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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
A. LA INTRATEGIA
1. Conceptos y definiciones de Intrategia
La intrategia es “el estudio del entorno y de los procesos internos de una empresa, un área
o un departamento, para incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente
con la empresa”
La intrategia es una moda, es innovador, es una idea genial, es una ocurrencia a alguien lo
pareció interesante.
La intrategia se orienta al fortalecimiento interno de la organización, con el propósito de
potenciar su desempeño en el mercado como una unidad coherente y competente.
La intrategia se enfoca al desarrollo de los colaboradores desde una óptica tanto
individual como colectiva, al desarrollo del concepto del talento humano como activo de
la organización, pero no limitado a la ciega utilización de sus esfuerzos para alcanzar
cifras y presupuestos, sino como la suma de sus competencias para el logro de los
objetivos de la organización.
El tema central de la intrategia es el fortalecimiento de las competencias de los miembros
del equipo.
Competencia = Conocimientos + Habilidades +Actitudes +Valores

2.  Diferencia de Intrategia y Estrategia

La estrategia tiene la mirada puesta en el mercado, en la competencia, en el exterior de la
empresa.
La intrategia está dirigida a incrementar el nivel de compromiso y confianza de las
personas con su organización
Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias económicas de las
decisiones directivas, la Intrategia, determina las consecuencias de las decisiones
directivas en el compromiso de las personas con la empresa.
3. Diferencia de JEFE y GEFE
Un jefe es un individuo responsable de la dirección de un determinado proyecto,
encargado de la consecución de objetivos determinados y de la organización de un equipo
para la misma. En los equipos profesionales habituales en ámbitos económicos y
organizacionales, la figura del jefe existe por autoridad formal.

Jefe antiguo entendido como aquí el que manda, que se cree superior, impone, controla
esa figura ya no tiene que existir en las empresas del siglo XXI.

El GeFe es un gestor de felicidad. En comparación con un líder tradicional, ejerce su

liderazgo de forma más cercana: conoce quiénes son los miembros de su equipo de
trabajo, les escucha día a día, les muestra su confianza y se centra en ayudarles a mejorar
y crecer para aumentar la capacidad productiva de la empresa.

Hoy en dia las empresas son cada vez más consiente de la necesidad de crear el entorno
de trabajo, en que los empleados que se sientan cómodos y satisfecho. Y es que resulta
que disfrutar del trabajo, es fundamental para potenciar la eficacia, y la productividad de
los empleados y lo definitiva mejorar lo resultado de las empresas.
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También llamado los nuevos gestores de la felicidad. Es aquí el que, a compaña a sus
empleados, que está allí para servir, no para mandar, es aquí el que aúna, que colabora
que marca, y que potencia y empodera a las personas que trabajan con él.
Que velen por los seis componentes de la felicidad:
 Buen ambiente
 El compañerismo
 La realización personal
 La estabilidad en el trabajo
 La conciliación entre mi vida personal y mi vida laboral
 Salario

4. Factores clave para la INTRATEGIA empresarial

ͽ Sentido de Pertenencia: las organizaciones deben convertirse en comunidades de
práctica, de relaciones, donde las personas se sientan parte de algo más grande que ellos,
que les da soporte, que les acoge, que les aporta confianza y seguridad.
ͽ Sentido de Propósito: Las personas tienen que saber cómo impacta el trabajo que
realizan en la organización, en el equipo, en los clientes, en el entorno, en la sociedad en
su conjunto. Tienen que ser conscientes de la importancia de su trabajo, de su aportación
y contribución.
ͽ Sentido de Logro: Las organizaciones deben diseñar el trabajo de forma tal que
suponga un reto para sus empleados, acorde a los recursos y capacidades de que
disponen. Deben procurar trabajos y tareas que les permitan sentirse competentes,
satisfechos por los logros conseguidos a través del trabajo realizado.
ͽ Sensación de Bienestar: Trabajar duro, con altos niveles de exigencia, calidad y
excelencia no está reñido con disfrutar trabajando y en el trabajo. Debemos procurar un
sentimiento de disfrute en el trabajo para generar bienestar en nuestros empleados,
creando organizaciones saludables que velan no sólo por altos estándares de rendimiento
sino también por altos estándares de bienestar.
ͽ Sensación de Energía: debemos ser capaces de despertar la motivación de nuestros
empleados, esa energía que les hace ir más allá, innovar, aportar creatividad, entusiasmo,
pasión e ilusión en el trabajo.
5. Dimensiones Intratégicas para orientar a resultados empresariales
la intrategia se tiene que apoyar en un nuevo modelo de trabajo con las personas dentro de las
organizaciones. Un modelo que parta de las personas para orientarlas a los resultados. Para
ello es necesario trabajar en 5 dimensiones:
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1.- Conocer: Conocer a las personas, más allá del rol de empleado, conocerlas a un nivel
personal, para trabajar con ellas desde lo personal a lo profesional. Y para conocer a las
personas la mejor herramienta son las conversaciones. No estoy hablando de entrevistas, ni de
test, ni de diagnósticos, estoy hablando de una conversación entre dos personas para
conocerse, en la que practiquemos una escucha global y profunda, pongamos en juego toda
nuestra empatía, y nos abramos a descubrir otros mapas de la realidad.
2.- Despertar y canalizar la motivación: Conocer nos ayudará a identificar los estilos
motivacionales y relacionales de las personas y trabajar con ellos según sus estilos. Despertar
la motivación es conectar con los deseos, sueños, pasiones, intereses, necesidades, y
aspiraciones de las personas, es saber encontrar lo que tiene sentido y verdaderamente importa
a otra persona en la vida y ayudar a que su realización sea posible a través del trabajo que tiene
que desarrollar.
Sin despertar la motivación es imposible desarrollar el talento y, por tanto, conseguir
resultados. Una vez conocemos los activadores de la motivación hay que saber canalizarla y
crear experiencias motivacionales óptimas para mantenerla viva, así como retroalimentar todo
el proceso motivacional y reforzar la voluntad.
3.- Facilitar: Desplegar estrategias que faciliten el aprendizaje, que lo aceleren, que
favorezcan el desarrollo del talento. Se trata de implementar acciones que reduzcan lo más
posible y en el menor tiempo posible el gap competencial, es decir, la distancia entre el punto
de partida en cuanto a fortalezas y áreas de mejora de la persona y el punto óptimo al que debe
llegar según lo que requiere su puesto de trabajo, tareas, u objetivos. En el proceso de
facilitación, prácticas como el coaching y el mentoring, junto con un buen feedback resultan
muy efectivas
4.-Acompañar el cambio: Hoy en día todos estamos sometidos a procesos de cambio de
forma continua, el problema es que los cambios no se gestionan adecuadamente porque no se
tienen en cuenta el componente emocional del cambio. Un proceso de desarrollo del talento es
un proceso de cambio al que hay que dotar de los recursos necesarios para que sea lo más
rápido y efectivo posible. Uno de los recursos clave es el acompañamiento personalizado.
Como directivos, líderes, jefes de equipo, responsables del talento, etc, debemos aprender a
acompañar a nuestros colaboradores en los procesos de cambio y desarrollo.
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5.-Orientar a resultados: Los intereses, valores, motivaciones, fortalezas, talentos de las

personas deben estar orientadas a un objetivo y resultado, que debe ser a la vez personal y
organizacional. La gran clave de los procesos de gestión del talento es alinear lo personal y lo
organizacional. Este es el punto donde intrategia y estrategia confluyen.
Si no tenemos en cuenta los intereses y motivaciones personales de nuestros empleados no
lograremos su confianza ni su compromiso, pero si en su desarrollo y capacitación no somos
capaces de hacerles ver los intereses y objetivos organizacionales, y alinearlos con ellos, no
obtendremos resultados para la organización.
La gestión del cambio organizacional requiere una visión integrada, una estrategia y una
intrategia, pues despertar motivaciones, desarrollar talento y alinear compromisos es una tarea
de todos con todos.
B. GESTIÓN DEL CAMBIO
1. Qué es la Gestión del Cambio
La gestión del cambio es una herramienta que utilizan las organizaciones para poder mantenerse
competitivas en el mercado que las involucra. Incluye diferentes técnicas, metodologías y
acciones para gestionar a los colaboradores durante situaciones de transformación que se esté
llevando a cabo en una organización.
La gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de
transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de
los cambios y en la reducción de la resistencia; facilitando la aceptación y asimilación de
los cambios, producto de una nueva.
2. La naturaleza del cambio
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones. También
denominado como el conjunto de variaciones de orden estructural. Esta es permanente e implica
una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo.

En general el cambio puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos como:
 Ámbito económico: situaciones de crisis o auge en la economía de los países.
 Ámbito geopolítico: cambios de carácter político, cambios legislativos, entre otros.
 Ámbito social: cambios en las preferencias de los consumidores, tendencias cambiantes,
entre otros.
 Ámbito empresarial: globalización de mercados, nuevas tecnologías, alianzas, fusiones,
entre otros.
 Ámbito laboral: cambios en la legislación laboral, desempleo estructural, movilidad
geográfica, entre otros.
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 Ámbito directivo: Cambios en la cultura organizacional, cambio de liderazgo, entre

otros.
3. Factores del Cambio
Los factores de cambio son aquellos factores que tienen la capacidad de
influir cambios socioculturales, político-institucionales, urbano-regionales, económicos o
ambientales.

 Necesidad del cambio: Primero debes de hacer conocer lo que te impulsa a poner en
marcha una estrategia de gestión de cambio.
 Estrategia de comunicación interna: La comunicación sirve en este caso como
elemento vertebrador. Bien empleada, es la herramienta a través de la cual se difunden las
ideas de cambio entre los distintos niveles o jerarquías. Es importante definir y habilitar
canales para que los mensajes fluyan con eficacia, tanto de forma ascendente como
descendente, y que el trabajo pueda llevarse a cabo según lo previos.
 Retorno de la inversión (ROI): Dicen los expertos en la materia que el ROI es el
indicador que mejor mide la eficacia de una estrategia de gestión del cambio. ¿Pero qué
es? Básicamente es el resultado de la siguiente relación: qué se está obteniendo a partir
del esfuerzo y el trabajo que han promovido el cambio en la empresa. Lo podemos ver,
por ejemplo, en los niveles de productividad de una empresa: si después del cambio
dichos niveles son los mismos que los de la situación de la que se partió, evidentemente
no habrá dado resultado; pero si son mayores, habrá que ver en qué sentido y qué
beneficios supone.
 Mitigación de riesgos: La gestión del cambio implica riesgos a cualquier escala. Por
ello, antes de que la estrategia eche a andar, la dirección y el área de Recursos Humanos
que son los dos promotores de este proceso deben haber medido los riesgos que trae
consigo una operación de este tipo. Pero no sólo eso: la gestión de riesgos debe
permanecer activa durante todo el proceso de implementación del cambio con el objetivo
de mitigar, revertir o eliminar las amenazas u obstáculos.
 Análisis del personal implicado a todos los niveles: Lo idóneo es que sean los propios
miembros de las empresas los que lleven a cabo la estrategia de gestión del cambio. Sin
embargo, no todos están facultados para ello, y entre los que sí lo están existen niveles de
implicación. Todo esto es lo que debe hacerse en un análisis previo de los trabajadores,
dado que en un proceso de este tipo resulta vital la delegación de funciones en las
personas que mejor se desempeñan en cada tarea o actividad.
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 Cultura de empresa: Lo dicho: la gestión del cambio debe incorporarse como un

elemento más en la cultura de la empresa. Y, en ese sentido, también a la inversa: el
cambio puede ayudar a forjar, constituir o afianzar una identidad corporativa. Porque,
¿qué mejor para un negocio que se le reconozca, entre otras cosas, por su capacidad de
cambio, adaptación y dinamismo ante la coyuntura actual? Los ejemplos de los que ya lo
han hecho son numerosos y exitosos.
 Experimentación e innovación: Una cosa más sobre el cambio: no se realiza de forma
lineal ni necesariamente gradual. Hay muchos caminos para implementarlo, y por ello es
indispensable que al interior de la empresa se desarrollen otros dos valores: la innovación
y la experimentación, que son los que van a buscar nuevas alternativas tanto para la
ejecución del cambio como para el análisis de los resultados. Esto implica, por supuesto,
que la dirección y los altos niveles de gerencia estén abiertos a recibir nuevas ideas,
propuestas y soluciones.
4. El líder como promotor del cambio
consiste “en la capacidad de gestionar la transición hacia una nueva realidad, intentando que las
personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto.

5. La Insatisfacción factor clave para promover el cambio

La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente de energía o motivación para el cambio.
Lo que sigue es preguntarnos: ¿De dónde proviene esa insatisfacción con el estatus que?
Numerosas investigaciones coinciden en que la condición que más frecuentemente impulsa el
cambio es la crisis. No obstante, cabe la posibilidad de estimular y dirigir el cambio sin crisis.
Pero la lección para todo directivo es saber usar las crisis externas como motores para dirigir
el cambio planificado. Si la idea es no esperar a que surja una crisis y si la insatisfacción es la
condición por excelencia para el cambio, entonces los directivos promotores de cambio deben
crear insatisfacción en la organización.
6. Formas para crear insatisfacción
 Utilizar información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de generar
debates sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los miembros de la alta
dirección no entienden la falta de preocupación de los empleados sobre la productividad, el
servicio al cliente o los costes. Esto es consecuencia de que la dirección no dedicado el
tiempo necesario para poner a los empleados en contacto con la información del negocio. De
hecho, esta información se suele mantener en secreto, por considerarla confidencial. En la
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actualidad las empresas que tratan de ser más competitivas, han comenzado a comunicar esta
información a     sus empleados y dirigentes sindicales.
 Utilizar información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados sobre el
manejo de la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear insatisfacción
entre los directivos. Así como la información sobre la competencia puede ser una
herramienta para estimular el descontento hacia abajo, también, las encuestas de actitud (a
través de entrevistas o cuestionarios) pueden ser herramientas para estimular la
insatisfacción hacia arriba. Muchos directores desconocen que sus subordinados se sienten
poco comprometidos por el control excesivo que ejercen, o también, puede poner en
evidencia a una dirección que no entiende cómo la organización ha ido perdiendo vitalidad
por la excesiva burocratización de parte de los grupos staff corporativos.
 Establecer el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con brindar
información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes de los problemas
de la organización. Esto es importante porque permite, tanto a los directores, como
colaboradores, intercambiar información sobre sus respectivas hipótesis, para desarrollar una
explicación compartida de sus dificultades.
 Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y esperando
que los colaboradores las alcancen. El acto gerencial de crear expectativas es una manera de
crear insatisfacción, de entre los requisitos para que el director se erija como líder del
cambio, destacan la credibilidad y la confianza.
7. Resistencia al cambio
La resistencia al cambio que presenta cada individuo es diferente dependiendo, en gran medida,
de las experiencias previas, y la capacidad y disposición que se posea para afrontar los cambios.

En muchas organizaciones, a pesar de su importancia, existe cierta tendencia a resistirse al

cambio. En el libro Gestión del cambio, el autor Juan Ferrer identifica los principales motivos por
los que ciertas organizaciones son reacias al cambio.

Estos son:

- Perder algo: muchas personas tienen miedo a perder algo (poder, dinero, influencia, etc.)
durante el proceso de cambio o a la conclusión de este.
- No entenderlo: no explicar bien el proceso de cambio, sus implicaciones y resultados, puede
sembrar desconfianza o temor en algunas personas debido al desconocimiento y falta de
información.
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- Estar contaminados: es muy importante controlar los rumores en la organización, pues estos
pueden esconder mentiras, datos falsos, etc., que interferirán negativamente en el cambio.
- Diferente punto de vista: en algunas ocasiones, puede que todos los miembros de la
organización estén de acuerdo con llevar a cabo el cambio, pero diferirán en la forma.
- Personalidad anticambio: hay muchas personas que tienen comportamientos o conductas más
estables, organizadas o estructuradas y tienen miedo al cambio
C. GERENCIA ESTRATEGICA
1. Que es la gerencia estratégica
La Gerencia Estratégica, es una herramienta para administrar y ordenar los cambios,
donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias; así
mismo, se reconoce la participación basada en el liderazgo y la toma de decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

Es una herramienta de gestión que permite establecer el que hacer y el camino que deben recorrer
las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas.

 Michael Porter la gerencia estratégica es “la formulación, ejecución y evaluación de

acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos”.

¿Cuáles son las 3 estrategias de Michael Porter?

Porter describe tres estrategias competitivas genéricas, que se diferencian en función de la ventaja

competitiva que generan y el ámbito en el que compiten:

 liderazgo en costos.
 liderazgo en diferenciación.
 segmentación de mercado.

2. Proceso gerencial estratégico

1. Formular la Visión. Está relacionada con la definición estructura funcional de la organización
y hacia donde ha de dirigirse, para. identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro
camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión
compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico.

2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de

resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por
periodos de tiempo definidos;

3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados deseados.

Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que

utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio.
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La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y

compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización.

4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga en
movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta actividad se sustenta sobre
el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos; financieros,
técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los
resultados esperados de manera oportuna.

5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el

desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se
ofrezca el mercado.

La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión (razón de ser del
negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca termina n
de evolucionar

3. Quienes son los estrategas

 Persona o grupo de personas encargadas de formular e implementar una estrategia.
 Persona o grupo de personas que se ocupan de formular e implementar una estrategia, es
decir, que toman decisiones estratégicas.

4. Gerente Estratega
Un gerente estratega es la persona que tiene el atrevimiento de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no
contemplando, las aclaraciones entre la empresa y su entorno.

Primero tiene que formular un mapa mental de la situación actual de la compañía en la relación
con la competencia, e imaginar su futuro, dadas la competencia del mercado, de tecnología; etc. y
las capacidades humanas, financieras y técnicas de la empresa. Se pregunta el gerente estratega:
“¿Dónde estamos y a donde vamos, así como estamos encaminados”? No se acepta el futuro, sino
que lo diseña.

5. Funciones básicas del Gerente Estratega

Administrar el Cuadro de Mando Integral

La primera labor de la GGE es manejar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que
es el principal modelo de gestión estratégica. Dicha responsabilidad conlleva otras funciones,
como

 Promover y dirigir la reunión anual de revisión estratégica, haciendo un ejercicio de

traducción de la información actualizada a mapas y objetivos.
 Dirigir el debate sobre los indicadores y su medición.
 Orientar a los líderes sobre cómo determinar objetivos e iniciativas que favorezcan el
logro de las metas.
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Otra labor que también suele asumir la GGE es la elección de las herramientas que se usarán para
gestionar la estrategia. Lo óptimo en este caso es decantarse por un software para automatizar la
ejecución de la estrategia. Esta elección puede marcar la diferencia. La GGE debe buscar una
alternativa que proporcione agilidad y facilidad de uso y garantice la validez de la información.

Alinear a la organización

La gerencia de gestión estratégica tiene la responsabilidad de lograr y mantener la alineación

entre la organización y la estrategia, hallando las sinergias existentes. Esta coordinación es vital
para una ejecución estratégica efectiva. La gerencia debe desarrollar y desplegar el Cuadro de
Mando Integral a todos los niveles.

Revisar la estrategia

Para el control y ejecución de la estrategia, las reuniones mensuales son importantes. En dichas
reuniones se revisan los asuntos estratégicos y se llevan a cabo los ajustes que se precisan. Es la
ocasión perfecta para compartir el aprendizaje, documentar y proponer nuevas acciones.

Planificar la estrategia

Formular la estrategia y ejecutarla son dos acciones siempre interrelacionadas. La planificiación

necesita que la GGE lleve a cabo un análisis competitivo tanto interno como externo teniendo en
cuenta numerosos factores.

Es importante que no se conciba la estrategia como un tema a tratar anualmente. Aquí, la labor de
mantenimiento y actualización por parte de la gerencia de gestión estratégica es fundamental.

Comunicar la estrategia

La GGE actúa como coordinadora junto con el área de comunicación y marketing para elaborar y
difundir mensajes relacionados con la estrategia entre los miembros de la organización. O bien, la
misma GGE puede asumir esta tarea unilateralmente, si la empresa opta por una comunicación
más sencilla. Esto responde a la necesidad de transmitir la estrategia, tan importante para
mantener al equipo involucrado con ella. Saber cuáles son los objetivos de la organización y tener
conocimiento de cómo cada uno puede aportarle valor, aumenta con creces el nivel de motivación
de las personas.

6. Decisiones Estratégicas

Se trata de una actividad que se refiere al futuro de la empresa, donde se definen los objetivos a
medio y largo plazo de la organización. Son decisiones que afectan al conjunto de la empresa y
normalmente implican fuertes compromisos de recursos.

Un proceso para tomar decisiones estratégicas en tres etapas

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Una vez que el propósito, el objetivo y los valores están enraizados en la estrategia, el proceso
en tres etapas descrito a continuación puede guiar a los ejecutivos a la hora de tomar mejores
decisiones estratégicas:
1. Análisis: A través del aná lisis se quiere entender dó nde está la organizació n, su
posició n estratégica. Cuá l es el entorno de la organizació n y sus capacidades internas.
Intentar comprender mejor lo externo y lo interno.
El análisis requiere una cierta distancia, tomar perspectiva. Trabajar con rigor, buscar datos.
Pero también detectar oportunidades, intuir tendencias.
2. Decisión: La estrategia son decisiones; sin decisiones no hay estrategia. Esta parte de
la gestió n estratégica tiene como finalidad la elecció n de una estrategia. Se requiere
generar alternativas, sopesarlas y decidir. Es la parte de arte del directivo que es capaz
de crear una combinació n ú nica. De establecer una direcció n a seguir. Una apuesta de
futuro.
3. Implementación: Las decisiones se han de llevar a la prá ctica. La implementació n es
la parte final de la estrategia, lo que se puede ver y tocar. Es el hacer, la acció n. La
pregunta es có mo pasar de la decisió n a la realidad. Tiene que ver con recursos y
personas, con ser capaz de provocar cambios, de hacer que las cosas sucedan.
7. Funciones de la gerencia estratégica
La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:
1.La Administración Tradicional Con sus funciones de Planificación, Organización,
Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera, Gestión de
la Calidad y Mercadotecnia
2.Dirigir.Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación
inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo. Tomando en cuenta los cambios
ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo. Integrando un equipo de
trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la
consecución de los objetivos. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con
el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. Adaptando continuamente el
plan a las condiciones que se presenten.
3: Apoyar. Constantemente la actuación del personal operativo. Asignando los recursos con
visión estratégica. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del
proceso. Adelantándose a las circunstancias. Integrando el mejor equipo de trabajo.
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8. Importancia de la Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica es el área de la organización que se ocupa de la planeación estratégica y el

control de cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Resulta trascendente
para el logro de la misión de la organización y por lo tanto su crecimiento, desarrollo y
permanencia en el tiempo.

La selección del gerente estratégico resulta una tarea compleja ya que en el perfil se deben tener
en cuenta varios aspectos:

o Optimismo
o Confiabilidad
o Capacidad de resolución de conflictos
o Aptitud de servicio al cliente
o Integridad
o Motivación
o Trabajo en equipo
o Conocimiento del sector
o Liderazgo
o Calma