadorismo burocrático.

LA PERSONALIDAD DEL GERENTE CONTRA LA DEL LIDER

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 Theodore Levitt ha descrito las características esenciales de la cultura
administrativa que enfatiza al racionalismo y el control:

"La administración consiste en la evaluación racional de una situación y la

selección sistemática de metas y propósitos (¿qué ha de hacerse?"); el
desarrollo sistemático de estrategias para alcanzar estas metas; la canalización
de los recursos requeridos, el diseño, la organización, la dirección y el control
racionales de las actividades requeridas para lograr los propósitos
seleccionados, y, por último, las motivaciones, y recompensas para las
personas que efectúen el trabajo."

Es decir, sea que su energía se dirige hacia metas, a recursos, a estructuras

organizativas o a personas, un administrador es una persona que resuelve
problemas. El administrador se pregunta a sí mismo: ¿Qué problemas
necesitan solución? ¿Cuáles son los mejores medios para lograr los resultados
en forma tal que las personas continúen contribuyendo a esta organización?
Según esta concepción, el liderazgo es un esfuerzo práctico para dirigir
asuntos; y, para cumplir con su labor, un gerente necesita que muchas
personas operen en diferentes niveles del estatus y responsabilidad. Nuestra
sociedad democrática es, de hecho, única en el sentido de que ha resuelto el
problema de proporcionar administradores bien capacitados para los negocios.
La misma solución está lista para su aplicación en el gobierno, la educación, la
salubridad y otros renglones. Para ser gerente no se requiere ni genio ni
heroísmo, más bien se necesita persistencia, tozudez, trabajo arduo,
inteligencia, capacidad analítica, y quizás las cualidades más importantes sean
la tolerancia y la buena disposición.

Sin embargo, otro concepto califica al liderazgo con cualidades casi místicas y
presupone que únicamente las personas geniales son merecedoras del drama
del poder y de la política. En este sentido, el liderazgo es un psicodrama en el
que como precondición para el control de una estructura política una persona
solitaria debe lograr el control propio. Tales atributos del liderazgo contrastan
marcadamente con el concepto mundano, práctico e importante, que postula
que el liderazgo es en realidad el trabajo administrativo que otras personas
desempeñan.

Aquellos aspectos necesarios para asegurar la existencia de personas que

acepten una responsabilidad práctica podrían inhibir el desarrollo de grandes
líderes. Por el contrario, la presencia de grandes líderes puede socavar el
desarrollo de gerentes que se ponen muy nerviosos dentro del desorden
relativo que los líderes generan. El antagonismo de la mira (tener muchos
gerentes competentes a la par que grandes líderes) muchas veces se queda a
obscuras en sociedades estables y bien desarrolladas. Sin embargo, el
antagonismo emerge durante los períodos de tensión y cambio, como lo hiciera

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 en los países occidentales tanto en la Gran Depresión como en la Segunda
Guerra Mundial. La tensión también se presenta en la lucha por el poder
sostenida entre los teóricos y los administradores profesionales de las
sociedades revolucionarias.

Resulta muy fácil descartar el sistema que presento (capacitar administradores,

aunque necesitemos líderes nuevos, o preparar líderes a expensas de
administradores) diciendo que se necesitan personas que puedan ser líderes a
la vez que administradores. Sin embargo, creo yo que la verdad del asunto está
en que, así como una cultura administrativa es diferente de una cultura
empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las
organizaciones, los administradores y los líderes son dos tipos de personas
diferentes. Difieren en cuanto a su motivación, su historia personal y su forma
de pensar y actuar.

Una sociedad con inclinaciones tecnológicas y éxito económico tiende a

desvalorar su necesidad de tener grandes líderes. Tales sociedades tienen una
profunda y duradera fe en los métodos racionales para la solución de
problemas, incluyendo problemas de valor, económicos y justicia. Una vez que
los métodos racionales para la solución de problemas quedan desmenuzados
en elementos, organizados y enseñados como capacidades, entonces la fe de
las sociedades en las cualidades técnicas, por sobre las cualidades personales,
para el liderazgo constituye el concepto central para una sociedad democrática
que contempla sus exigencias de liderazgo. Sin embargo, se dan ocasiones en
que los titubeos y la prueba y el error resultan poco adecuados para los
problemas de la selección de metas, asignación de recursos y distribución de
riquezas y oportunidades. En tales ocasiones, la sociedad democrática
necesita encontrar líderes que se empleen como instrumentos para el
aprendizaje y la acción, en lugar de gerentes que utilizan la acumulación de
experiencia colectiva para llegar al punto hacia donde se dirigen.

El vocero más impresionante del punto de vista administrativo, y su vocero más

ejemplar, era Alfred P. Sloan Jr., quien junto con Pierre du Pont, diseñó la
estructura de la empresa moderna. Refiriéndose a lo que lleva a una gerencia
al éxito mientras que a otra la lleva al fracaso, Sloan indicó que "la
administración buena depende de la reconciliación entre la centralización y la
descentralización, o la descentralización con un control coordinado."

El concepto que Sloan tenía de la administración y su práctica fue desarrollado

por la prueba y el error y por la acumulación de la experiencia. Sloan dijo: “No
existe ninguna regla cierta y constante para distribuir diferentes
responsabilidades y para asignarlas convenientemente. El equilibrio que se
logra...varía de acuerdo con lo que está diciéndose, las circunstancias

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 presentadas por el momento, la experiencia anterior y el temperamento y las
capacidades de los ejecutivos involucrados."

Es decir, de manera muy semejante a la forma en que los inventores de finales

de siglo diecinueve probaban, fracasaban y cambiaban hasta que descubrían
un producto o un método, los administradores que hacen innovaciones para el
desarrollo de las organizaciones podrían llamarse "pensadores". No tienen un
propósito genial ni experimentan el alumbramiento intuitivo que, tomado de la
ciencia moderna, hemos dado en llamar "el abrirse paso".

Los gerentes y los líderes tienen concepciones del mundo fundamentalmente

diferentes. Las dimensiones para evaluar estas diferencias comprenden la
tendencia de los gerentes y de los líderes para con sus metas, su trabajo, sus
relaciones humanas y consigo mismos.

ACTITUDES ANTE LAS METAS

Los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales, si no es que

pasivas, ante las metas. Las metas administrativas surgen de las necesidades,
en lugar de surgir de los afanes, y, por ende, se encuentran profundamente
incrustadas dentro del historial y la cultura de la organización.

Frederic G. Donner, consejero y ejecutivo máximo de la General Motors de

1958 a 1967, definió esta actitud pasiva e impersonal ante las metas cuando se
refirió a la posición asumida por la G.M. ante el desarrollo de productos.

"...para satisfacer el desafío que presenta el mercado, debemos reconocer los

cambios de las necesidades y los deseos de los clientes con la suficiente
antelación como para tener los productos adecuados, en los lugares
adecuados, en el momento adecuado y en el volumen adecuado.

"Debemos equilibrar las tendencias de las preferencias con los muchos

compromisos necesarios para sacar un producto terminado que resulte tanto
confiable como de apariencia grata, que funcione bien y que se venda a un
precio competitivo y en los volúmenes necesarios. No sólo debemos diseñar
los automóviles que nos gustaría producir, sino, es más, los automóviles que
quisieran comprar nuestros clientes. "

En ningún punto del planteamiento de cómo se le da vida a un producto existe

el concepto de que los gustos y las preferencias del consumidor surjan, en
parte, como consecuencia de lo que hacen los fabricantes. En realidad,
mediante el diseño del producto, la publicidad y la promoción, los consumidores
aprenden a que les guste lo que después dicen las necesitan. Muy pocos dirían
que las personas que sacan fotos familiares necesitan una cámara que también

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 las revele. Pero debido a la respuesta ante la novedad y la comodidad, a un
intervalo más breve entre el acto (tomar la foto) y el resultado placentero (ver la
foto), la cámara Polaroid obtuvo un gran éxito en el mercado. Resulta
inconcebible que Edwin Land haya respondido a las impresiones de las
necesidades de los consumidores. En cambio, si puede aceptarse que, haya
traducido la tecnología (la polarización de la luz) en producto, que se proliferó y
que estimuló los deseos de los clientes.

El ejemplo de la Polaroid y Land sugiere cuál es la forma en que los líderes

conciben sus metas. Son activos en lugar de reactivos; conforman ideas en
lugar de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa
ante las metas. La influencia que ejerce un líder para cambiar el estado de
ánimo, evocar imágenes y esperanzas y establecer deseos y objetivos
específicos determina el curso que toma un negocio. El resultado neto de esta
influencia es el cambio en el concepto que la gente tiene de lo que resulta
deseable, posible y necesario.

CONCEPTOS DEL TRABAJO

¿Qué hacen los gerentes y los líderes? ¿Cuál es la naturaleza de sus trabajos
respectivos?

Los conceptos de los líderes y los gerentes son diferentes. Los gerentes
tienden a considerar el trabajo como un proceso de capacitación que
comprende cierta combinación de personas e ideas que interactúan para
establecer estrategias y para tomar decisiones. Los administradores ayudan a
que el proceso siga su curso mediante diferentes capacidades, incluyendo el
cálculo de los intereses que se oponen, la aceptación de los asuntos que
producen controversias y la reducción de tensiones. Dentro de este proceso
capacitador, los administradores parecen ser flexibles en tanto al uso de
tácticas: negocian y truecan, por una parte, y emplean recompensas, sanciones
y otras formas de coerción, por la otra. Maquiavelo escribió para los gerentes,
no sólo para los líderes.

Con objeto de que las personas acepten las soluciones a los problemas que se
les presentan, los administradores tienen que coordinar y equilibrar
constantemente. Resulta muy interesante el hecho de que este trabajo
administrativo tenga muchas cosas en común con la labor que realizan los
diplomáticos y los mediadores: Henry Kissinger resulta un practicante
destacado. La mira del administrador es cambiar el equilibrio del poder para
encontrar soluciones aceptables que sean un compromiso entre los valores en
conflicto.

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 ¿Y los líderes?, ¿qué hacen? Si los administradores actúan para limitar las
alternativas, los líderes actúan en sentido contrario, para generar enfoques
nuevos ante problemas antiguos y para abrir caminos a opciones nuevas.
Stanley e Inge Hoffman, científicos políticos, comparan la labor del líder con la
del artista. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de los artistas, el líder
forma parte integral del producto estético. No se puede juzgar el arte de un
líder sin considerar al artista. Sobre Charles de Gaulle como artista político
escribió: "Y cada uno de sus actos políticos importantes, no obstante, qué tan
tortuosos hayan sido los medios o los detalles, ha sido único, indivisible, e
inconfundiblemente suyo, a semejanza de un acto artístico. "

Lo más próximo que se puede llegar a un producto separado del artista es en

las ideas que ocupan y, en ocasiones, de hecho, obsesionan la vida mental del
líder. Sin embargo, para ser eficaz el líder necesita proyectar sus ideas en
imágenes que exciten a las personas y de ahí elaborar las posibilidades que
confieran substancia a las imágenes proyectadas. Por ende, los líderes crean
cierta excitación en su trabajo.

El breve período presidencial de John F. Kennedy muestra los puntos fuertes y

débiles relacionados con la excitación que los líderes generan en su trabajo. En
su discurso inaugural dijo: "Que todos los países, nos tengan buena o mala
voluntad, sepan que pagaremos cualquier precio, cargaremos cualquier carga,
nos opondremos a cualquier enemigo, con objeto de asegurar la supervivencia
y el triunfo de la libertad."

Estas palabras citadas con tanta frecuencia obligaron a personas a reflexionar

más allá de las preocupaciones inmediatas y a identificarse con Kennedy y con
los ideales importantes que compartían. Sin embargo, cuando se analiza de
cerca, esta declaración debe considerarse absurda, puesto que promete una
posición que si fuera adoptada de hecho, como en la guerra de Vietnam, podría
producir resultados desastrosos. Empero, a menos de que las esperanzas
sean despertadas y movilizadas, con todos los peligros de la frustración
inherentes a los deseos enardecidos, los pensamientos y las posibilidades
nuevas nunca verán la luz.

Los líderes trabajan desde posiciones de mucho riesgo, de hecho, muchas

veces tienen temperamentos que se inclinan a buscar el riesgo y el peligro,
especialmente cuando la oportunidad y la recompensa parecen grandes. Con
base en mis observaciones me atrevo a decir que el hecho de que un individuo
busque riesgos, mientras otro aborda los problemas de manera conservadora,
depende más de su personalidad y menos de su elección consciente. Para
algunos, especialmente para aquellos que se convierten en administradores, el
instinto de la supervivencia domina a su necesidad de riesgos, y su capacidad
para tolerar el trabajo mundano y práctico les ayuda a subsistir. No se puede

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 decir lo mismo de los líderes que en ocasiones reaccionan ante el trabajo
mundano como si se tratara de un mal.

Relaciones con los Demás

Los gerentes prefieren trabajar con otros; evitan la actividad solitaria porque los
pone nerviosos. Hace varios años, realicé algunos estudios sobre los aspectos
psicológicos de la carrera. La necesidad de buscar a otras personas con las
cuales trabajar y colaborar apareció como característica sobresaliente de los
administradores. Cuando, por ejemplo, se les pedía que escribieran un relato
imaginario relacionado con una fotografía con una única figura (un niño
contemplando el violín, un hombre sentado reflexionando), los administradores
poblaban sus relatos con otras personas.

La empatía no es meramente cuestión de prestarles atención a otras personas.

También es la capacidad para captar las señales emocionales y hacer que
éstas signifiquen algo en relación con un individuo. Una persona que describe a
otras usando términos como "profundamente afectado", con un "deseo
intenso", capaces de sentirse "decaídas" y como alguien puede "jurarse a sí
mismo", parece temer una percepción interna que pueden emplear para sus
relaciones con otros.

Los administradores se relacionan con las personas de acuerdo con el papel

que tienen dentro de una secuencia de acontecimientos o dentro de un proceso
para la toma de decisiones; mientras que los líderes, que están preocupados
por las ideas, se relacionan de manera más intuitiva y empática. La inclinación
hacia las personas que tienen los administradores, considerándolas actores
dentro de una secuencia de acontecimientos, desvía su atención de la
sustancia de las preocupaciones de las personas y las encamina hacia sus
papeles dentro de un proceso. La distinción sencillamente está en que un
administrador presta atención a cómo se hacen las cosas, y un líder presta
atención a qué significado tienen los acontecimientos y las decisiones de los
participantes.

En años recientes, los administradores han tomado de la teoría del juego el

concepto de que los acontecimientos que llevan a la toma de decisiones
pueden pertenecer a uno de dos tipos: la situación de ganar-perder (o el juego
que suma cero) o la situación de ganar-ganar, en la que todos los que toman
parte en la acción salen adelante. Como parte del proceso para reconciliar
diferencias entre personas y para sostener el equilibrio del poder, los
administradores luchan por convertir las situaciones de ganar-perder en
situaciones de ganar-ganar.

Como ejemplo tomemos la decisión de cómo asignar recursos entre las

divisiones de operaciones de una gran organización descentralizada. En tal

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 caso, los dólares a distribuir están limitados en un momento dado. Por ende, es
de suponer que tanto más recibe una división, cuanto menos existe para las
otras divisiones.

Los administradores se inclinan a considerar esta situación (puesto que afecta

las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo hacer que lo
que parece un problema de perder-ganar se convierta en un problema de
ganar-ganar. Son varias las soluciones a esta situación que vienen a la mente.
En primer término, el gerente centra la atención de los demás en el
procedimiento y no en la esencia. En este sentido, los actores se ven
involucrados en el gran problema de cómo tomar decisiones y no en el qué
decisiones tomar. Una vez que se han comprometido con el problema mayor
los actores tienen que apoyar el resultado, puesto que se vieron involucrados
en la formulación de las reglas de la decisión. Dado que los actores creen en
las reglas que formularon, están dispuestos a aceptar las pérdidas presentes,
siempre con la esperanza de que la próxima vez triunfarán.

En segundo, el gerente se comunica con sus subordinados de manera

indirecta, utilizando "señas" en lugar de "mensajes". Una seña comprende toda
una variedad de posibles posiciones implícitas, mientras que un mensaje
claramente define una posición. Las señas quedan inconclusas y están sujetas
a una reinterpretación en caso de que alteren o molesten a alguien, los
mensajes implican la consecuencia directa de que, de hecho, habrá algunas
personas a quienes no les agrade lo que están oyendo. La naturaleza de los
mensajes eleva la respuesta emocional y, como dijera antes, el asunto de
quién es el ganador y quién es el perdedor en muchos casos queda poco claro.

En tercero, el gerente juega para ganar tiempo. Parece como si los

administradores reconocieran que con el paso del tiempo y con la demora de
las decisiones más importantes nacen compromisos que hacen perder fuerza a
las situaciones de ganar-perder, y el "juego" original queda invalidado por otros
adicionales. De ahí que los compromisos puedan significar que uno gane o
pierda simultáneamente, todo depende del juego que se esté evaluando.

Sin lugar a duda, existen muchas otras medidas tácticas que utilizan los
administradores para cambiar las situaciones humanas y convertirlas de
aquellas de ganar-perder en otras de ganar-ganar. Sin embargo, debe notarse
que tales tácticas se centran en el proceso de la toma de decisiones en sí, e
interesan a los gerentes más que a los líderes. El interés por las tácticas
incluye los costos, así como los beneficios, incluyendo aquellos aspectos que
hacen que las organizaciones tengan mayores intrigas burocráticas y políticas,
menos actividades directas y sólidas y menos relaciones humanas cálidas.
Consecuentemente, es frecuente oír a los subordinados caracterizar a los
gerentes como personas inescrutables, despegadas y manipuladoras. Estos

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 adjetivos nacen con el sentir de los subordinados que opinan que están ligados
en un proceso cuyo propósito, además de únicamente tomar decisiones, es
mantener una estructura controlada, así como racional y justa. Estos adjetivos
sugieren que los administradores necesitan arreglar las cosas teniendo en
mente el caos potencial que muchos ven en las relaciones humanas.

Por otra parte, es frecuente oír hablar de los líderes con palabras llenas de
contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad o
diferencia, de amor o de odio. Las relaciones humanas en las estructuras
dominadas por líderes muchas veces resultan turbulentas, intensas y, en
ocasiones, incluso desorganizadas. Tal ambiente intensifica la motivación
individual y, a veces, produce resultados insospechados. ¿Conduce esta
motivación intensa a la innovación y al rendimiento elevado? o ¿Representa
dicha motivación un desperdicio de energía?

CONCEPCIONES DEL EGO

En The Varietes of Religious Experience, William James describe dos tipos

básicos de personalidad: los "nacidos una vez" y los "nacidos dos veces". Las
personas que pertenecen al primero de estos tipos son aquellas cuyas vidas
han transcurrido más o menos pacíficamente desde el momento en que
nacieron. Las personas "nacidas dos veces", por otra parte, no han tenido una
vida fácil. Sus vidas están caracterizadas por una lucha constante por alcanzar
un cierto sentido del orden. A diferencia de las personas que "han nacido una
vez", este segundo tipo no puede dar las cosas por sentadas. Según James,
estas personalidades también tienen una concepción del mundo totalmente
diferente. Para una personalidad del primer tipo, la concepción del ego, como
guía de la conducta y las actitudes, se deriva de un sentimiento de estar a
gusto y de acuerdo con el medio ambiente propio. Para una persona "nacida
dos veces", la concepción del ego deriva de un sentimiento de profundo
distanciamiento.

La sensación de permanecer o de estar distanciado tiene una importancia muy

grande para el tipo de aportaciones que los gerentes y los líderes hacen a sus
carreras. Los gerentes se consideran conservadores y reguladores de un orden
existente de las cosas, con el cual se identifican personalmente y del cual
obtienen recompensas. La perpetuación y el fortalecimiento de las instituciones
existentes refuerza la concepción del gerente de su propia valía: él o ella están
actuando en un papel que está acorde con los ideales del deber y la
responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente -esta concepción
del ego como algo que fluye fácilmente hacia afuera o dentro del mundo
exterior- cuando definió la personalidad de los "nacidos una vez". Si uno siente

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 que pertenece a las instituciones, que contribuye a su bienestar, entonces uno
está cumpliendo con una misión en la vida y se siente recompensado por haber
estado a la altura de los ideales. Esta recompensa se va más allá de las
satisfacciones materiales y es una respuesta más fundamental al afán por
lograr una integridad personal que se alcanza mediante la identificación con las
instituciones existentes.

Los líderes generalmente tienen la personalidad de los "nacidos dos veces",

son personas que se sienten alejadas de su medio ambiente, incluyendo a las
demás personas. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecerán
a ellas. Su concepción de quiénes son no depende de su pertenencia, su
trabajo o de otros indicadores sociales de identidad. Por ende, con base a esta
idea de separación, resulta lógica una base teórica que explique por qué ciertos
individuos buscan oportunidades para propiciar cambios. Los métodos para
lograr el cambio pueden ser tecnológicos, políticos o ideológicos, pero su
propósito es el mismo: alterar profundamente las relaciones humanas,
económicas y políticas.

Los sociólogos se refieren a la preparación que adquieren los individuos para

desempeñar sus papeles como proceso de socialización. Cuando los individuos
se consideran parte integral de la estructura social (su propia estima se fortifica
mediante la participación y la conformidad), los estándares sociales ejercen
una fuerte presión para el mantenimiento de la concepción personal que el
individuo tiene de la continuidad, incluso después de los primeros años dentro
de la familia. El curso de desarrollo que conduce de la familia a las escuelas y
después a una carrera es acumulativo y reforzante. Cuando el curso del
desarrollo no es reforzante, debido a rupturas importantes en las relaciones u
otros problemas experimentados en la familia o en otras instituciones sociales,
el individuo se torna introspectivo y lucha por establecer su propia estimación,
su identidad y su orden. En este sentido la dinámica psicológica se centra en la
experiencia por una pérdida y los esfuerzos por recuperarla.

Cuando consideramos el desenvolvimiento del líder, hemos de analizar dos

cursos diferentes en tanto al devenir histórico: (1) el desarrollo mediante la
socialización, que prepara al individuo para dirigir instituciones y para mantener
el equilibrio existente en las relaciones sociales, y (2) el desarrollo mediante el
dominio propio, que conduce al individuo a luchar para lograr el cambio
psicológico y social. La sociedad produce sus talentos administrativos vía la
primera línea de desarrollo; los líderes surgen del segundo grupo.

DESENVOLVIMIENTO DE LOS LIDERES

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 El desenvolvimiento de toda persona se inicia dentro de la familia. Cada
persona experimenta los traumas aunados a la separación de los padres, así
como el dolor concomitante a tal frustración. De manera semejante, todos los
individuos se encaran a los problemas que presta la consecución de la
autorregulación y el autocontrol. Sin embargo, para algunos, quizá para la
mayoría, la fortuna tenida durante la infancia proporciona gratificaciones
adecuadas y oportunidades suficientes como para encontrar sustitutos de
recompensas que ya no son asequibles. Tales individuos, los "nacidos una
vez", se identifican moderadamente con los padres y llegan a cierta armonía
entre lo que esperan de la vida y lo que pueden lograr.

Empero, supongamos que el dolor de la separación se vea aumentado por una

combinación de exigencias paternas y de necesidades individuales, en tal
grado que una sensación de aislamiento, de ser especial y de cautela rompe
los ligamentos que unen a los niños con sus padres y otras figuras de
autoridad. En tales condiciones, y dada una aptitud especial, cuyos orígenes
continúan siendo un misterio, la persona se involucra profundamente en su
mundo interno a expensas de su interés por el mundo externo. Para tal
persona, la propia estimación ya no depende únicamente de los nexos
positivos y de las recompensas reales. Un tipo de auto dependencia sienta sus
reales junto con las esperanzas de rendimiento y realización, y quizá incluso el
anhelo de realizar grandes obras.

Tales autopercepciones pueden resultar en nada si los talentos del individuo

son nulos. Incluso cuando hay un talento notable, no existe ninguna garantía de
que el resultado sea un logro, y mucho menos de que el resultado final sea
positivo en lugar de negativo. Hay otros factores que intervienen en el
desenvolvimiento. Por una parte, los líderes son como artistas y otras personas
talentosas que, en muchas ocasiones, tienen que luchar contra neurosis; su
capacidad de funcionamiento varía considerablemente incluso a corto plazo, y
algunos líderes potenciales pueden perder la lucha en última instancia.
Además, después de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan
a los gerentes y a los líderes comprenden la influencia selectiva de personas
específicas. Así como parecen flexibles e imparcialmente distribuidos en los
tipos de talentos existentes para su desarrollo, los administradores forman
nexos moderados y ampliamente distribuidos. Por otra parte, los líderes
establecen, y también rompen, intensas relaciones directas. Se ha dicho
muchas veces que las personas que tienen un gran talento en muchas
ocasiones son meramente estudiantes mediocres. Nadie, por ejemplo, podría
haber pronosticado el gran talento de Einstein, basándose en su mediocre
rendimiento escolar. Obviamente la causa de la mediocridad no es la ausencia
de capacidad. En cambio, ésta puede ser consecuencia de la absorción propia
y de la incapacidad para prestarles atención a las tareas normales que se

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 presenten. El único medio seguro para que el individuo pueda interrumpir sus
preocupaciones soñadoras y su absorción es mediante una unión profunda con
un gran maestro u otra persona benévola que entienda y tenga capacidad para
comunicarse con el individuo de grandes dotes.

El que los individuos talentosos encuentren lo que necesitan en las relaciones

directas depende de la existencia de mentores sensibles e intuitivos que tengan
la vocación necesaria para cultivar talentos. Afortunadamente, cuando se
encuentran las generaciones y se presentan las selecciones propias,
aprendemos más en tanto a la forma para desarrollar líderes y en tanto a la
forma en que las personas talentosas de diferentes generaciones influyen en
otras.

Si bien aparentemente su destino es una carrera mediocre, las personas que

logran establecer relaciones directas importantes pueden acelerar e intensificar
su desenvolvimiento con el aprendizaje. Los fundamentos para tal aprendizaje,
o la disposición psicológica de un individuo para beneficiarse con una relación
intensiva, dependen de alguna experiencia en la vida que obliga al individuo a
tornarse introspectivo.

Las bibliografías psicológicas de las personas talentosas nos demuestran, una

y otra vez, la parte tan importante que tiene un mentor en el desenvolvimiento
de un individuo. Andrew Carnegie da debió mucho a Thomas A. Scott. Cuando
era dirigente de la División Occidental del Pennsylvania Railroad, Scott detectó
el talento y el deseo de aprender del joven telegrafista que le habían asignado.
Dándole a Carnegie cada vez mayor responsabilidad y proporcionándole la
oportunidad de aprender mediante la estrecha observación personal, Scott
aumentó la confianza y la sensación de realización de Carnegie. Debido a su
propia fortaleza y satisfacción, Scott no temía la agresividad de Carnegie. Más
bien la ponía en juego cuando fomentaba la iniciativa de Carnegie.

Los mentores toman riesgos con las personas. Inicialmente se arriesgan con el
talento que perciben en los jóvenes. Los mentores también se arriesgan
emocionalmente cuando trabajan estrechamente con los jóvenes. Los riesgos
no siempre producen los resultados deseados, sin embargo, la disposición de
algunos para correr estos riesgos resulta crucial para lograr el
desenvolvimiento de líderes.

¿PUEDEN GENERAR LIDERES LAS ORGANIZACIONES?

Los ejemplos proporcionados de cómo se generan los líderes indican la

importancia que tiene la influencia personal y la relación directa. Si las
organizaciones fomentaran conscientemente la generación de líderes, en
contraste con los gerentes, ello implicaría la generación de relaciones directas
entre ejecutivos junior y senior y, es más, el aliento de una cultura individualista

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 y posiblemente elitista. El elitismo surge del afán por identificar el talento y
otras cualidades que sugieren la capacidad para dirigir y no meramente para
administrar.

La Jewel Companies Inc. goza de reputación para generar personas

talentosas. Donald S.Perkins, consejero y ejecutivo máximo, quizás sea un
buen ejemplo de alguien que surgió del concepto de los mentores. Franklin J.
Lunding, mentor de Perkins, expresó su filosofía en tanto a los riesgos que han
de tomarse con los jóvenes así:

"Los jóvenes de la actualidad quieren participar en la acción. No quieren estar

esperando seis meses para poder agarrar el rábano entre las hojas."

Esta aseveración se contrapone a la cultura que confiere importancia primordial

a un progreso lento basado en la experiencia y la competencia demostrada. Es
una filosofía que implica grandes riesgos, filosofía que exige tiempo para que la
unión entre las personas mayores y menores se amplíe y tenga sentido,
filosofía que probablemente produzca más fracasos que éxitos.

El elitismo es un asunto especialmente delicado. En la Jewel el grado de

licenciatura en Administración simbolizaba a la élite. Lunding atrajo a Perkins a
la Jewel en una época en que los licenciados en administración demostraban
poco interés por el detallismo en general y la distribución de alimentos en
particular. Sin embargo, el elitismo produjo sus resultados: Perkins no sólo se
convirtió en director a la edad de 37 años, sino también bajo la dirección de los
ejecutivos jóvenes reunidos en la Jewel con la promesa de que tendrían una
oportunidad para desarrollar y prosperar, la Jewel pudo diversificarse e ingresar
a las cadenas de descuento y continuar fuerte en el detallismo de alimentos.
Asignándole cada resultado a un subordinado que hacía las veces de
patrocinador, Jewel evidentemente intentó crear una estructura que girara en
torno al concepto de los mentores para generar líderes. Para contrarrestar el
elitismo implícito en tal concepto, la empresa también introdujo un
"equilibrador" haciendo uso de lo que Perkins describiera como "la filosofía del
primer ayudante". Perkins dijo: "Para ser un buen primer ayudante se necesita
que cada persona en la administración se considere no como el jefe dominante
que da órdenes, sino como el primer ayudante de aquellas personas que
"dependen" de él en un sentido organizativo más típico. Así, mentalmente
ponemos de cabeza nuestras gráficas organizativas y nos presentamos el
desafío de encontrar vías para dirigir...ayudando...enseñando...escuchando...y
administrando de manera realmente democrática...es decir, contando con el
consentimiento de los administrados. Por ende, las satisfacciones producidas
por el liderazgo provienen de la ayuda que se presta a otros para que logren
hacer y cambiar las cosas -y no por obtener el crédito por hacer y cambiar las
cosas por nosotros mismos."

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 Aunque esta posición parecería más igualitaria que elitista, sí refuerza una
cultura orientada hacia la juventud puesto que define la labor de los ejecutivos
mayores como una en que principalmente deben ayudar a los jóvenes.

Un mito respecto a la forma de aprender y de desarrollarse de las personas,

que parece haber prendido en la cultura estadounidense, también domina en el
mundo de los negocios. El mito es que las personas aprenden más de sus
compañeros. Supuestamente, la amenaza de evaluación e incluso la
humillación disminuye en las relaciones entre iguales debido a la tendencia
hacia una identificación mutua y a las limitaciones sociales de la conducta
autoritaria entre iguales. La capacitación de iguales en las organizaciones se
presenta de varias maneras. Por ejemplo, mediante los grupos de trabajo
compuestos por compañeros provenientes de varios grupos ocupacionales
(ventas, producción, investigación y finanzas) supuestamente se evitan las
limitaciones de la autoridad para que un individuo pueda sostener e
intercambiar ideas. Consecuentemente, dice la teoría, las personas interactúan
con mayor libertad, escuchan con mayor objetividad las críticas y otros puntos
de vista y, en última instancia, aprenden con este intercambio saludable.

En algunas empresas de gran tamaño, como la Phillips, N.V. de Holanda,

existe otra aplicación de la capacitación entre compañeros; ahí la estructura
organizativa se fundamenta en el principio de la responsabilidad conjunta de
dos iguales, uno de ellos que representa el aspecto comercial del negocio y el
otro el técnico. Formalmente, ambos tienen igual responsabilidad en tanto a las
operaciones geográficas o los grupos de productos, según sea el caso. En la
práctica puede resultar que uno u otro de los compañeros domine la
administración. No obstante, la interacción principal se da entre dos o más
iguales.

La interrogante que formularía ante tales arreglos sería si se perpetúa la

orientación administrativa y se excluye la formación de relaciones directas entre
los mayores y los líderes potenciales.

El trabajar en relaciones directas, cuando existe una diferencia formal y

reconocida en el poder de los actores, requiere una gran cantidad de tolerancia
para el intercambio emocional. Este intercambio, inevitable en las situaciones
de colaboración estrecha, probablemente explique la resistencia que tienen
muchos ejecutivos a comprometerse en tales relaciones. Fortune presentó un
relato interesante sobre la partida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, que
pasó de la alta gerencia de la Procter & Gamble a ejecutivo máximo de la
Monsanto. Según el relato, el ejecutivo máximo de la P&G pasó por encima de
Hanley en su designación y nombró a otro subdirector ejecutivo para que
ocupara el puesto.

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 El consejero evidentemente sentía que no podía trabajar bien con Hanley, que,
según él, era agresivo, estaba ansioso por experimentar y cambiar prácticas y
constantemente desafiaba a su superior. El ejecutivo máximo lógicamente tiene
derecho a escoger a aquellas personas con las que congenia. Sin embargo, me
pregunto si una mayor capacidad por parte de los funcionarios senior para
tolerar los impulsos competitivos y la conducta de sus subordinados no
resultaría benéfica para las empresas. Cuando menos, una mayor tolerancia
para el intercambio no favorecería al jugador del equipo administrativo a
expensas del individuo que podría convertirse en líder.

Constantemente me asombro ante la frecuencia con la que los ejecutivos

máximos se sienten amenazados por los desafíos a sus ideas, como si la
fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas, fuera la que
estuviera en juego. En una ocasión un ejecutivo máximo, que estaba molesto
por la agresividad y en ocasiones descortesía descarada de uno de sus
subdirectores más talentosos, recurrió al uso de varios métodos indirectos tales
como las reuniones de grupo y los comentarios para evitar tener que tratar con
su subordinado. Le aconsejé al ejecutivo que se enfrentara a lo que le irritaba.
Le sugerí que, mediante una confrontación directa, cara a cara, tanto él como
su subordinado aprenderían a validar la diferencia entre la autoridad que debía
conservarse y los asuntos que deberían discutirse.

Confrontación también quiere decir tolerancia del intercambio agresivo; tiene el

efecto neto de quitarle todos los velos a la ambigüedad y los señalamientos tan
característicos de las culturas administrativas, así como fomentar la relación
emocional que los líderes necesitan para sobrevivir.

DATOS BIBLIOGRAFICOS:

Autor: Abraham Zalezik

Obra: "Administradores y Líderes: ¿Diferentes?" Clásicos Harvard de la

Administración, 1986 - Colombia - Ediciones Educar Cultural Recreativa

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