4.3. Transformación de la capacitación.

La capacitación ha muerto, viva la transformación. Hacia una nueva estrategia de

capacitación en Latinoamérica.

La transformación, vista de esta manera, no sólo afecta al trabajador potenciado,

sino a la organización completa. Esta deberá “aplanarse”, disminuyendo sus grados
y atribuciones jerárquicas, también las diferencias salariales… es toda una
revolución, ciertamente, pero es el único camino que vemos para dar el salto
cualitativo que nuestros pueblos exigen.

¿Quiere decir esto que hacer más competentes a nuestros trabajadores es un

gasto inútil? En lo absoluto, lo que queremos afirmar es que los planes formativos,
tal como los conocemos, son insuficientes y que lo que realmente se requiere son
“Planes Transformativos”.

De qué se trata esto: de la necesidad de que los procesos de transferencia-

adquisición incorporen en forma importante núcleos transformativos, tales como:
pensamiento sistémico, pensamiento creativo, herramientas de innovación,
resolución de problemas, entre otros. Muchos de estos temas son abordados en
diplomados o cursos para la alta gerencia; nosotros estamos convencidos que
anidar esas habilidades en los pisos altos de la compañía sirven de muy poco. El
trabajador del siglo 21, que es el que el dará la sustentabilidad a la empresa, es
quien debe conocer y aplicar dichas y otras herramientas, como podrían ser las de
gestión.

Creemos que este concepto innovador requiere de mucha retroalimentación entre

todos los que pensamos y actuamos en el mundo de la capacitación, queremos
dejar abiertas las líneas comunicacionales, de manera que opiniones e ideas sean
recogidas y publicadas en todos los sitios donde sea posible… las revoluciones
siempre parten entre 4 paredes.

La metodología de detección de necesidades de capacitación que aquí se

desarrolla estima indispensable vincular la capacitación ofrecida a la demanda real,
actual y potencial, propósito de esa capacitación.

En estos términos, la virtud de la metodología que se propone es que comienza

por averiguar cuáles son los problemas de la organización, y cuáles entonces los
objetivos a alcanzar desde la visión de los propios sujetos de la capacitación,
quienes, además, activamente, deben poner luz sobre aquellos objetivos que no se
podrán alcanzar sin la capacitación adecuada, hasta definir concretamente en que
aspectos es necesario capacitar.

Otra fortaleza es que todo este proceso se desarrolla bajo mecanismos

multidisciplinarios, enfoque de equipo y en el marco de intervención de la
institución formadora que tiene aquí una oportunidad irrepetible de comprender
la demanda sustantiva de capacitación.
 También ofrece el servicio en sí misma, cual es el de contribuir a la construcción de
una visión compartida de la organización por parte de los propios actores internos.

Los procesos tradicionales de identificación de necesidades de capacitación, en

cambio, suelen recurrir a la evaluación de la brecha que podría existir entre la
definición de un puesto de trabajo y el perfil de quien ocupa esa posición. Esto es,
buscar las diferencias entre los requisitos del cargo y los atributos de su ocupante,
para definir en qué materia capacitar. Competencias, ayer indispensables, hoy son
innecesarias; mientras nuevas competencias deben ser adquiridas para poder
apropiarse de las novedades técnicas.

De modo que la definición de puestos y requisitos para ejercerlos, se tornan

difusas y cambiantes.

Otro procedimiento tradicional, para diseñar la oferta de capacitación, es realizar

encuestas acerca de temas de aprendizaje que los potenciales cursantes
manifiestan de su interés. El obstáculo que puede advertirse es que la capacitación
que responde al interés individual únicamente, no necesariamente significará un
aporte a la organización que emplea a este personal.

Si bien las organizaciones deben preocuparse por el desarrollo del factor humano
que emplean y por generar oportunidades que impacten en su motivación para
colaborar, lo que no puede esperarse es que, por el camino de ofrecer cursos de
elección individual, se contribuya significativamente a resolver los problemas y
desafíos del sistema organizacional.

Estos son los fundamentos por los que consideramos conveniente impulsar una metodología que
asuma un enfoque estratégico y situacional en remplazo de los tradicionales estudios de puestos,
perfiles e intereses que permitieron diseñar cursos, pero no cambios sostenidos en término de
procesos y resultados.