ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MENCIÓN EN EDUCACIÓN SUPERIOR

CURSO: GESTIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA

DOCENTE: DR. GABRIEL ADALBERTO VELA QUICO

MONOGRAFÍA: “LIDERAZGO EDUCATIVO”

INTEGRANTES:

● Cuba Oporto, Gabriel Robinson Sergio

● Layme Arias, Juan Gilberto
● Leon Luna, Ignacio Nicolas
● Luna Huamaní, Edgar Alberto
● Mendoza Negrón, Flor Ángela Ynés

JULIO – 2022
 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN

1. LÍDER ……………………………………………………. pág. 5

1.1. Definición de líder
1.2. Cualidades de un líder

2. LIDERAZGO …………………………………………………… pág. 8

2.1. Origen del Liderazgo
2.2. Definición de liderazgo
2.3. Teorías del liderazgo
2.4. Liderazgo educativo en su aula
2.5. Liderazgo como cualidad personal
2.6. Estilos de Liderazgo
2.7. Liderazgo y Complementos
2.8. Importancia del Liderazgo

3. LIDERAZGO PEDAGÓGICO ……………………………………………. pág. 15

3.1. Definición de Liderazgo Pedagógico
3.2. Características del Líder Pedagógico
3.3. Tareas del líder pedagógico
3.4. Liderazgo docente en el marco del liderazgo pedagógico y del desarrollo escolar.
3.5. Funciones y rasgos del liderazgo pedagógico en los centros de enseñanza
3.6. Dimensiones
3.7. Prácticas de Liderazgo en la Gestión Educativa

CONCLUSIONES ……………………………………………………………. pág. 28

INTRODUCCIÓN

Hoy en día queda claro que el Liderazgo se ha convertido en un rasgo fundamental tanto para

el director, para los docentes y para los propios estudiantes, lo cual supone en sí mismo uno

de los desafíos de la formación docente, pues el liderazgo es una capacidad que no enseña a

través de textos y lecturas sino a través de la influencia, mediante el ejemplo recordemos que

el papel docente es la de formar.

Al convertirse las IE en formadores de líderes, sin duda habrá un mejor desempeño y

resultados en las demás áreas profesionales, sea ingenierías, humanidades o bioquímicas,

pues se habrá desarrollado en los profesionales un sentido de liderazgo que implica

compromiso, pasión, competencia, iniciativa y muchas más cualidades que le permitirán

desempeñarse mejor en el mundo laboral y personal.

Sobre el Liderazgo Pedagógico, es complejo dirigir una institución en la que todos los actores

asuman un cambio de empoderamiento que genere desafíos diferentes para el futuro de las

nuevas generaciones. La calidad educativa va mejorando cuando se aplica un buen liderazgo;

por lo tanto, la calidad de la administración educativa es una responsabilidad compartida.

Construir la calidad es combinar lo tradicional con la cultura tecnológica, incluso la ética, la

historia y hasta la política, ese cambio se produce en cómo se educa la mente y el corazón de

los estudiantes, definitivamente el factor clave de ese cambio sería el liderazgo educativo.

Podemos afirmar que el liderazgo educativo en el contexto escolar no es una cuestión

personal sino un trabajo en equipo y de comunidad entendiéndose que el eje principal es una

metodología sistemática. Por tanto, pasar de un enfoque directivo unipersonal a un liderazgo

sistémico y complejo requiere transformaciones significativas y profundas con un amplio

conocimiento pedagógico sobre el proceso de aprendizaje, la resolución de problemas y la

confianza relacional.
Por estas razones, el liderazgo educativo o dirección pedagógica de las escuelas se está

constituyendo, en el contexto internacional, en un factor de primer orden en el mejoramiento

de la educación y en una prioridad de las agendas de las políticas educativas.

Finalmente, un buen líder con buen liderazgo es el elemento clave en un proceso de búsqueda

de la calidad. Para que la institución educativa mejore es necesario que la dirección se

involucre y comprometa con los propósitos encaminados a este fin y que todas sus acciones

estén enfocadas de manera primordial a lograrlo.

1. LÍDER

1.1. Definición de Líder

Definición de líder, Según la RAE ”Persona que dirige u orienta a un grupo, que reconoce su

autoridad '' y ‘persona, equipo o empresa situados a la cabeza en una clasificación’ ”(real

academia española,n.d.). Como indica la definición un líder dirige, el poder de dirección no

es un cargo puede ser entregado y una persona de un día para el otro se vuelve líder. Para

conseguirlo uno debe poder influenciar en los demás. “El verdadero liderazgo no puede ser

otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia, y esta no puede imponerse.

Debe ser ganada. Lo único que un título puede comprar es un poco de tiempo” (Maxwell

(1998), p. 17). El liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, un gerente

puede mantener el rumbo de una organización, pero un líder, tiene la suficiente influencia

para poder cambiar el rumbo y generar nuevos resultados. Para ser líder no necesita ser

gerente, gran empresario, una persona sabia con muchos conocimientos. Pero si necesita

formarse y para esto requiere tiempo. Para conseguirlo es importante lo que hace día a día

para conseguir ser un líder, La meta de cada día debe ser mejorar un poco, edificar sobre el

progreso del día anterior. (Maxwell, 1998)

Los líderes siempre se caracterizan por tener cualidades frente a la mayoría de personas, por

este tipo de “talentos” es que estos se proyectan a nuevos y cada vez más complicados

desafíos, los cuales con un buen equipo de trabajo; llegan a ser alcanzados. En este resumen

encontraremos las 21 cualidades más importantes que usted como líder puede poner en

práctica para aumentar sus capacidades.

1.2. Cualidades de líder

Los líderes se caracterizan por cultivar día a día las cualidades que los representan, sus

“talentos” permiten que puedan afrontar desafíos más retadores, los cuales logran superar
manejando sus equipos de trabajo; Según (Maxwell, 1998) para ser un líder debes cultivar 21

cualidades para mejorar tus capacidades.

1. “Carácter: ser un pedazo de roca” Cabe resaltar que las personas siempre sentirán más

atracción hacia un líder que tenga carácter ya que este tipo de líder puede dirigir con más

facilidad a un equipo de trabajo, destacando su coraje y determinación. De esta forma darle

paso a varias cualidades las cuales, si son bien trabajadas destacarán su capacidad de

liderazgo.

2. “Carisma: La primera impresión puede sellar el trato” No es necesario nacer con carisma,

usted puede desarrollarlo. Si puede inspirar a otros a la esperanza, ellos lo seguirán de buena

gana. El secreto es centrarse en ellos, no en usted mismo.

3. “Compromiso: separa a los hacedores de los soñadores” El compromiso viene antes del

logro y se mide por los resultados. A veces es la única fuerza motriz en la que puede confiar

para seguir adelante.

4. “Comunicación: sin que viaje solo” Para dirigir, comunicar sus ideas y sus intenciones de

forma clara y concreta. Transmita una sensación de emoción para que la gente le siga. Mejore

sus habilidades de comunicación simplificando su mensaje.

5. “Competencia: si lo construyes, ellos vendrán” El secreto más grande para llegar a ser más

competente, es estar trabajando en el objetivo cada día. Apunte a la alta calidad en todo lo

que hace.

6. “Coraje: una persona con valor es una mayoría” A menudo un líder debe tomar mayores

riesgos que el resto de gente común, esto lo destaca como líder, y le permitirá que su carácter

se mantenga firme en diferentes situaciones.

7. “Discernimiento: Poner fin a los misterios no resueltos” El discernimiento permite que un

líder traspase a través de muchos datos y llegue al corazón de un asunto, pero este requiere de
un pensamiento racional e intuición. Racionando para lograr clasificar la información y

usando la intuición para crear oportunidades.

8. “Enfoque: Cuanto más afilado es, más afilado es usted” La consistencia es el gran

beneficio de todo enfoque, gracias a la concentración aumentaran sus prioridades. Enfóquese

en sus fortalezas no en sus debilidades.

9. “Generosidad: Su vela no pierde nada cuando enciende otra” Para dar, debe sentirse

agradecido por lo que tiene. El requisito crucial para la generosidad es poner las necesidades

de otras personas por delante de la suya y luchar contra el “deseo de adquirir y tener más”.

10. “Iniciativa: No se va a ir a casa sin ella” Cada líder, inmediatamente ve una oportunidad

utiliza la habilidad para tomar acción rápida. Esto se refiere a que están seguros de lo que

quieren. Cada líder esta dispuesto a vivir con la incomodidad de llevarse a si mismo a un

nuevo territorio.

11. “Escuchar: Conectar con sus corazones, use sus oídos” Los líderes se preocupan por los

clientes de su empresa, usando los comentarios negativos y positivos para mejorar. Escuchar

siempre traerá nuevas oportunidades.

12. “Pasión: Tomar esta vida y amarla” Entre mayor sea la pasión, mayores serán los

resultados. La pasión también es una herramienta que inspira a los demás, esto hará que los

seguidores crean que sus metas sean alcanzables, aumentando así su determinación,

permitiéndose ser más dedicado a cada meta.

13. “Actitud positiva: si cree que puede, puede” Una actitud positiva puede ayudarle a

superar los obstáculos de la vida. Ser positivo es contagioso e inspira a otros a tener

esperanza. Ser positivo para atraer personas positivas.

14. “Solución de problemas: No puede dejar que sus problemas sean un problema” Los

verdaderos líderes ven los problemas y se enfrentan a ellos. Enfrentándose a dilemas,

viéndolos con la mayor exactitud posible, trabajando para mejorar, manteniendo todo el

panorama en mente.

15. “Relaciones: si se llevan bien, irán adelante” Las relaciones se deben construir de las

mejores formas, trayendo así los mejores frutos para su liderazgo, evitando conflictos,

generando un buen clima organizacional.

16. “Responsabilidad: Si no lleva la pelota, no puede dirigir al equipo” Los líderes siempre

aceptarán la responsabilidad ya que trabajan hacia la excelencia y no se detienen por nada

hasta lograr sus objetivos. Las personas exitosas se destacan por su trabajo duro.

17. “Seguridad: la competencia nunca compensa la inseguridad” Las personas que lo siguen

les gusta sentirse seguros, que su líder sea una persona segura de sus metas y que sepan hasta

dónde quiere llegar

18. “Autodisciplina: La primera persona a la que dirige es usted” Establecer hábitos es muy

importante, eso le permitirá cumplir con las prioridades diarias de la mejor manera posible,

esto permitirá fortalecer la autodisciplina.

19. “La capacidad de enseñanza: seguir liderando, seguir aprendiendo” Si se cometen errores

no permita que esto lo detenga, solo se trata de aprender y no volver a repetirlo.

20. “Visión: Sólo se puede aprovechar lo que se puede ver”. La visión de un líder sirve para

inspirar a sus seguidores. Una visión profunda y clara agrega un valor extra para las personas

a quienes usted sirve o lidera.

2. LIDERAZGO

2.1. Origen del liderazgo

Si queremos definir liderazgo en la actualidad primero tenemos que viajar hacia su origen en

la historia de la humanidad y así entenderemos que nos quiere decir la palabra liderazgo. Con

la aparición del hombre en la prehistoria se da el inicio a un gran proceso evolutivo, la

creación de su propia industria lítica, el arte rupestre, el descubrimiento del fuego, la llegada

de la agricultura como medida de subsistencia, entre otros, permitieron que en los primeros

años los creadores no fueran tomados en cuenta, ya posteriormente serán un nuevo modelo a

seguir, sin embargo, estos creadores serán los líderes que sobresalen con mucho esfuerzo para

ayudar a la vida humana.

2.2. Definición de liderazgo

Si tuviéramos que hacer una definición de la palabra liderazgo sería inalcanzable ya que esta

palabra encierra muchas opiniones diferentes que dan algunos autores. La misma palabra,

involucra la capacidad interpretativa y creativa que posee el ser humano.

Definición de liderazgo según la RAE: “vocablo inglés “leader” guía. Persona o entidad que

va a la cabeza entre los de su clase, condición de líder, situación de superioridad en que se

halla una institución u organización.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,

jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El

Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la

consecución de uno o diversos objetivos específicos".

(GARCÍA, 2011). “El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre otros, pero es

posible identificar grandes diferencias en la manera en que se ejerce el liderazgo, pues

algunos líderes pueden influir sobre otros según sus cargos, y otros en cambio pueden influir

de acuerdo con sus características y actitudes, las cuales generan identificación o entusiasmo

en los seguidores”
2.3. Teorías del liderazgo

Hablar de liderazgo es hablar de aprendizaje mutuo, de construcción del significado y del

conocimiento por la colectividad y en colaboración. Implica el desarrollo y la provisión de

oportunidades para sacar a la luz percepciones, valores, opiniones e informaciones a través de

la conversación; generar ideas en común, reflexionar sobre el trabajo y crear oportunidades

para lograr comprensión.

El liderazgo, entonces, no es una actividad que ha impuesto conductas desde el exterior de las

personas, sino que, conociendo en detalle a las mismas, ha de estimularlos a quitar y cambiar

desde dentro de sí, todo lo que le impida desarrollarse como ser humano.

Si queremos hablar de un buen líder a seguir podemos concluir diciendo que es la persona

que con dedicación y esfuerzo te enseña el camino a seguir, y ser un modelo para las futuras

generaciones teniendo en cuenta sus principios y valores.

2.4. El liderazgo educativo en su aula

BALDUZZI (2015) Con su liderazgo, el profesor contribuye de diversos modos a la

definición y al desarrollo del proyecto educativo compartido en el seno de la institución

escolar dentro de la que trabaja. En primer lugar, en el nivel organizativo, participando en el

conjunto de sus actividades en función de su experiencia, sus competencias y su rol. Las

metas perseguidas serán también el resultado de un trabajo en equipo, con los demás actores,

dentro y fuera de la escuela, algo a lo que todo profesor debe contribuir activa y

responsablemente. Sus relaciones interpersonales serán determinantes para definir y lograr en

la mayor medida posible los objetivos que se quieran alcanzar.

El liderazgo tiene que ver también con la capacidad de «influir» sobre los alumnos cuando

éstos descuidan las verdaderas metas educativas que la escuela quiere fomentar, por ejemplo,
cuando no tienen respeto hacia los demás compañeros. En este sentido, el liderazgo del

profesor en el aula ha de ser un liderazgo moral.

Elio Damiano (2010, p. 154) lo expresa así: «En el caso del profesor (...) la ética debe ser

percibida como el rasgo distintivo de su profesión». El liderazgo ético implica ejercer una

influencia que se oriente hacia unos valores y busque la asunción de la responsabilidad por

parte de todos, lo que el profesor en primer lugar ha de reflejar en sus acciones (dotándolas

así de sentido educativo) y ha de promover en los estudiantes (esa es su contribución peculiar

del liderazgo).

2.5. Liderazgo como cualidad personal

Los líderes tienen características intrínsecas, como por ejemplo:

· Un carácter un poco rudo

· Algo de carisma, considerando que siempre la primera impresión es

determinante ante su grupo.

· El compromiso que lo convierte en un hacedor de cosas y lo separa de lo

soñador.

· El poder de la comunicación asertiva que lo hará ver siempre acompañado y no

solo en el mundo.

· Capacidad de planear, decir y hacer las cosas.

· Valentía de sostener sus ideales.

· Discernimiento de separar las especulaciones de la realidad.

· Generosidad ante el grupo.

· Iniciativa, ante todo.

· Capacidad de escuchar.

· Pasión por los emprendimientos

 · Actitud positiva ante todo.

· Capacidad de solucionar problemas o plantear soluciones.

· Relaciones cordiales con todos.

· Responsabilidad de los hechos.

· Seguridad de lo que el grupo emprende.

· Autodisciplina que le permite conducirse.

· Servicio, es decir estar dispuesto a servir a los demás.

· Aprender, estar dispuestos a aprender, no todo lo logrado lo es todo.

· Visión de lo que se quiere conseguir.

Cuando un líder tiene inmersas estas cualidades, significa que puede tener al liderazgo como

una cualidad personal, que le va a permitir representar y defender a su equipo educativo.

2.6. Estilos de liderazgo

Para Lussier & Achua “es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos que los

líderes usan cuando interactúan con sus seguidores”. (información, 2022). Así tenemos

investigaciones de la universidad de Lowa, que plantea:

• El estilo autocrático: donde es el líder que toma las decisiones para luego informar al

grupo qué debe de hacer, asignando funciones y tareas.

• El estilo democrático: es cuando el líder en participación del grupo determina lo que

cada integrante debe de hacer, permitiendo la participación del colectivo que muchas

veces la experiencia le permite aportar.

Según investigaciones de la universidad de Michigan, se cuenta con:

 • El estilo con conducta centrada en el trabajo: es cuando el líder asume la

responsabilidad de llevar a cabo el trabajo, supervisando a los colabores en el

desenvolvimiento de sus funciones hasta la obtención de los resultados.

• El estilo con conducta centrada en el empleado: cuando el líder se basa en la forma

de cómo cada colaborador participa, logrando un alto nivel de comunicación, apoyo y

confianza.

Según investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio

• El estilo de la estructura de inicio, enfocado en hacer lo posible para conseguir los

objetivos del trabajo

• El estilo del comportamiento de consideración: aquí trata de satisfacer las

necesidades de los colaboradores creándoles un clima favorable para la obtención de

las metas.

Según investigaciones de la Universidad de Texas, identifica cinco estilos:

• Líder empobrecido, al que le importa poco la producción

• Líder de autoridad y obediencia, le importa más la producción, pero no los

colaboradores.

• Líder de club campestre, se interesa por caer bien a los colaboradores, pero deja de

lado las metas del grupo

• Líder de medio camino: trata de sopesar la gratitud de los colaboradores y la

producción.

• Líder de equipo: Se esfuerza por lograr las metas en un clima favorable para los

colaboradores.
2.7. Liderazgo y complementos

Si bien es cierto hemos mencionado cualidades que deben llevar los líderes por naturalidad,

es necesario recordar que complementariamente el líder debe contar con:

Paciencia, considerar que somos humanos y podemos cometer errores que puede acarrear

retrasos, además no siempre lo planificado se puede ejecutar al pie de la letra, puede darse

factores externos coyunturales que pueden variar el cronograma de lo planificado o de los

recursos planificados, por lo que se debe estar dotado de la paciencia suficiente para

entenderlo y asimilarlo y sobre la marcha replantear estrategias que permitan seguir

encaminados.

Humildad, no solo el líder, sino todos debemos tener la cuota de humildad, que nos

empodere y haga ver al resto por encima del hombro, recordemos que todos finalmente

somos importantes y nuestra cuota de aporte hará la suma de todos los esfuerzos y

conseguirán las metas por obra de todos no de algunos.

Tolerancia, para enfrentar situaciones adversas, se debe tolerar en un margen aceptable los

errores de los demás y poder aprender de ellos.

2.8. Importancia del liderazgo

El ser humano desde sus inicios, siempre ha convivido en grupos humanos donde alguien

siempre toma el mando y el resto lo sigue y busca conseguir las mismas metas que la persona

que se encuentra al mando.

“El liderazgo educativo se identifica por ofrecer un sentido común que radica en que la

presencia de ciertas prácticas en la organización escolar e influyen en el comportamiento de

la institución. La importancia que consigue el liderazgo educativo tiene un impacto positivo

en los escenarios y desempeño de los profesores, consecuentemente, en los resultados de

aprendizaje de las instituciones.” (Cuenca, 2022)

De ahí la importancia de ejercer adecuadamente un liderazgo que nos fije un norte y

acompañe en conseguir las metas sin imponer, sino coordinando lo mejor para todo el equipo

de trabajo.

3. LIDERAZGO PEDAGÓGICO

3.1. Definición de Liderazgo Pedagógico

El interés por el tema de liderazgo, habilidades y eficacia directiva en las escuelas nace en el

marco de la investigación sobre liderazgo en general y sobre efectividad escolar, pero se

cristaliza y profundiza en trabajos más autónomos, recién hacia finales del último siglo.

Tanto en la investigación sobre liderazgo en general como en la que concierne

específicamente al liderazgo educativo se ha probado la eficacia de estilos participativos,

basados en principios sistémicos y de interacción dinámica.

Existe consenso en el sentido que se define como un conjunto de prácticas que realizan los

líderes de la pedagogía para provocar que la actividad de enseñanza logre altos niveles de

aprendizaje en los estudiantes. Liderazgo pedagógico implica que los establecimientos

escolares focalicen sus tareas fundamentales en aquello, requiriendo prácticas que posibiliten

establecer propósitos y metas de manera compartida, el desarrollo profesional de los docentes

y generar condiciones organizacionales, especialmente la promoción de una cultura de

colaboración.

El liderazgo pedagógico que han de asumir los responsables de la mejora de los centros

educativos y de sus programas requiere de la competencia de gestión, que conlleva la claridad

en la toma de decisiones y la coherencia, mediante los cuales adoptará las acciones más

valiosas, que propicien la transformación de los centros y el desarrollo de proyectos de

mejora (Coronel, Moreno y Padilla, 2002; Cuadrado, 2003; Hargreaves, 1998; Muñoz y

Marfán, 2011). El desarrollo de los programas de mejora aplicados en los centros depende de
la capacidad de coordinación y del estilo de motivación del líder para que se ejecute el

programa desde una cultura y clima de colaboración, en el que todas las personas se sientan

miembros activos y creadores de sentido en la Comunidad Educativa. Esta tarea es la base de

la gestión del liderazgo, consiguiendo el compromiso de otras organizaciones, emprendedores

y administraciones que serán incorporadas como corresponsables de estas prácticas

innovadoras (Medina y Gento, 1996; Grant y Ray, 2009; García, M., 2011; Gento, 2012).

3.2. Características del Líder Pedagógico

Las características esenciales de líder en una institución educacional son tener:

● Identificación con los problemas que le preocupan al colectivo.

● Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata de impulsar.

● Estilo propio en la dirección. (Sello personal)

● Conocimiento de la labor que realiza.

● Seguridad, confianza y autoridad.

● Ejemplo personal en su vida laboral, política y social.

● Resultados en su desempeño profesional específico (como especialista en determinada

área).

● Cultura general.

● Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados de la Ciencia de la

Dirección.

● Objetividad e imparcialidad en las decisiones y sobre todo en la evaluación y

estimulación al trabajo.

● Capacidad para la comunicación con el colectivo de trabajo.

● Iniciativa.

● Visión de futuro o perspectiva.

 ● Capacidad para asimilar los cambios provenientes de análisis y valoraciones

objetivas.

● Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas fundamentales.

● Carisma personal para la dirección de un determinado colectivo.

3.3. Tareas del líder pedagógico

Las prácticas llevadas a cabo por el líder pedagógico en instituciones que obtienen buenos

resultados están dadas, de acuerdo con un estudio del Ministerio de Educación (Mineduc,

2008 a), en los siguientes procedimientos y acciones que realizan en las instituciones

educativas:

● Ajustan estilo a las necesidades (contexto), se adecuan diversos estilos.

● Son buenos para gestionar y liderar cambios en la institución en su disciplina.

● Son buenos administradores y ejecutores de tareas más concretas y prácticas.

● Autocríticos (les resulta más fácil diagnosticar y resolver).

● Más rigurosos y controladores (supervisan, evalúan, hacen seguimiento al trabajo

docente).

● Más progresistas, innovadores, dispuestos al cambio, aceptan desafíos, preocupados

por la actualización, renovación, etc.

● Mayor proyección o visión de futuro (visión de contexto, planificación, organización).

● Más técnicos. Menor experticia, dominio técnico.

● Más optimistas.

● Trabajan en equipo, comparten y delegan tareas, trabajo colaborativo

3.4. Liderazgo docente en el marco del liderazgo pedagógico y del desarrollo escolar.
Como se afirma en el informe McKinsey (Barber & Mourshed, 2008, p. 15), “la calidad de un

sistema educativo se basa en la calidad de sus docentes”. En el mundo globalizado donde nos

desarrollamos es necesario fomentar una cultura de aprendizaje y mejora, ser abiertos a los

cambios e innovación educativa, para ello los docentes y directivos deben ser agentes activos

de cambio a través del liderazgo pedagógico; por lo que, es de vital importancia el rol de

liderazgo docentes, que impulse el desarrollo y mejora de la calidad educativa.

El rol de liderazgo en el docente es, según Hutchinson (2005), clave en la reforma educativa.

Los conocimientos, competencias, actitudes y motivaciones del profesorado se vuelven con

esto importantes anclas e impulsores del desarrollo escolar, siendo de suma relevancia para la

calidad educativa que no sean descuidados o desatendidos.

La importancia del liderazgo docente radica en el rol fundamental que tiene el profesor en el

liderazgo pedagógico de la escuela, su funcionamiento en general y sus procesos centrales: la

enseñanza y el aprendizaje (York-Barr & Duke, 2004). Es también, en esencia, expresión de

liderazgo distribuido y formas de trabajo cooperativas.

El liderazgo docente no siempre se debe desarrollar o atribuir a un cargo jerárquico, debemos

trabajar en la formación de docentes con capacidad de liderazgo pedagógico capaces de

comprometerse con reformar educativas. Como afirma Nappi (2014), el “docente líder” no

es un cargo asignado, sino un rol que el individuo asume por sí mismo. Para Helterbran

(2010), el liderazgo docente no reside en esencia en los cargos más formales, sino en que el

docente vea las necesidades, identifique problemas y tome las riendas de la solución por sus

propios medios. Este escenario nos propone trabajar en concientizar a los docentes a

desarrollar sus capacidades y roles de liderazgo para el ejercicio de un liderazgo pedagógico

efectivo (Helterbran, 2010). Es tarea de los directivos y demás actores en posiciones formales

de liderazgo fomentar el liderazgo docente y crear las condiciones necesarias para que este

aflore, convirtiéndose en su eje y soporte (Helterbran, 2010).

Para Ash & Persall (2000, como se citó en Muijs & Harrys, 2003), los docentes líderes son

profesores expertos que, si bien pasan la mayoría del tiempo en el salón de clases, asumen

roles de liderazgo en distintos momentos y de distintas formas, siguiendo los principios del

liderazgo pedagógico. Kurtz (2009) resalta la posición clave de los docentes para

implementar cambios, ya que pueden “simplemente” entrar a la clase y realizarlos. Ni el

Estado ni las administraciones regionales o locales cuentan con la información de primera

mano con la que cuentan los profesores (Kurtz, 2009) en lo que a materia de enseñanza-

aprendizaje se refiere. Siendo así, los aportes, opiniones y capacidades de los docentes son

valiosos y determinantes para el diseño, implementación y monitoreo de procesos de mejora

escolar.

Day y Harris (2003, como se citó en Mujis & Harris, 2003) proponen cuatro dimensiones del

liderazgo docente:

1. Trasladar los principios de mejora escolar a la práctica educativa en los salones de

clase.

2. Asegurar el liderazgo participativo, en el que todos los docentes se sienten parte de la

mejora y el desarrollo, trabajando con sus colegas y guiándolos hacia las metas colectivas.

3. Cumplir un rol mediador, mediante el cual transfieren los conocimientos,

informaciones y experiencia con los que cuentan.

4. Establecer relaciones estrechas entre profesores, que posibiliten el aprendizaje mutuo.

El liderazgo pedagógico implica, en esencia, el liderazgo docente, siendo metas de ambos la

optimización de los procesos de enseñanza y aprendizaje, el desarrollo escolar participativo y

el crecimiento de la escuela como organización que aprende. En el marco del liderazgo

pedagógico, el liderazgo docente es una estrategia central para convertir a la escuela en una
organización profesional de aprendizaje (Mujis & Harris, 2003; Katzenmeyer & Moller,

2001).

Las prácticas y actitudes de liderazgo impulsan de manera significativa su desarrollo al

expandir su noción de aprendizaje, enseñanza y escuela y al concientizarlos sobre el hecho de

que el ejercer liderazgo y el aprender están intrínsecamente ligados (York-Barr & Duke,

2004). La evidencia empírica indica que el liderazgo docente tiene un impacto positivo en la

autoestima y satisfacción de los profesores, lo que conlleva a incrementar su motivación,

tener mejores rendimientos (Mujis & Harris, 2003) y, con ello, a mejores resultados de

aprendizaje de los estudiantes.

No habrá milagros ni pociones mágicas para solucionar los problemas de ningún sistema

educativo (Helterbran, 2010), pero un liderazgo distribuido y profesores valorados, bien

capacitados y comprometidos pueden canalizar los esfuerzos hacia resultados importantes. Si

se busca un cambio educativo efectivo, entonces la política debe apostar y comprometerse

con estos objetivos.

3.5. Funciones y rasgos del liderazgo pedagógico en los centros de enseñanza

Las investigaciones y teorías del liderazgo que vienen desde el ámbito empresarial y han sido

llevadas al contexto escolar se enfocan en los rasgos o las conductas y/o acciones de los

líderes, así como en las conductas en relación con las situaciones en donde se ejerce el

liderazgo, los seguidores y los subordinados (Agüera, 2006, en López Gorosave, Slater, &

García-Garduño, 2010). Algunas teorías han tipificado los estilos de liderazgo; por ejemplo,

la teoría conductual refiere los estilos autocrático, democrático y permisivo; la situacional

habla del liderazgo empobrecido, de tarea, punto medio, club de campo y de equipo.

Posteriormente, la teoría transformacional caracteriza el liderazgo transformacional y

transaccional (López-Gorosave, Slater, & García-Garduño, 2010, p. 36)

En el caso de Chile, un estudio que hace mención de la situación de liderazgo dentro de las

escuelas demostró que los buenos líderes, principalmente aquellos enfocados en lo

pedagógico, tienen una alta valoración positiva por parte de toda la comunidad educativa; la

razón principal radica en la influencia que tienen estos en las prácticas de aula.

Por ello, la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la competencia,

dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo (Álvarez, 2001, en Cuevas & Díaz,

2005), compuesto por el director o rector, el vicerrector académico, el coordinador académico

o el jefe técnico pedagógico; este último ocupa un lugar preferente en los programas de

política educativa. Estos equipos se diferencian por la función que desempeñan, la cual es

decisiva para mejorar los resultados escolares, al influir en las motivaciones y en las

capacidades de los maestros, así como en la situación y el ambiente escolar (OCDE, 2008).

3.6. Dimensiones del Líder Pedagógico

La tarea del líder pedagógico está definida principalmente por tres dimensiones (Balzán,

2008), desempeñándose como: planificador, organizador y evaluador.

1. Planificador

La planificación se considera como la más fundamental de las funciones, porque de ella

parten las demás. Durante esta planificación la organización debe determinar, cuando sea

apropiado, aspectos como los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto, la

necesidad de establecer procesos, documentos, y de proporcionar recursos específicos para el

producto (Balzán, 2008).

Por ello, planear es, pues, decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién debe

llevarlo a cabo, establecer los requisitos para alcanzar esa meta de la manera más fácil,

eficiente, eficaz y barata posible.

La planificación es el proceso que realiza el supervisor, escogiendo y realizando los mejores

métodos para lograr los objetivos (Chiavenato, 2000). Por ello se hace necesaria la

planificación de los supervisores, para que haya una clara instrucción de los pasos que se han

seguir durante el proceso que debe llevarse a cabo, y obtener el logro de metas y objetivos

planteados, que garanticen el éxito del proceso en todos los ámbitos educativos; este proceso

de planificación conduce o mantiene al supervisor actualizado en cuanto a los hechos que se

suscitan a su alrededor, y saber con anticipación cómo abordarlos.

Esta planificación, además, permitiría determinar problemas y reorientar la misma en función

de solucionarlos; es la oportunidad segura y la necesidad para revisar las estrategias y tácticas

que apunten a esa gran visión; una visión de liderazgo ganadora y trascendente es lo que hace

que el coach trabaje en el mejoramiento de su personal: todas sus estrategias y tácticas se

planifican para ganar.

2. Organizador

Las responsabilidades del supervisor docente implican un cierto número de condiciones

básicas, entre ellas la organización. El supervisor debe organizar el proceso de tal manera que

le ayude a que el esfuerzo en conjunto sea eficaz, la orientación del trabajo, las funciones que

debe desempeñar y saber dónde y cómo debe realizarse la labor.

Asimismo, el supervisor determina las actividades, las jerarquiza por orden de importancia,

según la necesidad, y las asigna. Sin duda la programación es necesaria, porque en esta forma

los diferentes miembros del personal saben lo que acontece en la escuela, y asimismo pueden

prepararse organizadamente para atender los diferentes aspectos del programa. Por

consiguiente, constituye la determinación y ordenamiento de todos los elementos que

intervienen en el proceso; es decir, el establecimiento de una estructura funcional de la

institución.
Se plantea que la organización comprende “el emprendimiento de actividades por funciones,

áreas, niveles, equipos, y, por otro lado, se estructura asignando autoridad a otros mediante la

delegación de responsabilidades” (López, 2003).

Asimismo, se puede decir que una acción supervisora organizada proporciona muchos

beneficios a la educación y, como consecuencia, a favor de la sociedad en general, pues

permite prever situaciones y tener una visión del trabajo en conjunto; esta función está

relacionada con la acción de acompañamiento pedagógico que el supervisor y el director

deberían cumplir, no solo porque es un deber, sino por la ética profesional de los mismos.

3. Evaluador

La verificación del cumplimiento de lo planeado centra la esencia que compete a la función

del evaluador, constatar si todo se ha realizado conforme al programa, a las órdenes

impartidas y a los principios admitidos; también sirve para determinar lo realizado,

valorizándolo, y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de tal manera que la ejecución

se lleve a cabo de acuerdo con lo planificado, y así lograr las metas propuestas.

De esta manera se propicia la fase de reorientación del proceso de enseñanza, tan importante

para afianzar el conocimiento en los procesos de aprendizajes. Con la supervisión se “logra el

cambio progresivo, planificado y evaluado, el trabajo en equipo, un sistema de comunicación

eficiente, la consideración del liderazgo, la existencia de las buenas relaciones humanas entre

los participantes” (Requeijo, en Finol, 2004).

De la misma manera, la evaluación es el trabajo que el supervisor debe realizar, para verificar

si las metas planteadas se lograron satisfactoriamente; de lo contrario, deberá reorientar el

proceso, en función de optimizarlo.

El rol que ocupa el líder pedagógico dentro de la institución educativa es fundamental en el

desarrollo y funcionamiento pedagógico-curricular de los centros; esta dimensión, orientada a

la pedagogía, se encuentra en el contexto de la gestión de los establecimientos educativos; en

este sentido, gestión curricular supone un saber, pero no un mero saber técnico, sino uno

sobre la situación en la que se interviene: la escucha atenta, la propuesta, crear condiciones

para pensar, rediseñando sobre la marcha, buscando (Blejmar, 2001, en Tello, 2008).

3.7. Prácticas de Liderazgo en la Gestión Educativa

Pueden identificarse prácticas de liderazgo eficaces para convocar y motivar a la gente a

emprender cambios y transformaciones, a orientar el sentido colectivo del hacia dónde vamos

y cómo queremos que sea esa realidad para la que se trabaja.

Estas prácticas no son de aplicación lineal o secuencial. Son, más bien, procesos donde el

inicio de una, no supone que no se pueda ir generando el despertar de la siguiente. A

continuación, se señalan las prácticas que favorecen la construcción del liderazgo:

1. Inspirar la necesidad de generar transformaciones.

Esta práctica implica reconocer las debilidades y las fortalezas, para identificar las

oportunidades y posibilidades que contagien el sentido de premura sobre lo que es necesario

realizar, y elevar las expectativas sobre los logros a obtener. Eso desplegará en los docentes,

directivos y la comunidad educativa procesos de reflexión individuales y colectivos, requisito

primordial para encarar desafíos en tiempos de cambio.

2. Generar una visión de futuro.

La visión de futuro expresa cuáles son las más altas aspiraciones posibles y cuáles las

potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar. Su propósito es crear el

sentido y la conciencia para el cambio y su dirección. Las visiones adecuadas y audaces

proveen compromiso, comprensión y perspectiva; promueven espacios de autodesarrollo y

elevan al máximo los potenciales personales y profesionales. Una visión debe ser sensata para

el entendimiento y atractiva para el corazón, lo que genera motivación para iniciar procesos

de cambio. Tiene que ser imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y comunicable.

3. Comunicar esa visión de futuro.

Comunicar la visión de futuro es indispensable y adquiere sentido en ámbitos colectivos

cuando se necesita compartir imaginario y se requiere la comprensión colectiva sobre alguna

problemática o proyecto específico para precisar juntos hacia dónde vamos. Para desplegar la

visión de futuro, será imprescindible reconocer quiénes pueden ser los grupos impulsores,

identificar los dirigentes o líderes que pueden reconocerse en toda la red de trabajo educativo,

aquellos que puedan ser los multiplicadores. Y, a su vez, quiénes pueden rescatar los

emergentes esenciales y generar así una comunicación bidireccional. La visión contempla y

aspira a ser la máxima aspiración de la comunidad toda. Además de personas, habrá que

pensar en dispositivos, circuitos, redes de intercambio y reflexión que permitan generar una

profunda comunicación del sentido del cambio. Esto implicará plantearse qué comunicar, a

quién y quién debe hacerlo. Comunicar visión implica considerar que los tiempos de

transformación personales, no siempre coinciden con los tiempos de transformación

institucionales, ni con su densidad y su cadencia. Una regla importante es no dejar de

imprimir premura, de continuar convocando y de registrar las huellas de los aprendizajes.

4. Promover el trabajo en equipo.

Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrir espacios para el diálogo, de tal

modo que fluyan las interpretaciones individuales para crear un “pensamiento de conjunto”.

Supone promover también el aprender a percibir y a reflexionar sobre los patrones de

interacción personal que, muchas veces, obstaculizan el aprendizaje grupal. Para lo anterior,
es imprescindible que las instituciones educativas recreen los espacios de formación,

sensibilización y diálogo para desarrollar una nueva cultura del trabajo en equipo.

Y esto supondrá también cambiar los temas, los procesos y la concepción de la formación del

personal. El proceso del trabajo en equipo requiere del aprendizaje de un valor prioritario:

reconocer al otro como opuesto complementario y no como opuesto excluyente y reconocer y

asumir los conflictos como proceso habitual de la diversidad en las instituciones.

Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del aislamiento implica diversas

situaciones: Facultar a todos para la acción, el compromiso y el aprendizaje. Ampliar la voz y

la visión de otros, tanto en los procesos como en los contenidos.

Fortalecer la participación mediante la cesión de poder, los procesos de negociación, la

posibilidad de elección, la adjudicación de tareas desafiantes y el ofrecimiento de apoyo.

Fomentar la colaboración mediante metas cooperativas y la generación de confianza.

5. Brindar orientación y desarrollo de Espíritu de logro.

El cambio provoca miedos, angustias y preocupaciones. Modificar esta perspectiva, implica

reconocer el error como un camino necesario para reconstruir, pensar y reflexionar. Hasta

hoy, el error es penalizado, y no considerado como un paso en la búsqueda de alternativas de

resolución de un problema.

Volver a aprender genera placer, pero también provoca estrés, desequilibrios, vulnerabilidad,

ansiedad. Una forma de enfrentar estas dificultades, es mediante la generación de espacios

institucionales que ofrezcan aliento, afirmen el desarrollo y faciliten la identificación de

resultados a alcanzar y trabajar para que se produzcan. Lo anterior plantea la necesidad de

aumentar la visibilidad de las mejoras en el desempeño para alentar su consecución.

6. Consolidar los avances en las transformaciones.

Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar otras estrategias y dispositivos de sostén,

iniciativas que revelen los impactos esperados y los no esperados. Es preciso saber qué se

logró y qué procesos de seguimiento y monitoreo habría que implementar para afianzar estos

primeros resultados positivos. Se debe indagar sobre cómo y en qué instancias este

aprendizaje podría ser divulgado y trabajado con actores educativos que no participaron de la

propuesta, de manera que sirva para contagiar el espíritu de riesgo que implica la

experimentación.

Desde la perspectiva de buscar más articulación de las acciones educativas entre los distintos

ámbitos institucionales, puede pensarse que éste es un modo de buscar coherencia e

interrelación. Por ejemplo, arraigar los avances en gestión educativa a través de una

propuesta participativa para actualizar las herramientas de evaluación de los docentes y de los

directivos, de manera tal que generen representaciones mutuas de lo que se espera de cada

desempeño.

Esto permitirá contar con estas pautas al inicio del año lectivo, acordar con los actores qué se

espera de ellos, ampliar los horizontes y consolidar la visión y la misión de la escolaridad. Se

podrá recurrir a la incorporación de la tecnología para ampliar la red de participantes. Pero,

fundamentalmente, el objetivo de esta práctica es arraigar en la cultura de trabajo, los

cambios que se van consagrando y generar la retroalimentación necesaria para continuar con

el cambio. Para ello, será preciso generar los datos válidos sobre las temáticas que se están

trabajando en su estado inicial, en sus avances y en relación a la meta propuesta.

7. Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.

El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar en los individuos y en

la organización un fructífero diálogo con el contexto que, al incidir en éste expanda los

objetivos de la organización.
En este sentido, será preciso no sólo que los individuos aprendan, sino que las organizaciones

también aprendan. Para que así ocurra es preciso que los distintos proyectos y acciones

emprendidas tengan capacidad de informar y transferir al ámbito de toda la organización qué,

por qué y cómo lo hicieron; qué lograron y por qué lo lograron.

El aprendizaje en la organización supone contar con procesos intermedios de apertura y

facilitación de la comunicación interna y externa, así como de retroalimentación permanente

respecto a logros, carencias y demandas. Esto se hará con el propósito de evaluar las mejoras

concretadas y las nuevas metas y acumular un conocimiento generador de nuevos

posicionamientos e innovaciones, que incrementen permanentemente el valor agregado al

conocimiento ya reconocido y utilizado en los procesos educativos. No basta con que los

individuos sean expertos en una organización. Se requieren individuos capaces y

organizaciones expertas en lo que realizan y una fluida comunicación entre ellos y su

entorno. Se requieren espacios en la Institución Educativa que puedan ir aprendiendo y

asumiendo las propias innovaciones. Como expresara Jerome Bruner: “... Lo que necesitamos

es un movimiento de reforma escolar con una idea más clara de hacia dónde vamos, con

convicciones más profundas sobre el tipo de gente que queremos ser. Después podemos

montar el tipo de esfuerzo comunitario que de verdad pueda construir el futuro de nuestro

proceso educativo; un esfuerzo en el que todos los recursos del intelecto y la compasión que

podamos reunir se pongan a disposición de las escuelas a cualquier precio”

CONCLUSIONES

● Los líderes se hacen y requieren tiempo y trabajo para poder cultivar las cualidades de

liderazgo que se necesitan para formarse como líderes pedagógicos.

● Podemos ver que el liderazgo educativo es una consecuencia de exigencias de

competencias altamente desarrolladas por parte del directivo o líder, las mismas que

deben estar respaldadas por valores y cualidades fundamentales que deben hacer

aportar al líder por el grupo y quizá postergar intereses particulares; este liderazgo

requiere un compromiso profesional con capacidad de motivar e inspirar, así como

capacidades de buena gestión, pedagógicas y de comunicación, pero comunicación

asertiva entre sus colaboradores. Todo esto hará posible un buen clima que finalmente

redunde en beneficios para la comunidad educativa.

● Alumnos y profesores son fundamentales para crear un entorno eficaz y atractivo,

propicio para el aprendizaje. También son los principales actores en la creación de

vínculos efectivos para su desarrollo integral.

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