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 Evaluación del Desempeño; Gestión de Colaboradores (II)
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Índice

1 Feedback Introducción .................................................................................................................................... 3

1.1 Feedback: la técnica. ............................................................................................................................ 4
1.2 Feedback: reconduce las desviaciones .................................................................................... 5
2 El Plan de Acción ................................................................................................................................................ 6
3 Cierre y Compromiso ........................................................................................................................................ 7
4 Conclusiones: ...................................................................................................................................................... 10
5 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 11

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos
• Objetivo 1: Profundizar en el conocimiento exhaustivo de la entrevista de
evaluación.

• Objetivo 2: Tener herramientas para influir en las personas de manera positiva.

• Objetivo 3: Reforzar tu capacidad para conseguir la comunicación y motivación

suficiente en el colaborador y que éste opere los cambios propuestos.

• Objetivo 4: Aprenderemos a realizar cambios reales en las personas.

1 Feedback Introducción

Ahora que sabes todo lo que el colaborador piensa y siente sobre los temas que vas a tratar
viene la parte de construcción del feedback y digo construcción porque utilizaras la
información que él te dio y tu harás tus aportes para conseguir los cambios deseados. Sería
como conseguir unir las dos visiones.

No debe dar la impresión de que es un proceso unidireccional sino lo que vas a provocar es
borrar todo el clima positivo anterior. Y el colaborador puede pensar “es lo mismo de
siempre, él me pregunta mi opinión y luego hacemos lo que a él le da la gana.” ¿Te suenan
estas palabras?

Para que este efecto se consiga tendrás en cuenta los siguientes puntos:

Mantener el clima de cooperación conseguido hasta ahora.

Que el colaborador vea que aprecias lo que él hace bien y lo reconoces.

Dando tu opinión sobre las áreas de mejora en términos descriptivos, sobre conductas
concretas sin dar juicios de valor negativos o regañinas que pueden crear sentimientos
negativos hacia ti y hacia lo que dices.

Motivando a la acción y a querer cambiar.

Si haces bien el feedback notarás que realmente tus entrevistas de evaluación del
desempeño, tus colaboradores las vivirán como una oportunidad de hacer las cosas mejor y
no como una situación negativa o de cuestionamiento de sus capacidades como
profesionales.

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Idea clave
"A pesar del tiempo y los cambios, la
tarea fundamental del management
sigue siendo la misma: Hacer que las
personas puedan ser capaces de
desarrollar una acción conjunta al
darle objetivos comunes, valores
comunes, la estructura correcta y el
continuo adiestramiento y desarrollo
que precisan para alcanzar resultados
y afrontar el cambio".
Peter Drucker
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1.1 Feedback: la técnica.
Antes de pasar a dar el feedback para conseguir ese clima de cooperación que deseamos
crea el contexto necesario. Para ello puedes utilizar la frase puente:
Ahora vayamos a concretar juntos cada uno de estos aspectos de tu trabajo.
Esto te ayudará a que el colaborador vea que ahora tú también vas a dar tu opinión y que tu
objetivo es que sea algo compartido.
Así será más fácil seguir la secuencia siguiente para generar no una crítica sino crear una
oportunidad de hacer mejor las cosas. Para generar este efecto puedes seguir la siguiente
secuencia:
1.-Cuando vayas a tratar un tema en concreto empieza por lo positivo para que el
colaborador vea que reconoces sus esfuerzos y sus méritos
“- Me has dicho que una buena práctica que realizas con tus clientes es preguntarles de
manera amable que desean y que te pones a disposición de ellos por si tienen alguna
pregunta. Estoy de acuerdo creo que eso ayuda a que los clientes se sientan más
atendidos por ti”
2.- Concreta lo que hay que cambiar, con ejemplos claros y precisos
-Y además si cuando se dirijan a ti les haces una pregunta para saber que quieren. Por
ejemplo ¿Qué uso le quiere dar al ordenador? ¿Tenía interés en algún tipo de modelo
de ordenador?
Esto ayuda a que el colaborador entienda realmente lo que le pides.
Evita usar juicios de valor negativos del tipo: -como eres tan tímido
-Justo haces mal lo que es más importante. Estos juicios pueden crear sentimientos
negativos hacia ti y hacia tus recomendaciones con lo que será difícil que el colaborador
coopere en el cambio.
3.- Di el beneficio de lo que le propones para su objetivo
“Y así te será más fácil mostrar alguno de los productos que realmente le interesa
siendo más probable que lo compren”
4.- Pregunta la opinión a tu colaborador para saber sobre sus barreras u opciones para
poderlas gestionar
¿Qué opinas? ¿Crees que esto te puede ser útil?
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Si sigues estos pasos notarás que el colaborador por una parte se sentirá que le aportas
un valor, que reconoces lo que hace bien y le das una oportunidad para hacerlo aún
mejor. Además al pedirle su opinión él puede junto contigo buscar el mejor modo de
cambiar lo que le pides. Esto evitará que se sienta atacado en su profesionalidad.

1.2 Feedback: reconduce las desviaciones

A veces aunque hayas realizado un feedback muy bien hecho puede que el colaborador
ponga justificaciones y barreras al cambio que hacen que la entrevista se desvíe a un punto
de conflicto.

Por ejemplo imagina que el colaborador se justifica echando la culpa a la empresa de lo

que le pasa

“Es que como somos tan pocos en la tienda y vienen tantos clientes no me da tiempo a
hacer preguntas al cliente. Ya sabes, tengo que recolocar el género, tengo que cobrar, es
que son muchas cosas a la vez.

Para reconducir la conversación a un punto de encuentro puedes usar esta técnica de tres
pasos que te ayudara a que la conversación se centre en la situación y no en excusas y
justificaciones que no te ayudaran a conseguir el cambio.

Pasos de la técnica

1.- Empatiza, usando frases de empatía o de acuerdo, incluso de reconocimiento a la

labor que hace por ejemplo:

Entiendo que sois muy pocos en la tienda y que hay mucho trabajo

Reconozco y agradezco el enorme esfuerzo que eso supone.

2.-Reconduce la conversación al punto de cambio o solución recordando el objetivo - y

además para que todo ese esfuerzo de su fruto en aumentar las ventas de la tienda

3.- Pide una alternativa

¿Qué crees que podemos hacer teniendo en cuenta que somos pocos en la tienda y que es
muy importante que mejoremos las ventas?

Estos tres pasos te ayudaran a juntos buscas opciones que ayuden a gestionar la barrera y
no desviarse del cambio que le pides.

Si ante las justificaciones del colaborador decides no hacer nada piensa que las cosas
continuaran como siempre. Si le dices “que lo debe hacer porque si”, generarás un clima
negativo donde su opinión no es escuchada.

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Idea clave
Los resultados se evalúan objetivo
por objetivo. La consecución o no de
un objetivo, no debe de condicionar
la evaluación del resto de objetivos.
Este sistema ha de ser transparente y
de fácil comprensión y aplicación por
los evaluadores, por los evaluados y
por la Dirección de RRHH.
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Con estos tres pasos conseguirás que el colaborador sienta que le escuchas y que
además buscas soluciones conjuntas para alcanzar los objetivos propuestos. Recuerda
el control de la entrevista depende de ti.
2 El Plan de Acción
Seguramente estarás de acuerdo conmigo que la gente le cuesta cambiar. Enormes
barreras de hábitos adquiridos y del entorno hacen que este proceso no sea
especialmente fácil. Por ello es indispensable que todos los acuerdos conseguidos en
la fase de feedback se estructuren en una secuencia de acciones que posibilite ese
cambio deseado. Si esto no se hace, todo quedará como una reunión de buenas
intenciones y no hay nada más frustrante que en la próxima reunión después de un año
se vea que el colaborador sigue igual o solo cambió algunos aspectos.
Para evitar esto y que realmente se obtenga el cambio se debe estructurar un plan de
acción. Se trata de un documento con la traducción de los objetivos y acuerdo
alcanzados en una secuencia ordenada de acciones y recursos a utilizar para que los
objetivos se alcancen y donde exista una manera objetiva de medir que realmente esas
acciones están dando el impacto suficiente para alcanzar las metas.
Una entrevista de evaluación del desempeño sin plan de acción, solo parecerá una
charla sobre una filosofía de cómo hacer las cosas
Y lo importante es realmente conseguir el desarrollo de los cambios necesarios para
alcanzar los objetivos de una empresa.
El plan de acción fomenta el compromiso de la organización al colaborador porque en la
medida de lo posible le aporta los recursos para el cambio. Del jefe al colaborador porque
le compromete a dotarle de esos recursos y a medir los cambios propuestos y aumenta el
compromiso del colaborador por hacer las acciones necesarias para cambiar en tiempo y
forma porque se agendan plazos y fechas para la realización de las mismas
Te invito a reflexionar sobre esto ¿Cuántas veces nos hemos propuesto realizar un cambio
en nuestra vida como como hacer más deporte, aprender otro idioma? ¿Cuántas de esas
veces lo hemos conseguido? Siempre hemos postergado la realización del mismo porque
el inicio de esa acción no está agendada, siempre hemos esperado a tener más tiempo libre
para hacerlo. En cambio cuando algo está agendado, por ejemplo si tenemos una reunión el
lunes a las 14 horas, esta es mucho más probable que la realicemos.
Recuerda sin plan de acción no hay cambio
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Para realizar un correcto plan de acción y sobre todo que te ayude al cambio no trates
más de tres objetivos a conseguir.

De cada uno de estos objetivos debes plasmar en un documento la siguiente

información:

Objetivo de mejora: explica cuál es el objetivo que se ha planteado en la fase de feedback.

Acciones: especifica cuáles son las acciones que el colaborador va a realizar para
conseguir ese cambio.

Recursos: relaciona tanto recursos humanos y materiales que necesita el colaborador para
realizar el cambio y que tú le podrás brindar, recuerda también solo comprometerte en lo
que es posible realizar sino obtendrás un efecto contraproducente.

Tiempos las acciones deben tener una temporalidad para ver si se está avanzado o no en la
consecución de los cambios. Recuerda un principio fundamental en las acciones si alguna
de ellas no se realiza en los próximos 15 días resultara difícil mantener la motivación en el
proceso del cambio.

Hitos de control: acuerda una fecha para realizar un seguimiento de las acciones para que
se pueda analizar si se está alcanzado el objetivo. Esto evitará que nos demos con la
sorpresa de que al final no se ha conseguido lo previsto y haya pasado todo un año para
saberlo.

Este documento es bueno que al finalizarlo lo reviséis juntos para ver si el colaborador está
de acuerdo y no existen problemas o dificultades en su realización.

Recuerda que sin plan de acción no hay cambio y si no hay hito de control no se sabrá si
todo está dando resultado. Además un plan de acción debe ser posible de realizarse. Si
pides u os comprometéis a demasiadas cosas, esto causará muchas dificultades en la
agenda del colaborador con lo que será más difícil de cumplir o se cumplirá a costa del
rendimiento de otras áreas. Se trata de mejorar no de empeorar las cosas.

3 Cierre y Compromiso

Idea clave
Esta fase es ya la conclusión de la entrevista; sin ella se corre el riesgo de no saber cuál
es el nivel de motivación del colaborador para realizar todo lo que se ha comprometido
Si el colaborador no se va con la a realizar. Además es bueno que se envíe un acta con los temas tratados y con la copia
sensación de tener una buena
del plan de acción para que así haya un documento único sobre el que ambos vais a
oportunidad para mejorar en su trabajo y
que esto es positivo no solo para la
trabajar
organización sino para él, es muy
probable que no se le conceda la
suficiente dedicación a los compromisos
adquiridos.

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Si damos por hecho que con la realización del plan de acción basta, y no hemos evaluado
las impresiones que tienen nuestro colaborador sobre los temas tratados podemos sin
querer generar poderosas barreras que luego se manifestarán en la realización del plan de
acción.

Recuerda que tanto el inicio de la entrevista como el cierre de la misma deben generar en
el colaborador un sentimiento positivo, de cooperación y motivación por lo que se va a
realizar.

Si no recuerda a ¿cuántas entrevistas has asistido tú en la que al final te has ido con la
sensación de que no has podido dar tu opinión sobre lo que te han pedido y donde no has
podido expresar tus dudas y dificultades?

Ya has llegado al final de la entrevista y como toda entrevista o reunión que realices es
bueno hacer un acta sobre lo que se ha tratado y ver cuál es la opinión del colaborador.

Para un buen cierre de la entrevista debes realizar los siguientes puntos:

1.-Resume los aspectos acordados en la entrevista

Sobre todo los que tiene que ver con:

-Objetivo

-Acciones

-Fechas de cumplimiento

-Hito de control

2.- Pregunta la opinión al colaborador sobre los acuerdos por ejemplo:

Estos son los acuerdos

- ¿Qué opinas? ¿Crees que podrás cumplirlos?

- Evalúa el semblante

- Luis no te veo muy convencido ¿dime el motivo?

3.- Gestiónalo: gestiona las barreras ayudando que el plan se realice; por ejemplo:

-Pues si te parece empecemos solo por el punto 1 y en el hito de control

veremos vemos como introducir el siguiente punto.

-Si te preocupa tu carrera profesional el miércoles a las 13 horas hacemos una

reunión para tratar el tema.

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4.-Compromete a realizar un acta y enviársela para tenerla por escrito en una fecha
determinada

“Si te parece el lunes a las 14 horas te envió el acta y el documento del plan de acción.”

5.- Y agradece su participación

-Gracias por tus aportaciones; soy muy consciente del enorme esfuerzo que haces.

Hay muchos entrevistadores que no cierran de esta manera con lo que al final solo crean la
sensación de más trabajo extra y de que su opinión no es tomada en cuenta.

Recuerda la última impresión que se lleva el colaborador en la entrevista es la que se lleva a

su trabajo.

6. El seguimiento

El seguimiento nos garantiza tener una magnífica oportunidad para:

• Saber si se están alcanzado los objetivos

• Aprender de las posibles barreras que ha tenido que afrontar el colaborador

• Seguirle motivando y apoyando para que el plan de acción se realice

Si no hacemos una buena entrevista de seguimiento podemos perder todo lo que hemos
Idea clave
ganado en la entrevista de evaluación del desempeño. Es importante hacerla bien creando
Recuerda que el seguimiento es una el clima de cooperación y motivación.
oportunidad y como tal debes
transmitírselo al colaborador.
Si no imagínate la situación que después de haber hecho el plan de acción y haber
realizado un enorme esfuerzo en cumplirlo tu jefe lo ve por encima y al ver que algo no
salió como se había previsto te dice solamente que tienes que poner más empeño y da por
finalizada la entrevista.

¿No parece que esto te ayude y te motive mucho a continuar con el plan de acción,
verdad?

El correcto seguimiento debe tener también la adecuada preparación y es bueno que

avises con suficiente antelación al colaborador sobre esa entrevista

En ella debes desarrollar los siguientes puntos:

Revisión del plan de acción y de las acciones y resultados previstos en esas acciones. Para
eso debes llevar la documentación del plan de acción y leerlo previamente para conocer
qué es lo que se le pide al colaborador y qué resultados está previsto que obtenga.

Conocer los resultados alcanzados: pedirle al colaborador que nos cuente sus impresiones
generales y luego nos centraremos en cada uno de los puntos. Por ejemplo:

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-¿Cuéntame tus impresiones sobre los resultados alcanzados?

-¿Qué salió bien de lo que teníamos previsto este trimestre?

Idea clave
-¿Qué se puede mejorar?
¿A cuántas entrevistas has asistido en
Identificar las posibles barreras y acordar como gestionarlas. En las cosas que salieron mal
las que al final te has ido con la
que nos cuente qué dificultades tuvo y ofrécele algunas alternativas de solución. En la
sensación de que no has podido dar
tu opinión sobre lo que te han pedido medida de nuestras posibilidades ofrece tu apoyo para vencerlas.
y donde no has podido expresar tus
-¿Para vencer la barrera de la falta de tiempo si te parece puedo decir al coordinador que
dudas y dificultades?
algún compañero te ayude en la realización del informe?
No lo repitamos y hagamos de esta
experiencia una acción de desarrollo
Compromisos por ambas partes para continuar con el plan:
magnífica.
“Entonces tú te comprometes a realizar una plantilla de informes y yo hablaré con tu
coordinador para que Marisa te ayude a realizarla. ¿Te parece?”

Escribe un documento con un resumen de los resultados obtenidos y las acciones que
ayuden a conseguir los resultados, tanto por su parte como la tuya.

- Si te parece voy a escribir todos estos acuerdos en el plan de acción que hicimos y te lo
mando para que lo tengas por escrito.

Motivar: reconoce el esfuerzo realizado y las cosas que sí consiguió el colaborador.

“Te felicito por los cambios que has conseguido y por el enorme esfuerzo realizado en
compatibilizarlo con tu jornada laboral”

Si realizas estos puntos conseguirás que el plan de acción dé los frutos esperados y
además mantendrás la motivación del colaborador para continuar en su proceso del
cambio.

4 Conclusiones:

• Simplifique: Libérese de los pasos innecesarios, que consumen tiempo y mucho

papeleo.

• Alinee la filosofía con la estrategia: Defina explícitamente la filosofía de gestión

del desempeño de la compañía, y asegúrese de que esta filosofía esté alineada
con la estrategia y la cultura de la organización. Aclare los comportamientos que
se esperan por parte de los gerentes y líderes de negocios. Defina la estrategia y
la filosofía del proceso, antes de escoger el software para implementarla.

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• Separe el desempeño de la remuneración: Dé un paso atrás y piense acerca de

toda la estructura antes de cambiar el proceso. Separe las conversaciones sobre
gestión del desempeño de las conversaciones de remuneración. Las discusiones
sobre remuneración con frecuencia bloquean la habilidad de un empleado para
escuchar y la retroalimentación puede llevarle a tener un mejor desempeño.

• Construya una nueva cultura de desempeño: Estimule la retroalimentación

progresiva, habilite el entrenamiento efectivo a través de la capacitación,
involucre al equipo de gestión del cambio y comunicaciones para transformar la
cultura tradicional de evaluación, hacia un proceso de desarrollo continuo.

• Empodere a los gerentes: Dé a los gerentes la autoridad para reconocer y

recompensar el desempeño de los empleados durante todo el año. Invierta en el
desarrollo de un liderazgo que ayude a los gerentes a aprender cómo entrenar y
desarrollar sus equipos.

5 Bibliografía

• Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona,

1984. Capítulos I, III, V, VII, VIII, X.

• Coens, Tom y Jenkins, Mary “¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO? POR QUÉ NO

FUNCIONAN Y CÓMO REEMPLAZARLAS” Ed. Norma 1° parte (págs. 15 a 38) 2°
parte (págs. 110-118, 153-161, 182-192 y 215-235).

• Foucault, Michel. VIGILAR Y CASTIGAR. ED. Siglo XXI, México, 1987. Capítulos
“Los Medios del Buen Encauzamiento” (pág. 139-198) y “El Panoptismo” (págs.
199-230)

• Levy Leboyer Feedback de 360°. Introducción, Cap. 1 Ed. Gestión 2000

• Mc Gregor, Douglas DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL RENDIMIENTO.

Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, Nro. 75

• McAdams, Jerry "PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Cap. 5 (págs. 77 a 97), Ed. Díaz de

Santos, Madrid, 1998

• Williams, Richard "RENDIMIENTO DEL PERSONAL", Ed Thomson, Cap. 4 y 8

• Zerilli, Andrea. VALORACIÓN DEL PERSONAL. Ed. Deusto, España, 1978.

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