CASO: UNIQUE - YANBAL (A)1

Hacía unas horas que había terminado la reunión del Comité Ejecutivo, y Fernando
Belmont, fundador y Presidente de Unique - Yanbal seguía pensando en los temas que
se habían discutido. ¿Sería posible seguir cumpliendo la visión de la empresa de "Ser la
compañía de belleza más prestigiosa y competidora de América Latina, basada en el
principio de: Prosperidad para todos"?

Fernando Belmont

Corría el año 1999, y Unique - Yanbal era una exitosa empresa fabricante de
cosméticos, con importante presencia en varios países latinoamericanos, pero dadas las
nuevas tendencias mundiales, principalmente la globalización a las cuales estos países
no eran inmunes, la empresa veía con preocupación cómo se podía afrontar el futuro,
más aun considerando la apertura de las fronteras y la baja en los aranceles que los
hacían más atractivos al ingreso de importantes empresas multinacionales.

Las fronteras estaban cayendo, el consumidor estaba bombardeado cada vez más por
imágenes de productos extranjeros, modas, televisión por cable. El uso del internet se
estaba popularizando. El mundo se estaba volviendo cada vez más pequeño y más
cercano, y era más difícil competir con los gigantes de la industria de los cosméticos. La
1
Documento elaborado por Sergio Cuneo L., alumno del Programa Master en Dirección de Empresas
para Ejecutivos, con la colaboración de Consuelo Guzmán F., bajo la supervisión del Prof. Jorge
Pancorvo C. del PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Caso elaborado para servir como
base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada, o inadecuada, de una situación
determinada. Prohibida la reproducción total o parcial.
competencia exigía fabricar productos cada vez de mejor calidad, con altos estándares, y
en volúmenes mayores para lograr las economías de escala necesarias para sobrevivir,
además de mantener la uniformidad de los productos en todos los mercados.

Unique - Yanbal había crecido en los últimos años. Tenía plantas propias en Perú,
Colombia y Ecuador, y adicionalmente a estos países, también vendía sus productos en
México y Bolivia. Sin embargo, esto no era suficiente.

Janine Belmont, de mediana edad y con varios años de experiencia en el negocio, hija
de Fernando y Gerente General en Perú, sabía que era el momento de tomar ciertas
decisiones que serían vitales para el despegue de la empresa, como también para su
supervivencia. Ella comentaba:

Janine Belmont

"El mercado está cambiando, los gustos varían más rápido y los competidores
extranjeros utilizan nuevos canales de distribución y variadas estrategias de
ventas, lo que nos obliga a ser cada día más eficientes en nuestros costos y más
flexibles para reaccionar con rapidez".

Hasta ahora, habían cumplido la misión que se habían trazado: "Mejorar el nivel de toda
mujer latinoamericana, ofreciendo productos de alta calidad, servicio personalizado y
una excelente oportunidad de ganancias".

El Pacto Andino, a pesar de todos los tropiezos que había sufrido en su historia, sí
estaba funcionando en lo que respecta a la reducción de las partidas arancelarias. ¿No
sería el momento de cambiar de estrategia y re-enfocar el negocio operativamente ya no
a escala local sino a nivel regional? ¿Qué ventajas se podrían obtener al racionalizar la
manufactura buscando economías de escala? Asimismo, ¿qué consideraciones habría
que hacer respecto al abastecimiento y la cadena de suministro ante un nuevo esquema,
y qué consecuencias tendría en el desenvolvimiento de las otras áreas de la empresa?

Haciendo un poco de historia:

El padre de Fernando estuvo en el negocio de la industria farmacéutica y de farmacias
en Lima, con la conocida Botica Francesa, lo que permitió a Fernando estar involucrado
en este sector desde muy joven.

Luego de desarrollar sus estudios universitarios en Estados Unidos de N.A. , realiza un

período de prácticas en la empresa de cosméticos Helena Rubinstein, donde tiene la
oportunidad de pasar por todas las áreas funcionales, e ir aprendiendo los secretos del
negocio. Fernando recuerda claramente una entrevista con la Sra. Rubinstein, donde ella
le comentó: "Este es un negocio de mil detalles. Si manejas bien unos novecientos de
éstos tendrás éxito".

A su regreso al Perú, les propone a sus hermanos establecer un negocio propio en la

industria cosmética. En aquella época los aranceles en el Perú para estos productos eran
muy altos, por lo que los precios de venta al público eran elevados. Por ello, obtienen la
autorización de conocidas marcas internacionales para envasar localmente sus
productos, a cambio del pago de regalías.

Las ventas fueron creciendo. Sin embargo, el margen del negocio no era proporcional al
esfuerzo realizado, ya que las regalías se llevaban gran parte de la utilidad. Es por ello
que deciden crear su propia marca. Así nace Yanbal, en 1967, que surge juntando y
modificando las sílabas iniciales del nombre de la hija de Fernando, JANine BELmont.
Comienza como una operación totalmente tercerizada, en la cual se contrataba la
investigación y desarrollo (I&D), fabricación, almacenamiento y la distribución de los
productos, siendo propia únicamente las actividades de ventas. Es en esta época que
deciden abandonar el canal de distribución tradicional a través de farmacias y boticas, y
más bien crear una fuerza de ventas horizontal formada por consultoras de belleza, que
atendieran directamente a las usuarias bajo un esquema "puerta a puerta".

En los años 70's, durante la dictadura del general Velasco, Fernando Belmont viaja a
Argentina para iniciar la expansión internacional de la empresa, quedándose su hermano
Eduardo a cargo del negocio en el Perú. La experiencia argentina no fue exitosa en
resultados económicos, teniéndose que desactivar la empresa. En contra parte fue
provechosa porque, según palabras del propio Fernando: "me obligó a conocer y
entender mejor corno desarrollar negocios fuera del Perú".

A fines de la década regresa al Perú y deciden con su hermano separar la organización,

y dado que Eduardo había desarrollado la empresa en Perú éste se quedó con la
operación en el país, y Fernando con la posibilidad de desarrollar Yanbal
internacionalmente. Posteriormente. Fernando crea la marca Unique para seguir
compitiendo en el Perú.

El fortalecimiento del Pacto Andino lo anima a incursionar en los mercados de Ecuador

y Colombia, donde crea organizaciones similares a la peruana, aprovechando la
experiencia desarrollada en su organización comercial de la fuerza de ventas.

Con el correr de los años las ventas fueron incrementándose y es así que en 1991 se
decide asumir la operación de almacenamiento, así como la logística de abastecimiento
de materias primas. Conforme la operación fue creciendo comenzaron a surgir
problemas de suministro, los fabricantes encargados de la producción tercerizada no
aseguraban las entregas oportunas, básicamente por los volúmenes requeridos. Esto
obligó a la empresa a tomar la importante decisión de instalar la primera planta propia
en Bogotá, Colombia, en 1993, mercado que se había convertido en el de mayor venta.

Con el pasar de los años las operaciones comerciales fueron incrementándose, por lo
que se instalaron plantas en Lima en 1994 y Quito en 1995, además de seguir vendiendo
en Bolivia y México. En cada país con manufactura propia se contaba con la cadena de
negocio completa, conformada por logística de entrada, manufactura, logística de salida,
ventas y marketing, con el soporte de planeamiento, red de almacenes y control de
calidad.

Al entender de muchos Fernando Belmont seguía siendo el "motor'' de la

organización, bien respaldado por Janine. Según palabras de Fernando:

"Necesito viajar mucho y estar en contacto con mi gente. Me gusta entrar a los
baños, al comedor, y fijarme en el ánimo del personal. Si éstos andan bien quiere
decir, para mí que el tema empresarial anda bien en esa localidad. Cansa e
incómoda viajar pero es parte inseparable de este negocio..."

Productos:

Unique - Yanbal fabrica productos para el cuidado de la belleza, los cuales se pueden
agrupar en familias comerciales según el tipo de uso que le dará el consumidor, o por
familias de producción, según el proceso operativo y planeamiento que éstas tengan
(véase el Anexo 1). Estas familias no necesariamente son coincidentes. En total se
ofrecen aproximadamente unos 500 productos con unas 120 variedades de colores.

Familias comerciales Descripción

Tratamiento Productos que sirven para ofrecer tratamientos preventivos y
correctivos a problemas faciales y corporales
Maquillaje Productos para el maquillaje
Higiene Para la limpieza y cuidado del cabello, protección de la piel
Fragancias Agrupa a perfumes y colonias

Estos productos son similares en los diferentes países, pero se presenta el problema que
al darse proveedores distintos de un mismo insumo para cada mercado, los productos
finales no están totalmente estandarizados, lo que genera ligeras diferencias,
dependiendo del país fabricante. Este problema tenía preocupado a Gonzalo Ravago,
Gerente de Operaciones Corporativo:

"Es crítico, sobre todo, para los países que son sólo comercializadores, ya que
dependiendo del país del que se abastecen tendrán productos de presentación
iguales pero de especificaciones técnicas diferentes. Por ejemplo, en el caso de
rubores compactos para maquillaje, en el cual hay variedades de colores, cada
color puede tener una tonalidad ligeramente diferente dependiendo del
proveedor en cada mercado".
 "El problema se agrava ante situaciones en las cuales el proveedor no puede
cumplir exactamente con los requerimientos, por lo que manufactura solicita a
control de calidad que le homologue estas excepciones, con la consiguiente
pérdida de estandarización respecto al patrón".

Cabe mencionar que los productos que se venden en el Perú son de la marca Unique,
mientras que en el resto de los países sigue siendo la marca original Yanbal.
Adicionalmente a los cosméticos, han desarrollado otra línea complementaria, como son
las joyas de bisutería, para lo cual cuentan con plantas de fabricación en Colombia y
Perú.

Manufactura:

"El mejor producto, el mejor servicio, la mejor oportunidad.....Gracias a ti, porque mi

Perú merece lo mejor", tales son las frases escritas con letras muy grandes dentro del
local industrial, y que impactan a quien visita por primera vez la planta de Unique -
Yanbal en el distrito limeño de Chorrillos.

Ambientes amplios y muy iluminados, áreas bien delimitadas, almacenes pulcramente

ordenados, la limpieza y el brillo del acero inoxidable de las máquinas hace pensar lo
apropiado del lema de bienvenida, y lo parecido que es la planta a una sala de
operaciones hospitalaria (véase el Anexo 2). Sin embargo, Rafael Perrero, Gerente de
Producción a cargo de la planta peruana, no estaba totalmente satisfecho:

"Tenemos unas instalaciones que cumplen los más estrictos estándares de

calidad y sanitarios. Sin embargo, no estamos aprovechando adecuadamente
nuestras capacidades porque la planta de Colombia, y en menor grado la de
Ecuador, replican las mismas líneas de manufactura, con un exceso de capacidad
en los diferentes centros de trabajo".

La primera planta manufacturera se estableció en Colombia, muy pequeña e

improvisada, y que fue creciendo poco a poco. La planta de Perú sí nace más
planificada, y con capacidad de producción importante desde su inicio.

Una de las principales razones de establecer estas plantas fue la necesidad de apoyar el
crecimiento de las unidades comerciales en estos países; además del hecho de tener
regímenes proteccionistas en cada industria nacional, siendo más conveniente importar
insumos que productos terminados. Adicionalmente, las altas tasas arancelarias
existentes favorecían la importación de productos de menor valor como son los insumes
respecto a los productos terminados.

Las diferentes familias de productos se fabrican en su totalidad en Perú y Colombia,

para abastecer a sus respectivos mercado, y en Ecuador todas excepto compactos y
talcos. Para ello se cuenta con maquinaria moderna, y de características similares en
cada país. Las capacidades de producción por familias en cada país están mostradas en
el Anexo 3.
La decisión de instalar equipos o líneas de fabricación nuevas en cada país obedecía a
criterios estrictamente propios de cada mercado, dependiendo de las necesidades de
cada país y de las proyecciones a futuro que se realizaban de forma autónoma.

La estructura típica de una planta está conformada, en orden jerárquico, por: el Gerente
de Planta, el "Planner de Producción", encargado de programar la producción en base al
plan maestro del área, los "Fabricantes" por centro de trabajo y familia: personal
especializado encargado de cada centro de trabajo, el Supervisor de Empaques, los
Operarios.

El proceso de fabricación se inicia propiamente con la programación de la producción,

que se hace semanalmente en base al plan de requerimientos enviado por Planeamiento,
que a su vez ha sido generado según los presupuestos de ventas mensuales. Para esta
programación se deben considerar factores como la carga de trabajo de cada área, así
como los tiempos más prolongados de los procesos como el de maceración de las
fragancias (que puede ser de hasta seis semanas), o los tiempos de espera hasta que se
obtienen los resultados de los ensayos microbiológicos a los que son sometidos la
mayoría de los productos (unos cinco días). Por tanto, los ciclos de producción varían
según la familia: hidroalcohólicos se elaboran en unas 8 semanas, compactos en 2
semanas, cremas de 7 a 10 días, labiales-de 4 a 5 días, por ejemplo.

En base a la programación de la producción el almacén realiza el fraccionamiento de los

insumos un día antes de ingresar a producción, así como la esterilización de los envases
a utilizar. Los procesos de fabricación de las diferentes familias pasan a través de 26
centros de trabajo, que vienen a ser áreas de producción con un proceso específico. A
través de estos centros se establece la ruta del proceso de fabricación de cada producto,
pudiendo pasar varias familias de productos por uno de ellos (véase el Anexo 4). Entre
los centros de trabajo se encuentran las bandas transportadoras donde se realiza el
envasado, en las cuales convergen todos los productos que se fabrican. Para la planta de
Chorrillos su capacidad de envasado es de 250.000 unidades semanales por turno, lo
que finalmente representa la capacidad de producción total por turno de esta fábrica.

Los procesos pueden ser bastante sencillos, como por ejemplo la fabricación de la
familia de hidroalcohólicos, que se inicia con el tratamiento del alcohol, el filtrado, el
mezclado con agua, esencia y colorantes, la maceración y finalmente el envasado.

Otros procesos son más complicados, como por ejemplo los compactos, para los cuales
se procede a preparar bases monocromáticas mezclando talcos, colorantes, preservantes
y aglutinantes, terminado el cual se "microniza" la mezcla para reducir la finura, luego
se combinan las diferentes bases según el color que se desea, para finalmente
compactarla y pasar al envasado. En este caso, la tecnología del micronizado es clave
para la obtención de un buen producto.

Abastecimiento:

Las materias primas utilizadas en todas las plantas suman 435 Ítems diferentes,
provenientes de más de 40 proveedores en diez países de América y Europa
principalmente. Los insumes básicos, tales como alcoholes, aceites minerales y algunos
ácidos, son comprados localmente, mientras que las fragancias, por ejemplo, provienen
de otros países. ( Véase el Anexo 5 para apreciar la distribución geográfica de países y
proveedores ). Los envases son abastecidos por 100 proveedores de diez países, con un
total de 1,170 ítems, como por ejemplo los envases de vidrio que provienen
principalmente de Francia.

Cada país con operaciones Unique-Yanbal actúa de forma autónoma en sus

adquisiciones, y en muchos casos están comprando a los mismos proveedores de forma
separada. Las partidas arancelarias vigentes para la importación de ciertos insumos
están mostradas en el Anexo 6.

Ante la complejidad y variedad de insumos utilizados, la empresa cuenta con un sistema

de planeamiento que se origina de los presupuestos y estimaciones de venta del área
comercial, que conllevan a un plan maestro de producción, a partir del cual los
"planners" correspondientes se encargarán de planificar el abastecimiento de materiales,
en base a volúmenes, calidad, precios, plazos e inventarios que aseguren el normal
desenvolvimiento de la actividad productiva. Esto se repite en cada país que cuenta con
manufactura propia.

Para esto se cuenta con proveedores locales en cada país productor, además de
proveedores de otras partes del mundo, que abastecen las tres plantas, las que luego de
la transformación proveen de productos terminados a los cinco mercados de consumo.

Para la planificación del abastecimiento de insumos importados se tiene en cuenta

factores tales como el plazo de entrega del proveedor en puerto de origen, el tiempo de
transporte, sea marítimo o aéreo, y los tiempos de desaduanaje para cada país (véase el
Anexo 7). Los plazos de entrega de los proveedores del exterior, a partir de la recepción
del pedido, varían en un rango de 4 a 8 semanas. El costo de los fletes y los tiempos de
transporte del producto terminado al mercado-destino están consignados en el Anexo 8.
Considerando los factores antes aludidos, principalmente, se proyectan los pedidos con
suficiente anticipación.

Perú y Colombia se autoabastecen de todos sus requerimientos de productos

terminados, y Ecuador en las líneas comerciales que fabrica. Bolivia y México, países
que no tienen manufactura, así como Ecuador en los productos que no elabora, pueden
ser abastecidos indistintamente de cualquier planta manufacturera, dependiendo esto de
la disponibilidad del fabricante y de la decisión que tome el país solicitante, y no
necesariamente como resultado de un preciso análisis de costos.

Consuelo Guzmán, Gerente de Operaciones en Perú, comentaba al respecto:

"Estamos abasteciendo los diferentes mercados sin hacer un análisis de los

costos de fabricación y de abastecimiento para cada país, así como de las rutas y
frecuencias de transporte, y de los niveles de inventarios necesarios para la
atención de los pedidos".

"También creo que nos estamos equivocando en el trato con nuestros

proveedores. No es razonable que las tres plantas le estén comprando a los
mismos proveedores por separado".
Los productos cosméticos están sujetos a la Decisión 412 de la Comunidad Andina en
lo que respecta a las reglamentaciones sanitarias. Dicho documento se encarga de
armonizar las diferentes legislaciones en dicha materia. Se permite utilizar el Registro
Sanitario del país de origen como documento a ser inscrito en el país importador, pero
muchas veces se demora este trámite lo que en la práctica equivale a un mecanismo de
protección a la industria nacional. El tiempo necesario para su inscripción varía desde
tres días en México, mes y medio en Colombia y Perú, hasta más de tres meses en
Ecuador y Bolivia. Su duración es de 5 años en todos los países, a excepción de
Ecuador, que es de 7 años. Dentro de los requisitos que se han de cumplir para su
obtención en algunos países están, entre otros, la identificación de las fechas de
fabricación y de expiración.

Control de Calidad e Investigación y Desarrollo:

La función de Investigación y Desarrollo está centralizada en Perú, dedicándose a:

experimentar con nuevos productos e insumos, principalmente fragancias, cuidando de
que el proveedor satisfaga los requisitos exigidos al insumo y cumpla con
las certificaciones internacionales en cuanto a normas sanitarias; desarrollar pruebas
piloto en coordinación con manufactura, a partir de las cuales se establecen los procesos
productivos así como se determina los lotes de producción recomendados.

Control de Calidad actúa de forma autónoma en cada planta, reportando directamente a

la Gerencia General, y se encarga de supervisar el cumplimiento de los métodos de
fabricación y la calidad de los insumos y los productos terminados.

En concordancia, se controla la calidad de los insumos al momento de recepcionarlos, y

luego en las diferentes etapas de la fabricación se toman muestras para realizar ensayos
microbiológicos. sin cuya aprobación los productos terminados no pueden ser
comercializados.

Ventas:

Unique - Yanbal había sido una de las primeras empresas en Latino América en
incursionar con éxito en el sector de los cosméticos. Bárbara Bueno, Gerente de Ventas
en el Perú, comentaba con orgullo lo que significaba la marca Unique en Perú:

"El crear conciencia de calidad de un producto hecho íntegramente en el Perú,

con los mismos ingredientes que las mejores marcas, ha sido uno de nuestros
mayores logros. Demostrar que somos capaces. La gente tenía la idea que si era
peruano no era de calidad. Siempre ha habido mucha disciplina en lo que
respecta a la calidad de los productos. Ha habido mucho trabajo nuestro,
considerando que no hemos hecho publicidad en este sentido".

El área de ventas en el Perú es representativa de la organización de cualquiera de los

países. La fuerza motora de la empresa es el equipo de vendedoras que en Perú suman
alrededor de 100,000 personas, quienes se encargan de realizar las ventas por todo el
país. Son vendedoras independientes, mayormente amas de casa, que realizan su trabajo
ofreciendo los productos a través de catálogos, muestras y las llamadas "clínicas de
belleza", en las cuales realizan con las clientes demostraciones prácticas del uso de los
diferentes cosméticos, y las que sirven como excelente medio de captación de nuevas
consultoras. La vendedora efectúa un pedido, cada dos días, de los productos solicitados
por "sus clientes"; la empresa le distribuye, con prontitud, estos requerimientos a la
vendedora para que ella cierre la venta con la entrega final y cobro de los productos.

Están organizadas dentro de una verdadera estructura piramidal, existiendo ocho

niveles: consultoras, directoras, directoras seniors, directoras ejecutivas, directoras
superseniors, directoras regionales, directoras regionales estrella y masters. Estas
últimas son 5 personas y ocupan el nivel más alto de esta organización, a la que
denominan "Genealogía".

La escalada en esta estructura se logra en base al rendimiento en las ventas, y es

claramente identificable por los vehículos que la empresa les otorga a partir del nivel de
directoras ejecutivas, y que van siendo coches de mayor valor comercial conforme
siguen ascendiendo. Llegar al nivel más alto de Masters representa para las vendedoras
que su foto esté junto a la del fundador de la empresa en un lugar preferente de la sala
de recepción de su sede principal en Lima.

El soporte que les brinda el departamento de ventas de Unique - Yanbal está sustentado
en cuatro áreas:

 coordinación, que se encarga de trabajar con toda la pirámide de vendedoras a

través de 14 coordinadoras a nivel nacional,
 análisis, donde se consolida, procesa y analiza toda la información de ventas
para poder descubrir oportunidades,
 líderes de vehículos, que son las dos personas encargadas de administrar los
coches que se les entregan a las vendedoras. Estos vehículos pasan a ser de
propiedad de las consultoras después de cumplir los objetivos que se le asignan
durante cuatro años consecutivos,
 apoyo a ventas, que desempeña la función estratégica, encargándose de la
capacitación, realización de eventos, preparación de las campañas de
lanzamiento, consecución del catalogo para la oferta de productos del mes, etc.

Las ventas se realizan principalmente en los segmentos medio y medio-bajo de la

población, variando el tipo de productos que se vende de acuerdo al país y la región. Así
por ejemplo, en las zonas más calurosas se venden más fragancias y menos cremas.

En los últimos años, con la apertura de las fronteras, han ingresado nuevos
competidores extranjeros que se han caracterizado por emplear como estrategia la venta
a través de grandes almacenes, tiendas de departamento y autoservicios. Asimismo han
traído nuevas variedades y presentaciones, cuyos lanzamientos se caracterizan por ser
simultáneos en todos los mercados de la región. En Perú, por ejemplo, han ingresado las
reconocidas marcas internacionales Revlon, Channel, Fendi - por mencionar algunas -
importadas y distribuidas por Perfumería Unidas, Drokasa, entre otros. Estas marcas se
añaden a las ya presentes, con operaciones locales propias, como EBEL y Avon que
cuentan con un sistema de ventas similar a Unique — Yanbal.

Las ventas han tenido un comportamiento diferente en cada país (véase el Anexo 9),
teniendo tasas de crecimiento mayores para Colombia, Ecuador y Bolivia - en los
últimos años - previos a 1999. Estas han estado condicionadas por la situación política,
social y económica interna de cada país, las cuales han tenido la inestabilidad e
incertidumbre propia de la región. Para los próximos seis años se ha proyectado un
incremento de ventas similar para todos los países (véase el Anexo 10).

Costos y Finanzas:

Para el costeo de los productos se han establecido costos estándares para cada centro de
trabajo, de manera que es fácil elaborar un costo completo basado en la ruta de procesos
para cada producto. Los costos son calculados para cada país de manera separada, ya
que tienen una estructura de gastos fijos diferentes, además de ser distinta la incidencia
de la depreciación. Así, por ejemplo, Perú por tener maquinaria más moderna y de
mayor valor que Colombia tiene montos de amortización mayores.

Cada país se preocupa de conseguir localmente el financiamiento para los proyectos de

inversión en activos fijos así como para sus necesidades de capital de trabajo.

El Pacto Andino:

La Comunidad Andina nace en 1969 con la finalidad de promover el desarrollo

equilibrado y armónico de sus países miembros, acelerar el crecimiento por medio de la
integración, e impulsar el proceso de integración regional. Entre sus miembros iniciales
estaban Bolivia. Colombia, Chile, Ecuador, Perú y Venezuela; posteriormente Chile se
retiró.

Desde un inicio, entre una de sus metas, estaba la aprobación de un Arancel Externo
Común (AEC). que sirviera como instrumento para fomentar el comercio
intracomunitario, asegurar condiciones de competencia equitativas y, debido a su
incidencia en las decisiones productivas, permitir una mejor asignación de recursos.

El AEC fue aprobado el 26 de Noviembre de 1994 por Bolivia, Colombia, Ecuador y

Venezuela por medio de la Decisión 370, la cual estableció una estructura arancelaria de
cuatro niveles, entre 5% a 20%, que con algunas excepciones, se cumplió en todos los
países. Perú no participó de este acuerdo porque previamente había suspendido su
participación en la Comunidad Andina; sin embargo, se establecieron una serie de
acuerdos bilaterales que permitieron fijar reducciones a las partidas arancelarias
vigentes.

Las partidas arancelarias vigentes para los productos cosméticos se pueden observar en
el Anexo 11.

Desde su aplicación se puede apreciar un importante incremento en el volumen del

comercio intracomunitario respecto al total de las importaciones de dichos países:
 1990 1995 1996 1997
Importación global CIF (M$) 17,339 37,867 35,578 43,960
Importación Comunidad Andina CIF (M$) 3,391 9,895 9,677 11,849
Participación de la Comunidad Andina (%) 19.6 26.1 27.2 27.0

Aladi:

En agosto de 1980 se firma el Tratado de Montevideo, por el cual Argentina, Bolivia,

Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela
acuerdan conformar la Asociación Latinoamericana de Libre Comercio, ALADI, con la
finalidad de continuar el proceso de integración encaminado a promover el desarrollo
económico-social de la región. En el Tratado se acuerda la posibilidad de establecer
preferencias arancelarias regionales, si es que son para todos los países, y parciales, si es
que participan un grupo de ellos.

En lo que respecta a México y Perú se establece el Acuerdo de Complementación

Económica #8 entre ambos países, por medio del cual se fija una liberación del 90% en
las Partidas Arancelarias referentes a los productos cosméticos las cuales normalmente
varían entre un 25 - 30%. Asimismo, México establece acuerdos con Colombia y
Ecuador por el cual se establecen otros niveles de liberaciones para los mismos
productos (véase el Anexo 11)

Situación actual:

Fernando Belmont sabía que habían hecho un excelente trabajo. Lo que nació en el Perú
como una empresa con casi todas sus funciones tercerizadas se había convertido en una
operación con plantas en tres países, con ventas en cinco, y que daba trabajo a 3,000
personas directamente, y a 450,000 vendedoras indirectamente. Sin embargo, era
consciente que el crecimiento se había hecho pensando en operaciones locales y que
realmente no estaban actuando como una empresa global. Estaban teniendo problemas
con la estandarización de los productos ofrecidos por cada planta, y los mercados de
México y Bolivia eran los más afectados. La competencia cada vez era más fuerte y se
preocupaba por lanzar nuevos productos en todos los países simultáneamente.

Recientemente habían determinado que las nuevas máquinas que pensaban adquirir para
la fabricación de compactos en Perú tenían capacidad suficiente para abastecer a todos
los países. ¿No sería que estaban enfocando mal las cosas?

¿Habría que pensar en optimizar la producción y el abastecimiento mediante la

concentración de la producción en determinados países? Si así lo hacían, ¿qué
implicancias tendría en la estructura y desarrollo de la empresa? El tiempo que les-
demandaba el lanzamiento de un nuevo producto desde la concepción hasta su
disponibilidad para la venta era de 18 meses, lo que parecía excesivo dada las
circunstancias actuales.

Lo que más le preocupaba era lo que estos cambios significarían para los directivos y su
personal. Hasta ahora se le había otorgado bastante autonomía a cada país de manera
que, a pesar de ser una misma empresa, cada operación tomaba las decisiones que
consideraba más adecuadas para su entorno y mercado particular. Las dudas que tenía
eran relacionadas con los pasos siguientes que deberían tomar anticipando las
transformaciones necesarias para que Unique - Yanbal fuera una empresa internacional,
no solo por su presencia en varios países sino por la forma en que ésta pensaba y
operaba.
 Anexo I
Familias de Producción y Comerciales
Anexo I – (Continuación)
Muestra de Productos
 Anexo 2

Foto 3 – Hidroalcohólicos, tanques de maceración.

Foto 4 – Cremas
 Anexo 2 – (Continuación)

Foto 5 – Bandas de envasado

 Anexo 3

CAPACIDADES DE PRODUCCION
Anexo 4
 Anexo 5

Distribución Geográfica y Cantidad de

Proveedores Materias Primas e Insumos
 Anexo 9

Ventas por País (1999)

(miles de unidades)

(miles de kg)

Crecimiento de la Demanda (respecto a 1999)

 Anexo 10
Partidas Arancelarias Vigentes
 Preguntas de Preparación
La Estrategia
 ¿Quién es el cliente de Unique?
 ¿Cuál es la oferta de valor?
 ¿Qué rol juega el sistema de ventas y las consultoras de belleza en la oferta de
valor?
 ¿Cuáles son los procesos internos claves del negocio?
 ¿Qué rol juega el hecho que cada país tenga una dirección bastante autónoma del
negocio?
 ¿Qué rol juega la consultora de belleza y como se desarrolla dentro de Unique?
 Explique cómo se crea valor al cliente y al accionista en Unique.

Las oportunidades
 ¿Cuáles son las principales líneas de negocio por país?
 ¿Cómo se estima que evolucionará la demanda de dichas líneas en el futuro?
 ¿Cuál es la capacidad instalada de producción de los productos?
 ¿Qué oportunidades de mejora identifica en la gestión de producción?
 ¿Qué oportunidades identifica en el abastecimiento de la demanda?
 ¿Qué oportunidades puede distinguir en la gestión de compras?
 ¿Qué barreras pueden existir para aprovechar las oportunidades identificadas?

Evaluación y selección del plan de mejora

 Identifique los criterios para evaluar las alternativas identificadas.
 Elabore un cuadro comparativo de las alternativas de mejora.
 Seleccione las 3 principales que proporcionan un mayor valor a la empresa.
 Identifique las 3 oportunidades que tienen menores riesgos de implementación.