Mejora Continua

Mejora
continua
Mejora continua por Marcela Barragán UCAB está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-
CompartirIgual 4.0 Internacional.
Tabla de contenido
Objetivos
01
Comportamiento y resultado del
02 mejoramiento
Proceso de mejoramiento continuo

03
Método de resolución de problemas
04
Utilidad de las herramientas estadísticas en la
05 gerencia de calidad
Ciclo de gerencia de procesos

06
Metodología de trabajo: el control
07 estadístico de procesos
Sistema de control estadístico de proceso

08
Estrategia de prevención
09
Variabilidad
10
Objetivo
Identificar, definir y solucionar

problemas o desviaciones de sus
procesos a través de la metodología de
mejoramiento continuo
Mejora continua Objetivos
Ahora vamos a ver uno de los muchos métodos de mejora

continua para la resolución de problemas, uno de los más
conocidos es el de “Los siete pasos”; pero este método no
sugiere la herramienta a utilizar; cosa que es muy útil para los
alumnos que están comenzando a hacer este tipo de análisis.
Por esta razón veremos un método tomado del grupo Techint,
utilizado en SIDOR, cuando se realizó la transición.
Desarrollo, progreso, mejora, deseos de

superar obstáculos y alcanzar metas, para
luego continuar planteándonos unas
alternativas de mejora que nos llevarán a la
satisfacción por el logro alcanzado. Esto es
mejoramiento continuo.
01 35
Mejora continua Comportamiento y resultado del
mejoramiento
Comportamiento y resultado del

mejoramiento
En esta gráfica se puede observar el comportamiento tradicional al realizar
cambios o mejoras. El enfoque no sistémico, donde solo se realiza el
cambio, se realiza mantenimiento, pero con el tiempo habrá un desgaste
natural, donde los estándares siempre van a estar por encima de las
mejoras.
Por otro lado, está el enfoque sistémico, donde aparte de la

innovación y el mantenimiento se hacen mejoras sobre el
seguimiento constante y mantenimiento, de tal manera, que los
estándares quedan atrás.
02 35
Mejora continua Proceso de mejoramiento continuo
Proceso de mejoramiento
continuo
01 Identificar problemas
02 Identificar, analizar y jerarquizar causas
03 Evaluar y proponer soluciones
04 Hacer seguimiento
Recordemos que el proceso de resolución de problemas pasa por la

identificación del problema, luego de la identificación de la causa, para
proponer soluciones y se hace seguimiento a esa solución o soluciones
respectivamente.
Estos pasos básicos son los que planificar (plan), ejecutar (do),
llamamos la rutina de mejora. controlar (check) y actuar
Esta rutina de mejora puede (action), o tomar acciones
aplicarse con cualquiera de los correctivas o preventivas.
métodos de resolución de
problemas que existen.
A P
Recordando que en cualquier
proceso de mejora, se debe C D
03 35
Mejora continua Método de resolución de problemas
Método de resolución de
problemas
Como se mencionó antes, cualquier método en esencia cumple la rutina de
mejora, unos más largos, otros más cortos, lo importante es el análisis
consciente que debe hacerse. Este método, utiliza 10 pasos y sugiere la
herramienta de calidad a usar. Vamos a ver cada paso con detalle.
Una vez que se termina el análisis con el paso 10, nos preguntamos si el
objetivo fue alcanzado, si la respuesta es NO, debe retomarse el método
en el paso que el grupo considere que ha fallado. Si la respuesta es SI, se
elabora un informe que sustente el cambio o los cambios y si es el caso, se
establece el nuevo procedimiento o la nueva norma.
04 35
Selección del tema y

formación del grupo
01
El primer paso, para seleccionar el tema o problema a analizar,

generalmente se utilizan indicadores de gestión que nos muestren un
bajo desempeño o estén por debajo de las metas de la organización.
También se pueden utilizar diagramas de flujo donde se evidencien
oportunidades de mejora. Además se puede utilizar la tormenta de
ideas para identificar estos problemas.
La formación del grupo natural de trabajo o

grupo de mejora, también puede ser un grupo
multidisciplinario.
Reunión de introducción y
presentación
02
Una vez formado el grupo y con el tema claro, el segundo

paso es realizar una reunión de presentación con objetivos
claros. En caso de que sea un grupo multidisciplinario, uno
de los objetivos es que los miembros se conozcan. Luego,
nivelar conocimientos con respecto al problema a analizar y
además, establecer la metodología de trabajo.
05 35
Definición del problema y

fijación de objetivos
03
Enunciado objetivo: Basado en hechos

expresados en términos observables y
medibles.
El tercer paso es definir el problema y fijar los objetivos. Para definir el

problema, debemos responder a las siguientes preguntas: ¿Qué desviación
existe? (o que problema se observa); ¿Dónde sucede? (lugar); ¿Desde
cuándo sucede?, y de ¿Cuánto es la desviación? (cuantificarla).
En esta definición, indicaremos el efecto, no las causas ni las

soluciones. Es importante evitar las generalidades en el
enunciado: “todos”, “casi nunca”, “casi siempre”, “siempre”,
entre otras. Cuánto es “todos”, cuántas veces es “casi nunca”.
Con los ejemplos, se disiparan las dudas. Es importante
aprender a redactar el problema, incluso para las tesis o
pasantías.
06 35
Enunciado objetivo basado en el problema

definido, incluyendo la meta de
mejoramiento que se espera alcanzar.
Este objetivo debe ser

Luego que hemos redactado el
totalmente alcanzable por los
problema, debemos establecer
integrantes del grupo. Esto
el objetivo. El objetivo debe
significa además, que deben
plantearse como una meta de
tener potestad y recursos para
mejora (cuantificarlo).
solucionar el problema.
El indicador que debe utilizarse para medir estos objetivos, una vez hayan
sido implementadas las soluciones, debe ser el mismo de la cuantificación
del problema. Algunos autores sugieren también incluir tiempo estimado de
cumplimiento (independientemente de que se pueda redimensionar). Aquí
nos debemos concentrar en la meta de mejora, NO incluir ni soluciones ni
causas.
07 35
Diagrama de flujo
Una vez definido el problema y planteados los objetivos, nos
preguntamos si existe algún proceso asociado al problema… Si la
respuesta es SI, se recomienda describirlo con un diagrama de
flujo, para evidenciar las mejoras; si la respuesta es NO, continuar
con el siguiente paso.
Si utilizamos el diagrama de flujo, siempre debemos

pensar en los desperdicios que se pueden estar
presentando en el proceso.
Identificación de causas,
tormenta de ideas
04
El cuarto paso; una vez definido

1. Definir el tema a
el problema y analizado (en caso
de que se haya utilizado
discutir.
diagrama de flujo); es 2. Cada miembro participa
determinar las causas, mediante rápidamente (forma
una tormenta de ideas, breve no desarrollada) o
utilizando la técnica. dice paso .
3. Finalizar cuando se
Metodología: agoten las ideas.
Con esta metodología.
4. Aceptar todas las ideas
Anteriormente la usamos para
determinar problemas, ahora la
sin evaluar o discutir.
usaremos para determinar las 5. Depurar lista: aclarar,
causas. eliminar, fusionar.
08 35
Diagrama de
causa-efecto
05
En el paso cinco, con el resultado de la tormenta de ideas

(lista de causas) y utilizando el diagrama causa-efecto,
se pretende encontrar las causas raíces del problema.
En este proceso observaremos

Con este diagrama, indicaremos
que a medida que hacemos el
en las 4M’s las causas
análisis, las causas raíces se
encontradas en la tormenta de
repiten en uno y en otro caso, lo
ideas y luego se aplicara la
cual es lo que se espera, según el
prueba ácida, hasta encontrar la
principio de pareto. (Pocas causas
causa raíz. Esta causa raíz, se
20%, ocasionan la mayoría del
enumera.
problema 80%)
09 35
Ponderación de causas
06
Luego de que tengamos las causas

Los criterios secundarios los
raíces, el siguiente paso es
escoge el grupo según
ponderar estas causas de acuerdo
impacte diferentes áreas de
a la siguiente metodología,
la organización. Por ejemplo:
utilizando una matriz de
“afecta la calidad” , “afecta la
ponderación de causas. El criterio
seguridad”, “tiempo”, “costos”,
principal es generalmente “impacto
entre otros.
sobre el problema”.
Un formato como este se utiliza para la matriz de

ponderación: Donde están los números del 1 a 5, se indican el
criterio principal y los secundarios.
En la primera columna, se
indican las causas raíces
encontradas, luego (C) es la
calificación de la causa con
respecto al criterio; (P) es el
peso de cada criterio. (ST) es
el sub-total (multiplicación de
c*p) y total, la suma de
subtotales.
Al final obtendremos la causa que más
ponderación obtuvo según los criterios
escogidos.
10 35
Costo de calidad- factores

que lo componen
Cuando se están escogiendo los criterios, debemos siempre

preguntarnos si los costos son un criterio en el caso que
estemos analizando. Generalmente nos encontramos con una
distribución de los costos de calidad como se observa en la
gráfica, donde los costos de falla representan
aproximadamente. El 80% del total, sin embargo, nuestro
esfuerzo debe concentrarse en que la distribución de costos
sea el 80% para prevención, el 15% para inspección y el 5% para
fallas.
11 35
Pareto de causas
07
Una vez jerarquizadas las causas raíces, utilizamos el diagrama

de pareto para evidenciar gráficamente cuales son las causas
(aprox. 20%), que causan mayor impacto sobre el problema.
Dicho en otras palabras, las que solucionarían (aprox. 80%) el
problema.
Este es un ejemplo, eje X:

tipos de defectos en bandas;
eje Y: cantidad (TN) o % por
tipo de defectos. eje Y
(paralelo): % acumulado. Luego
construimos el gráfico.
Lo importante aquí, es determinar, según el objetivo que nos hayamos

planteado en el paso 3, el número de causas que representan
aproximadamente. El 20% que impactan al problema y con las que
finalmente vamos a trabajar para proponerles soluciones.
12 35
La representación gráfica esta ordenada en forma descendente.

Aquí faltaría el eje paralelo, para graficar la curva del % acumulado.
Confección del plan

de trabajo
08
Identificadas y cuantificadas las causas con las que vamos a

trabajar, generaremos soluciones para cada causa
seleccionada. Se repite el ciclo, es decir, se comienza con una
tormenta de ideas para generar soluciones para cada una de
las causas. Como resultado obtendremos unas listas
depuradas de posibles soluciones a cada causa planteada.
13 35
Desarrollar un plan de acción: es el primer paso para poner una solución en

movimiento.
Dado que cada causa generara una lista de soluciones,
podemos hacer una matriz de ponderación para jerarquizar
las causas. Una vez jerarquizadas de acuerdo a ciertos
criterios, analizaremos cuales soluciones son factibles para la
implementación.
Todo plan de trabajo debe responder a: ¿qué se hace?, ¿quién lo hace?,

¿cuándo lo hace?
Habiendo seleccionado las Estas actividades pueden ser

soluciones (tipo y cantidad), paralelas o con prelación (es decir,
generamos planes de trabajo necesitan de una actividad anterior
para su implementación. Los para ejecutarse), responsable por
planes de trabajo deben tener actividad, tiempo programado de
como mínimo lo siguiente: ejecución de la actividad; a medida
responsable por plan de que se vaya ejecutando; tiempo real
trabajo, desglose de de ejecución y tiempo total de
actividades para ejecutar ejecución del plan de trabajo
cada solución. (indicando fechas de inicio y de fin).
Este tiempo, debe coincidir con el objetivo planteado en el paso 3

(ningún plan debería sobre pasar el tiempo estimado planteado en
el objetivo). El plan debe tener un indicador. Generalmente es la
eficacia: ejecutado vs. programado.
14 35
Implementación
09
Para implementar estos planes, es importante tomar nota de

cada cambio o cifra arrojada antes y después del cambio. Deben
prepararse recursos, y entrenamiento del personal de ser
necesario. En caso de ser pertinente y necesario realizar pruebas
piloto.
Resistencia al cambio
Todo cambio implica una
En la mayoría de los casos, las
reacción del personal
razones reales de la resistencia al
involucrado. En muchos casos
cambio, son: el miedo a lo
esta reacción no es favorable,
desconocido (nuevas tecnologías,
es lo que se llama resistencia al
nuevos procedimientos), pérdida
cambio. Es esa consecuencia
de poder (si antes era un
social, pero la gente manifiesta
supervisor de 20 personas, con el
esa resistencia con razones que
cambio quizás solo quede una
por lo general no son las
persona), entre otras.
razones reales.
La resistencia al cambio es
una reacción natural del ser
humano.
15 35
Resistencia al cambio estrategia para

enfrentarla
Por lo tanto, debemos enfrentarla Es inteligente, reconocer a los

con naturalidad, pero con ciertas líderes naturales y trabajar con
estrategias muy útiles. Se debe ellos para que luego ellos
comenzar por reconocer que ayuden a suavizar el cambio.
existe una resistencia y que Las propuestas de cambio
debemos manejarla, luego partir deben traducirse al público que
del respeto mutuo, reconociendo la acoge, es decir, cuanto más
que existen personas que no simple y clara la propuesta,
piensan igual. más fácil será la transición.
Promover la participación de los

involucrados en el cambio es indispensable
para que sean multiplicadores.
Evaluación de resultados
10
Por último, tenemos la evaluación de

resultados. Una vez culminada la
implementación, y realizados todos los
registros del cambio.
El equipo debe centrarse en examinar los datos,
comparar los resultados previos y posteriores a la
implementación de la solución y analizar
cuidadosamente porque los resultados fueron o no
alcanzados.
16 35
El análisis de los resultados

se realiza:
Comparar los datos obtenidos con los datos antes de que la

solución fuera implementada (con el mismo procedimiento de
medición).
Hacer notas sobre cualquier efecto bueno o malo
Transformar los resultados a costos
Analizar los resultados: efectos no previstos, plan exitoso.
Si los resultados fueron alcanzados: preparar informe
Si los resultados no fueron alcanzados
Para finalizar, si los resultados Si se alcanzaron los resultados,

no se alcanzaron, debe se debe sustentar con un
retomarse la metodología, informe sobre el cambio o la
donde se supone hubo fallas en mejora propuesta.
el análisis.
17 35
Mejora continua Utilidad de las herramientas
estadísticas en la gerencia de calidad
Utilidad de las herramientas

estadísticas en la gerencia de calidad
Objetivos
Cuándo y porqué deben usarse herramientas estadísticas
dentro del ciclo de gerencia de procesos.
Conceptos estadísticos: Medidas de tendencia central,

medidas de dispersión.
Variación.
Fuentes de variación: Causas asignables y no asignables.
Mejora
Hemos dicho que Calidad es hacer las cosas de acuerdo a
especificaciones. Parte del aseguramiento de la calidad es verificar en
forma sistemática esas especificaciones.
La verificación o control de la calidad se puede realizar mediante las

auditorias (internas o externas). Una vez que se realizan estas
auditorías, se obtienen conformidades y no conformidades. En caso de
que exista una NO conformidad, se procede a realizar una acción
correctiva, para posteriormente ejecutar la “Rutina de mejora”.
18 35
Mejora continua Ciclo de gerencia de procesos
En caso de que esté conforme, preguntar si existe una no conformidad

potencial, lo cual generaría una acción preventiva. En caso de que no
exista no conformidad potencial, esto generaría una oportunidad de
mejora. En cualquiera de los casos, siempre se debe ejecutar al final la
“rutina de mejora”. Todo esto teniendo presente que todo proceso debe
planificarse, ejecutarse, controlarse, y tomar acciones sobre las
desviaciones que encontremos.
Esta es la rutina de mejora. Se vio

con detalle en el tema anterior. Esta
rutina define el comportamiento de
la mejora continua. Resolver
problemas de una forma
sistemática, mediante herramientas
de TQM.
19 35
Herramientas
Haremos un resumen de lo visto, pero con un enfoque sistémico,

estas son las herramientas básicas que se impartieron. El
histograma y los gráficos de control, los utilizamos para hacer
seguimiento a las variables de un proceso. Por lo tanto se hará
énfasis en estas herramientas:
Tormenta de ideas
Hojas de comprobación
Diagramas de Pareto
Histogramas de frecuencia
Diagramas causa efecto
Gráficos de control
20 35
Identificación de problemas
Aquí otro problema de accidentes comunes en área industrial, utilizando
las herramientas de una manera sistemática, sin ningún método en
particular. Utilizando la tormenta de ideas, identificamos los accidentes
comunes en un área industrial.
Tema: Accidentes comunes en área industrial.
1.- Quemaduras.
2.- Fracturas.
Identificación del problema 3.- Torceduras.

4.- Electrocuta miento.
(Tormenta de ideas)
5.- Pérdida de miembros.
6.- Objetos extraños en el ojo.
7.- Asfixia por inhalación.
Análisis (frecuencia de ocurrencia)
Utilizando las hojas de comprobación, evidenciamos la frecuencia de

ocurrencia de los accidentes comunes en esa área. Resultado, accidente
que más ocurre, total de accidentes por semana, día más accidentado.
21 35
Análisis (mayor impacto-

jerarquización)
Una vez con la frecuencia de ocurrencia de los accidentes,

podemos hacer un gráfico de Pareto, para evidenciar
gráficamente cual es el accidente que ocurre con más
frecuencia.
Identificación de causas (análisis)

Identificado el accidente que ocurre más, utilizamos el diagrama
causa-efecto para identificar las causas raíces que lo ocasionan.
Indicando el accidente en la “cabeza del pez”, y en el “cuerpo”, las
espinas con cada causa.
22 35
Análisis (frecuencia de
ocurrencia, dispersión)
Podemos también utilizar el histograma para, en este caso,

obtener la misma información que en el Pareto. Si hay un gran
número de data, recordemos que esta distribución tiende a
formar la campana de gauss, indicando el comportamiento de
los datos.
Proposición de soluciones (análisis)
Con las causas raíces del accidente que más ocurre, podemos
utilizar cualquiera de estas herramientas para determinar las
soluciones posibles para evitar este accidente.
Tormenta de ideas
Diagrama de pareto
Matriz de ponderación
Planes de trabajo
23 35
Seguimiento
La idea es controlar la variable “accidentes”, hacerle

seguimiento mensual, con un gráfico de control, por
ejemplo y tomar las acciones necesarias para controlarlo.
Aquí comparamos con el objetivo que nos hayamos
planteado. El control también puede ser solo al accidente
que más ocurre (objetos extraños en ojo).
Grafico de control
A P
C D
¿Objetivo?
24 35
Las herramientas se utilizan sistemáticamente y el ciclo se

repite continuamente, así como se muestra a continuación:
OBJ.: Reducir índice de a menos

de 10 acc. / mes
1.- Identificación de 2.- Análisis (Frecuencia

problemas de ocurrencia)
Tormenta de ideas Hoja de Comprobación
Accidentes en área Período

Nº Problema / N.C. / N.C.P Lun Mar Mie Jue Vie Total
industrial
1 Quemaduras. 1 0 0 0 1 2
1.- Quemaduras. 2 Fracturas. 0 0 1 1 1 3
2.- Fracturas. 3 Torceduras. 2 1 1 0 2 6
4 Electrocutamiento. 0 0 0 0 1 1
3.- Torceduras. 5 Pérdida de miembros. 0 0 0 0 0 0
6 Objetos extraños en el ojo. 2 1 1 1 3 8
4.- Electrocutamiento.
7 Asfixia por inhalación. 0 1 0 1 1 3
5.- Pérdida de miembros. Total 23
6.- Objetos extraños en el ojo 3.- Análisis (Mayor impacto-
7.- Asfixia por inhalación. jerarquización)
Diagrama de Pareto
4.-Análisis (Frecuencia de
ocurrencia, dispersión) 8
Histograma de frecuencia 6
4
8
7
3
6 2
5 1
4 0
3 6 3 2 7 1 4 5
2 Accidentes
1
0
1 2 3 4 5 6 7
Accidentes
25 35
5.- Identificación de
causas (Análisis)
Diagrama Causa
efecto
M.O. MAQ.
Falta mantto.
Descuido
No utiliz. De impl.
Desajuste
Objetos extraños en ojo
Desc. de P.O.
Mala calidadd
Mala oper. Maq.
MAT. MET.
6.- Proposición de
soluciones (Análisis)
Tormenta de ideas
Diagrama de pareto
Matriz de Ponderación
Planes de trabajo
26 35
Mejora continua Conceptos estadísticos
Conceptos estadísticos
Recordemos la estadística y el control.

Utilizaremos el control estadístico para conocer y
controlar nuestros procesos.
Estadística Control
Herramienta matemática Acción de verificar productos,

operaciones, procesos.
Recolección
Ordenamiento Comparar valores obtenidos
con patrones.
Organización
Presentación de datos para obtener
Conclusiones y toma decisiones
Control de calidad:
Según Juran, es el proceso de Es el proceso de regulación a

regulación a través del cual se través del cual se puede medir
puede medir la calidad real, la calidad real, compararla con
compararla con las normas o las normas o especificaciones
especificaciones y se actúa y se actúa sobre la diferencia.
sobre la diferencia.
27 35
Control de la calidad. Evolución
Recordemos como ha sido la evolución del control de la calidad,

de controlar toda la producción, hasta el control antes, durante y
después de los procesos, tanto del producto como del proceso,
por los dueños de los procesos los que están involucrados
directamente.
Es la parte del control de

Control estadístico de
la calidad que utiliza
la calidad
técnicas estadísticas.
Proceso Calidad
Combinación de máquinas, Conjunto de resultados que

equipos, gente, materiales y logran satisfacer plenamente al
métodos que generan un cliente.
resultado. Hacer las cosa de acuerdo a
Toda actividad que le da valor especificaciones.
agregado al producto Procesos de mejora continua.
(transformación).
28 35
Mejora continua Metodología de trabajo: el control
estadístico de procesos
En este punto nos interesa conocer el control estadístico de

procesos, como herramienta para conocer y controlar las
variables de nuestros procesos.
¿Qué es el control estadístico de

procesos?
“Herramienta de trabajo” que nos permite analizar un

proceso o sus resultados empleando técnicas
estadísticas y gráficos de control.
¿Qué objetivo persigue?
Reconocer la aptitud del proceso y determinar su

capacidad para cumplir con las especificaciones
del cliente.
29 35
Mejora continua Sistema de control estadístico de
proceso
La estrategia del control estadístico de procesos, es la

estrategia de prevención. Antes de que ocurra el fallo,
ya que optimiza.
30 35
Mejora continua Estrategia de prevención
Lo que se pretende es “hacer las cosas bien la primera

vez”. Mediante el control continuo de todos los
elementos que intervienen en los procesos (personal,
materiales, métodos, máquinas).
31 35
Esa medición de los procesos, se puede hacer mediante medidas

de dispersión, de tendencia central o revisar la forma del
comportamiento de sus datos. Las mediciones varían y esa
variabilidad puede ser normal (causas comunes) o puede deberse
a causas especiales o asignables.
Variabilidad ¿Cómo se mide?
Causas comunes Media
Dispersión
Causas especiales o
asignables Forma
32 35
Mejora continua Sistema de control estadístico de
proceso
Es importante diferenciar entre un proceso

bajo control estadístico y un proceso apto.
Un proceso bajo control

estadístico mantiene su variación Un proceso apto, es un
dentro de los límites de control (de proceso que está en la
un gráfico de control) su variación capacidad de cumplir con
es aleatoria y las causas de su las especificaciones del
variación son comunes. cliente.
Los límites de control, son los calculados

con los mismos datos arrojados por el
proceso, y luego graficados en un gráfico
de control. Indican los límites naturales del
proceso.
Los límites de especificación, son los límites de las

especificaciones del cliente. Para determinar si un
proceso es apto o no, comparamos los límites de
especificación contra los límites de control.
33 35
Mejora continua Variabilidad
Para medir la variación utilizaremos la medida de tendencia

central más común; la media que es la suma de los valores
medidos dividido por el número de mediciones efectuadas e
indica la tendencia central del proceso, y para medir la
dispersión utilizaremos el rango o la desviación estándar.
MEDIA: Suma de los valores medidos

TENDENCIA dividido por el número de mediciones
CENTRAL efectuadas e indica la tendencia central del
proceso.
RANGO: Diferencia entre el mayor valor y el

valor más pequeño de la muestra de
valores.
DISPERSIÓN
DESVIACIÓN ESTÁNDAR: Nos indica la
diferencia media entre los valores
individuales y el promedio de la muestra.
34 35
Mejora continua Variabilidad
Ejemplo: fotocopiadora
Un ejemplo sencillo donde se puede observar la diferencia

entre cada una de estas medidas media, rango y dispersión.
Tenemos tres fotocopiadoras, La media de las 5 medidas es

A, B y C. Tenemos las medidas igual para todas, es decir la
de calidad de 5 copias de cada media no me dice nada en este
una. caso.
El rango me indica que dos de Por último, observamos que la

las fotocopiadoras tienen igual desviación estándar es la medida
dispersión y una diferente, es más sensible, que me ayuda en
decir, aun no es la medida este caso a tomar una decisión
indicada para poder tomar una con respecto a la calidad del
decisión. producto (la calidad de las copias).
35 35
Mejora
continua
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Proceso de mejoramiento continuo

Ciclo de gerencia de procesos

Sistema de control estadístico de proceso

Identificar, definir y solucionar

Ahora vamos a ver uno de los muchos métodos de mejora

Desarrollo, progreso, mejora, deseos de

Comportamiento y resultado del

Por otro lado, está el enfoque sistémico, donde aparte de la

02 Identificar, analizar y jerarquizar causas

03 Evaluar y proponer soluciones

Recordemos que el proceso de resolución de problemas pasa por la

Selección del tema y

El primer paso, para seleccionar el tema o problema a analizar,

La formación del grupo natural de trabajo o

Una vez formado el grupo y con el tema claro, el segundo

Definición del problema y

Enunciado objetivo: Basado en hechos

El tercer paso es definir el problema y fijar los objetivos. Para definir el

En esta definición, indicaremos el efecto, no las causas ni las

Enunciado objetivo basado en el problema

Este objetivo debe ser

Si utilizamos el diagrama de flujo, siempre debemos

El cuarto paso; una vez definido

En el paso cinco, con el resultado de la tormenta de ideas

En este proceso observaremos

Luego de que tengamos las causas

Un formato como este se utiliza para la matriz de

Costo de calidad- factores

Cuando se están escogiendo los criterios, debemos siempre

Una vez jerarquizadas las causas raíces, utilizamos el diagrama

Este es un ejemplo, eje X:

Lo importante aquí, es determinar, según el objetivo que nos hayamos

La representación gráfica esta ordenada en forma descendente.

Confección del plan

Identificadas y cuantificadas las causas con las que vamos a

Desarrollar un plan de acción: es el primer paso para poner una solución en

Todo plan de trabajo debe responder a: ¿qué se hace?, ¿quién lo hace?,

Habiendo seleccionado las Estas actividades pueden ser

Este tiempo, debe coincidir con el objetivo planteado en el paso 3

Para implementar estos planes, es importante tomar nota de

Resistencia al cambio estrategia para

Por lo tanto, debemos enfrentarla Es inteligente, reconocer a los

Promover la participación de los

Por último, tenemos la evaluación de

El análisis de los resultados

Comparar los datos obtenidos con los datos antes de que la

Hacer notas sobre cualquier efecto bueno o malo

Transformar los resultados a costos

Analizar los resultados: efectos no previstos, plan exitoso.

Si los resultados fueron alcanzados: preparar informe

Si los resultados no fueron alcanzados

Para finalizar, si los resultados Si se alcanzaron los resultados,

Utilidad de las herramientas

Conceptos estadísticos: Medidas de tendencia central,

Fuentes de variación: Causas asignables y no asignables.

La verificación o control de la calidad se puede realizar mediante las

En caso de que esté conforme, preguntar si existe una no conformidad

Esta es la rutina de mejora. Se vio

Haremos un resumen de lo visto, pero con un enfoque sistémico,

Diagramas causa efecto

Tema: Accidentes comunes en área industrial.

Identificación del problema 3.- Torceduras.

Utilizando las hojas de comprobación, evidenciamos la frecuencia de