5 Unidad

18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Introducción
Introducción
INTRODUCCION
Esta unidad planificación y programación se corresponde con los elementos de competencia de la dirección de

proyectos incluidos en el área de conocimiento de la planificación y programación.
En relación con las Competencias de "Práctica" para la planificación y la programación se consideran las competencias
Tiempo,
Planificación y control
Cambio y transformación
Competencias "perspectiva" se consideran las competencias

Estrategia
Cumplimiento, estándares y regulaciones
Última modificación: viernes, 27 de noviembre de 2020, 13:17
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18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Tiempo: definición, propósito y descripción
Certificación en competencias para la Formulación y

Dirección de Proyectos de Innovación Educativa
Área personal / Mis cursos / Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa
/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Tiempo: definición, propósito y descripción
Tiempo
Definición
El elemento tiempo incluye la identificación y estructuración de todos los componentes de un proyecto en el tiempo con
el fin de optimizar su ejecución.
Propósito
El propósito de este elemento de competencia es capacitar al individuo para definir, secuenciar, optimizar, supervisar y
controlar todos los componentes que son necesarios para obtener los resultados acordados del proyecto.
Descripción
La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La
gestión del tiempo del proyecto incluye las siguientes etapas:
Definición de las actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para
producir los diferentes productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la secuencia de las actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del
cronograma.
Estimación de la duración de las actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para
completar cada actividad del cronograma.
Desarrollo del cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades,
los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto, controlando también
los cambios que en él se producen.
Como ya se vio el proyecto responde a un Ciclo de vida con un conjunto de fases en las que se organiza un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. El objetivo es establecer un cronograma que permita determinar en qué momento debe
realizarse cada actividad, para optimizar la ejecución del proyecto. Para los proyectos, las actividades y componentes
incluyen, por ejemplo, paquetes de trabajo y fases.
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En los proyectos, estas actividades deben analizarse y secuenciarse en el tiempo, debe estimarse su duración y
visualizarse en un cronograma, y asignarse a personas o equipos, para lograr que se ejecuten en el orden óptimo. Este
elemento de competencia tiempo, también supone supervisar las variaciones y desviaciones. Las desviaciones en la
ejecución del cronograma, sean causadas por influencias externas (cambios en los entregables, requerimientos, escasez de
recursos o de dinero, etc.) o por influencias internas (por ejemplo entregas tardías o fuera de especificación), pueden
requerir reprogramación.
Periódicamente, el cronograma debería compararse con la línea base planificada y hacer ajustes si es necesario. Con la
planificación iterativa, el cronograma puede ser dividido en cajas de tiempo de una cierta longitud. Con cada iteración
puede definirse una cierta secuencia de actividades (por ejemplo, diseño, ejecución, pruebas e implementación). La
planificación general del proyecto se enfoca entonces en el número de iteraciones y otras actividades (por ejemplo
preparación, seguimiento, etc.). Cuando hay incertidumbre acerca del intervalo de tiempo requerido para cumplir una fase
o actividad particular, debe introducirse en el cronograma un "amortiguador" de tiempo o una holgura.
Indicadores clave de la competencia
Define las actividades requeridas para ejecutar el proyecto

Determina el esfuerzo de trabajo y la duración de las actividades
Decide en relación con el cronograma y el enfoque de la fase
Secuencia las actividades del proyecto y crea un cronograma
Realiza seguimiento al progreso en relación con el cronograma y hace los ajustes necesarios
Como se ha visto en la unidad 1, los Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto (iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento-control y cierre). Sobre estos 5 procesos se debe aplicar las fases para la identificación y estructuración
de todos los componentes de un proyecto en el tiempo con el fin de optimizar su ejecución. En la fase de cierre deben
incluirse también productos que puedan generar nuevos conocimientos e innovaciones.
Última modificación: martes, 24 de noviembre de 2020, 10:35
Planificación y control: definición,

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Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa
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18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Planificación y control: definición, propósito y descripción

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Planificación y control: definición, propósito y descripción
Planificación y control
Definición
Sobre la base del diseño, todos los elementos confluyen en un plan equilibrado, cuya ejecución está controlada. El plan
debería actualizarse regularmente, en función de los cambios que se suceden dentro del proyecto o en su contexto. El
control también se adapta y mejora regularmente, de modo que el individuo mantenga el control.
Propósito
El propósito de este elemento de competencia es capacitar al individuo para establecer y mantener una visión
equilibrada e integrada sobre la dirección de un proyecto. Mantener el equilibrio, la consistencia y el desempeño es
crucial para lograr los resultados acordados.
Descripción
La competencia de planificación y control es en la que se une toda la información y se preparan o toman decisiones. En los
otros elementos de competencia, se describen (y dirigen) en detalle muchos procesos y actividades. En este elemento de
competencia, éstos se observan y dirigen en combinación, tal como se estipula en el documento de arquitectura que se
desarrolla en la fase de diseño. El proceso cíclico básico es: planificar, ejecutar, supervisar, ajustar el plan o ajustar la
ejecución.
El enfoque desde el punto de vista de la dirección de proyectos es en planificación y supervisión. La información tiene
que adquirirse y combinarse, tienen que seleccionarse la organización y sus equipos y hay que hacer selecciones. El
individuo debe determinar cómo planificar y escalar el esfuerzo de dirección del proyecto y la manera de dirigir el
proyecto. Esto incluye elegir el estilo correcto de dirección, cuánto y qué delegar, etc. Todo esto se establece en uno o más
documentos de decisión (visión, hoja de ruta. plan, etc.) que necesitan discusión y acuerdo.
Una vez que se ha establecido el proyecto, deben estar instaurados los procesos de seguimiento. Estos procesos recogen
información regularmente en relación con el progreso, las finanzas y la utilización de recursos en comparación con la base
de referencia, adhesión a la calidad y otros estándares, satisfacción de las partes interesadas, etc. La información regular
(tanto de los niveles bajos al director del proyecto, como del director del proyecto a las partes interesadas) es una parte
esencial de las competencias.
Para apoyar continuamente el proceso de aprendizaje, debe también evaluarse regularmente el esfuerzo de dirección
realizado. Sobre la base de esta información pueden requerirse cambios. Una dirección de cambios predefinida y
transparente es otro elemento esencial del control del proyecto.
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Al concluir ordenadamente cada fase durante el ciclo de vida del proyecto, debería realizarse una evaluación y prepararse
un informe que especifique los resultados del proyecto, el éxito y las lecciones aprendidas.
Planificación y control: Indicadores clave de competencia
Inicia el proyecto y desarrolla y logra acuerdos sobre el plan de dirección del proyecto

Inicia y dirige la transición a una nueva fase del proyecto
Controla el desempeño del proyecto contra la planificación del proyecto y toma cualquier medida
correctiva necesaria
Informa sobre el progreso del proyecto
Evalúa, logra acuerdos e implementa cambios en el proyecto
Cierra y evalúa una fase o el proyecto
Desde la experiencia de la UPM, es necesario que los proyectos de Innovación Educativa se desarrollen desde un plan
equilibrado desde los pilares de las Universidad de Investigación (Shils, 1997; Altbach and Salmi, 2011; Cazorla et al,
2014), estos tres pilares básicos son:
la investigación relevante
la vinculación con la sociedad y
una docencia de relevancia desde la Innovación Educativa.
El proyecto debe planificarse, controlarse y dirigirse desde ese tres pilares, a través de sus indicadores, para lo cual es
necesario que exista una estructura y una lógica que contribuya a la articulación de los mismos. Desde esta estructura
administrativa las universidades han creado "Servicios de Innovación Educativa" que dar soporte y difusión a las acciones
de Innovación educativa, ayudando a la gestión de los proyectos.
Planificación y control en el Aula
En el Aula esta planificación puede responder a 4 grandes fases desde la técnica de Aprendizaje Basado en
Proyectos (Project–based learning), podemos destacar las siguientes características (De los Ríos et al, 2010):
Es una metodología centrada en el alumno y en su aprendizaje. El alumno deberá trabajar con un grupo de manera
autónoma y, a partir de la situación dada, realizar una investigación que finalice con la entrega de un proyecto que de
respuesta viable a una necesidad determinada (o situación presentada).
Parte de un planteamiento real. Esto favorece que los estudiantes aumenten su motivación hacia las temáticas de
estudio y se familiaricen con dificultades o situaciones que se podrán encontrar en su futuro puesto de trabajo.
Favorece el compromiso del alumno con su aprendizaje y con el de su grupo de trabajo. Este compromiso lleva consigo
un aumento de la responsabilidad individual y grupal con el proceso que seguirá el grupo y con la calidad del
producto que logrará.
Es deseable que, a la hora de plantear el proyecto a desarrollar, estén implicadas distintas áreas, potenciando así el
carácter interdisciplinar de esta técnica. Esta conexión entre diversas áreas de estudio ofrece al estudiante la
posibilidad de estructurar los conocimientos ya disponibles y los nuevos en un “todo” coherente necesario para el
posibilidad de estructurar los conocimientos ya disponibles y los nuevos en un todo coherente necesario para el
desempeño profesional.
Del mismo modo, ofrece a los profesores la posibilidad de trabajar en equipo estando, también, en continuo
aprendizaje y en una mejora continua.
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18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Cambio y transformación: definición, propósito y descripción

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Cambio y transformación: definición, propósito y descripción
Cambio y transformación
Definición
Las nuevas capacidades que se desarrollan sólo producen beneficios cuando se utilizan y reciben apoyo de las
organizaciones y las personas que las reciben. El cambio (mejora de una situación presente, teniendo en cuenta el
pasado) y la transformación (el desarrollo emergente de nuevas situaciones, basado en una visión del futuro) proporciona
el proceso, herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas para ayudar a individuos y organizaciones a lograr
transiciones personales y organizacionales exitosas que resulten en la adopción y la realización del cambio.
Propósito
El propósito de este elemento de competencia es capacitar al individuo para ayudar a sociedades, organizaciones e
individuos a cambiar o transformar su organización, obteniendo de este modo los beneficios y metas proyectados.
Descripción
Los proyectos se organizan para obtener mejoras. En muchos casos, estas mejoras no sólo se logran generando el
resultado, sino que también requieren pequeños o grandes cambios en el comportamiento de la organización.
Las personas generalmente no se oponen al cambio, se oponen a ser cambiados. Enfrentar exitosamente sus
objeciones puede lograrse, por ejemplo, construyendo apoyos, abordando la resistencia y desarrollando el conocimiento y
habilidad requeridos para implementar el cambio. Un cambio más estratégico también supondrá influir en una coalición
dirigente, y otras intervenciones psicológicas y psicosociales. Cuando se hace bien la gestión del cambio, las personas
se sienten comprometidas en el proceso de cambio y trabajan colectivamente hacia un objetivo común, logrando
beneficios y produciendo resultados.
La transformación ocurre cuando, en base a una visión, se cambia el comportamiento porque hay voluntad de hacer las
cosas de manera diferente. La transformación es visión dirigida y depende en gran medida de la fortaleza de la visión y la
voluntad de las personas que comparten la visión de, realmente, poner su energía en lograr que suceda.
El nivel de gestión del cambio y la transformación que requiere un proyecto depende en gran medida de la cantidad de
perturbación que se haya creado en el día a día de personas y grupos, además de atributos tales como cultura, sistema de
valores e historia de cambios pasados. El cambio y lo transformación no ocurren primordialmente "por diseño" y no son
normalmente procesos lineales. El individuo necesita hacer seguimiento regular, evaluar la eficacia de los cambios y
adaptar la estrategia de cambio o transformación. También necesita tener en cuenta la capacidad y aptitudes de
cambio de las personas, grupos o de la organización, con el fin de ayudarlos a adaptarse exitosamente o transformarse.
Los proyectos generalmente producen nuevas capacidades. Sin embargo, solo cuando esas capacidades se ponen en
l l ñ d d l
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uso, el valor se añade y pueden lograrse los beneficios. Los cambios organizacionales o del negocio a menudo afectan o
alteran los procesos, sistemas, estructura organizacional y funciones laborales, pero sobre todo influyen en el
comportamiento de las personas. Los cambios pueden ser bastante pequeños o pueden requerir una transformación
completa. A veces, hasta pueden ser disruptivos, lo cual significa que se requieren destrezas especiales para producirlos.
En muchos casos, un proyecto inducirá y organizará el cambio, pero habrá finalizado antes de que se hayan logrado los
beneficios que resulten de él.
Cambio y transformación: Indicadores clave de competencia

Evalúa la adaptabilidad al cambio de las organizaciones
Identifica los requerimientos del cambio y las oportunidades de transformación
Desarrolla una estrategia de cambio o transformación
Implementa la estrategia de gestión del cambio o la transformación
Desde la experiencia de las Universidades de investigación y de la UPM, el valor de la

innovación educativa afecta a lo profundo de la realidad de la Universidad, que requiere cambiar desde la acción del
conocimiento que incorpora lo nuevo (lo innovador). La innovación es por tanto la fuerza del cambio y de la
transformación que logran las instituciones para conseguir mejores resultados y cambiar condiciones negativas en
prácticas de gestión que incorporan conocimientos teóricos y prácticos.
Como hemos visto en la Unidad 1, la necesidad de cambiar para “ser” una Universidad Innovador y de Investigación, se
realiza cambiando sus prácticas, programas desde la formación los docentes para poder trabajar con proyectos de I+D+i
orientados hacia las necesidades de la sociedad.
Algunos impedimentos, obstáculos y resistencia al cambio:

Falta de existencia y de comunicación sobre el “Proyecto de cambio”. - En general se resiste cualquier tipo de cambio si
no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos de beneficios y de mejoras.
Falta de visión estratégica y de conjunto: una visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la organización en su conjunto, por
una falta de visión global.
La falta de capacidades y competencias individuales de los docentes
Las dificultades y falta de cultura para el trabajo en equipo, necesario para las interacciones interdisciplinares que se
requieren en un cambio
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error y no incentiva los resultados
La percepción de la falta de recursos para el cambio, ya sea en medios económicos o humanos
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que no pueden encarar
las iniciativas necesarias.
Salir de la “zona de confort”. Algunos docentes pueden tener reacciones negativas al cambio que pueden partir de
sentimientos tales como:
El desacuerdo. Algunos pueden estar en desacuerdo en cuanto a los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
Suelen basar sus juicios en modelos mentales cerrados y tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados: el
“docente tradicional”.
La incertidumbre y temor. Los efectos del cambio no son totalmente predecibles y esto puede generar temor,
inseguridad, falta de confianza en sus resultados.
La pérdida de identidad. En algunos pueden aparecer actitudes defensivas en las personas que edifican su identidad
sobre lo que hacen
La necesidad de trabajar más. Muchas veces se percibe que el cambio supone esfuerzo personal y se prefiere continuar
con las viejas tareas ya conocidas y con rutinas en las que uno se siente seguro.
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18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Estrategia: definición, propósito y descripción

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Estrategia: definición, propósito y descripción
Competencia: Estrategia
Definición
La competencia Estrategia describe cómo se comprenden las estrategias y cómo se transforman en elementos manejables
utilizando proyectos. Esta competencia define por tanto un sistema de gestión del desempeño en el cual los proyectos
se observan y se dirigen a la luz de su alineación con la estrategia y la visión, y asegurándose de que está altamente
correlacionado con la misión y la sostenibilidad de la organización.
La sostenibilidad es la capacidad de individuos, instituciones, organizaciones y proyectos, de mantener en el tiempo

acciones de desarrollo, que generan crecimiento y bienestar, induciendo al mismo tiempo la producción de recursos
propios que permitan la permanencia de las acciones durante el tiempo que sea necesario.
La misión es el motivo, la razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución, propósito
genérico acorde con los valores o expectativas de los stakeholders. Es cómo aquello a lo que la empresa se dedica (o
quiere dedicar). Es lo que los abogados denominan “objeto social de la compañía”. Para un estratega, la misión es
mucho más que el simple enunciado del tipo de actividad económica que la empresa realiza o quiere realizar en el
futuro. Se obtiene, en condiciones normales, por concreción de lo que se denomina visión. En la literatura anglosajona
se concede mucha importancia a ese paso ("from vision to mission").
Visión: es el estado futuro deseado, la aspiración de la Organización o la razón de ser de la empresa.
Propósito
La finalidad de este elemento de competencia es entender la estrategia y los procesos estratégicos, facilitando por lo tanto
una cierta perspectiva de dirección (proyecto, programa o cartera de proyectos) para manejar sus proyectos en el ámbito
de los aspectos contextuales. Las siguientes figuras sintetiza la competencia estrategia y cómo los proyectos se observan
y se dirigen a la luz de su alineación con la estrategia y la visión.
Fuente : IPMA OCB, 2016
Descripción
Esta competencia describe la justificación formal de los objetivos del proyecto, así como la obtención de beneficios para
los objetivos a largo plazo de la organización. Esto incluye la disciplina de dirección de desempeño estratégico, en el
cual una organización divide sus objetivos estratégicos en elementos manejables con el fin de:
Lograr cambios beneficiosos en la cultura organizacional, los sistemas empresariales y los procesos
Establecer y perseguir los propósitos estratégicos acordados
Asignar y clasificar los recursos
Informar a la dirección de la necesidad de cambiar los objetivos estratégicos
Estimular la mejora continua
Establecer el objetivo del proyecto es el proceso de planeación que se basa en el objetivo del proyecto, el cual establece
lo que se va a realizar. El objetivo del proyecto suele definirse en la cédula del proyecto o en la solicitud de propuesta; es
el producto final tangible que el equipo de proyecto o contratista debe producir y entregar con el fin de que el
patrocinador o cliente obtenga los beneficios esperados de la implementación del proyecto. El objetivo del proyecto se
define por lo general, en función del producto final o entregable del programa y del presupuesto. Es necesario que el
trabajo del alcance del proyecto esté finalizado y que la producción de todos los entregables se complete en un periodo
determinado y dentro del presupuesto. También se deben incluir los beneficios esperados que resultarán de la
implementación y definirán el éxito del proyecto. El objetivo de un proyecto debe ser claro y acordarse entre el
patrocinador o cliente y el equipo de proyecto o contratista que lo ejecutará. Debe ser alcanzable, específico y medible.
Los planes estratégicos incluyen visiones a largo plazo y estrategias de mediano y corto plazo y deberían estar alineadas
con la misión, la política de calidad y los valores corporativos de las organizaciones. La competencia Estrategia también
incluye el proceso de comprender el entorno organizacional, desarrollar el estado de beneficios deseado y hacer la
selección correcta de proyectos y/o programas dentro de una cartera de proyectos. La alineación estratégica debería
entonces convertir la visión y estrategia organizacionales en objetivos del proyecto o beneficios del programa.
Durante los procesos de alineación estratégica, los individuos pueden aplicar diferentes modelos para la difusión y gestión
de los objetivos estratégicos, por ejemplo, Cuadro de Mandos Integral (Balanced Scorecard), la matriz de desempeño,
análisis medioambientales, etc. Por lo tanto, el individuo establece un sistema de gestión del desempeño, usualmente
ejecutado mediante variables críticas de desempeño, es decir, Factores Críticos de éxito (FCE) e indicadores clave de
desempeño (ICD). Así pues, cada proyecto es controlado mediante un conjunto de FCE e ICD para asegurar la
sostenibilidad de una organización, siempre teniendo presente que el éxito en la dirección de proyectos es la apreciación
de los resultados por parte de las partes interesadas correspondientes.
Indicadores clave de competencia de "Estrategia

Se alinea con la misión y visión organizacional
Identifica y aprovecha oportunidades para influenciar la estrategia organizacional
Desarrolla y asegura la validez continua del negocio/justificación organizacional
Determina, evalúa y revisa los factores críticos del éxito
Determina, evalúa y revisa los indicadores clave de desempeño
Experiencia desde la UPM en Innovación Educativa
La UPM aprobó en Consejo de Gobierno 2005 el Programa Institucional de Calidad (PIC) con el objetivo principal de
“medir la calidad, motivar y ayudar a la mejora continua de las distintas unidades estructurales y de gestión y servicio de la
Universidad”. Este modelo de Gobernanza incorporando las siguientes líneas básicas de actuación: Plan General de Calidad
de la enseñanza (Innovación Educativa), plan general de calidad de la investigación; plan general de calidad de los
servicios de gestión; planes de evaluación de las unidades estructurales (Grupos); Plan de captación y análisis de la
información; Plan de formación del profesorado y fomento de la cultura de la calidad; y Plan de colaboración con
organismos externos (Vinculación con la sociedad).
Desde ese año entre los objetivos estratégicos de la Universidad Politécnica de Madrid se encuentra la promoción de los procesos
de innovación educativa y el desarrollo de proyectos relacionados con la mejora continua de la calidad de sus enseñanzas.
Para impulsar las acciones conducentes a alcanzar esta meta, la UPM realiza de manera consecutiva, la convocatoria de apoyo a
proyectos institucionales que permitan a su personal la puesta en marcha de acciones dirigidas a la mejora continua. La participación
activa del profesorado y la disposición de medios y recursos son esenciales en este proceso, así como el procurar la
máxima difusión los resultados.
La estrategia general de las UPM se concreta desde cada Grupo, con su propia misión y visión, como se muestra en el caso
del Grupo GESPLAN según el siguiente esquema.
Producción
Es el acto de transformar factores, materiales,

conocimientos, habilidades, actividades en productos
o servicios para satisfacer ciertas necesidades de un
cliente.
OK
Cumplimiento, estándares y
◄ Cambio y transformación: definición,
Ir a... regulaciones: definición, propósito y
propósito y descripción
descripción ►

18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Cumplimiento, estándares y regulaciones: definición, propósito y descripción

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto
/ Cumplimiento, estándares y regulaciones: definición, propósito y descripción
Cumplimiento, estándares y regulaciones

El elemento de competencia "cumplimiento, estándares y regulaciones" describe como el individuo interpreta y
equilibra las restricciones externas e internas en un área determinada, tal como un país, compañía o industria. El
cumplimento es el proceso de asegurar una adhesión adecuada a un conjunto dado de normas. Los requisitos de
cumplimiento operan en un espectro que va desde voluntarios e informales, externos e internos, hasta obligatorios y
formales. Los estándares y regulaciones influyen y definen la manera en que los proyectos deberían organizarse y
dirigirse para ser viables y exitosos. Los estándares y las regulaciones dirigen el cumplimiento de requisitos que incluyen la
legislación y regulaciones, contratos y acuerdos, propiedad intelectual y patentes, seguridad, salud y cuidado del medio
ambiente y estándares profesionales.
Propósito
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo influir y dirigir la alineación de las regulaciones y
estándares relevantes, dentro de la organización permanente; las fuentes relevantes de legislación y estándares y normas
de la organización y de la sociedad en general; y para mejorar el enfoque de la organización en esas áreas.
Descripción
Los proyectos enfrentan diferentes restricciones y requerimientos para desarrollar un producto o servicio además del
efecto de los procesos de producción y de dirección de proyectos. Estas restricciones corresponden a las características
geográficas, personales y profesionales y su contexto externo en forma de leyes, estándares y regulaciones. Antes de
empezar un proyecto, el individuo necesita analizar el alcance y la configuración del proyecto e identificar los estándares
y regulaciones relevantes que tendrán una influencia directa o indirecta en él. Los estándares y regulaciones relevantes
deberían ser considerados como riesgos y oportunidades potenciales que necesitan atención de parte de la dirección. El
cumplimiento de los estándares y regulaciones relevantes puede afectar las estructuras, procesos y cultura
organizacionales. En el dominio de dirección de proyectos, al individuo puede requerírsele que comprenda e integre los
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18/12/2020
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Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Cumplimiento, estándares y regulaciones: definición, propósito y descripción
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estándares relevantes a su proyecto.
Este elemento de competencia incluye el análisis comparativo y la mejora de las competencias organizacionales de
dirección de proyectos. El desarrollo de la competencia de dirección de proyectos es un proceso constante, una parte de la
estrategia de la organización para la mejora continua y el deber de cualquier individuo. Involucra aprendizaje y estrategias
de mejora para influir en las culturas de dirección de proyectos de las organizaciones. El individuo debe usar esta
competencia para demostrar cómo pueden mejorarse todas las partes y niveles del sistema de dirección. Al aumentar la
competencia en dirección de proyectos, la organización mejora su habilidad de escoger y ejecutar proyectos, programas y
carteras de proyectos exitosos, logrando así la sostenibilidad de la organización.
Por ejemplo de los Objetivos de Desarrollo Sostenible surgen actualmente numerosas restricciones externas e internas
en un área determinada, pero también son una oportunidad de negocio para una organización, en el marco de Naciones
Unidas, para lograr un planeta sostenible a nivel económico, social y medioambiental, y dar pautas para que el sector
empresarial los integre en sus proyectos.
Cumplimiento, estándares y regulaciones: Indicadores clave de competencia

Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con la legislación relevante
Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con todas las regulaciones relevantes de seguridad, salud y
medio ambiente (SSMA)
Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con todos los códigos de conducta y regulación profesional
relevantes
Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con todos los principios y objetivos de sostenibilidad
relevantes
Evalúa, usa y desarrolla estándares y herramientas profesionales para el proyecto
Evalúa, realiza un análisis comparativo y mejora la competencia organizacional de dirección de proyectos
Experiencia de la UPM y de otras universidades de investigación

En la UPM se dispuso de una normativa con un procedimiento normalizado para poder reconocer o formalizar a los
Grupos de Innovación Educativa, como principales unidades para dinamizar la investigación educativa. Este
reconocimiento de Grupos de Innovación Educativa debe ser voluntario, pero siempre enmarcado en una normativa y
estrategia global que defina la propia universidad. Pare este proceso de reconocimiento debe formarse una Comisión de
Asesora de Innovación Educativa, dependiente del Gobierno de la Universidad, normalmente vinculada al Vicerrectorado
Académico correspondiente, pero con asesores externos. Esta Comisión Asesora deberá ser responsable de elaborar la
normativa en donde se incluirá en proceso de formación y reconocimiento de los Grupos de Innovación Educativa, en un
proceso abierto de evaluación de solicitudes de reconocimiento. Este proceso debe diseñarse conjuntamente con la
comunidad académica, durante un proceso solapado con la formación del profesorado. Una vez se disponga de una
normativa, se deberá anunciar para la presentación de las solicitudes de creación desde los Grupos. La Comisión Asesora
18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Cumplimiento, estándares y regulaciones: definición, propósito y descripción
resolverá la solicitud de concesión, según las condiciones establecidas en la normativa relativa a los grupos.
Esta normativa además se complementa con otros estándares y regulaciones para evaluar la calidad de los Grupos de
Innovación Educativa.
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descripción

18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Definición de actividades

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Definición de actividades
Definición de actividades
La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto. La gestión del
tiempo del proyecto incluye, como recoge la Figura, las siguientes etapas:
Definición de las actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para
producir los diferentes productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la secuencia de las actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del
cronograma.
Estimación de la duración de las actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para
completar cada actividad del cronograma.
Desarrollo del cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de
recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto, controlando también los cambios que en él se
producen.
El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de
desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están
planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para
proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del
proyecto.
Una de las primeras y más importantes misiones para la planificación de un proyecto es la identificación y descripción de
las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado final buscado.
Para planificar el proyecto hay que elegir entre múltiples opciones "a priori", desconociendo lo que ocurrirá en la realidad
y asumiendo los imprevistos que son propios de los proyectos, por ello, resulta muy conveniente contar con los siguientes
datos:
Especificaciones y objetivos del proyecto

Información histórica (consulta de proyectos anteriores con características similares)
Limitaciones presupuesto total, plazo de entrega...
18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Definición de actividades
Si la envergadura del proyecto así lo justifica, la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios
niveles: subproyectos, paquetes, tareas. Cada uno de estos grupos debe tener un contenido relativamente uniforme y
unitario, de tal manera que se pueda encuadrar en un área específica de trabajo. La definición de actividades es pues el
resultado de considerar cada uno de los grupos de los que se compone el escalón de detalle elegido desde el punto de
vista de ejecución.
Habitualmente este estudio conduce al establecimiento del nivel más bajo de la estructura de descomposición del
proyecto (EDP), que se denomina paquete de trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto están divididos en componentes más pequeños denominados actividades del
cronograma, las cuales estarán definidas por un acontecimiento que marca su comienzo, una clase de trabajo, una
duración y un momento que indica su terminación, tras el cual se pasa a la siguiente actividad.
◄ Cumplimiento, estándares y
Establecimiento de la secuencia de
regulaciones: definición, propósito y Ir a...
actividades ►
descripción

18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Establecimiento de la secuencia de actividades

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Establecimiento de la secuencia de actividades
Establecimiento de la secuencia de actividades
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma
del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de
proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden combinarse. A la hora de definir
un tiempo de ejecución para las actividades, se deberán tener en cuenta no sólo los recursos asignados y las fechas de
comienzo y fin, sino también las dependencias entre las tareas, dado que estas tareas no están aisladas en el proyecto.
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma, esto es, sus dependencias.
Dependencia de tareas: es una relación entre dos tareas en la que una de ellas depende de que la otra comience o
finalice para comenzar o finalizar a su vez. La tarea que depende de otra es una sucesora y la otra es la predecesora.
Estos dos tipos de tareas facilitan la cohesión y la formación de la estructura de un proyecto.Se trata, en definitiva, de
analizar para cada actividad sus relaciones de dependencia y conocer con claridad el conjunto de ellas.
Ordinariamente las dependencias entre actividades son de orden intrínseco (no se puede poner el tejado si no están
hechas las paredes), pero otras veces las dependencias se producen por limitación de los recursos disponibles o por otras
razones ajenas a la naturaleza misma de las actividades dependientes (limitación de espacio para trabajar, por ejemplo).
Además de este orden lógico de precedencia, se pueden introducir adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.
A continuación se muestran los tipos de relaciones entre tareas que pueden existir:
Dependencia Ejemplo Descripción
Fin a La tarea (B) no puede comenzar hasta

comienzo que la tarea (A) finalice. Por ejemplo,
(FC) tareas: "Construir valla" y "Pintar valla".
La tarea "Pintar valla" no puede
comenzar hasta que la tarea "Construir
valla" finalice. Éste es el tipo más común
de dependencia.
Comienzo a La tarea (B) no puede comenzar hasta

comienzo que la tarea (A) empiece. Por ejemplo,
(CC) supongamos que tiene dos tareas: "Echar
hormigón" y "Alisar cemento". La tarea
"Alisar cemento" no puede empezar
hasta que comience la tarea "Echar
hormigón".
18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Establecimiento de la secuencia de actividades
Fin a fin (FF) La tarea (B) no puede terminar hasta que

la tarea (A) finalice. Por ejemplo,
supongamos que tiene dos tareas:
"Agregar cableado" e "Inspeccionar
instalación". La tarea "Inspeccionar
instalación" no puede terminar hasta que
finalice la tarea "Agregar cableado".
Comienzo a La tarea (B) no puede terminar hasta que

fin (CF) la tarea (A) comience. Este tipo de
dependencia puede utilizarse para
programación "justo a tiempo" hasta la
fecha de fin de un hito o del proyecto
para minimizar el riesgo de que una
tarea termine tarde si sus tareas
dependientes se retrasan.
Existen también otro tipo de dependencias conocidas como Dependencias externas que vinculan la fecha de comienzo o
fin de una tarea con una tarea que no pertenece al propio proyecto, como podría ser la realización de informes
gubernamentales de evaluación ambiental antes de comenzar con la preparación del emplazamiento de un proyecto.
Estimación de recursos y duración de

◄ Definición de actividades Ir a...
las actividades ►

18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Estimación de recursos y duración de las actividades

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Estimación de recursos y duración de las actividades
Estimación de recursos y duración de las actividades
La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos
(personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para
realizar las actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con
el proceso. Se requiere dos características para estimar los recursos: tiempo y trabajo.
El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del
trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los
calendarios de recursos con su disponibilidad. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del
cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del
contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se desarrolla de forma
gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada
Para estimar las duraciones de las actividades del cronograma se utiliza información sobre:
el alcance del trabajo de la actividad,

los tipos de recursos necesarios,
las cantidades de recursos estimadas y
los calendarios de recursos con su disponibilidad.
Así, las actividades del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades a las cuales se
asignan los recursos también se realizarán según los calendarios de recursos correspondientes.
◄ Establecimiento de la secuencia de
Ir a... Desarrollo y control del cronograma ►
actividades

18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Desarrollo y control del cronograma

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Desarrollo y control del cronograma
Desarrollo y control del cronograma

El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas
para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de
duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea
base con respecto a la cual poder medir el avance. El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida
que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen
al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
El cronograma del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las
actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el
plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se
identifican nuevos riesgos.
Este cronograma puede aparecer más o menos detallado según las exigencias del proyecto y, pese a que puede
presentarse en forma de tabla, se presenta preferentemente en forma gráfica, mostrándose las relaciones entre las
actividades necesarias para el desarrollo de un proyecto, e indicándose sus interconexiones en función de su secuencia y
precedencias. Los formatos más utilizados son:
Diagramas de barras: muestran las fechas de inicio y finalización de las actividades, así como las duraciones esperadas
mediante unas barras que representan a cada una de las actividades. Estos diagramas de barras son muy intuitivos y por
eso se utilizan con asiduidad en la gestión de proyectos.
Gantt chartan
18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Desarrollo y control del cronograma

https://moodle.upm.es/formacion/pluginfile.php/398873/mod_page/content/6/gant.xlsx
Diagramas de red: muestran tanto la lógica de la red del proyecto como las actividades del cronograma del camino
crítico del proyecto, mostrando además la información relativa a la fecha de realización de la actividad., se realiza
mediante las técnicas conocidas de forma genérica como redes de actividades.


◄ Estimación de recursos y duración Cuestionario V. Planificación y

Ir a...
de las actividades programación ►
18/12/2020 Certificación Competencias Formulación Dirección Proyectos Innovación Educativa: Cuestionario V. Planificación y programación

/ Unidad 5. Planificación y programación del proyecto / Cuestionario V. Planificación y programación
Cuestionario V. Planificación y programación

Cuestionario. Planificación y programación
Método de calificación: Primer intento
Intente resolver el cuestionario ahora
◄ Desarrollo y control del cronograma Ir a... Foro Planificación y programación ►

https://moodle.upm.es/formacion/mod/quiz/view.php?id=109261&forceview=1 1/1

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