Universidad Nacional

Autónoma de México

Facultad de Medicina

Diplomado en línea 2022: Administración,

Calidad y Economía en Salud
Libro Proceso Administrativo en Salud

Avalado por la UNAM – Facultad de Medicina

 AUTOR MTRO. JESÚS RIOS MARTINEZ

CURRICULUM

Contador Público egresado del Instituto Politécnico Nacional, con especialidad en

Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), Maestría
de Administración de Hospitales por Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y de
Economía por el Centro de Estudios Superiores Empresariales (CESEM). Premio Nacional de
Calidad en el 2008 con el proyecto Tablero de Control en Unidades de Atención Médica.
Coordinador de varios proyectos en materia de Calidad y Certificación para CONACYT.

En el terreno laboral, colaboró en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), por más de
30 años, con los siguientes puestos; Delegado Regional en Tamaulipas, Subjefe de Servicios de
Sistemas de Planeación del Abasto entre otros. Asimismo, fue director de Auditoria en la
Secretaria de Salud, Subcontralor en PEMEX, Comisario del Sector Salud en la Secretaria de la
Función Pública, Director Técnico en el Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social
(CIESS), ha fungido como consultor en diversos proyectos en Perú sobre un sistema de
administración hospitalaria y diversos proyectos en materia de Administración Hospitalaria en
Guatemala, Costa Rica y Honduras, como coordinador de la Maestría de Gestión en Salud para
la Universidad del Valle de México y Consultor en empresas españolas como EVERIS,
EUROFUNDING, IKUSI, entre otras.

Autor de varios libros entre los que se encuentran; Gestión en Salud, con temas en economía,
calidad y certificación hospitalaria, así como Costos de la no calidad y Calidad en Salud.

Como docente ha participado como instructor de diversas Universidad tanto en México como
en Perú y Cuba, también ha impartido diplomados en materia de Certificación de Hospitales,
Economía de la Salud, Competencias Laborales, Gestión Hospitalaria entre otros.

Actualmente es Consultor de Institución en salud desarrollando proyectos en temas de Calidad

y Certificación y maestro titular de la maestría de Gestión Directiva en salud en el IPADE,
además de coordinador de Diplomados de Administración en salud y Diplomado de Calidad y
Certificación, con el Aval de la UNAM, Facultad de Medicina.
PROCESO ADMINISTRATIVO EN SALUD

La administración es la fuerza fundamental de una organización. Es el motor que le da vida y

determina el éxito o el fracaso de una empresa. Sin una adecuada administración, los recursos que
la integran se vuelven inoperantes y producen un costo social y económico elevado, sin
posibilidades de recuperación.

Definiciones
La administración es un proceso sistemático que consiste en el desarrollo de actividades de
planeación, organización, integración, dirección y control, efectuadas para lograr los objetos de
una organización a través del adecuado manejo de los recursos existentes.

"Es la ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de
una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado"

"Es el proceso por medio del cual el hombre trata de dar orden, dirección, control, a las
diversas instituciones de la sociedad para lograr determinados objetivos, incluyendo en esto el
bien común".

La administración científica

A fines del siglo XIX y principios del siglo XX, aparecieron las escuelas modernas de
administración, entre las que adquiere relieve, la escuela psicosociológica.

Podría hacerse así la presentación de las tres primeras escuelas de administración en este siglo:

a) Escuelamecanicista. Nacida al amparo de los estudios de Frederick W Taylor, quien se

ocupó fundamentalmente de la eficiencia de los trabajadores y ejecutivos de la producción,
de las relaciones hombre-máquina, para elevar el rendimiento a partir del estudio de
tiempos y movimientos.

b) Escuela del proceso administrativo. Fundada por Henry Fayol, quien estableció un esquema
conceptual de la administración con base en el proceso administrativo. En su obra
Administración industrial y general, publicada en 1916, estableció sus principios y construyó
su teoría.

c) EscuelaPsicológica, o del comportamiento humano. Surgida como consecuencia de los

estudios dirigidos por Elton Mayo, y realizados por su grupo en la Escuela de Graduados en
Administración de Negocios, de la Universidad de Harvard, iniciados en 1923.
Nació cuando un grupo de ingenieros en eficiencia no pudo resolver un problema de
rotación de personal en una planta textil de Filadelfia con los enfoques mecanicistas y Mayo

3
 descubrió la importancia de los grupos informales en la administración. Estudios posteriores
desarrollaron otras facetas de esta escuela, que se concentran en los aspectos humanos de
la administración.

Si el fenómeno administrativo supone alcanzar eficientemente objetivos comunes por

medio del esfuerzo de un grupo de hombres, el aspecto más importante para lograrlo radica
precisamente en las relaciones de esos hombres entre si con su medio ambiente.

Este enfoque es una reacción contra los enfoques mecanicistas e impersonales.

d) Enfoque sistémico. Este enfoque considera a la función de administración como una

totalidad orgánica en donde la interacción recíproca de elementos o unidades
administrativas determina los resultados de una dependencia determinada.

El supuesto básico de funcionalidad de este enfoque es la necesidad del equilibrio, dado

que cualquier cambio en un elemento del sistema repercute en el resto de este y condiciona
su comportamiento.

La aplicación de este enfoque presupone el uso de técnicas sustentadas en sistemas de

información que posibiliten el control de la gestión administrativa.

e) Teoría
Z. Así se ha llamado a la filosofía y los valores de la administración japonesa. Se ha
buscado contraponer con este término a la clásica técnica "X-Y" de la escuela
norteamericana de recursos humanos. La escuela administrativa japonesa parte de que 'a
administración no está reñida con una filosofía y un pensamiento que deben ser
congruentes con los objetivos del sistema económico y social del país.

Esta filosofía debe concentrarse en los planes de la empresa. Adicionalmente, la Teoría Z

explica abiertamente su concepción sobre políticas de personal. Estas políticas a grandes
rasgos son: empleo de por vida, entrenamiento horizontal generalista, crítica a los grandes
"egos", decisiones por consenso, análisis profundo de los problemas, pago fijo según
categoría, etcétera.

4
El proceso Administrativo

La administración es un proceso dinámico y sus etapas o actividades están íntimamente

relacionadas y pueden analizarse separadamente, aun cuando en la práctica se realizan de
manera simultánea.
¿Qué va a hacer?
Planeación
(Objetivos, políticas, programas y presupuestos).
¿Cómo se dividirá el trabajo?
Organización
(Procedimientos, responsabilidades, organigramas, jerarquías).
¿Quién o quiénes y con qué se va a hacer?
Integración
(Reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo,
capacitación).
¿Cómo se debe hacer?
Dirección
(Autoridad, mando, comunicación, instrucciones, órdenes,
motivación).
¿Cómo se hizo?
Control
Evaluación, comparación, determinación de las desviaciones y
retroalimentación).

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Etapas del proceso administrativo

Objetivos
Políticos Planes
Planeación Programas

Presupuestos

División del trabajo

Unidad administrativa

Fase analítica
Organización
Fase sintética Estructuración
Subordinación

Coordinación
Reclutamiento, selección
De personas
Inducción, desarrollo
Integración

Finanzas,
De factores Comercialización
Producción compras
Mantenimiento

Toma de decisiones
Mando Comunicación
Supervisión
Dirección Delegación

Evaluación de los resultados

Comparación de los resultados con lo planeado

Determinación de las causas
Control
Correcciones de fallas

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 PLANEACIÓN

La planeación constituye una función básica para los administradores, ya que da origen y
determina a las subsiguientes etapas del proceso administrativo. Es decir, un administrador
organiza, maneja al personal, dirige y controla para asegurar que se alcancen los objetos de
acuerdo con lo planeado.

La planeación requiere una definición de los objetivos de los diversos departamentos, así como
de la organización, y también, la determinación de los medios para alcanzarlos. Es por tanto una
forma de alcanzar objetivos previamente señalados. La buena planeación debe considerar la
naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán operar las decisiones y las acciones planeadas.

Planear es decidir por anticipado lo que va a hacerse. Comprende la previsión, la cual permite
estudiar simultáneamente varias alternativas y decidir, en la etapa de planeación, aquella con
la cual debe trabajar la organización para obtener su objetivo.

Fases de la planeación

Título Objetivo

Políticas
• Diseño de la investigación
a) Investigación
• Recopilación de datos Procedimientos
• Procesamiento de datos
• Interpretación de datos
• Elaboración del informe
Tiempos Fechas
Conclusiones y
b) Programación
recomendaciones Recursos
c) Presupuesto

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Principios de la planeación

La planeación parte de principios básicos de validez general, independientemente del contexto

en que se dé, los que constituyen las categorías del análisis conceptual: racionalidad, previsión,
universalidad, unidad, continuidad e inherencia.

a) Racionalidad

De acuerdo con su acepción clásica, a partir de Max Weber, la racionalidad implica "la acción
ordenada de acuerdo con fines específicos", es decir, la adecuación de los medios a los fines.

En el terreno de la práctica, para cada objetivo se da una gama de alternativas que deben
analizarse en forma comparativa en cuanto a sus ventajas y desventajas para seleccionar la
alternativa óptima.

b) Previsión

La planeación es previsión del futuro. Los planes y programas tienen por objeto orientar la
conducta de los organismos hacia adelante. En función de este principio se fijan plazos
definidos para la ejecución de las acciones que se planifican.

La fijación de los límites de tiempo dependerá de la clase de actividades que se ejecuten,

de los recursos disponibles, de las posibilidades de control y de los objetivos perseguidos.

c) Universalidad

En virtud de este principio, la planeación y la programación deben abarcar las diferentes

etapas del proceso económico, social y administrativo, y prever las consecuencias que
producirá su aplicación. Dado que la sociedad y la economía se desenvuelven en una mutua
y constante interacción, la planeación y programación parciales, frustran la posibilidad de
dar coherencia a la conducta del Estado o de las empresas.

La actividad del Estado o empresa debe programarse en todos los sectores y niveles de la
administración a fin de dar consistencia y armonía a su gestión.

d) Unidad

De este principio se desprende la necesidad de que los planes y programas tengan unidad,
es decir que estén integrados entre sí y formen un todo organizado y compatible. Este
principio es consustancial a la coordinación y debe surgir como efecto de la debida
integración de los programas sectoriales respecto a un programa global o de los

8
 subprogramas de un programa particular, y dar como consecuencia un programa de
ejecución que impida el mal gasto de recursos en acciones duplicadas o indebidamente
ajustadas. Observar el principio de unidad significa eliminar el peligro de estrangulamiento
financiero.

e) Continuidad

Este principio señala que la programación no tiene fin en el tiempo; pueden variar los
objetivos de los planes el énfasis en la acción, los plazos fiados, pero la necesidad de obtener
el máximo rendimiento de los recursos no desaparecerá.

La planeación y la programación es, en consecuencia, un proceso de duración

limitada.

La falta de continuidad en los programas va contra la idea misma de la

planeación.

En síntesis, el abandono de programas implica malgastar los recursos que se estaban

empleando y producir despilfarro.

f) Inherencia

La planeación y programación son necesarias en cualquier actividad humana, y son

inherentes a la administración.

Ventajas de la planeación

• Al planear se precisan los objetivos principales y se jerarquizan

• La dirección puede afrontar situaciones futuras de incertidumbre
• La planeación obliga a tener preparadas varias soluciones a los posibles problemas
• Evita que los funcionarios realicen por demasiado tiempo una rutina en la
administración pública; por medio de la planeación las situaciones cambian todos
los días
• Permite la coordinación, ayudando a reducir los costos y a mejorar la productividad
• El conocimiento de la planeación por parte del personal afectado ayuda por sí solo
a lograr los objetivos
• La Atención se concentra en la solución de los problemas mediatos. los inmediatos
ya quedaron incluidos en la planeación
• Todos los recursos son aprovechados mediante una buena Planeación
• Sirve de herramienta de control

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Guía para la planeación

• Determinación de la necesidad de actuar o del objetivo que se persiga:

frecuentemente a consecuencia de un problema que se presenta1 de un cambio en
la organización, o bien, de un pronóstico o estimación.

• Proposición de la acción: implica el estudio de las alternativas del punto anterior y

cabe entonces proponer varios caminos

• Decidir cuál de los caminos es el más viable para ejecutar la acción: las decisiones
que se tomen pueden ser tentativas o finales. Con la decisión nace el plan.

Para que la planeación sea eficaz, se recomienda revisar las respuestas que se den a las
siguientes preguntas:

¿Qué acción es menester efectuar?

Nos indicará la respuesta a los actos necesarios, el orden en que deben ejecutarse, la
descripción y las facilidades de equipo requerido.

¿Por qué?

La contestación nos permite incluir sólo las actividades imprescindibles para el logro de objetivos.

¿Dónde?

La respuesta a esta interrogante nos permitirá ubicar el lugar preciso en donde se ejecutará el plan.

¿Cuándo?

Tiempo en que habrá de empezar el plan. Se refiere no sólo a éste, sino también a sus partes.
Es recomendable que el plan se termine antes del plazo fijado.

¿Quién?

Fija obligaciones y responsabilidades a los miembros de un grupo; implica aprovechamiento de

las habilidades' especiales de cada persona.

¿Cómo?

Señala la forma en que debe ejecutarse el trabajo y sirve como revisión a todo el proceso.

10
LA GRÁFICA DE GANTT O CRONOGRAMA

Es una forma sencilla de representar la secuencia de las actividades que van a desarrollarse en
un programa dentro de ciertos límites de tiempo. Los dos factores que se toman en cuenta para
consignarse en la gráfica son: tiempo y actividades.

Puede considerarse que, a todo programa, por sencillo o complicado que sea, debe anexarse
una gráfica de Gantt, por lo que los directivos pueden utilizarla de manera frecuente y hacer
que participen en su elaboración las personas que comparten la responsabilidad de ciertas
actividades específicas en el programa (secretarias, dibujantes, fotógrafos, médicos,
enfermeras, trabajadores sociales, etcétera.)

Guía para la elaboración de la gráfica de Gantt

• Elaborar un listado de las actividades que deben realizarse en el programa

• Ordenar esas actividades en una secuencia cronológica
• Jerarquizar las varias actividades conforme a su mayor o menor importancia
• Determinar las fechas de inicio y de terminación del programa
• Establecer en consenso con las personas que participan en el programa, el tiempo
promedio de duración para cada actividad ya identificada
• Identificar en aquellas actividades continuas o superpuestas, los problemas que
posiblemente se presenten en el futuro
• Prever cierto margen de holgura en aquellas que se consideren inciertas o sujetas
a dificultades conocidas
• Transferir a la gráfica de Gantt la información obtenida tanto en lo respecta al
tiempo utilizado, como a las actividades que se desarrollan
• En caso de coincidir dos o más actividades en su inicio y que no deban ser
englobadas en una sola, se puede expresar cada una de ellas en renglón por
separado
• La cuadrícula de la columna para anotar el tiempo debe tener asignado un valor
uniforme por cuadro, equivalente en días, semanas o meses
• Destinar copia para las personas que intervengan en el programa
• Comunicar a dichas personas los posibles cambios efectuados

11
ORGANIZACIÓN

La mayoría de los administradores sabe que los problemas críticos al organizar y dirigir un lugar
de trabajo se refieren a la forma en que habrá de lograrse que los talentos humanos participen,
a fin de que los recursos materiales, técnicos y financieros puedan ser utilizados óptimamente.

La necesidad de organizar los recursos ha existido desde los tiempos antiguos, y en este proceso
se ha tenido que crear una infraestructura administrativa que propicie, mantenga y perfeccione
la forma en que los recursos van a ser aprovechados.

Los responsables de organizar tienen que vigilar la formación de una atmósfera que estimule el
trabajo de los colaboradores.

Existen dos divisiones o formas generales de organización: formal y la informal:

'Organización formal es la oficial, la teórica y se apega a las normas materializadas en

organigramas, contratos colectivos e individuales, reglamentos, manuales, políticas y
procedimientos.

"Organización informal es la extraoficial, representa lo que realmente está sucediendo. Es la

resultante de las reacciones individuales y colectivas entre la organización formal en busca de
satisfacción a necesidades y deseos de pertenencia, reconocimiento o amistad". (7)

La organización informal es la real, la que se vive.

Las organizaciones informales establecen normas de comportamiento y generan redes de

comunicación y liderazgo que, en ocasiones, pueden tener mayor influencia sobre el grupo que
las formales.

Tipos de organización formal

A. Lineal o militar

Es aquella estructura rígida en la cual la autoridad y la responsabilidad son correlativas.

Las órdenes son directas del jefe a los subordinados. Sólo un jefe da órdenes y sólo él se
reporta. Bajo esta estructura es difícil delegar autoridad y dividir el trabajo.

Este sistema está bien para organizaciones pequeñas simple, casi de tipo familiar.

B. Funcional

Es el tipo que se utiliza para estructurar la empresa de acuerdo con las áreas de
especialización funciones que en ella se realizan.

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 C. Mixta

Es la combinación de los tipos anteriormente descritos o sea aquélla en la que se conservan y la

responsabilidad íntegramente trasmitidas a través de un solo jefe para cada función. La autoridad
de línea recibe asesoramiento y servicios de técnicos especializados en alguna materia.

Estos grupos de técnicos no poseen autoridad formal ya que su responsabilidad es

exclusivamente de carácter técnico.

Principios de organización

Tomando como base los principios administrativos de Fayol los teóricos han señalado los siguientes:

• Objetivo
• División del trabajo
• Autoridad
• Responsabilidad unidad de mando
• Delegación
• Dirección
• Definición
• Límite de control

Algunos autores (8) señalan también el de la coordinación, unidad de funciones, relación

hombre- función y especialización en el trabajo.

Diagramación administrativa

La aparente confusión que presenta la terminología administrativa se hace más evidente en la

literatura sobre organización y métodos; no sólo porque se usan varias palabras para significar
un mismo contenido, sino porque a veces un término tiene dos connotaciones distintas. Quizá
ello se deba a que:

La administración es una disciplina reciente y no se ha uniformado su terminología.

• Los tecnicismos extranjeros no tienen un equivalente reconocido en nuestro idioma

y el traductor se ve en la necesidad de inventario.
• La mayor parte de las veces dicha terminología se origina en idiomas que no son el
español y cada traductor escoge una diferente. Por ejemplo, en la palabra diagrama
se utilizan indistintamente los siguientes términos:

Cuadro -- Tabla o plano -- Carga -- Esquema Croquis -- Diagrama esquemático -- Hoja -- Gráfica

Existen los siguientes tipos de diagramas o gráficas administrativas:

a) De organización (organigramas)

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 Expresan la estructura de la organización o parte de ella y las relaciones entre las
unidades que la componen.

A su vez, los organigramas se clasifican por:

Su formato en:

▪ Verticales
▪ Horizontales
▪ Circulares
▪ Escalares
▪ Mixtos
▪ De bisagra

Su objetivo en:

▪ Estructurales
▪ Funcionales
▪ Por puestos

El área que representan en:

▪ Generales
▪ Complementarios

Su naturaleza en:

▪ Especiales
▪ Sintéticos
▪ Analíticos
b) De procedimiento

Existen diferentes diagramas de flujo o de procedimientos. Estos muestran la secuencia y el

curso de las actividades de que se compone un procedimiento o parte de él, o el de puestos,
materiales o formas que intervienen en dicho procedimiento.

c) De tiempo o de programa (cronograma)

Expresan las relaciones de una actividad administrativa determinada con el tiempo en que
debe ser ejecutada. Por ejemplo, la gráfica de Gantt, tablas de tiempo, fichas de ruta,
gráficas de regulación del tiempo, diagramas de fechas.

d) Estadísticas

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 A través de ellas se muestran hechos o fenómenos comparables y generalmente
cuantificables, así como sus relaciones y representación por medio de puntos, líneas, figuras
o volúmenes. Ejemplo: diagramas de coordenadas, ortogonales, milimétricas o
semilogarítmicas, gráficas de figuras geométricas regulares, poligonales o circulares, de
barras o de figuras naturales y otras.

Debido a la necesidad de la división del trabajo y de los requerimientos de especialización,

nace la división en unidades administrativas que son estructuras que determinan la forma
como van a integrarse los diversos órganos o dependencias de una institución. Estas
unidades pueden subdividirse a su vez en órganos, puestos y plazas.

• Órgano

En una unidad administrativa que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o
bien una de sus partes. Son órganos administrativos, por ejemplo: los departamentos,
oficinas, secciones, etcétera.

• Puesto

Es una unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por un conjunto de

actividades que debe realizar su titular, las aptitudes inherentes que debe poseer y las
responsabilidades que tiene obligación de asumir en determinadas condiciones de trabajo;
no incluye personas, sólo características, por ejemplo: jefe de servicios, secretaria, auxiliar
universal de oficinas, oficial de mantenimiento, etcétera.

• Plaza
Como un mismo puesto puede ser desempeñado por varias personas a la vez, que realicen
las mismas actividades con las mismas responsabilidades, a cada una de estas unidades
administrativas se le llama plaza, es decir el número de personas que desempeñan un
puesto, por ejemplo 20 ayudantes universales de oficina.

División del trabajo

Es el desglose o descomposición del trabajo en bloques, partes o unidades, a fin de que

pueda ser realizado por las diversas personas que integran una unidad administrativa.

El trabajo se divide en:

a) Funciones
b) Actividades
c) Operaciones

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El eterno triángulo

Existen tres filosofías principales en materia de administración de personal. La primera se inspira

en las teorías de la organización, la segunda en la ingeniería industrial y la tercera en las ciencias
de la conducta.

Los teóricos de la organización creen que las necesidades humanas son tan irracionales, o tan
flexibles y ajustables a las distintas situaciones, que la principal función del administrador de
personal es la de ser tan pragmático como la ocasión lo requiera. Si el trabajo está organizado
de modo apropiado, razonan, el resultado será la estructura más eficiente posible y ello
producirá, de hecho, las más favorables actitudes hacia la labor de cada cual.

El ingeniero industrial da por sentado que el ser humano tiene una naturaleza mecánica y
económicamente motivada, y que por lo tanto sus necesidades se satisfacen mejor cuanto más
eficientemente organizado se halla el proceso de trabajo. El objetivo de la administración de
personal debería ser, pues, el de implantar el mejor sistema de incentivos, y el de estructurar las
condiciones de trabajo de modo que permitan hacer más eficiente el uso de la máquina humana.
Organizando el trabajo de modo que permita el óptimo rendimiento, el ingeniero cree que puede
obtener la óptima organización del trabajo y la actitud adecuada del trabajador.

Los teóricos de las ciencias de la conducta se concentran en los sentimientos de grupo, en las
actitudes individuales, en el clima social y psicológico imperante en la organización. De acuerdo
con sus convicciones, ponen énfasis en una o más de las diversas necesidades higiénicas o de
motivación. Su enfoque de la administración de personal recomienda generalmente alguna
variante de formación en las relaciones humanas con la esperanza de estimular actitudes sanas
en el personal, y un clima organizacional que aquellos consideran grato al ser humano. Confían
en que actitudes apropiadas produzcan trabajo eficiente y eficaz estructura orgánica.

Existe un animado y permanente debate sobre la superioridad de los puntos de vista de los
ingenieros o de los teóricos organicistas. Sin duda, ambos han logrado mucho. En cuanto a los
científicos de la conducta, la cuestión suprema ha sido para ellos la de eliminar los costos
derivados de los principales problemas humanos que afectan a la organización, como por ejemplo
la renovación de personal, el ausentismo, los errores, la violación de las normas de seguridad,
las huelgas, la demanda de aumento de salarios o mayores beneficios sociales. Pero difícilmente
puede conseguirse que un científico de la conducta documente alguna mejora manifiesta en la
administración de personal lograda en mérito a sus ideas.

16
 Ingeniería Industrial
(Trabajos)

Teoría Organizacional Ciencias de la Conducta

(División de Tareas) (Actitudes)

Las tres posiciones pueden ser descritas como un triángulo, como se ve en la figura anterior, en
donde cada una de ellas reclama el derecho a ocupar el vértice superior.

Nuestra teoría sobre motivación e higiene reclama para sí el mismo vértice que ocupa en el
dibujo la ingeniería industrial, pero con distinto propósito. En lugar de racionalizar y simplificar
el trabajo para aumentar la eficiencia, esta teoría recomienda que el trabajo sea enriquecido
para que el personal aumente su rendimiento. Este intento sistematizado de incentivar al
personal actuando sobre los factores motivantes, está apenas comenzando.

Aplicamos la expresión enriquecimiento del trabajo a este embrionario movimiento porque

consideramos preferible evitar el uso de una expresión más antigua a la ampliación del trabajo,
debido a que ella está asociada con algunos fracasos derivados de la concepción errónea del
problema: el enriquecimiento del trabajo busca brindar oportunidades para el desarrollo
psicológico del empleado, mientras que la ampliación del trabajo simplemente ensancha
horizontalmente la tarea. Puesto que la técnica de enriquecimiento de tareas es aún muy nueva,
nos limitaremos a seguir sus principios y a presentar como ejemplo, un exitoso ensayo
recientemente realizado.

Enriquecimiento de las tareas

A menudo, cuando se intenta enriquecer las tareas de un empleado lo único que se consigue es
reducir la contribución personal del individuo, en lugar de crear una oportunidad para que
pueda desarrollarse intelectualmente, dándole oportunidad de dar algo más de sí en su tarea
acostumbrada. Tales tentativas estériles que nosotros denominamos carga horizontal de tareas
(en contraste con la carga en profundidad, que es factor de motivación), son propias de los
antiguos programas de ampliación del trabajo y fracasaron por completo pues sólo hacen mayor
la falta de sentido del trabajo. He aquí algunos ejemplos de ello, y de sus efectos.

17
 a) Presionar al empleado, aumentando la tasa básica de producción que se exige de él. Si
aprieta 10 mil tuercas por día, veamos si puede apretar 12 mil. En términos aritméticos,
podríamos describir estos intentos, en cuanto a motivación se refiere, diciendo que
cero multiplicado por cero, sigue siendo cero.

b) Agregar otras tareas sin sentido a la que ya se realiza, habitualmente alguna rutinaria
tarea burocrática. Aquí agregamos cero más cero.

c) Rotar las tareas entre el personal; esto significa lavar platos durante un rato, y luego
pasar a lavar cubiertos. Aritméticamente sustituimos un cero por otro cero.

d) Eliminar la parte más dificultosa de la tarea, a fin de que el empleado pueda ejecutar
mayor volumen de la tarea más sencilla. Este enfoque tradicional de la ingeniería
industrial equivale a restar (desde el punto de vista de la motivación) con la convicción
de estar realizando una suma.

e) Hay formas comunes de carga horizontal que frecuentemente surgen de sesiones

preliminares de fomento de ideas sobre enriquecimientos del trabajo. Los principios de
la carga de las tareas en profundidad no han sido aún elaborados por completo, y son
bastante vagos y generales, pero en el cuadro 2 enumeramos siete útiles puntos de
partida.

CUADRO 2
Principios de enriquecimiento de tareas

Principio Factor Motivante

Eliminar controles, conservando los que

Responsabilidad, reconocimiento por lo
1. permitan dar crédito al personal por sus
realizado.
méritos.

Aumentar la oportunidad de obtener crédito Responsabilidad, logro y reconocimiento

2.
por su trabajo. por lo realizado.

Asignar a cada individuo una unidad natural Oportunidad de realización, reconocimiento

3. completa de trabajo (módulo, división, área,
por lo realizado, responsabilidad.
etc.).

18
 Elevar la autoridad de los empleados, Oportunidad de realización. Logro y
4.
otorgándoles mayor libertad de trabajo. responsabilidad.

Hacer llegar los informes periódicos

5. directamente al empleado, en vez de hacerlo en Reconocimiento por lo realizado.
forma exclusiva a su supervisor.

6. Asignar nuevas y más difíciles tareas. Desarrollo, capacitación.

Asignar a un empleado tareas determinadas o
Responsabilidad, desarrollo, capacitación y
7. especializadas, para qué pueda llegar a ser más
ascensos.
experto en ellas.

19
INTEGRACIÓN

En el proceso administrativo se distingue una parte que se refiere a la estructuración y otra que
es la actuación en sí. En la primera tenemos la planeación y la organización, en la segunda la
integración, la dirección y el control.

La integración es el punto de contacto entre la parte estática y la parte dinámica del proceso
administrativo. Requiere de un proceso de planeación que abarque tanto el presente como el
futuro.

La integración es una función permanente, y aunque se da en mayor amplitud al iniciarse el

organismo, siempre se requiere de abastecimiento, ya sea por el crecimiento normal o por
ampliaciones, por salidas de personal, renuncias, adquisición de inmuebles, materiales y equipo.

Podemos considerar, en general, que es una actividad continua que dota la organización de los
recursos humanos, materiales y técnicos necesarios para el logro de los objetivos.

Definiciones

Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la planeación y

organización señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de la organización.

"Es dotar de recursos necesarios a la organización" (9)

"Es la realización de la organización, proporcionando a la estructura las partes necesarias". (10)

"Es obtener y asignar juiciosamente los elementos que son necesarios para alcanzar los
objetivos de una unidad administrativa". (11)

9. José Antonio Fernández Arena, El proceso administrativo.

10. Diversos autores. Curso de administración por objetivos.
11. Fernando González Aguilar. Glosado de términos administrativos.

Tipos de integración

Existen dos grandes subdivisiones de la etapa de integración: De personal, que a su vez se

subdivide en:

20
 • Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Inducción
• Capacitación
• Desarrollo
• Carrera institucional

De material

a) Finanzas
b) Compras
c) Producción
d) Mantenimiento
e) Comercialización o prestación de servicios

La integración entonces cubre dos grandes aspectos:

• La integración de las personas a la organización, quienes han de realizar las

funciones, actividades y operaciones para el logro de los objetivos.

• La integración de las instalaciones, equipos y materiales con los que se ha de llevar

a cabo el trabajo necesario para el logro de los objetivos.

Integración de personal

Es proporcionar el personal adecuado en cantidad y conocimientos para satisfacer las

necesidades institucionales de función y de servicio.

Como ha mencionado la integración de personal incluye las siguientes funciones:

a) Reclutamiento: tiene por objeto hacer personas extrañas a la empresa, candidatos a

ocupar un puesto en ella.

En términos generales las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares donde pueda
haber aspirantes para las plazas vacantes de la organización, como son universidades,
escuelas técnicas, agencias de colocaciones, bolsa de trabajo, el propio sindicato.

b) Selección: es la técnica mediante la cual se elige a la persona idónea para ocupar un

puesto vacante. En la selección se siguen varios pasos, éstos se realizan de acuerdo
con las necesidades de cada empresa, pero por lo general son los siguientes:

21
 1°. La solicitud de empleo

2°. La entrevista

3°. Las pruebas psicométricas y prácticas

4°. Las pruebas técnicas

5°. La encuesta socioeconómica

6°. Los exámenes médicos.

c) Inducción: es la ubicación del nuevo trabajador dentro de la organización. Se realiza

en dos partes: inducción a la organización e inducción a su área de adscripción. Es
necesario que el nuevo trabajador reciba anticipadamente una información general,
de la estructura y objetivos generales de la empresa, así como una descripción de su
puesto.

d) Capacitación: es el proceso mediante el cual el trabajador obtiene los conocimientos

y habilidades necesarias para el mejor desempeño de puesto.

e) Desarrollo: es la adquisición de mayores conocimientos y habilidades para puestos de

mayor responsabilidad para los planes de crecimiento y expansión de la institución.

f) Carrera institucional: es el sistema que permite el ascenso desde los cargos de

menor nivel hasta los de más alta jerarquía por el sistema de méritos, aptitud,
capacidad y habilidad.

Principios básicos de la integración de personal

1°. Adecuación del hombre a las funciones: buscar personal que cubra requisitos para
desempeñar adecuadamente las funciones de puesto determinado.

2°. Provisión de elementos: dotar al empleado de lo necesario para cumplir eficientemente

con sus obligaciones.

3°. Introducción: propiciar la ubicación del trabajador en la institución.

Toda organización debe prestar atención especial a la calidad de los empleados. La función de
dotación de personal se ocupa de conseguir individuos para la misma, de tal manera que se
asegure funcionamiento.

22
Para la dotación de personal, deben tenerse en cuenta los requisitos del futuro. Esto implica que
el primer paso ha de ser desarrollado de un plan organizacional de proyección futura, a fin de
que los individuos escogidos y capacitados en el presente, puedan cubrir posteriormente los
puestos necesarios.

El siguiente paso es hacer el inventario y evaluación de los recursos humanos existentes y

compararlo con las necesidades que se tendrán en materia de personal.

Posteriormente, planear la adquisición de los recursos humanos futuros lo cual se hace

seleccionando y capacitando a las personas disponibles para asumir determinados puestos, o
bien, planeado la contratación de personal externo. Si se opta por capacitar personal en vez de
contratar nuevos recursos, el paso final es formular planes para su desarrollo.

Para que el desarrollo tenga la máxima eficiencia, habrá que cuidar que los individuos sean
cuidadosamente evaluados, que se analicen sus capacidades y sus fallas, comparándolas con sus
necesidades planes de desarrollo para ayudar a corregir las deficiencias.

DIRECCIÓN
La eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier organización dependerá, en gran medida,
de la forma en que se utilice y administre a sus trabajadores.

Una eficaz dirección significa impulsar y conducir atinadamente a los diferentes grupos
humanos hacia el logro de sus objetivos.

La motivación, y fundamentalmente los incentivos de carácter no económico, constituyen un

valioso apoyo en el arte de dirigir.

Definiciones

Dirección es la etapa administrativa que permite obtener resultados de lo que se ha organizado

e integrado, de acuerdo con la planeación inicial.

"Es hacer que los miembros de la empresa deseen alcanzar los objetivos que la gerencia quiere
que se alcancen" (12)

“Es el ejercicio de la autoridad1 la responsabilidad y la coordinación efectuada por el jefe, a fin

de lograr el o los objetivos establecidos" (13)

“Es propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados" (14)

23
'Es el elemento más dinámico del proceso administrativo que implica la responsabilidad que
tiene todo jefe de dirigir, conducir, motivar, ordenar e impulsar al subordinado a la mejor
realización de sus funciones, con el máximo de eficiencia y colaboración (15)

Importancia de la dirección

Algunos autores consideran que es el elemento más importante y complejo de la

administración, puesto que se ponen en juego aspectos relacionados con el comportamiento
individual y de grupo.

George R. Terry. Principios de administración

Diversos autores. Cursos de administración objetivo.
Biblioteca de Harvard. Proceso administrativo.
Samuel Romero B.

En la dirección se ejerce el mando, se delega la autoridad, se toman decisiones, se coordinan y

supervisan las actividades y todo ello a través de un proceso de comunicación que ya de por sí
es complejo.

Se planea, organiza, integra y controla para que la ejecución de las actividades sea la adecuada
y ello depende en primera instancia de una dirección eficaz.

De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de las etapas, si no se logra una realización
de las acciones de trabajo.

Otra característica importante de la dirección es que constituye un ámbito basado en la realidad

en la cual participan los hombres "y sus circunstancias" (16)

A diferencia de las etapas de la parte mecánica de la administración, en las que se establece

cómo deben ser las actividades para el logro de los objetivos, en esta etapa se lucha con
problemas derivados de situaciones que en ocasiones se apartan de lo previsto.

Es difícil predecir acertadamente las reacciones humanas, la influencia de los factores

ambientales. El comportamiento grupal ante situaciones de cambio y otros factores que afectan
al directivo y a sus colaboradores.

Por ello, mientras más experiencia logremos, existirán mayores probabilidades de dirigir
eficazmente.

24
Principios de la dirección

Coordinación

La obtención del fin común se hará más fácil cuando mejor se logre coordinar los intereses
individuales y grupales de quienes participan para alcanzar tal fin.

15. Ortega y Gasset.

Impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse más cómo producto de una necesidad de todo el
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por dio cuanto
más Se impersonalice la orden, será mejor obedecida,

Respeto de la línea jerárquica.

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás
saltarlos sin razón; si no hay remedio, debe hacerse en forma excepcional. Cuando esto ocurre
se produce una lesión en el prestigio y ¡a moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento
de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del
mando.

Cuando circunstancias fuera de lo habitual exijan que un jefe superior de órdenes directamente
sin pasarlas a través de los jefes intermedios debe explicarse la razón de haber tomado esta
medida excepcional, y notificarla de inmediato a los jefes intermedios para que la tomen en
cuenta y se evite la duplicidad de mando.

Resolución de conflictos
Debe procurarse que los conflictos se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina, puedan producir mayor tranquilidad a los implicados en ellos.

Aprovechamiento de conflicto
Debe procurarse aprovechar las situaciones del conflicto para forzar la aparición de soluciones.
Todo conflicto, como todo roce o fricción en el mundo físico, es un obstáculo al equilibrio; pero,
así como el razonamiento puede ser aprovechado también el conflicto puede ser constructivo,
porque tiene la virtud de propiciar un esfuerzo para buscar soluciones que sean ventajosas.

25
Algunos teóricos definen la autoridad como "la facultad o derecho para ser obedecido por Otros."
Sin embargo, desde un punto de vista práctico, podría definirse más bien como “la facultad para
tomar decisiones que sean obligatorias".

Para una mayor eficiencia y eficacia laboral, es necesaria la delegación de autoridad, lo que se
define como:

"Acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a

un subalterno y, en algunos casos, le da autoridad que necesita para desempeñar tales
funciones, cuando tiene que trabajar con otras personas bajo su mando". (17)

La autoridad sigue siendo solidaria entre delegante y delegado. De ahí que el delegante debe
gozar de la facultad inclusive de remover al delegado, si éste es incapaz de asumir su
responsabilidad adecuadamente.

Algunas características de la delegación de la autoridad son:

• Puede ser general y concreta, según que se dé pan todas las actividades de un
departamento sección, o sólo para determinadas actividades o funciones que
existen en esas unidades administrativas.
• Puede ser temporal o ilimitada, según que se comunique por un período
determinado (la autoridad se delega durante un tiempo para suplir la ausencia de
un jefe) O Se delega en forma permanente.
• Puede ser lineal o funcional o según el jefe único delegue autoridad sobre un grupo;
bien como autoridad que se comparte con otros jefes cada uno con una función
distinta- sobre el mismo grupo; o como nombramiento que se da sin autoridad
formal sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se demuestre, el
prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.
• Puede ser individual y colectiva, según se comunique a una sola persona o a un comité.
• Puede ser delegable o indelegable, según la persona que recibe la delegación de
autoridad pueda, a su vez, delegaría a otros jefes inferiores, o bien que esta facultad
no exista ventajas de las delegaciones de autoridad.
• Permite al directivo concentrarse en los asuntos de mayor importancia
• Aumenta la eficiencia administrativa en proporción geométrica, ya que el jefe,
descargado de detalles, puede dedicarse a 10 que propiamente le corresponde:
hacer planes, estudiar alternativas tomar decisiones, analizar controles, etcétera.

Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos de autoridad; los dos primeros forman la autoridad propiamente
dicha y los dos últimos son complementos de aquéllos:

26
 1. Autoridad formal. "Es la facultad, inherente a un cargo, de tomar decisiones y hacer
que éstas se desarrollen". "Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser
ejercida sobre otras personas o subordinados". (18)

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término,
descansa en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa;
cualquier rompimiento de esa cadena haría nulo el ejercicio de la autoridad.

2. Autoridad operativa. Es aquella que no se ejerce de manera directa sobre personas,

sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones: por ejemplo,
compra de material y equipo.

3. Autoridad técnica. Es aquella que se ejerce en razón del prestigio y la capacidad que
dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en
determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico o del experto
cuyas opiniones se admiten por reconocérsele capacidad y habilidad.

Este tipo de autoridad (como ocurre con la del médico, del abogado, del contador,
etcétera, cuyas prescripciones se siguen y obedecen> descansa, más que en la
comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y
convencimiento de lo recomendado.

4. Autoridad personal. Es tener una influencia indiscutible sobre los demás, aun sin
haber recibido autoridad formal. Se identifica con el liderazgo.
5.

Por lo anotado, se puede decir que la autoridad formal y la operativa necesitan robustecerse y
complementarse con la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras y se
carece de conocimiento o personalidad de jefe, poco a poco se va perdiendo la autoridad formal
y operativa. Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que correlativamente va
surgiendo un jefe no designado, con todos los daños que implica la duplicidad de mando.

Mando

Si la autoridad es la capacidad de mandar y el derecho a ser obedecido el mando es el ejercicio

de ese derecho y de esa capacidad.

El poder mandar, incluye tres elementos:

1) Determinar lo que debe hacerse

2) Establecer cómo debe hacerse
3) Propiciar y vigilar que se haga lo que debe hacerse.

Algunos autores identifican estas tres funciones como sigue: directiva la primera, propiamente
administrativa la segunda, y supervisora de ejecución la tercera.

27
El mando puede darse a través de órdenes e instrucciones.

Una orden es una regla o una indicación de quien tiene la autoridad.

La instrucción consiste en la indicación de la forma en que debe realizarse algo. Es un

método o un procedimiento. Para un adecuado ejercicio de la autoridad, de las órdenes e
instrucciones; se requiere que:

1°. Se comprueben antes de darlas

• Si la persona a quien se le darán es la más adecuada

• Si es oportuno el momento de darlas
• Si la forma en que se pretende darlas es la más adecuada a la situación

2°. Se transmitan adecuadamente:

• Con claridad
• Con precisión y objetividad
• Informando de su importancia
• Con seguridad
• Con la explicación correspondiente

3°. Se revise su cumplimiento y las reacciones que produzcan, es decir se retroalimente,

para esto es necesario;

• Comprobar si fueron bien captadas e interpretadas

• Utilizar los sistemas de información (estadísticas, reportes, informe, etcétera.)
• Verificar su cumplimiento

CONTROL
La etapa de control no existiría si la planeación y organización se ajustarán impecablemente a la
integración y a la fase directiva. Sin embargo, aun en planeaciones cuidadosas, surgen algunas
necesidades de ajuste, y de correcciones o modificaciones a lo programado.

Las organizaciones requieren contar con un sistema que facilite la constante revisión o
evaluación de sus programas y que genere acciones correctivas en los aspectos necesarios.

El propósito del control es, pues, vigilar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Definiciones

'Control es un conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en las normas de trabajo

de una empresa, para que en el desarrollo de las actividades se produzca una comprobación,

28
previniendo errores y fallas, para proveer información segura, proteger los bienes de la empresa
y promover la eficiencia en la operación y la adhesión a las políticas administrativas". (19)

"Es la verificación o comprobación de los resultados obtenidos". (20)

"Es asegurarse de que la operación se ha ajustado a los objetivos señalados por la planeación". (21)

"Es el proceso de verificación del cumplimiento de programas y presupuesto que pone

énfasis en los medios y en sus resultados parciales a través de la medición de su avance,
considerando el manejo de los recursos humanos, financieros, técnicos y materiales". (22)

19. Javier Laris Casillas, Administración integral, p. 147. 20.Anónimo. Glosario de términos
administrativos,
21. Antonio Araiza Pacheco. Curso de administración
general

Importancia del Control

Como se ha señalado, el control se encarga de que la operación se ajuste a lo planeado, de

que las actividades se realicen con eficiencia y de que no se pasen por alto las políticas
administrativas.

• Existen dos tipos de control inmediato y mediato

El inmediato es el que se aplica automáticamente para corregir desviaciones ligeras o cuya

magnitud no es trascendental.

El mediato se aplica al final del proceso y su objetivo es corregir las fallas que se presentaron
a lo largo del mismo; además, retroalimenta la siguiente etapa de planeación, al proporcionar
información sobre posibles ajustes.

Existen tres pasos en el proceso de control:

1°. Establecimiento de normas o estándares de ejecución. Define el estado de equilibrio o

eficiencia que se desea lograr. El estándar es un criterio, parámetro o unidad de medida que
sirve como punto de comparación. Por lo tanto, precisa los criterios de ejecución adecuada.

Algunos ejemplos relativos a las cuatro etapas anteriores del proceso administrativo son las
siguientes:
Etapas Criterios de control. Planeación

Planeación Objetivos, políticas, programas, etcétera.

Organización Niveles jerárquicos, unidades administrativas, carga de trabajo, etcétera.

29
 Requisitos del puesto, necesidades de capacitación, valoración de méritos,
Integración
etcétera.

Calidad de la toma de decisiones, eficiencia en la comunicación,

Dirección delegación adecuada, etcétera.

2°. Medición de la ejecución real en relación con los estándares establecidos. Requiere que
la información sea procesada, interpretada y comparada con los estándares de
ejecución, a fin de establecer conclusiones sobre la ejecución real.

3° Aplicación de la acción correctiva. Requiere una toma de decisiones sobre

modificaciones o ajustes a los recursos de la empresa, para esto es necesario conocer
las causas de desviación.

Características de un buen control

Un control ideal debe decirnos qué anda mal, en qué aspectos, cuáles son las causas y cuál área es la
responsable.

Es necesario conocer esta información de la manera más rápida posible, a fin de establecer las
medidas correctivas pertinentes.

Debemos marcar cinco etapas en el proceso de control:

1. Selección de los criterios de control, (véase ejemplos en cuadro anterior)

2. Recolección, concentración y procesamiento de datos
3. Interpretación de los resultados
4. Elaboración del informe de resultados
5. Utilización de este, para aplicar las medidas correctivas

El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los objetivos organizacionales, su

efectividad depende de la información que se pueda recabar siguiendo las etapas anteriormente
marcadas.

Además de ello, un buen control debe tener las siguientes características:

a) Oportunidad
b) Estrecha relación con las funciones operativas
c) Ubicación estratégica
d) Controles bien definidos
e) Economía en su aplicación
f) Facilidad en su elaboración
g) Revelar márgenes de error o desviación

30
 h) Precisar logros, avances y eficiencia en las funciones
i) Señalar las situaciones de excepción

Podemos indicar finalmente que el control consta de cuatro etapas:

1°. Evaluación de resultados

La evaluación es la determinación cualitativa y cuantitativa de los aspectos que se dieron

durante el proceso, y constituye el primer paso para conocer los resultados de las
actividades realizadas.

2°. Comparación de los resultados con lo planeado

Los resultados por si mismos no expresan más que situaciones individuales que
adquieren significado real cuando se les compara con otras medidas que pueden servir
de referencia.

3°. Determinación de las causas de desviación.

Consiste en la detección y reconocimiento preciso de los motivos que dieron origen a

los resultados reales y del por qué se apartaron de lo planeado.

4°. Retroalimentación

Consiste en el aprovechamiento que se da a la información obtenida, para reorientar

los objetivos del nuevo proceso de planeación.

Indicadores de control

Como se dijo el directivo debe estar al tanto de lo que ocurre en la organización; debe
comprobar qué tanto se ajusta la realidad a la planeación efectuada y cómo desarrolla la
organización en general. Para ello, es conveniente analizar los puntos críticos que puedan servir
de parámetros comparativos para evaluar la eficiencia.

Algunos indicadores de ineficiencia que pueden servir de guía para efectuar posibles
correcciones son los siguientes:

• Funciones desproporcionadas o desbalanceadas que consisten en conceder mayor o

menor importancia a determinada función, a costa del detrimento de otras
similares.
• Falta de cumplimiento en los objetivos que manifiesta a través de una evaluación
de resultados o del desempeño inadecuado de las funciones

31
 • Existencia de un número elevado de niveles jerárquicos que ocasionan confusión en
las órdenes, elevan el costo, dificultan las comunicaciones y producen exceso de
descentralización
• Coordinación inadecuada que es la falta o limitación que produce una
comunicación inadecuada
• Dualidad de mando que se presenta cuando las líneas de autoridad y los niveles de
responsabilidad no están suficientemente definidos
• Falta de ubicación en el puesto que ocurre cuando individuos altamente
capacitados ocupan puestos inferiores o viceversa
• Organizar una empresa no es labor de un día.

Lograr que todo el engranaje funcione perfectamente requiere de tiempo y una constante
revisión. Cuando se trata de efectuar una reorganización, los cambios pueden hacerse en tres
formas:

1. Cambiar radicalmente la estructura deficiente.

2. Cambiar continuamente la organización hasta modificarla por completo.
3. Cambiar paulatinamente la misma y hasta cierto límite.

Probablemente el trabajo se repita y eleve el costo al iniciarse la organización, pero es

preferible a permanecer con una estructura ineficiente que empobrezca los resultados.

Guía para reorganizar el área de trabajo

1. Analizar los objetivos para ratificarlos o rectificarlos.

2. Desglosar el trabajo que se debe efectuar en actividades precisas y detalladas.
3. Agrupar las actividades en unidades prácticas por su similitud, importancia y
funcionalidad. Todo ello en forma departamental.
4. Definir con claridad los grados de responsabilidad, requerimientos y análisis de puestos.
5. Asignar al personal calificado.
6. Delegar autoridad en dicho personal y, sobre todo, informar con claridad los
alcances de su tarea y los objetivos que se persiguen, a fin de propiciar un
compromiso personal en el logro de dichos objetivos.

Para que la coordinación tenga éxito, el directivo, debe partir de una reflexión sobre los
diferentes factores que condicionan el comportamiento de los miembros de la
organización, y de ésta en su conjunto; es decir, entender la burocracia y la organización en
particular, como fenómeno social el individuo y el grupo, la iniciativa y la cooperación, el
egoísmo y el bien común, la especialización y la integración, la autoridad y la tendencia al
libertinaje, la permanencia y la necesidad de cambio.

El éxito que pueda tener un directivo estará condicionado por la forma como considere y
trate todos los factores antes mencionados.

Hay algunos métodos específicos cuya aplicación puede ayudar a lograr una mayor
efectividad directiva: la fijación de metas en común, los planes formulados con la

32
 participación del grupo, los sistemas de trabajo emitidos, aprobados y comprendidos con
claridad, la creación de un clima de respeto individual, comprender la naturaleza de la
organización y de las relaciones informales, establecer programas de capacitación,
asesorías a los colaboradores y, por supuesto, la firmeza Y capacidad del directivo.

EL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo, es el medio del que se vale la dirección para determinar qué fines
se están alcanzando satisfactoria y oportunamente. Es el medio por el cual los
administradores miden el esfuerzo respecto a las metas propuestas y que les permite ver si
se están logrando o no.

El concepto de control, como actitud, puede sufrir modificaciones en la medida que se dé

mayor importancia al elemento humano; pero como sistema de técnicas administrativas
encaminadas a lograr la máxima efectividad, el control debe desempeñar siempre una
función central en la dirección administrativa y de especial importancia en la administración
pública.

Cuando quienes tienen a su cargo la función de control se vuelven oficiosos, se' crea un
obstáculo a las relaciones humanas sólidas. El individuo autoritario ya no cabe en la
administración moderna se requiere de nuevas actitudes que contemplen la necesidad de
relaciones interpersonales basadas en el criterio de eficiencia y de capacidad técnica en el
desempeño del trabajo. Esta visión implica un nuevo concepto de autoridad, mismo que ya
no está referido al control de las personas.

La estrategia general del control

El control es algo práctico pues reduce a unidades mensurables los programas de trabajo y
registra al instante y con precisión los resultados de tal suerte que todos los componentes de la
organización podrán saber con exactitud si en un cierto momento el trabajo va bien o mal en
relación con las metas propuestas, al igual que en la planeación, el control es también una
función en que participan todos los componentes de la organización.

El control se vale de informes, presupuestos, normas, limitaciones en los gastos y metas

esperadas de productividad. Toda la información que se va generando, se pone al servicio de la
planeación misma, de la organización, del mecanismo de dirección, de la investigación, del
control de presupuestos y análisis de costos y de la administración de personal.

33
Al poner en práctica un sistema de control deberán tenerse en mente tres actividades
principales, a saber:

a) Proyectar el sistema de control en función de la planeación;

b) Establecer normas y procedimientos sobre los que se pueda canalizar el control, y
c) Aplicar el sistema de control y determinar el grado en que la
práctica se ajusta o se aleja del sistema proyectado.

Por otra parte, antes de poner en práctica el sistema de control se debe dar a conocer a todos
aquellos que van a estar en relación con él y facilitar la oportunidad de discutirlo, analizarlo y
aceptarlo, tanto emocional como intelectualmente.

Si a los empleados se les hace ver que el sistema de control propuesto servirá para medir el
grado de avance de los resultados de la organización y los progresos y méritos personales, esto
será un factor de motivación que puede propiciar mayor integración grupal.

El control se debe entender como un término genérico de administración, que comprende la

promoción del mejor destino y uso de recursos escasos.

Para el ejercicio del control se requiere de las siguientes condiciones:

a) La planeación y elaboración de políticas y programas de trabajo;

b) El apoyo de promoción y asesoría para cumplir con el punto anterior;
c) El control como seguimiento, ajustes y evaluación de resultados.

Sin la planeación que implica la programación y la presupuestación no puede haber control, pero
sin éste, la preparación de las acciones no es suficiente para garantizar la correcta ejecución.
Por lo tanto, son dos funciones complementarias que requieren de su mutua presencia, como
apoyos para el mejor funcionamiento de una organización.

En síntesis, sin éstas no se daría la preparación de una acción que permita tomar decisiones
correctas en la selección de medios, en la implantación de los objetivos, en el seguimiento de
las acciones, así como también en los ajustes y modificaciones a los objetivos, procedímient6s y
productos considerados en la evaluación.

El control y la evaluación como conceptos correlativos

El control y la evaluación son dos conceptos que se complementan pero que tienen campos bien
definidos. Al control se le identifica como el instrumento encargado del funcionamiento de un
sistema para que su desarrollo se efectúe de acuerdo con lo planeado.

La evaluación califica si los resultados producidos por ese sistema van dirigidos a la eficacia en
el logro de los objetivos últimos y a la eficiencia en la utilización de recursos escasos.

34
La intensidad y el alcance que se debe dar al control y a la evaluación en los sistemas donde se
apliquen, deberán estar condicionados por las circunstancias específicas y por el grado de
desarrollo del nivel administrativo en el cual se encuentre la institución.

En la medida en que se vayan ejecutando las acciones incluidas en los programas, es preciso
controlar sus resultados. Por lo tanto, en forma periódica se deberán obtener informaciones
relativas a la forma como se van cumpliendo las metas del programa. Para este efecto ha de
crearse un sistema de informes regulares, con miras a mostrar lo que cada unidad está haciendo
e identificando los problemas que van presentándose. El oportuno conocimiento de lo que
acontece sirve, para rectificar errores en forma diligente y para reorientar las actividades,
evitando el desperdicio de los recursos asignados.

Requisitos previos al establecimiento de un sistema de control y evaluación

a) Asegurar la existencia de una plena convicción por parte de la autoridad superior, en la

utilidad del sistema planeado y el imperativo de ponerlo en práctica.
b) Señalar los posibles obstáculos en la aplicación del sistema, tales como la resistencia al
cambio, los factores políticos y de otros órdenes, la susceptibilidad que se podría
despertar en las personas al 'saberse' evaluadas, etcétera.
c) Presentar una estrategia lo más clara posible sobre la manera como se piensa afrontar
esos obstáculos.
d) Señalar a la propia autoridad los centros de responsabilidad, de dirección y de
ejecución; así como el desarrollo de toda la instrumentación para darle funcionalidad a
dichos centros.
e) Pedir a la persona responsable, mediante un acto de autoridad lo suficientemente claro
y preciso, la plena vigencia del punto anterior, señalando además la obligación de
participar en la parte correspondiente a cada quien para desarrollar el sistema.
f) Presentar la estimación de los costos que implica el funcionamiento del sistema.
g) Presentar el programa Integro y detallar, cuantificar y cualificar los beneficios.

El autocontrol o control interno

En este sistema se establecerán mecanismos de autocontrol, señalándose claramente los

procedimientos y las atribuciones, pues dentro de las dependencias existirán unidades con
jerarquía para controlar a otras. Estas jerarquías deben establecerse de acuerdo con los niveles
programáticos de la siguiente manera:

La unidad responsable del cumplimiento de las metas de los programas controla una
dependencia. Cada unidad encargada del cumplimiento de las metas del subprograma controla

35
a un órgano administrativo encargado de una función y está constituido por unidades
administrativas que tienen a su cargo el ejercicio de una actividad.

Cada unidad encargada de las actividades controla a las subunidades encargadas del ejercicio
de una tarea.

Mientras más pequeña es la unidad operativa, mucho más sencillos pueden ser los informes
destinados al control. El registro oficial de los resultados y de las comparaciones con las metas,
es simple, puesto que intervienen pocas personas, los datos son conocidos por todos y el
propósito principal del control es simplemente llamar la atención hacia la forma- como el
desempeño se amolda a las metas determinadas para que puedan iniciarse reajustes y
rectificaciones de deficiencias.

En caso de que un número mayor de personas intervenga en el programa, aumentará más la

importancia de la tarea informativa de valoración, puesto que el conocimiento de los datos en
común ya no es posible en virtud de que las personas trabajan en sitios distintos y se interesan por
diferentes partes del programa; por consiguiente, surge la necesidad de que los informes de
control resuman y comuniquen los resultados realizados.

El control externo

De acuerdo con los informes elaborados por cada unidad administrativa de una dependencia, la

unidad responsable del control de los programas estará en posibilidad de obtener información
veraz y oportuna sobre:

• El avance de los programas

• El ejercicio del, presupuesto
• El ritmo de ejecución de las actividades
• La composición y' estructura de las actividades
• El comportamiento de la gestión
• El logro de los satisfactores y el grado en que se satisfacen las necesidades que
atiende el programa.

Los requerimientos de información

Para operar el sistema de control deberá tenerse cuidado de garantizar el buen

funcionamiento de un sistema de información que genere datos confiables y permita la
adecuada y oportuna toma de decisiones.

Por lo tanto, deberán considerarse, los siguientes factores:

a) La factibilidad de la realización del subsistema de control externo.

b) La oportunidad de la información.
c) La clara definición de la magnitud de información requerida.

36
 La captación de la información

Los formatos

a) El diseño adecuado de los formatos facilitará la producción, el procesamiento y el

análisis de la información.
b) Las condiciones que se deben cumplir para que los formatos sean útiles son los siguientes:
c) Verificar que los formatos contengan los requerimientos de la información fundamental.
d) Analizar la información y canalizarla según los requerimientos del sistema de
información. Esta deberá vaciarse en formatos diseñados con el fin de proporcionar
una visión integral, mediante la comparación de los elementos considerados.
e) Dictaminar e informar

Se dictamina partiendo de un modelo de evaluación a través de reportes, mismos que

deben ser complementados con: recomendaciones, sugerencias de procedimientos para
llevarlas a cabo, tiempo esperado de ejecución, costo implicado y, de manera especial, los
resultados que se obtendrían de aplicarse las recomendaciones. Finalmente, se deben
considerar las decisiones tomadas por los diferentes niveles de autoridad respecto a las
proposiciones.

37