“CASO: MARWIK”1

I. INTRODUCCIÓN.

Algunos gerentes, sin duda, son más organizados que otros, pero ¿cuántos gerentes realmente bien organizados
ha conocido el lector? Apostaría a que no han sido muchos. En mi trabajo he conocido centenares de gerentes
por año, pero sólo recuerdo uno que mereciera el calificativo de súper organizado, a punto tal que le alcanzaba
el tiempo para cultivar intensamente su afición al golf. Hay otra prueba de su capacidad de organización: un par
de años después de haberlo conocido, MARWIK (cuyo verdadero nombre es otro, digamos de paso) ascendió a
gerente de operaciones de su empresa. Esto lo supe al ver su fotografía en la sección financiera de un diario,
coronando el anuncio de su designación para el cargo.

Conocí a MARWIK durante un estudio acerca del uso real de las técnicas participativas por los gerentes en el
trato con sus subordinados. En una indagación de esta naturaleza se plantea el problema de que si todos los
gerentes (porque les parece elegante o por creerlo sinceramente), se manifiestan cultores del enfoque
participativo; en todo caso, a mí me interesaba informarme acerca de la conducta y no de las creencias actitudes
estudiadas. Tuve así que concebir un enfoque indirecto para aplicárselo a los gerentes que entrevistaba, y
complementarlo con algunas preguntas a sus subordinados. De acuerdo con este criterio redacté un formulario
que usé luego para entrevistar a más de cien gerentes en diez grandes empresas norteamericanas y canadienses.

En el primer punto del cuestionario preguntaba si el entrevistado tenía reuniones regulares con sus subordinados
y, de ser así, con qué frecuencia lo hacía y qué temas se trataban en ellas. Por último, procuraba establecer si los
subordinados podían tomar la iniciativa y participar activamente en la elaboración de las decisiones, o debían
limitarse a escuchar lo que había decidido el superior. MARWIK, que dirigía entonces una de las mayores
refinerías del país, fue el último de una serie de más de cien gerentes que entrevisté durante la investigación.
Aunque la entrevista había sido convenida de antemano, se había dejado pendiente de confirmación el momento
de realizarla; yo tenía que llamar a MARWIK a su oficina, a principios de la semana en que encontrara cerca,
para fijar el día y la hora.

He aquí el curso de la conversación; la telefonista atendió la llamada dando el nombre de la refinería. Cuando
pedí comunicación con la oficina de MARWIK, casi al instante oí el hola, dicho por una voz masculina.
Pregunté por MARWIK y la voz respondió: - Con él habla. Tuve que reconocer enseguida que éste no era un
gerente común; atendía el teléfono directamente y sin tardanza, como si hubiera estado esperando que sonara. Al
preguntarle cuándo podría verlo, me contestó: - En cualquier momento. Le dije: - ¿Hoy estaría bien? Su
respuesta fue: - Hoy, mañana o el miércoles estoy a su disposición; o podría venir el jueves, salvo de 10 a 12;
también podría ser el viernes o la semana próxima, en cualquier momento. Contesté débilmente:- Yo quisiera
ajustarme a sus planes. Entonces me dijo: - Usted no me entiende; para mí no hay diferencia en cuanto a la fecha
de su visita. No tengo nada programado, salvo jugar golf y atenderlo a usted. Venga cuando quiera, sin
avisarme; hasta pronto. Y tras de esto colgó el tubo. Quedé atónito; éste era un ejecutivo de alta jerarquía sin
nada que hacer, en apariencia, fuera de jugar golf y recibir visitas. Hice lo que dijo MARWIK y fui a verlo
inmediatamente, sin volver a anunciarle mi visita. La oficina de MARWIK, situada en un pequeño edificio que
ocupaba un rincón de la refinería, estaba junto a la de su secretaria; está, que a mi llegada estaba muy ocupada
tejiendo, me dijo sin interrumpir su tarea: - Usted debe ser el señor CARLISLE; ahí está – indicando la oficina
de su jefe con una mirada hacia una puerta interior.

La oficina de MARWIK era grande y tenía una amplia ventana hacia la refinería; había en ella una mesa de
conferencias con ocho sillas (una de las cuales era más cómoda y lujosa que los demás), un archivo de planos
con amplios cajones, dos butacas, un sofá, una mesa ratona con un teléfono, y un escritorio. El escritorio estaba
en un rincón, pegado a las paredes y cubierto de revistas técnicas; no había manera de acomodar una silla detrás
de él, no tenía teléfono, y la lámpara colocada sobre él estaba desenchufada. MARWIK, hombre alto y delgado,
de cara bronceada, estaba de pie junto a la ventana con la mirada perdida en la lejanía. Cuando entré se volvió
lentamente y dijo: - Usted debe ser CARLISLE. Me dijeron de la central que quería hablar conmigo para saber
cómo nos manejamos aquí. Siéntese en el sofá y pregunte no más.

II. EL MODUS OPERANDI DE MARWIK.

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El presente caso fue preparado por Arthur Elliott Carlisle graduado en la Universidad de Michigan. El caso
original es adaptado para la materia Gestión Estratégica y Toma de Decisiones Gerenciales dictada por el MBA.
Juan Carlos Rios en la Universidad Mayor de San Andrés.

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- ¿Tiene usted reuniones regulares con sus subordinados? – le pregunté – Sí – me contestó - ¿Con qué
frecuencia? – le pregunté – Una vez por semana, los jueves entre las 10 y las 12; es por eso que no podría verlo
entonces – fue mi respuesta.
- ¿De qué hablan? – interrogué. Siguiendo mi cuestionario.
- Mis subordinados me informaron de las decisiones que han tomado durante la semana.
- Explicó
- Entonces – comenté - , usted cree en la decisión participativa.
- No - , dijo MARWIK – realmente no creo.
- ¿Entonces, por qué hace las reuniones? – le pregunté - ¿Por qué no le comunica a su gente las decisiones
operativas que ha tomado y les explica cómo deben cumplirlas?
- Oh, no tomo decisiones por ellos, ni creo tampoco que deba participar en sus decisiones; hacemos la reunión
semanal para mantenerme al corriente de lo que hacen y cómo lo hacen. La reunión también me da la
oportunidad de evaluar sus aptitudes técnicas y gerenciales- explicó – Solía tomar yo mismo todas las decisiones
operativas; pero dejé de hacerlo hace varios años, cuando descubrí que mi golf se estaba estropeando por falta
de tiempo para practicarlo. Ahora que dejé de tomar decisiones ajenas, he vuelto a jugar como es debido.
- ¿Usted ya no toma decisiones operativas? – le pregunte asombrado.
- No – contestó. Y al notar mi incredulidad, agregó – Evidentemente usted no me cree. ¿Por qué no le pregunta a
uno de mis subordinados? ¿Con cuál de ellos quiere hablar?. - No tengo idea; ni sé cuántos subordinados tiene,
¡qué decir de sus nombres¡ Elija usted uno, sugerí.
- No, no quiero hacerlo, por dos razones. Primero, yo no tomo decisiones y segundo, cuando mi subordinado
confirme que no lo hago usted dirá que está todo arreglado, así que aquí tiene una lista de mis subordinados
inmediatos, los que dependen directamente de mí. Elija un nombre, yo lo llamo y usted puede hablar con él –
dijo MARWIK.
- Bueno, que sea JOHNSON entonces, hablaré con él si está desocupado – dije.
- Estoy seguro de que puede atenderlo. Lo llamaré y le avisaré que usted va a verlo – Tomó el teléfono y
confirmó que JOHNSON no estaba haciendo nada en particular, y le gustaría tener alguien con quien hablar.

III. COMO VEN A MARWIK LOS SUBORDINADOS.

Fui a la oficina de JOHNSON; era un hombre de poco más de treinta años. Después de dos minutos de
conversación me enteré de que MARWIK y sus ocho subordinados eran ingenieros químicos. JOHNSON
comentó: - Supongo que MARWIK le dijo eso de que no toma decisiones ¿no es cierto? Es un gran tipo.
- Pero eso es verdad. El toma decisiones ¿no? – le pregunté.
- No, no lo hace; todo lo que dijo es cierto. Simplemente decidió no meterse en las decisiones que sus
subordinados deben tomar para ganarse realmente el sueldo. Así que dejó de tomarlas, y dice que ahora le sobra
tiempo para jugar al golf – dijo JOHNSON. Luego le pregunté a JOHNSON si habría tratado de hacer que
MARWIK tomará una decisión, a lo cual respondió:
- Sólo una vez. Habría una semana que estaba en el trabajo cuando me encontré con un problema operativo que
no podía resolver, así que llamé a MARWIK por teléfono, me atendió con su tono soñoliento. Me di a conocer y
le dije que tenía un problema. Su respuesta fue inmediata: bueno, para eso le pagan, para que resuelva
problemas, y colgó enseguida. Me quedé sin habla. Realmente no conocía a ninguna de las personas con las
cuales estaba trabajando, de modo que al no ocurrírseme otra alternativa volví a llamarlo. Oí de nuevo el hola
soñoliento, y me identifiqué otra vez. Él contestó con tono cortante: Si no me equivoco, le dije que a usted se le
paga para resolver problemas: ¿piensa que debo hacer su trabajo además del mío? Ante mi insistencia en
consultarlo me contestó: No sé de qué manera espera que lo ayude. Usted tiene un problema técnico y yo no voy
más a la refinería; solía hacerlo, pero se me ensuciaban las camisas y a mi mujer no le gusta sacarle la mugre,
así que me quedo en mi oficina. Pregúntele a alguno de los otros. Todos saben lo que pasa allí.
- Yo no sabía a cuál de ellos consultar, de modo que insistí en verlo. Por último accedió – a regañadientes – a
verme enseguida, así que fui a su oficina y lo encontré en su actitud característica, mirando por la ventana.
Cuando me senté empezó con su historia de las camisas sucias, pero cuando vio que yo estaba decidido a
hacerlo participe de mis problemas se sentó en el sofá, ante su mesa de café y, pluma en mano, se dispuso a
escribir en un anotador. Me pidió que expusiera precisamente el problema y escribió exactamente lo que le dije.
Luego me preguntó qué condiciones debía cumplir la solución. Le contesté que no entendía la respuesta. Su
respuesta fue: Si no sabe que condiciones hay que satisfacer para llegar a una solución ¿cómo sabrá si ha
resuelto el problema? Le dije que nunca se me había ocurrido encarar un problema de esa manera y me replicó:
entonces es mejor que empiece a hacerlo desde ahora. Ahora éste lo vamos a resolver juntos esta vez, pero no
espere que yo le busque las soluciones, porque ése es su trabajo y no el mío.
- A los tropezones fui exponiendo las condiciones que tendría que satisfacer la solución. Luego me preguntó qué
enfoques podía idear. Le dije el primero que se me ocurrió – llamémosle X – y después de escribirlo me

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preguntó qué pasaría si lo aplicaba. Le indique el resultado – llamémosle A – Entonces me preguntó si éste
satisfacía las condiciones que yo había fijado para la solución del problema, y le contesté que no. MARWIK me
dijo que tendría que buscar otra solución, Entonces generé la solución Y, a la cual atribuí el resultado B y éste
aún era incompleto. Ante nuevas instancias de MARWIK produje la solución Z, cuyo resultado sería C; aunque
sin duda éste se acercaba más que los anteriores a las condiciones que yo había establecido para la solución, no
las satisfacía totalmente. MARWIK me preguntó entonces si podía combinar algunos de los enfoques que había
sugerido. Le contesté que podía hacerlo con X y Z, y luego comprobé que la resultante de A y C satisfaría todas
las condiciones prefijadas. Cuando le di las gracias, MARWIK me contestó: ¿Por qué? Desaparezca de mi
oficina; usted podría haber resuelto ese problema sin hacerme perder el tiempo. La próxima vez que
realmente no pueda arreglarse solo, pídale ayuda al hombre del jueves y cuéntemelo en la reunión semanal.

Le pregunté a JOHNSON quien era el hombre del jueves que había mencionado MARWIK.
- Es el que dirige la reunión de los jueves cuando MARWIK no está en la planta, yo soy ese hombre
actualmente. Mi antecesor se fue de aquí hace dos meses.
- ¿a dónde fue? ¿Se retiró de la empresa ¿– le pregunté
- Nada de eso. Ahora es gerente de otra refinería, cosa que les ocurre a muchos hombres del jueves. Con la
experiencia que nos da el ocuparnos de los problemas de todos y la negativa de MARWIK de hacer lo que
considera un trabajo de sus subordinados, podemos actuar sin supervisión operativa y estamos preparados para
dirigir refinerías. De paso le diré que la gente de nuestro nivel ha adoptado en su mayoría el método gerencial de
MARWIK para tratar con sus capataces, y está logrando los mismos resultados. Los capataces están mucho más
seguros de sí mismos y no hay que hacerles el trabajo. Volví a verlo a MARWIK. Su secretaria seguía tejiendo,
y había adelantado mucho en su trabajo desde mi primera visita. Con un movimiento de cabeza me señaló la
oficina del gerente, esta vez también sin perder un punto. MARWIK estaba en su postura tradicional, mirando
por la ventana con ojos ausentes. Se volvió y me preguntó: - Bueno ¿ahora cree que no tomo decisiones?.

Le dije – No, eso puede ser una casualidad – Me sugirió ver otro subordinado, cuyo nombre podía sacar de la
lista. Elegí a PETERSON, quien, al preguntarle por teléfono si podía atenderme, dijo que no tenía que hacer. Fui
entonces a su oficina. PETERSON tenía cerca de treinta años. Me preguntó que pensaba de MARWIK, y le dije
que me parecía un hombre muy poco común. – Cierto, es un gran tipo -. Me contó una historia parecida a la de
JOHNSON. MARWIK se negaba a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus subordinados. Cuando a
PETERSON se le presentaba una situación que no podía manejar llamaba según dijo, a alguno de los otros
supervisores, usualmente a JOHNSON, y juntos la resolvían, en las reuniones de los jueves daba cuenta de la
decisión y reconocía la ayuda recibida. – Si no lo hiciera – agregó – probablemente no volvería a recibir de la
misma persona.
Al pedirle que describiera las reuniones de los jueves dijo: - Bueno, nos sentamos alrededor de esa gran mesa de
conferencias que hay en la oficina de MARWIK. El se sienta en la cabecera como un Buda flaco, y nosotros
hablamos de las decisiones que hemos tomado y de quién nos ayudó a tomarlas, si hubo tal ayuda. Los que
escuchan hacen comentarios ocasionales, especialmente si la decisión de que se había es semejante a otra que
ellos tomaron antes, o si ha ejercido un efecto directo sobre sus propias operaciones-, MARWIK había hablado
muy poco en las últimas reuniones, según PETERSON, pero trasmitió todas las novedades que le habías llegado
de las oficinas centrales.

IV. JUICIO DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL ACERCA DE MARWIK.

Cuando acabé de hablar con JOHNSON y PETERSON era hora de almorzar. Decidí irme a la ciudad y pasar
por las oficinas centrales para averiguar qué se pensaba allí de MARWIK y de su actuación. Visité al jefe de
operaciones de la empresa. Tenía, de todos modos, la intención de agradecerle su buena disposición para
facilitarme el estudio. Cuando le dije que había estado con MARWIK observó de inmediato:
- ¿No le parece un tipo excepcional? – Musité algo en el sentido de que ese comentario ya no me resultaba
nuevo, y le pregunté qué opinaba de la eficiencia operativa de MARWIK en comparación con la de otras
refinerías de la empresa. Su respuesta fue inmediata: - Oh, la unidad de MARWIK supera holgadamente a las
otras en eficiencia y productividad.
- ¿Es porque cuenta con el equipo más nuevo? – le pregunté.
- No, en realidad tiene la refinería más vieja de la empresa; fue la primera que construimos.
¿Hay rotación entre los subordinados de MARWIK? - Mucha – me contestó. Creí entonces que había
encontrado un resquicio en la armadura de MARWIK y pregunté:
-¿Qué les pasa? ¿No pueden asimilara el sistema?. - Al contrario dijo el jefe de operaciones – En su mayoría van
a ocupar gerencias de otras refinerías. Al fin y al cabo, gracias al método de supervisión de MARWIK, están
acostumbrados al trabajo autónomo.

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V. MÁS APRECIACIONES SOBRE EL ESTILO GERENCIAL DE MARWIK.

- ¿Y cómo dirigen sus propias operaciones? ¿Igual que MARWIK?- pregunté.

- Usted lo ha dicho. Su sistema se aplica en un número cada vez mayor de nuestras plantas. Volví a la refinería
con unas cuantas preguntas finales para MARWIK. La secretaria tenía su tejido muy adelantado, y su jefe vuelto
a la ventana.
- Tengo entendido que estuvo en el centro. ¿Qué le dijeron de este lugar?.
- Usted lo sabe mejor que yo: que esta refinería es la más eficiente de la empresa.
- Si, es cierto – replicó, sin fingir modestia. Periódicamente me ofrecen oportunidades en otras grandes
empresas petroleras, pero tengo todo tan bien organizado aquí que realmente no quiero un trabajo como el que
tuve hace cinco años, cuando me hice cargo de esto. Pienso que andaré por aquí hasta que aparezca algo mejor.
- Permítame hacerle algunas preguntas sobre las reuniones de los jueves – continué – En primer lugar, entiendo
que cuando usted no está, lo reemplaza el hombre del jueves. ¿Cómo elige a este sustituto?.
- Muy simple. Elijo al que mis subordinados mencionan más a menudo por haberles ayudado a resolver sus
problemas. Luego lo pongo a prueba cuando tengo que ausentarme. Es un buen entrenamiento, y si el hombre
revela condiciones sé que tengo un candidato para ocupar cualquier gerencia de refinería que haya quedado
vacante. La dirección siempre me pide nombres en estos casos. De hecho, el puesto de hombre del jueves es
muy codiciado. Mis subordinados rivalizan por ayudar a quien tiene un problema, porque saben que la ayuda les
valdrá una mención en la reunión informativa. Usted ha de saber también que los jóvenes que quieren progresar
en la empresa ansían ocupar puestos en la planta mayor de la refinería; cuando se ofrecen oportunidades en
nuestras filas, siempre hay tantos candidatos que a menudo me cuesta mucho elegir.
- Es lógico – le dije – Permítame ahora volver a su función de gerente de la refinería usted dice que no toma
decisiones. Supongamos que un subordinado le habló en una reunión de una decisión que tomó y que usted
considere equivocada. ¿Qué haría usted en ese caso?.
- ¿Cuánto me costaría el error?
- Oh, no lo sé – le contesté.
- Entonces no puedo decirle nada. Todo depende del costo.
- Digamos 3.000 dólares – sugerí.
- Eso es fácil, lo dejaría – dijo MARWIK. Sentí que había tocado el límite de tolerancia de
MARWIK; supuse que de ahí para arriba intervendría directamente o, más probablemente, sugeriría al
subordinado tratar el tema con el hombre del jueves y le pediría cuentas de la decisión conjunta.
- ¿Cuándo toleró por última vez un error de ese calibre? – pregunté con escepticismo.
- Hace unas cuatro semanas – dijo MARWIK
- ¿Usted permitió que alguien que trabaja bajo sus órdenes cometiera un error tan grave? ¿Por qué?
- Por tres razones – dijo MARWIK – Primero, sólo estaba seguro en un 99.44% de que sería un error, y si
hubiera resultado que no lo era me habría sentido como un tonto. Segundo, pensé que el cometer ese error sería
una experiencia tan aleccionadora para él, que nunca volvería a caer en otro semejante. Sentí que esto le haría
más provecho que todos los cursos de desarrollo gerencial que se dictan por ahí. Tercero, éste es un centro de
resultados; recién empieza el año presupuestario, y pensaba que tendríamos tiempo de absorber la pérdida.
- ¿Cuál fue el resultado? – pregunté.
- Era un error, y pronto me habló de él teléfono el contralor general (súbitamente advertí que durante mi
permanencia en la oficina ni el teléfono de MARWIK ni el de su secretaria habían sonado). – El contralor dijo:
MARWIK ¿cómo dejó un error tan estúpido?.
- ¿Y usted qué dijo?
- Bueno, recordé que un buen ataque es la mejor defensa. Le pregunté cuál era la refinería más eficiente de la
empresa. Me contestó: Usted sabe que es la suya; pero no tiene nada que ver una cosa con la otra. Le dije que
tenía mucho que ver. Añadí que mi gente aprendía de sus propios errores, y hasta que las demás plantas de la
empresa tuvieran la misma eficiencia de la nuestra no iba a perder tiempo hablando con oficinistas. Después de
esto colgué.
- ¿Y que pasó?
- Bueno, las relaciones se pusieron algo tirantes durante un tiempo, pero ellos saben que soy probablemente el
mejor gerente de refinería en esta industria, y que puedo conseguir otro trabajo cuando se me ocurra, así que
pronto le echaron tierra al asunto – dijo, no sin cierto dejo de orgullo satisfecho.

VI. LOS SISTEMAS DE MARWIK

- PETERSON me dijo que usted tiene todo un sistema de control aquí ¿Cómo funciona?.
- Pregunté.
- Muy simplemente – dijo MARWIK – Los miércoles a las 14 mis subordinados y yo recibimos los impresos de
la computadora, que le permiten a cada hombre de producción cotejar lo producido con las metas asignadas, y al

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superintendente de ingeniería comparar sus costos con el presupuesto. Si la comparación es desfavorable me
llaman a eso de las 15 y se entabla una conversación como ésta: Señor MARWIK, sé que tengo un problema y
pienso hacer esto. Si la solución es adecuada, los autorizo a aplicarla. Si no, se lo digo, ante lo cual ellos la
modifican y vuelven a presentármela. Si la nueva versión es buena, les doy vía libre. Si no, sugiero que se
pongan en contacto con alguno de los otros, la elaboren juntos, y después me llamen y me digan lo que piensan
hacer. Si aún esto no da resultado, los hago consultar con el hombre del jueves. De esta manera me libro de
intervenir en las decisiones operativas.
- Tuve una refinería más chica que ésta, y en ella trabajaba febrilmente y sin interrupción, constantemente
atendiendo el teléfono y resolviendo los problemas de mis subordinados.
- Ellos no deseaban otra cosa que dejarme hacer su trabajo, porque era más fácil que hacerlo personalmente y
también porque, si la solución no era eficaz, la culpa era mía. No puedo reprocharles esta inclinación. Pero
cuando vine aquí resolví librarme de esa esclavitud y me dediqué a idear este sistema. Creé un sistema de
control computarizado combinado con un sistema de cupos que renegocio anualmente con cada sector de
operaciones, y un presupuesto de gastos que acuerdo con el superintendente de mantenimiento. Luego dispuse la
emisión de informes de los miércoles. A veces lleva tiempo renegociar esos cupos y es sabido que recurro a la
emulación para llevarlos a un nivel razonable pero es necesario que el individuo acepte esas metas de eficiencia
para que les reconozca validez y encuentre en ellas un valor motivacional. Elegí el miércoles porque si surge un
problema tengo tiempo de intervenir personalmente en caso de que mis subordinados no hallen una solución.
Como usted ve, nuestra semana de producción termina sábado. No quiero arriesgar mi cabeza por su
incapacidad para tomar buenas decisiones, y así cómo reduzco el riesgo a un mínimo.
- Ni siquiera recuerdo la última vez que tuve que intervenir directamente en su trabajo. Leo mucho acerca de los
temas que interesan al mío. Por eso cuando me presentan soluciones, habitualmente puedo decirles con certeza
si sus propuestas son viables o no. Este es mi trabajo tal como yo lo entiendo, no hacer el trabajo de mis
subordinados, sino supervisarlo. Muchos gerentes se sienten obligados a demostrar constantemente a sus
subordinados que saben más que ellos mismos acerca de sus propios trabajos, haciéndolos en su lugar. Yo no
caigo más en esa práctica.
- ¿Hace usted algo más? – le pregunté.
- Bien, atiendo las relaciones comunitarias. – Otra cosa que hago, es ocuparme de éstos.
- Se volvió hacia el archivo de planos situado en el rincón. Aquí hay tablas de dotación y parque para esta
planta, considerando los niveles de producción a cinco plazos distintos:
- Uno, dos, tres, cinco y diez años. Si me llaman por teléfono desde las oficinas centrales y me preguntan cuánto
se necesitaría para aumentar la producción en 20% le pregunto en qué período; si me dicen, por ejemplo, cinco
años. Me basta con leer directamente las necesidades de personal y medios materiales.

Esta es, para mí la misión de un gerente de alta jerarquía. Si mal no recuerdo. PETER DRUCKER dijo que a los
gerentes se les paga por el efecto futuro e irreversible de sus decisiones. Bien, las decisiones de esta clase se
proyectan hacia el futuro, y una vez que se las aplica es terriblemente difícil y costoso modificar sus
consecuencias. Hay demasiados gerentes que no planifican, por una pretendida falta de tiempo y, sin embargo,
se les paga para eso, no para que suplan a sus subordinados en el trabajo. No soy de esos. Yo planifico, escucho
los informes de los miércoles y las decisiones de los jueves, y luego al golf.
- ¿Le ayudan sus subordinados a tomar esas decisiones de planeamiento? – pregunté.
No – dijo MARWIK – Ellos me consiguen parte de la información y yo les muestro cómo hago los planes.
Todos saben la manera de hacerlos después de haber estado un par de años aquí. Pero yo tomo las decisiones
reales y efectivas. Si son erróneas, yo soy el culpable, y si son acertadas – dijo sonriendo - el mérito es mío.
Ahora tengo un partido de golf muy importante. Si quiere hacerme más preguntas vuelva en cualquier momento,
excepto el jueves de 10 a 12. No tengo mucho que hacer, fuera de atender visitas. Mientras volvía a casa me
puse a pensar en el enfoque gerencial de MARWIK ¿Usaba este ejecutivo el enriquecimiento del trabajo? Si, su
personal está motivado por las propias tareas. ¿Entrenaba a sus subordinados? Sin duda, porque ellos parecían
estar siempre listos para la promoción. Y su operación era eficiente, a todas luces. Indiscutiblemente, MARWIK
era un gerente bien organizado que hasta tenía tiempo para dedicarse al golf.

VII. UNA SÍNTESIS DEL MEDIO Y DEL SISTEMA DE MARWIK

Está claro que MARWIK tenía a su favor varias cosas que contribuían a hacer eficiente su sistema. No era la
menos importante el tener muy precisa mediciones del rendimiento de cada uno de sus Z presupuestarias.
También es verdad que él estaba a cargo de un centro de resultados, y que la evaluación de su eficiencia
abarcaba un lapso lo suficientemente largo para compensar defecciones temporarias con éxitos duraderos.
Agréguese a ello que las responsabilidades de MARWIK se limitaban a la producción; él no tenía que luchar
con los problemas de la comercialización. Su misión era simplemente entregar una línea de productos, en las
cantidades requeridas y a un costo mínimo, por medio de procesos productivos bien establecidos y entendidos

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por los encargados de realizarlos. Por cierto que todos esos factores ayudaban a MARWIK a operar de la
manera que lo hacía, y es indudable que la reputación ganada le valía una mejor autonomía en su actuación.
Pero atribuir las características de su caso a la armonía entre su estilo de conducción y la naturaleza de sus
responsabilidades, es negar su testimonio acerca de cómo desempeña sus funciones un gerente verdaderamente
eficiente. La preocupación dominante de MARWIK se centraba en los resultados, los resultados que sus
subordinados lograban por métodos creados por ellos mismos o en colaboración con sus pares. El se rehusaba
simplemente a hacerles su trabajo, aun a riesgo de incurrir en algún costo a corto plazo. Al abstenerse les
permitía crecer en capacidad decisoria, aun en condiciones de incertidumbre. Los contactos de MARWIK con
sus subordinados giraban en torno de la negociación de metas de eficiencia y de la recepción de informes acerca
de los resultados obtenidos. Cuando su eficiencia no llegaba a las metas propuestas, se consideraba llamado a
recordarles que tenía un problema y que él estaba interesado en saber cómo pensaban resolverlo. Si ellos no
podían hacerlos por si mismos (y él se consideraba capacitado para evaluar técnicamente las probabilidades de
éxito de su solución) les recomendaba la consulta con uno de sus pares. No quería que dependieran de él como
hombre del recurso salvador, siempre dispuesto a demostrar su pericia técnica y amparar como padre bondadoso
a sus subalternos en apuros. Para MARWIK, cada problema que hallaban sus subordinados. Representaba una
oportunidad de aprendizaje autodidáctico.

Reconocía que era suya la responsabilidad final de determinar la solución adecuada a un problema, pero no
aceptaba que hubiese de elaborarla él mismo, y pensaba que intervenir personalmente en las tareas de sus
subordinados era tomar para sí parte de la carga que en justicia les correspondía. Y, lo que es quizá más
importante aún, el hacerlo sería negarles la oportunidad de desarrollar la propia capacidad para resolver
problemas. Mantenerse al margen de sus actividades le daba la oportunidad de cumplir con las obligaciones de
planeamiento propias de la jerarquía de su cargo. En el sistema gerencial de MARWIK era esencial contar con
un cuerpo de colaboradores intensamente dedicados al logro de sus objetivos de trabajo. Esta dedicación se
suscitaba negociando los resultados concretos que cada uno debía obtener, y las negociaciones continuaban
hasta que ambas partes se ponían de acuerdo en cuanto al realismo y factibilidad de las metas. Cuando un
subordinado proponía objetivos carentes de realismo, ya fuesen por exceso o por falta de ambición, se los
modificaba en discusión abierta en que ambas partes admitían la reconsideración de sus propuestas. En todos los
casos MARWIK dejaba a criterio de sus subordinados la manera de lograr los objetivos acordados. Al exigir que
se le informara acerca de las decisiones tomadas y se le dieran los nombres de los que ayudaban a elaborarlas,
MARWIK no sólo estimulaba la colaboración entre sus subordinados, sino que también obtenía la información
necesaria para calificar su desempeño. Como era conocida la preferencia de que gozaban sus subordinados
como aspirantes a ocupar gerencias de refinerías, MARWIK conseguía sin dificultad excelentes candidatos para
los puestos gerenciales de su establecimiento. Una vez incorporados a la planta mayor, los gerentes advertían
que para ser hombre del jueves había que combinar una gran eficiencia con la capacidad para colaborar con los
pares en la solución de sus problemas y el logro de sus objetivos.

VIII. SINGULARIDAD DE MARWIK.

MARWIK fue un caso único entre los gerentes a quienes entrevisté en el curso de mi estudio. Presumiblemente,
su enfoque era también posible para cada uno de los nueve gerentes de refinería con los cuales hablé, y por
cierto que con algunas modificaciones podrían haberlo adoptado muchos de los cien ejecutivos encuestados;
pero ninguno lo utilizaba. MARWIK había llevado la dirección por objetivos a sus fines lógicos, al concentrar
sus esfuerzos en la formulación y negociación de objetivos y desentenderse del tratamiento de los problemas
particulares de sus subordinados.

La frecuencia de las reuniones regulares que sostenía MARWIK con sus subordinados era similar a la que
observé en el resto de la muestra estudiada; un diez por ciento se reunía más espacialmente, y un cinco por
ciento lo hacía, más a menudo. Pero su manera de analizar las decisiones completas era única. Algo menos de
las tres cuartas partes de los ejecutivos con quienes conversé combinaban la trasmisión de información y la
solución de problemas. Es interesante señalar que, en su mayoría, los que se inclinaban por la solución de
problemas eran gerentes de refinería.
Al calificar el aporte de los subordinados a la elaboración de las decisiones finales, la mitad de los gerentes le
atribuían un valor considerable, y una cuarta parte le asignaba gran importancia; el resto dijo que no era muy
significativo o que dependía de factores personales. Sólo MARWIK dejaba a sus subordinados, salvo en raras
circunstancias, la carga total de las decisiones.
Con excepción de MARWIK, todos los gerentes manifestaron explícitamente o lo hicieran ver con claridad
durante las entrevistas, que ellos tomaban todas las decisiones importantes que surgían a esas reuniones. Ellos
recibían sugerencias, consideraban sus fuentes y comparaban las soluciones propuestas con las ideadas por ellos
mismos, o bien las analizaban detenidamente antes de llegar a una solución final. Al enfocar de esta manera la

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decisión colectiva, los gerentes exteriorizaban la profunda convicción de que es responsabilidad clave de un alto
ejecutivo actuar como decisor principal para quienes dependen de él. Ellos creían que, a la postre, el superior era
el gran responsable de la calidad de las decisiones tomadas en su organización, y que la única manera de llenar
su cometido era intervenir directamente en los procesos decisorios. La mayoría de los gerentes que he conocido
se enorgullecía del grado de participación que acordaban a sus subordinados en la elaboración de las decisiones,
esta actitud la hallé tanto en los altos directivos como en los gerentes de diversas especialidades que conocí en
mis estudios o mis trabajos de consultoría. Pero sus percepciones de este proceso y de sus repercusiones sobre la
organización, difieren acentuadamente de las de los subordinados actuantes en él. Para muchos de éstos la rutina
de la dirección participativa es sólo eso, una rutina que cumple el superior para demostrar su adhesión a una
técnica supuestamente destinada a favorecer la aceptación y apoyo de las decisiones por los subordinados. Es
posible que el gerente crea sinceramente en la elaboración conjunta de las decisiones; pero la dirección
participativa es en su mayor parte una ficción. Así es como participantes de menor jerarquía la consideran, en el
peor de los casos, un medio de manipulación y, en el mejor, una oportunidad que se les ofrece para eludir la
responsabilidad de la decisión y complicar al superior en todo resultado desfavorable.
MARWIK se salvaba de esta trampa rehusándose a permitir que sus colaboradores maliciaran sus preferencias
personales en cada caso concreto. Si bien se reservaba un margen para actuar personalmente en caso de
emergencia ponía bien en claro que deseaba enterarse de los problemas sólo después de habérselo resuelto, y de
las decisiones después de habérselas tomado.

IX. MARWIK Y EL USO DEL TIEMPO.

Es interesante comparar el uso del tiempo por MARWIK (quizás el indicio más revelador de sus prioridades)
con las comprobaciones en algunos investigadores que han efectuado detenidos estudios cuantitativos acerca de
la manera de actuar de los gerentes. En dos artículos, MINTZBERG se refiere a los estudios de STEWART,
SAYLES; GUEST y otros acerca de las características de trabajo de los gerentes, y luego describe diez papeles
del conductor de empresa, que divide en tres grupos: papeles de relaciones personales, informativos y
decisorios. En el grupo de las relaciones personales, MINTZBERG incluye los papeles de imagen
representativa, dirigente y agente de enlace; en los informativos, los de monitor, divulgador y portavoz; y en los
decisorios los de empresario (porque trata de mejorar su unidad y adaptarla a las cambiantes condiciones del
medio ambiente), corrector de alteraciones y distribuidor de recursos y negociador.

Las tareas de un gerente de refinería oscila entre la de un conductor de empresa (responder por todos los
aspectos de la operación y dar cuenta del resultado) y la de un gerente de producción (ocuparse sólo
indirectamente de la integración de funciones como la administración de finanzas, contaduría, comercialización,
etc.) MINTZBERG señala que los gerentes de producción prestan la mayor atención a los papeles decisorios,
especialmente la corrección de perturbaciones y la negociación, MARWIK en cambio, relegaba la correlación
de perturbaciones pero dedicaba mucho tiempo a la negociación de objetivos con sus subordinados; no deseaba
imponérseles y luego convencerlos de la bondad de sus decisiones.
También trabajaba constantemente para mejorar su unidad, adaptarla a las cambiantes condiciones ambientales,
y distribuir los recursos actuales y potenciales de las organizaciones con miras a la óptima eficiencia actual y
futura. En su papel de relaciones personales MARWIK estaba siempre dispuesto para las actividades
representativas y de enlace, su programa para el desarrollo autónomo de sus subordinados le valía, merced a la
atención que concitaba en la empresa, una segura oferta de aspirantes entusiastas.
En su papel informativo, MARWIK fiscalizaba la producción del sistema de información gerencial que había
ideado, pero lo hacía después de la verificación que efectuaban sus subordinados. La función de divulgación se
cumplía en parte mediante el sistema de información gerencial, y en parte por el examen conjunto de las
decisiones gerenciales que se efectuaba en las reuniones de los jueves. Como portavoz de su unidad, se prestaba
de buen grado a la consulta de propios y extraños. Lo que distingue a MARWIK de otros gerentes es la
concepción reflexiva de su papel como administrador de alto nivel. No copió servilmente los métodos de su
antecesor; tampoco se limitó a adaptar a las mayores exigencias de un gran establecimiento el modus operandi
que antes le había resultado razonablemente satisfactorio, en lugar de ello, MARWIK, se preguntó cuáles eran
en realidad las responsabilidades clave del ejecutivo, a cargo de una gran planta de operaciones, y concluyó que
ellas comprenden el mantenimiento bien informado de los grandes cambios del medio ambiente que puede
afectar su desenvolvimiento, y determinar los ajustes necesarios para el mejor aprovechamiento de esos
cambios. También tenía presente MARWIK que la rentabilidad de las operaciones es una necesidad actual, y
que en previsión del futuro es preciso promover la formación de colaboradores competentes. Según él lo
percibió, el recurso más escaso era su propio tiempo, y se dedicó a diseñar y poner en práctica un sistema
gerencial caracterizado por el desarrollo autónomo de sus subordinados, una operación eficiente para su
empleador, y para sí mismo un margen de tiempo que le permitía examinar activamente el efecto de los
acontecimientos futuros sobre la marcha de su unidad. Su acertado empleo de dicho recurso escaso – su tiempo

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– para diseñar un sistema gerencial eficiente le rindió un beneficio adicional: tiempo libre para las actividades
recreativas.