CAPÍTULO 2

ETAPAS Y CONTENIDO DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

2.1 Condiciones que se deben precisar en un proyecto de inversión
En el proceso de elaboración del proyecto de inversión, es necesario que pase por tres
tamices que son coherencia, viabilidad y factibilidad.
En el municipio de Villa Abecia, el 2019, se trató la instalación de una planta de producción
de fertilizante con micronutriente cobre, aprovechando la existencia de un yacimiento de
piedra caliza con 2% de contenido de cobre diseminado en él. Para este propósito, se
utilizaría en la lixiviación ácidos: cítrico y nítrico, con tecnología desarrollada por
investigadores chilenos. La operación evidentemente abría la posibilidad de generar fuentes
de trabajo permanente para los habitantes de la comunidad de Charpaxi y de la propia Villa
Abecia, al margen de obtener un producto básico para mejorar los cultivos frutales por la
existencia del micronutriente cobre.

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Siendo la zona frutícola, los objetivos de la planificación regional y sectorial son
eminentemente agrícolas, de manera que instalar la planta de producción de este
agroquímico no era coherente por la contaminación que podría generarse en su operación y
la consiguiente degradación de suelos y aguas subterráneas que se obtienen en fuentes
naturales para el riego de las propiedades agrícolas.
Es seguro que los estudios de este proyecto de producción de agroquímicos para fertilización
de suelos, hayan demostrado viabilidad en cada uno de ellos, es decir, demostraban la
existencia de recursos para llevarlos a cabo.
El resultado de la viabilidad de los estudios que contiene un proyecto de inversión técnico
económico, demuestran la factibilidad del proyecto. En el caso del ejemplo, no pudo
implementarse por la negativa social de los pobladores por el temor de contaminación, que
es una externalidad que no se tomó en cuenta al momento de planificar el proyecto.

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2.2 Identificación del problema y definición del objetivo de investigación
Toda investigación y más aún en su modalidad de proyecto de inversión, no puede iniciarse,
si es que no define claramente el problema existente en el contexto de la sociedad,
empresa, región, sector, etc. La utilización de recursos para la elaboración de un proyecto es
significativa en relación del objetivo que se haya trazado, esto implica que si el problema
identificado es incorrecto, el despilfarro de los recursos en tratar de llevar adelante este
emprendimiento, va en contradicción con la realidad de nuestra economía en vías de
desarrollo.
El problema responde a la pregunta: ¿el por qué se investiga?. El analista de proyectos debe
contextualizarse con la situación problémica que circunscribe las causas que dificultan
satisfacer las necesidades de la población, del empresario, de exigencias de la sociedad u
otras.

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La situación problémica puede analogizarse con un diamante como se ve en el gráfico 1.

Gráfico 1
Representación conceptual de la situación problémica

Cada una de las múltiples caras que presenta la situación problémica, define un problema
particular, lo que significa que al mismo tiempo puede ser abordado desde diferentes
ciencias. El desarrollo de esta habilidad es importante en el analista de proyectos, para lo
cual utiliza los métodos teóricos que se abordaron en el capítulo anterior.

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Por supuesto que una vez se haya identificado el problema, de forma dialéctica debe
definirse el objetivo de investigación que responde a la pregunta ¿para qué investigar?. Este
es otro paso muy delicado de definir, puesto que implican aspectos del alcance y
disponibilidad de recursos a emplear.

Planteado el problema y definido el objetivo, es necesario avanzar en el proyecto; para este

cometido, se inician metodológicamente estudios con diferentes niveles de profundidad, y
sus resultados permitirán identificar variables, que en oportunidades hacen redefinir el
problema y objetivos del proyecto.

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2.3 Perfil del proyecto
En esta etapa de desarrollo del proyecto, se realiza una primera incursión sobre aspectos
básicos con información de fuentes secundarias, empleando los métodos de la observación,
la revisión documental y entrevistas a expertos. El contenido del informe resalta una
primera visión sobre el segmento de la población que será beneficiada y sus características
socio económicas.

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Utilizando los métodos: analítico-sintético e inductivo-deductivo se analiza el mercado
existente para el bien o servicio que se quiere producir. Se podrá responder a las siguientes
preguntas: ¿para qué adquiere el consumidor el producto?, ¿cuál es la frecuencia de
adquisición del producto?, ¿dónde lo compra?, ¿a qué precio compra?, ¿quiénes lo
adquieren?, ¿de dónde procede el producto?, ¿hay bienes o servicios sustitutos? y otras que
se vean como pertinentes. Obtener una serie histórica del consumo del bien o servicio, será
de gran utilidad, porque sobre la base de ella, ya podrían realizarse algunas proyecciones e
inducciones sobre el dinamismo de la demanda, caso contrario, la observación en los centros
de abastecimiento ya dará idea sobre la demanda.

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En muchas circunstancias, se cree que la adquisición de tecnología para la producción del
bien o servicio, se la puede obtener por Internet. Realícese una primera incursión para
conocer si evidentemente, los tipos de tecnología existentes pueden ser comprados e
internados al país sin dificultades de tipo arancelario, medioambiental o de restricción del
país de origen por propiedad intelectual o de protección a su propia industria. Se deben
analizar estos aspectos, así como el tipo de energía requerida, capacidad productiva,
dificultades de transporte y montaje, compromiso de mantenimiento y suministro de
repuestos. El informe final de esta parte en el perfil de proyecto dará a conocer las
tecnologías al alcance y sus características descritas.

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Deducidos los costos de intermediación para el precio de venta del producto y los costos
probables de producción, se realiza un primer análisis financiero de las utilidades que
podrían generarse por la producción del bien o servicio.
Si los indicadores obtenidos en esta etapa mostraran valores razonables, se recomienda su
profundización en el siguiente nivel de desarrollo.

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2.4 Estudio de prefactibilidad
La característica de esta etapa en el desarrollo de un proyecto es que utiliza información
secundaria, es un estudio más profundo que el realizado en la etapa anterior y sin duda,
puede contemplar todos los estudios requeridos por un proyecto, sólo que debido al nivel de
financiamiento para su ejecución, no contempla el diseño final en arquitectura, obras civiles
y obras de ingeniería especializada, sino más bien aproximaciones sobre la base de la
experiencia de los analistas involucrados en el proyecto.

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El estudio socio económico del área de influencia del proyecto, puede ser obtenido, sin
mayor trámite de los planes de desarrollo de los municipios, gobernaciones, organismos
estatales, fundaciones y otros, que tienen conocimiento sobre el tema.

El estudio de mercado, requiere mayor profundización y debe ponerse mayor atención en la

aplicación de algunos algoritmos que permitan realizar proyecciones iniciales sobre la
demanda del bien o servicio. Es también importante que en esta etapa del estudio, se
proponga una estrategia comercial, de cuya concepción podrán obtenerse algunos
parámetros para apreciar los costos inherentes al proyecto.

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Se debe realizar una propuesta para la localización de la planta de producción, elaborando
para este cometido, los juegos de simulación necesarios, variando la posición en función de
la proximidad al mercado de consumo, al mercado proveedor o algún punto intermedio, y si
fuera el caso, la propuesta de más de una planta, pero todas deben realizarse sobre la base
de costos: transporte, precio de la materia prima, insumos y disponibilidad de mano de obra
especializada y otros.

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El tamaño de la propuesta contempla los mecanismos del crecimiento de la demanda, la
disponibilidad de tecnología y la investigación de los límites de financiamiento de los
propulsores del proyecto.
La ingeniería del proyecto debe seguir la metodología que se presenta en el capítulo
correspondiente, sin embargo, dado que se trata aún de prefactibilidad, no se realizan los
cálculos ingenieriles con precisión y pueden asumirse costos aproximados por metro
cuadrado y otros parámetros, aproximaciones que son el resultado de consulta a expertos
en cada disciplina. La tecnología que se haya determinado como la más adecuada para el
proyecto, requiere precios y catálogos que los fabricantes proporcionan sin compromiso.

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En conocimiento de los aspectos técnicos del proyecto, entonces, se elabora el estudio de la
organización en la fase de operación y montaje, para tener una aproximación inicial de los
costos de mano de obra directa e indirecta del proyecto, como el costo en personal
especializado para instalar el proyecto.
Con toda la información disponible, sobre todo en costos de inversión y operación, se
elaboran los presupuestos de inversión y utilidades que podría generar el proyecto, así como
la obtención de los indicadores VAN y TIR.
Si los indicadores del estudio de prefactibilidad indican que es posible llevar a cabo el
proyecto, paralelamente analizadas las externalidades y considerando cierto grado de
certidumbre en las variables utilizadas, entonces existirá disposición para pasar a la siguiente
etapa de la preparación del proyecto.

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2.5 Estudio de factibilidad TESA
La decisión de elevar el estudio de factibilidad a nivel TESA requiere contar con el decidido
apoyo de los propietarios del proyecto y una primera condición es la disponibilidad de
fondos para elaborar estudios a nivel de diseño final. En la realidad, la entidad propiciadora
del proyecto a fin de evitar el manejo administrativo, opta por licitar la elaboración del
proyecto a empresas consultoras especializadas, para lo cual debe elaborar el pliego de
especificaciones técnico económicas para su contratación, donde se define el alcance, los
resultados que se desean obtener y el tiempo para su elaboración.

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2.6 Implementación y montaje
Con el estudio de factibilidad a nivel de diseño final, los propiciadores del proyecto pueden
implementarlo por dos vías: administración directa o por contratación de empresas
especializadas. De todos modos, el contenido del estudio, los planos, diagramas,
presupuestos y otros, se constituyen en las especificaciones técnicas para licitar o ejecutar
por vía directa. Si el proyecto es de orden público, entonces la Ley 1178, establece la
modalidad de contratación en relación al importe; si por el contrario, es de orden privado,
entonces debe constituirse una unidad de implementación y montaje. Para ambos casos, el
proyecto debe contemplar un cronograma y desglose de las actividades inherentes, para el
cumplimiento del tiempo de ejecución establecido. Se debe dejar claro que ambas
modalidades también funcionan para privados y públicos, todo en función de sus intereses.

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2.7 Administración del proyecto
Construida la infraestructura e instalados: la maquinaria, equipos y servicios adicionales, se
inicia la etapa de administración del proyecto. La importancia de haber realizado el estudio
de organización, guardando relación con la necesidad de operar y mantener en
funcionamiento la planta, así como personal administrativo, sirve precisamente para reclutar
y entrenar personal idóneo para administrar el proyecto.
Puesta en marcha la planta, inicialmente se requiere asesoramiento en materia
administrativa y técnica, son las empresas proveedoras de la maquinaria las que realizan
labores de mantenimiento correctivo en la fase de asentamiento.
Pocas veces la operación de la planta responde a lo establecido en el proyecto, a partir de
aquí es responsabilidad del personal jerárquico dar sostenibilidad y generar utilidades.

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2.8 Representación de las fases de implementación y operación del proyecto
Mediante el siguiente gráfico se presentan las dos fases definidas en el proyecto:
implementación y operación del proyecto.

Gráfico 2
FASES DE IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN DEL PROYECTO

-2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AÑOS

Fase de implementación y montaje Fase de operación y administración del proyecto

HORIZONTE DE VIDA DEL PROYECTO

En el eje de las abscisas se representan los años de implementación y administración del

proyecto. La franja azul, representa los años de implementación y según se aleja del 0 hacia
la izquierda, se representa con números negativos y en descenso. El año 0 representa el
momento en el que se pone en marcha el proyecto, y hacia la izquierda, franja roja, se
representan los años de operación con los que debe evaluarse la derecha generación de
beneficios. Se denomina horizonte de vida del proyecto a los años de la fase de operación,
que considera el analista de proyectos, debe evaluarse el proyecto.
Un proyecto de implementación de una central hidroeléctrica puede tardar más de dos años
por la complejidad de las obras civiles; por la magnitud de la inversión, podría extenderse el
horizonte de vida del proyecto a 20, 30 ó 40 años, según se vea la conveniencia de
evaluación.
En proyectos del sector privado, el horizonte de vida del proyecto puede reducirse a 5 años
o algo más, la conveniencia se reduce a considerar el retorno de la inversión.

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CAPÍTULO 3
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Los organismos estatales e inversores privados con la metodología que Naciones Unidas
había puesto a disposición, durante las décadas de los años 60 y 70, se pusieron en marcha
muchos proyectos, algunos sobrevivieron su horizonte planificado de vida del proyecto y
muchos años más, pero varios de ellos presentaron dificultades de orden técnico y
económico, al momento de montar y más aún durante su operación.

Bolivia es un país de escasos recursos financieros,

entonces ¿cuáles los motivos para que inversiones como
el Complejo Metalúrgico de Karachipampa (CMK) y la
Planta de Volatización de La Palca, ambos en la ciudad de
Potosí hayan sido un fiasco para el país?. Se sugiere
aproximadamente 150 millones de dólares invertidos en
el proyecto de volatilización de minerales de estaño de
baja ley, tecnología de la extinta Unión Soviética y más de
500 millones de dólares en la planta de Karachipampa,
aunque en el anterior gobierno, se puso en marcha el
horno Kivcet, éste falló por temas de humedad y
continúa el CMK paralizado.

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En el caso del CMK, la producción anual de minerales complejos de plomo plata no
alcanzaba a 50.000 TM, que es la capacidad instalada de fundición de la planta, hoy en día
corresponde a 15 días de producción de la Empresa Minera San Cristóbal. No se pudo poner
en marcha, por este pequeño detalle de mercado proveedor y falta de capital de
operaciones. Peor aún, con la Planta de volatilización, porque en realidad debía operar con
las colas de San Miguel, resultado de la explotación de la empresa Hoschild en el Cerro Rico
con contenido menor al 1% de estaño, cuando se hicieron las pruebas no operaba con
minerales menores al 5%, siendo mejor tratarlas en Vinto, para colmo de males, la energía
era fuel oil que se encareció por la subida de los precios del petróleo por determinación de
la OPEP. Hoy en día, queda aún un poco de herrumbre en sus instalaciones. Nadie fue el
responsable de este desastre para la economía del país.

A fin de no pertenecer en este selecto cuerpo de responsables de proyectos que tienen

problemas por falta de planificación, aprendamos en las siguientes líneas, la metodología
que nos oriente para tomar decisiones correctas.

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3.1 Consideraciones sobre la utilización de la metodología ZOPP
Un grupo de arquitectos de la firma ¨Practical Concepts Inc¨, Lion Rossenberg y Lawrence
Posner, en 1969 creó el Enfoque del Marco Lógico por encargo de la agencia estadounidense
de desarrollo USAID, como respuesta a tres problemas que se habían presentado en la
preparación, montaje y operación de proyectos de inversión, que son:
 Planificación de proyectos sin precisión, con objetivos múltiples sin asociación con las
actividades del proyecto.
 Responsabilidad gerencial en las fases del proyecto totalmente ambiguas, ante el
fracaso se evadían los delitos.
 Imposibilidad de evaluación de los resultados obtenidos, por falta de indicadores
para comparar lo planificado con lo ejecutado.

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Esta metodología que se analizará en los siguientes acápites, fue adoptada por organismos
internacionales como son: Naciones Unidas (OIT, PNUD, OMS, FAO), OEA, BID, BM y por casi
todas las agencias de cooperación europeas, mejorando notablemente los conceptos de
planificación y control de proyectos de inversión.
A principios de la década de los años 80, la Agencia alemana para la cooperación técnica
(GTZ), desarrolló de forma complementaria el método ¨Planificación de Proyectos orientada
a objetivos¨ (ZOPP) Ziel Orientierte Projekt Planung, que agrega nuevos elementos como:
 Análisis de involucrados.
 Análisis del problema.
 Análisis de objetivos.
 Análisis de alternativas.

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Ambas metodologías forman hoy en día un solo cuerpo para la planificación y seguimiento
de los proyectos, en los acápites de este capítulo, se estudiarán bajo el denominativo de
¨metodología ZOPP¨. En el siguiente cuadro se resume el contenido de la metodología.

Cuadro 1
Esquema de contenidos de la metodología ZOPP

MATRIZ DE PROGRAMA SEGUIMIENTO Y

ANÁLISIS
PLANIFICACIÓN DEL OPERATIVO EVALUACIÓN
PROYECTO
Involucrados Objetivos - Resultados Programa de Seguimiento de
– Actividades Actividades Indicadores
Árbol de problemas
Indicadores Programa de recursos y Seguimiento a
Árbol de objetivos presupuestos actividades
Fuentes de verificación
Alternativas Evaluación
Supuestos

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El enfoque EML considera que el ciclo por el que transita un proyecto, en general, tiene
cuatro momentos: la identificación, la formulación, la implementación y la evaluación. Véase
el gráfico 3, Momentos de tránsito de un proyecto.
Gráfico 3
Momentos de tránsito de un proyecto

Para iniciar cada momento, es preciso que se haya concluido con el anterior, sin embargo,
entre los momentos de identificación y formulación, existe una gran interacción, porque
siendo las externalidades al proyecto, variables bajo la acción libre de la naturaleza, el o los
analistas deben ajustar el proyecto a las nuevas condiciones. Se inicia el ciclo en el primer
momento que es el más importante porque constituye el cimiento de toda la estructura de
la investigación y de cuya formulación, se espera que los resultados sean beneficiosos para
los participantes.

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Este momento, del que se había tratado en el anterior capítulo comparando con la secuencia
del proceso investigativo, se constituye en la planificación del proyecto, cuyo resultado
concluye con la construcción de la matriz del marco lógico, que es un tablero de control de
los siguientes momentos: la formulación, la implementación y la evaluación ex post.
La etapa de identificación es el momento de gestación del proyecto y está orientada a sentar
sus bases. Aquí se determinan los problemas que deben resolverse o las oportunidades que
deben aprovecharse. Implica aproximarse a un cierto análisis de la realidad en la que se
desenvuelve la eventual intervención a poner en marcha.
Supone, fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea de aquello que se puede, se
desea y es necesario hacer. La idea debe ser filtrada por el análisis técnico-político y juega un
papel básico: la precisión, la justificación y la tipificación del colectivo de beneficiarios al que
irá destinada la cooperación, así como otras categorías poblacionales que de una forma u
otra, forman parte del contexto de los involucrados en el proyecto. Algunas de las preguntas
generales en esta etapa son: ¿qué sucede?, ¿por qué sucede?, ¿a quiénes y cómo afecta?,
¿cómo se puede solucionar?.

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El Enfoque del Marco Lógico otorga a este momento importancia central, ya que sobre ella
se va a construir buena parte de la estructura, sistematización y lógica del proyecto. Es así
que los cuatro pasos iniciales del método son:
 Análisis de la participación
 Análisis de los problemas
 Análisis de los objetivos
 Análisis de las alternativas
que constituyen la fase de identificación del proyecto.
En el anterior capítulo, en el acápite 2.2, si bien se había establecido la necesidad de
identificar: la idea, el problema y objetivo de la investigación, el enfoque EML es la
metodología apropiada para operacionalizarlos.

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En la actualidad, el EML es un método universal a la hora de gestionar intervenciones de
desarrollo, y la mayor parte de su terminología (fin, propósito, componentes, actividades,
hipótesis o supuestos, etc.), ha pasado a ser parte del argot de las agencias de cooperación
internacional y de los documentos de un proyecto serio.
El enfoque del marco lógico (EML) presenta algunas características que son necesarias
mencionarlas a continuación.
 El EML es un método de planificación por objetivos.
 El EML es un método de planificación participativa.
 Los proyectos se identifican y diseñan en equipo, y siempre que sea posible los
beneficiarios deben estar representados.
 El EML es esencialmente un método para preparar buenos proyectos.
 Una particularidad del EML es su sencillez.
 El EML es un método de discusión secuencial.
 El EML es un método que trabaja por consensos, no es un juego por minorías y
mayorías.
Comprendidas las características del EML, puede definirse como un método de planificación
por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos para el
desarrollo.
Haciendo referencia al Cuadro 1, en la columna referente al análisis de: los involucrados
(participantes), problemas, objetivos y alternativas, contribuyen a sistematizar una de las
fases más importantes de un proyecto que normalmente tiende a quedar en una
incomprensible nebulosa de generalidades. Mediante los pasos del análisis se hacen
explícitos los mecanismos que justifican la oportunidad de la opción seleccionada. Para este
cometido, en necesario identificar: los problemas que afectan a las personas, las relaciones
entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre estos grupos y los problemas
identificados, y finalmente, entre los propios problemas que se han detectado, para
finalmente avanzar los criterios de priorización de la alternativa considerada la más viable.

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La matriz de planificación del proyecto (marco lógico), constituye la estructura del diseño
sobre la que se construye el documento de formulación. Para que pueda alcanzar la
categoría de completitud, es necesario realizar la programación de las actividades y
establecer los recursos necesarios para llevarlas a cabo (calendarios, presupuestos y
organización del personal para la ejecución de las actividades), así como también completar
los diseños técnicos, si son necesarios, y efectuar una valoración de las posibilidades de
viabilidad de una futura intervención.

28
3.2 Matriz de involucrados en el proyecto
Con el análisis de la participación se pretende lograr, en primer lugar, una visión, lo más
precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir, muchas
intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnóstico
superficial del contexto en el que deben insertarse.
Se tiende a pensar que los proyectos tienen éxito gracias a nuestras propias capacidades y se
subestima el marco en el que debe actuar. El análisis de la participación pretende establecer
quién es quién dentro de un contexto determinado. Tan importante o más, es determinar,
dentro de los grupos identificados, los que deben acabar convirtiéndose en los beneficiarios
directos del futuro proyecto de desarrollo, sin embargo, también se establece que la
determinación del grupo beneficiario, más que análisis técnico es una decisión de tipo
político.

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Los criterios para la selección de los beneficiarios son específicos en cada ocasión y
dependen de las prioridades que cada persona o cada institución establezca. Sabido es que
las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:
 ¿Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad?.
 ¿Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los
beneficios generados por el proyecto?.
 ¿Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar determinados grupos?.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de Análisis de Involucrados para el proyecto
de la ¨Fábricas de salchichas y embutidos de Monteagudo¨, elaborado por el autor para
PROBOLIVIA.

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 Cuadro 2
MATRIZ DE INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO ¨FÁBRICA DE SALCHICHAS Y EMBUTIDOS DE MONTEAGUDO¨
OBJETIVOS E PROBLEMAS RECURSOS, MANDATOS Y INTERÉS EN EL CONFLICTOS Y
INVOLUCRADOS
INTERESES PERCIBIDOS LIMITACIONES PROYECTO ALIANZAS

Impulsar la
diversificación
Capacidad de elaboración y ejecución de
productiva y la Los intermediarios
proyectos de inversión productiva.
generación de valor comercializadores de Apoyar en la
Contribuir al
agregado. carne de cerdo llevan la implementación de
MDP y EP - Legislación de apoyo al desarrollo productivo del fortalecimiento de la
mejor parte de las proyectos productivos a
PROBOLIVIA Estado Plurinacional de Bolivia: Art. 306 de la Cadena productiva
Fomentar la ganancias, incluso Gobernaciones y
CPE. Plan de Desarrollo Productivo para la cárnica.
producción en las determinando precios Municipios.
en el mercado. Economía Plural. DS 29272. Plan Nacional de
pequeñas y
Desarrollo. Bolivia Digna, Soberana, Productiva
medianas empresas
y Democrática para Vivir Bien. Lineamientos
productivas
estratégicos.

Se tiene un Convenio
Legislación de apoyo al desarrollo productivo del
Impulsar el desarrollo Marco, de apoyo
La Gobernación de Estado Plurinacional de Bolivia: Art. 306 de la
productivo del Interinstitucional en la
Chuquisaca no cuenta CPE. Plan de Desarrollo Productivo para la
departamento. Promover del desarrollo implementación del
GOBIERNO AUTÓNOMO con los suficientes Economía Plural. DS 29272. Plan Nacional de
del Departamento y del Plan de Desarrollo
DE CHUQUISACA técnicos para la Desarrollo. Bolivia Digna, Soberana, Productiva
Potenciar la cadena Complejo Cárnico. Productivo con PRO
elaboración de estudios y Democrática para Vivir Bien. Lineamientos
productiva de la BOLIVIA
TESA estratégicos.
carne.
No cuentan con los Recursos Humanos
capacitados.

Tener un comprador
seguro y a precio
estable de sus cerdos.
Cuentan con terreno apto la implementación de El derecho propietario
ASOCIACIÓN DE Obtener mejores Inquietud por la
la Fábrica Loas cerdos cabañeros certificados de los terrenos que
PORCINOCULTORES precios para la carne propiedad final de toda
por SENASAG, garantiza una producción de tiene ASOPOR, está en
DE MONTEAGUDO de cerdo y tener la infraestructura.
calidad. Que se instale la planta duda.
continuidad en la cría
de producción para
de cerdos.
dotar de puestos de
trabajo a sus asociados.

31
Para realizar este tipo de análisis la GTZ plantea un esquema sencillo en seis categorías
esenciales que son: Descripción de los involucrados, Objetivos e intereses, Problemas
percibidos, Recursos, mandatos y limitaciones, Interés en el proyecto y Conflictos y alianzas,
tal como se muestra en la matriz del ejemplo.
Es evidente que un proyecto no es el resultado de trabajo de gabinete y menos para este
paso de la metodología ZOPP, situación que significa, que para conocer los detalles de la
información que se presenta en la matriz, se tuvo que visitar la ciudad de Monteagudo,
capital de la provincia Hernando Siles del departamento de Chuquisaca, en varias
oportunidades y sostener reuniones con los involucrados en el proyecto. Cabe mencionar
que al finalizar la preparación del proyecto, apareció un grupo de comercializadores y
matarifes de cerdos que se opusieron tenazmente a la ejecución del proyecto, por afectar a
sus intereses, y debido a su asociación con el partido de gobierno de entonces, se impidió su
ejecución por parte de la Gobernación del departamento de Chuquisaca. El analista
desconocía ingenuamente de la existencia de este factor de poder que desestabilizó el
financiamiento del proyecto.

32
3.3 Estructuración del árbol de problemas
Los problemas siempre están relacionados con las personas, expresado de otra forma, no
hay problemas sin personas. Por consiguiente, el análisis situacional es, de hecho, el análisis
de la participación más el análisis de problemas.
En el análisis de problemas se complementa la indagación efectuada con anterioridad pero,
si antes ésta se efectuaba en función de los distintos agentes sociales que componen una
realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente
priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas.
De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos
problemas identificados, cuyo diagrama fue propuesto por el ingeniero japonés Kaoru
Ishikawa quien lo utilizó por primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar las
cadenas de montaje y que actualmente está incluido en los estándares de calidad de las
empresas japonesas. De todos modos, hay que recordar que no se trata, al menos no solo de
analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervención operativa y, para esto,
el árbol de problemas resulta una herramienta potente.

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Normalmente, utilizando el método del brainstorming (lluvia de ideas), se construye
siguiendo una secuencia más o menos similar a la que se detalla.
 Identificar los problemas existentes.
 Escribir cada problema en una tarjeta, preferentemente con letras mayúsculas.
 Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar
central que permite ordenar en torno a él, la mayor parte de la información
recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.
 Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se
produce esa situación considerada indeseable. Se sitúan estas tarjetas en el nivel
inmediatamente inferior al problema considerado como focal o central.
 Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas.
 Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la
parte superior del árbol.
 Revisar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

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Los problemas más típicos que se suelen encontrar en la elaboración de un árbol de
problemas son los siguientes:
o Dificultad en la identificación de los problemas.
o Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema.
o Definición de los problemas como ¨falta de soluciones¨.
o Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas.
En cualquier caso, y sin tener una solución absoluta, hay que señalar que el árbol debe
tender a abrirse en los niveles inferiores, o dicho de otra manera, que cualquier problema es
causado por más de una causa.
En resumen, el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad,
estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de
personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad que se establecen entre esos
problemas. Evidentemente, estas relaciones constituyen una simplificación de la realidad,
pero permiten determinar una jerarquización de los problemas y ofrecen una base para una
posible intervención.
En el Gráfico 4, Árbol de problemas del proyecto ¨Fábrica de salchichas y embutidos de
Monteagudo¨, se observa el resultado de la interpretación de los conceptos analizados
líneas arriba, y como podrá notarse en los cuadros superiores del árbol, se encuentran los
problemas relacionados con la macro estructura económica, a la que el proyecto sólo puede
contribuir de alguna manera en resolverlos, pero de ninguna manera en resolverlos. En la
parte central de este árbol, se encuentra definido el problema que el proyecto debe resolver
mediante una secuencia de estudios que demuestren que se puede hacerlos.
Para lograr definir el problema central identificado a resolverse, se desprenden de él, varias
ramificaciones que son también problemas, pero que en esta categoría principal, se
consideran ser las causas del mismo. De acuerdo a la teoría estudiada, se infiere que cada
una de estas categorías causales del problema principal, se convierten en efecto de otras
menores, tal como se observa en la figura siguiente.

35

La forma de producción de cerdos
cabañeros no permite crear excedentes
significativos que permitan el crecimiento de
la actividad porcinocultora en el Municipio
de Monteagudo que se constituya en el eje
económico de la región, pese a la gran
potencialidad existente.
Desconocimiento de las
técnicas y tecnología de
preparación de embutidos.
Al desaparecer CONALDE, se
perdió el conocimiento de la
tecnología de preparación de
embutidos.
Gráfico 4
Estructura del árbol de problemas
Estancamiento de la región por años en
su imagen de producción de cerdos de
calidad, mientras que otras regiones del Los excedentes de la producción cabañera
país se constituyen hoy en día como de porcinos son comercializados a precios
áreas productivas, pero que no poco competitivos de manera obligatoria
alcanzarán la textura y sabor de los reduciendo las utilidades y manteniendo un
cerdos cabañeros Monteagudo. irracional status quo en la actividad.
Los comercializadores y el mercado de su
dominio imponen los precios de la carne de
cerdo cabañero a los productores, reduciendo la
utilidad hasta el punto de apenas cubrir los
costos de producción.
Inexistencia de flota de No existe un sistema de Inexistencia de mercado para
camiones refrigeradores información de mercados que los excedentes de producción
para la comercialización de permitan comercializar las del cerdo cabañero por la
canales en Monteagudo. canales con certeza de precio saturación de mercados
y volumen
Existencia de alta demanda sólo
en fechas específicas de fin y
Caminos inadecuados para Los sistemas de información de
principio de año.
el ingreso de camiones precios y volúmenes en
Inadecuado sistema de
refrigeradores y miedo al mercados de organismo de
alimentación con carne grasa de
desgaste. gobiernos son precarios
cerdo que produce problemas
Alto precio de este tipo de
de salud del humano.
unidades para el
porcinocultor.
36
37