TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

A. LA INTRATEGIA
1.Conceptos y definiciones de Intrategia
La intrategia es el estudio del entorno y de los procesos internos de una empresa, un
área o un departamento, para incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la
gente con la empresa.
la intrategia está dirigida a incrementar el nivel de compromiso y confianza de las
personas con su organización, dota a las organizaciones de unidad y cohesión.
2.Diferencia de Intrategia y Estrategia
La estrategia tiene la mirada puesta en el mercado, en la competencia, en el exterior de
la empresa.
la intrategia está dirigida a incrementar el nivel de compromiso y confianza de las
personas con su organización
Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias económicas de las
decisiones directivas, la Intrategia, determina las consecuencias de las decisiones
directivas en el compromiso de las personas con la empresa.
3.Diferencia de JEFE y GEFE
El “jefe” es conocido por ser una persona autoritaria, crítica, exigente y a veces
malhumorados. Solo quieren ver resultados sin reconocer la calidad humana que tienen
a su alrededor.
En cambio, los “Gefes”, son gestores de felicidad motivan a sus empleados, conocen
sus virtudes y las utiliza para lograr el éxito del equipo. Ellos incentivan la conciliación
de la vida laboral y familiar, comprenden que tienes una vida fuera de las cuatro paredes
de la oficina.
gefe, como son llamados los gestores de felicidad. Así, un jefe se encarga de conocer
las virtudes y capacidades de sus colaboradores, gestionando su talento de la mejor
forma, para mantenerlos constantemente motivados.
4. Factores clave para la intrategia empresarial
  ͽ Sentido de Pertenencia: las organizaciones deben convertirse en comunidades de
práctica, de relaciones, donde las personas se sientan parte de algo más grande que
ellos, que les da soporte, que les acoge, que les aporta confianza y seguridad.
 ͽ Sentido de Propósito: Las personas tienen que saber cómo impacta el trabajo que
realizan en la organización, en el equipo, en los clientes, en los stakeholders, en el
entorno, en la sociedad en su conjunto. Tienen que ser conscientes de la importancia
de su trabajo, de su aportación y contribución.
 ͽ Sentido de Logro: Las organizaciones deben diseñar el trabajo de forma tal que
suponga un reto para sus empleados, acorde a los recursos y capacidades de que
disponen. Deben procurar trabajos y tareas que les permitan sentirse competentes,
satisfechos por los logros conseguidos a través del trabajo realizado.
 ͽ Sensación de Bienestar: Trabajar duro, con altos niveles de exigencia, calidad y
excelencia no está reñido con disfrutar trabajando y en el trabajo. Debemos procurar
un sentimiento de disfrute en el trabajo para generar bienestar en nuestros empleados,
creando organizaciones saludables que velan no sólo por altos estándares de
rendimiento sino también por altos estándares de bienestar.
 ͽ Sensación de Energía: debemos ser capaces de despertar la motivación de nuestros
empleados, esa energía que les hace ir más allá, innovar, aportar creatividad,
entusiasmo, pasión e ilusión en el trabajo.
5: Dimensiones Intratégicas para orientar a resultados empresariales
la intrategia se tiene que apoyar en un nuevo modelo de trabajo con las personas dentro de
las organizaciones. Un modelo que parta de las personas para orientarlas a los resultados.
Para ello es necesario trabajar en 5 dimensiones:
1.- Conocer: Conocer a las personas, más allá del rol de empleado, conocerlas a un nivel
personal, para trabajar con ellas desde lo personal a lo profesional. Es imposible averiguar
qué entusiasma a nuestros empleados, qué les hace sentirse parte de, cuál es su propósito
vital, qué le motiva, cuáles son sus retos, sin interesarnos por ellos a un nivel más personal,
íntimo y profundo. Y para conocer a las personas la mejor herramienta son las
conversaciones. No estoy hablando de entrevistas, ni de test, ni de diagnósticos, estoy
hablando de una conversación entre dos personas para conocerse, en la que practiquemos
una escucha global y profunda, pongamos en juego toda nuestra empatía, y nos abramos
a descubrir otros mapas de la realidad.
2.- Despertar y canalizar la motivación: Conocer nos ayudará a identificar los estilos
motivacionales y relacionales de las personas y trabajar con ellos según sus estilos. Despertar
la motivación es conectar con los deseos, sueños, pasiones, intereses, necesidades, y
aspiraciones de las personas, es saber encontrar lo que tiene sentido y verdaderamente
importa a otra persona en la vida y ayudar a que su realización sea posible a través del trabajo
que tiene que desarrollar.
Sin despertar la motivación es imposible desarrollar el talento y, por tanto, conseguir
resultados. Una vez conocemos los activadores de la motivación hay que saber canalizarla y
crear experiencias motivacionales óptimas para mantenerla viva, así como retroalimentar
todo el proceso motivacional y reforzar la voluntad.
3.- Facilitar: Desplegar estrategias que faciliten el aprendizaje, que lo aceleren, que
favorezcan el desarrollo del talento. Se trata de implementar acciones que reduzcan lo más
posible y en el menor tiempo posible el gap competencial, es decir, la distancia entre el punto
de partida en cuanto a fortalezas y áreas de mejora de la persona y el punto óptimo al que
debe llegar según lo que requiere su puesto de trabajo, tareas, u objetivos. En el proceso de
facilitación, prácticas como el coaching y el mentoring, junto con un buen feedback resultan
muy efectivas.
4.-Acompañar el cambio: Hoy en día todos estamos sometidos a procesos de cambio de
forma continua, el problema es que los cambios no se gestionan adecuadamente porque no
se tienen en cuenta el componente emocional del cambio. Un proceso de desarrollo del
talento es un proceso de cambio al que hay que dotar de los recursos necesarios para que sea
lo más rápido y efectivo posible. Uno de los recursos clave es el acompañamiento
personalizado. Como directivos, líderes, jefes de equipo, responsables del talento, etc,
debemos aprender a acompañar a nuestros colaboradores en los procesos de cambio y
desarrollo.
5.-Orientar a resultados: Los intereses, valores, motivaciones, fortalezas, talentos de las
personas deben estar orientadas a un objetivo y resultado, que debe ser a la vez personal y
organizacional. La gran clave de los procesos de gestión del talento es alinear lo personal y
lo organizacional. Este es el punto donde intrategia y estrategia confluyen.
 Si no tenemos en cuenta los intereses y motivaciones personales de nuestros empleados no
lograremos su confianza ni su compromiso, pero si en su desarrollo y capacitación no somos
capaces de hacerles ver los intereses y objetivos organizacionales, y alinearlos con ellos, no
obtendremos resultados para la organización.
La gestión del cambio organizacional requiere una visión integrada, una estrategia y una
intrategia, pues despertar motivaciones, desarrollar talento y alinear compromisos es una
tarea de todos con todos-
B. GESTIÓN DEL CAMBIO
1. Qué es la Gestión del Cambio
La gestión del cambio es la forma de dar respuesta, es el proceso de mejora. Si los equipos y
las personas no comprenden la necesidad de cambiar, de mejorar corren el riesgo de ser
eclipsados por el contexto, dejándolos sin medios para responder y adaptarse.
El autor Santiago Lazzati define la gestión del cambio como: el cambio en cualquiera de los
elementos de una organización (estrategia, estructura de sistemas, etc.).
La gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos
de transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y
asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia; facilitando la aceptación y
asimilación de los cambios, producto de una nueva.
2. La naturaleza del cambio
La naturaleza del cambio es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones.
También denominado como el conjunto de variaciones de orden estructural. Esta es
permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo,
etc.
La gestión del cambio es un proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas.
Implica una serie de factores interrelacionados, que dependen de la organización, de la
reorientación de objetivos y del contexto.
3. Factores del Cambio
Los factores de cambio son aquellos factores que tienen la capacidad de influir cambios
socioculturales, político-institucionales, urbano-regionales, económicos o ambientales
a. Necesidad del cambio: primero debes de hacer conocer lo que te impulsa a poner en
marcha una estrategia de gestión de cambio.
b. Estrategia de comunicación interna: La comunicación sirve en este caso como elemento
vertebrador. Bien empleada, es la herramienta a través de la cual se difunden las ideas de
cambio entre los distintos niveles o jerarquías. Es importante definir y habilitar canales para
que los mensajes fluyan con eficacia, tanto de forma ascendente como descendente, y que el
trabajo pueda llevarse a cabo según lo previos
c. Retorno de la inversión (ROI): Dicen los expertos en la materia que el ROI es el indicador
que mejor mide la eficacia de una estrategia de gestión del cambio. ¿Pero qué es?
Básicamente es el resultado de la siguiente relación: qué se está obteniendo a partir del
esfuerzo y el trabajo que han promovido el cambio en la empresa. Lo podemos ver, por
ejemplo, en los niveles de productividad de una empresa: si después del cambio dichos
niveles son los mismos que los de la situación de la que se partió, evidentemente no habrá
dado resultado; pero si son mayores, habrá que ver en qué sentido y qué beneficios supone.
d. mitigación de riesgos: La gestión del cambio implica riesgos a cualquier escala. Por ello,
antes de que la estrategia eche a andar, la dirección y el área de Recursos Humanos que son
los dos promotores de este proceso deben haber medido los riesgos que trae consigo una
operación de este tipo. Pero no sólo eso: la gestión de riesgos debe permanecer activa durante
todo el proceso de implementación del cambio con el objetivo de mitigar, revertir o eliminar
las amenazas u obstáculos.
e. Análisis del personal implicado a todos los niveles: Lo idóneo es que sean los propios
miembros de las empresas los que lleven a cabo la estrategia de gestión del cambio. Sin
embargo, no todos están facultados para ello, y entre los que sí lo están existen niveles de
implicación. Todo esto es lo que debe hacerse en un análisis previo de los trabajadores, dado
que en un proceso de este tipo resulta vital la delegación de funciones en las personas que
mejor se desempeñan en cada tarea o actividad.
f. Cultura de empresa: Lo dicho: la gestión del cambio debe incorporarse como un elemento
más en la cultura de la empresa. Y, en ese sentido, también a la inversa: el cambio puede
ayudar a forjar, constituir o afianzar una identidad corporativa. Porque, ¿qué mejor para un
negocio que se le reconozca, entre otras cosas, por su capacidad de cambio, adaptación y
 dinamismo ante la coyuntura actual? Los ejemplos de los que ya lo han hecho son numerosos
y exitosos.
g. experimentación e innovación: Una cosa más sobre el cambio: no se realiza de forma lineal
ni necesariamente gradual. Hay muchos caminos para implementarlo, y por ello es
indispensable que al interior de la empresa se desarrollen otros dos valores: la innovación y
la experimentación, que son los que van a buscar nuevas alternativas tanto para la ejecución
del cambio como para el análisis de los resultados. Esto implica, por supuesto, que la
dirección y los altos niveles de gerencia estén abiertos a recibir nuevas ideas, propuestas y
soluciones.

4: El líder como promotor del cambio

Liderar el cambio es uno de los retos más importantes del líder en la actualidad ya que para
transformar debe facilitar la inteligencia colectiva, generar un entorno de confianza, crear
grupos colaborativos, incentivar el desarrollo de sus integrantes, así como proveer un clima de
colaboración.

5: La Insatisfacción factor clave para promover el cambio

La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente de energía o motivación para el cambio.
Lo que sigue es preguntarnos: ¿De dónde proviene esa insatisfacción con el statu quo?
Numerosas investigaciones coinciden en que la condición que más frecuentemente impulsa
el cambio es la crisis. No obstante, cabe la posibilidad de estimular y dirigir el cambio sin
crisis. Pero la lección para todo directivo es saber usar las crisis externas como motores para
dirigir el cambio planificado. Si la idea es no esperar a que surja una crisis y si la
insatisfacción es la condición por excelencia para el cambio, entonces los directivos
promotores de cambio deben crear insatisfacción en la organización.
6: Formas para crear insatisfacción
 Utilizar información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de generar
debates sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los miembros de la alta
dirección no entienden la falta de preocupación de los empleados sobre la productividad, el
servicio al cliente o los costes. Esto es consecuencia de que la dirección no dedicado el tiempo
necesario para poner a los empleados en contacto con la información del negocio. De hecho,
 esta información se suele mantener en secreto, por considerarla confidencial. En la actualidad
las empresas que tratan de ser más competitivas, han comenzado a comunicar esta
información a sus empleados y dirigentes sindicales.
 Utilizar información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados sobre el
manejo de la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear insatisfacción
entre los directivos. Así como la información sobre la competencia puede ser una herramienta
para estimular el descontento hacia abajo, también, las encuestas de actitud (a través de
entrevistas o cuestionarios) pueden ser herramientas para estimular la insatisfacción hacia
arriba. Muchos directores desconocen que sus subordinados se sienten poco comprometidos
por el control excesivo que ejercen, o también, puede poner en evidencia a una dirección que
no entiende cómo la organización ha ido perdiendo vitalidad por la excesiva burocratización
de parte de los grupos staff corporativos.
 Establecer el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con brindar
información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes de los problemas
de la organización. Esto es importante porque permite, tanto a los directores, como
colaboradores, intercambiar información sobre sus respectivas hipótesis, para desarrollar una
explicación compartida de sus dificultades.
 Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y esperando
que los colaboradores las alcancen. El acto gerencial de crear expectativas es una manera de
crear insatisfacción, de entre los requisitos para que el director se erija como líder del cambio,
destacan la credibilidad y la confianza.
7: Resistencia al cambio
En muchas organizaciones, a pesar de su importancia, existe cierta tendencia a resistirse al
cambio. En el libro Gestión del cambio, el autor Juan Ferrer identifica los principales motivos
por los que ciertas organizaciones son reacias al cambio.
Estos son:
- Perder algo: muchas personas tienen miedo a perder algo (poder, dinero, influencia, etc.)
durante el proceso de cambio o a la conclusión de este.
- No entenderlo: no explicar bien el proceso de cambio, sus implicaciones y resultados, puede
sembrar desconfianza o temor en algunas personas debido al desconocimiento y falta de
información.
- Estar contaminados: es muy importante controlar los rumores en la organización, pues estos
pueden esconder mentiras, datos falsos, etc., que interferirán negativamente en el cambio.
- Diferente punto de vista: en algunas ocasiones, puede que todos los miembros de la
organización estén de acuerdo con llevar a cabo el cambio, pero diferirán en la forma.
- Personalidad anticambio: hay muchas personas que tienen comportamientos o conductas
más estables, organizadas o estructuradas y tienen miedo al cambio
C: GERENCIA ESTRATEGICA
1. Que es la gerencia estratégica
- Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos
de la organización y se establecen estrategias; así mismo, se reconoce la participación basada
en el liderazgo y la toma de decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro.
-Según uno de los mayores pensadores del mundo en gestión, Michael Porter, también
considerado el padre de la estrategia empresarial moderna, la gerencia estratégica es la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre
sus objetivos.
-La gerencia estratégica es un área vinculada a la cúpula directiva, que consiste en una
evaluación sistemática, a través de la cual se definen objetivos a largo plazo, metas y
estrategias.
2. Proceso gerencial estratégico
1. Formular la Visión. Esta relacionada con la definición estructura funcional de la
organización y hacia donde ha de dirigirse, para. identificar los mejores escenarios y
proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular
internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito
estratégico.
2: establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de
resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por
periodos de tiempo definidos.
3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados
deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de
 negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio.
La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y
compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización.
4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga
en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta actividad se sustenta
sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos;
financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia
produzca los resultados esperados de manera oportuna.
5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el
desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se
ofrezca el mercado. La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la
misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la
implantación nunca termina n de evolucionar
3: Quienes son los estrategas
 Persona o grupo de personas que se ocupan de formular e implementar una estrategia, es
decir que toman decisiones estratégicas. El estratega puede estar dotado de autoridad
formal o no.
 Son aquellos individuos que van a realizar las acciones de una estrategia y por lo tanto deben
conocer bien el plan general y el rol que desempeñarán para alcanzar un objetivo con éxito.
La competencia o los contrincantes
4.Gerente Estratega
 El gerente estratega es aquel cuya acción está orientada a transformar el entorno y/o las
relaciones de la organización y su entorno. Si capacidad de abstracción, de conocimiento de
la realidad y arrojo, son sus características más visibles. Está además orientado a los
resultados.
 Un gerente estratega es la persona que tiene el atrevimiento de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando y
no complementando, las aclaraciones entre la empresa y su entorno.
5. Funciones básicas del Gerente Estratega
Administrar el Cuadro de Mando Integral
 La primera labor de la GGE es manejar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral,
que es el principal modelo de gestión estratégica. Dicha responsabilidad conlleva otras
funciones, como
 Promover y dirigir la reunión anual de revisión estratégica, haciendo un ejercicio de
traducción de la información actualizada a mapas y objetivos.
 Dirigir el debate sobre los indicadores y su medición.
 Orientar a los líderes sobre cómo determinar objetivos e iniciativas que favorezcan el logro
de las metas.
Lo óptimo en este caso es decantarse por un software para automatizar la ejecución de la
estrategia. Esta elección puede marcar la diferencia. La GGE debe buscar una alternativa que
proporcione agilidad y facilidad de uso y garantice la validez de la información.
Alinear a la organización
tiene la responsabilidad de lograr y mantener la alineación entre la organización y la
estrategia, hallando las sinergias existentes. Esta coordinación es vital para una ejecución
estratégica efectiva. La gerencia debe desarrollar y desplegar el Cuadro de Mando Integral a
todos los niveles.
Revisar la estrategia
Para el control y ejecución de la estrategia, las reuniones mensuales son importantes. En
dichas reuniones se revisan los asuntos estratégicos y se llevan a cabo los ajustes que se
precisan. Es la ocasión perfecta para compartir el aprendizaje, documentar y proponer nuevas
acciones.
Planificar la estrategia
Formular la estrategia y ejecutarla son dos acciones siempre interrelacionadas. La
planificación necesita que la GGE lleve a cabo un análisis competitivo tanto interno como
externo teniendo en cuenta numerosos factores.
Es importante que no se conciba la estrategia como un tema a tratar anualmente. Aquí, la
labor de mantenimiento y actualización por parte de la gerencia de gestión estratégica es
fundamental.
 Comunicar la estrategia
La GGE actúa como coordinadora junto con el área de comunicación y marketing para
elaborar y difundir mensajes relacionados con la estrategia entre los miembros de la
organización. Esto responde a la necesidad de transmitir la estrategia, tan importante para
mantener al equipo involucrado con ella. Saber cuáles son los objetivos de la organización y
tener conocimiento de cómo cada uno puede aportarle valor, aumenta con creces el nivel de
motivación de las personas.

6. Decisiones Estratégicas
Las decisiones estratégicas son las que, tras haber sido lo suficientemente meditadas y
estudiadas, permiten que la empresa se aproxime a sus objetivos. Son, por tanto, decisiones
a largo plazo, en contraposición con las decisiones tácticas, que afectan más al corto plazo.
Un proceso para tomar decisiones estratégicas en tres etapas
1. Análisis
A través del análisis se quiere entender dónde está la organización, su posición estratégica.
Cuál es el entorno de la organización y sus capacidades internas. Intentar comprender mejor
lo externo y lo interno.
El análisis requiere una cierta distancia, tomar perspectiva. Trabajar con rigor, buscar datos.
Pero también detectar oportunidades, intuir tendencias.
2. Decisión
requiere generar alternativas, sopesarlas y decidir. Es la parte de arte del directivo que es
capaz de crear una combinación única. De establecer una dirección a seguir. Una apuesta de
futuro.
3. Implementación
Las decisiones se han de llevar a la práctica. La implementación es la parte final de la
estrategia, lo que se puede ver y tocar. Es el hacer, la acción. La pregunta es cómo pasar de
la decisión a la realidad. Tiene que ver con recursos y personas, con ser capaz de provocar
cambios, de hacer que las cosas sucedan.
7. Funciones de la gerencia estratégica
La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:
 1.La Administración Tradicional Con sus funciones de Planificación, Organización,
Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera, Gestión
de la Calidad y Mercadotecnia
2.Dirigir.Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación
inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo. Tomando en cuenta los
cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo. Integrando
un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo
en la consecución de los objetivos. Monitoreando constantemente la organización y el
ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. Adaptando
continuamente el plan a las condiciones que se presenten.
3: Apoyar. Constantemente la actuación del personal operativo. Asignando los recursos con
visión estratégica. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del
proceso. Adelantándose a las circunstancias. Integrando el mejor equipo de trabajo.
8.Importancia de la Gerencia Estratégica
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación
estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen
debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las
organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las
ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los
problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos
planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso,
es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro
podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan
diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica
si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.