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ÍNDICE
1. Unidad 4: Diseño y organización de talleres de capacitación ...............................3
Tema 2: Liderazgo y emprendimiento .......................................................................... 3
2. Información de los subtemas .............................................................................3
2.1 Subtema 1: Conceptualización de liderazgo ...................................................... 3
2.2 Subtema 2: Tipos de liderazgo ........................................................................... 7
2.3 Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento ........................................ 13
2.4 Subtema 4: Tipos de emprendimiento ............................................................. 15
3. Bibliografía ......................................................................................................17
2
Liderazgo y emprendimiento
1. Unidad 4: Diseno y organizacion

de talleres de capacitacion
Tema 2: Liderazgo y emprendimiento
2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Conceptualización de liderazgo
Para Existen muchos líderes a nivel mundial, un líder eficaz emplea apoyo emocionales
a través de sus mensajes (Lewis, 2000). Los líderes utilizan mucho los discursos a través
de el podemos considera un elemento crítico donde los sujetos pueden aceptar o
rechazar el mensaje emitido por el líder. Claro está que a esta se suman diversas
características.
El liderazgo sustituyo a la Jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes,
las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga
psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo
cedió su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al
sociograma. (Chiavenato I. , 2001)
“Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable
que energicen a sus subordinados y transmitan la sensación de eficacia, competencia,
optimismo y alegría” (Robbins & Judge, 2009).Uno de los grandes ejemplos son los
políticos han utilizado este léxico motivacional, que han expresado entusiasmo acerca
de los porcentajes de los votos como si fueran a ganar las elecciones aunque los
resultados fueran otros.
“La responsabilidad del liderazgo tiene otras aristas al incluir la orientación hacia el
bienestar colectivo, preservando los intereses individuales, y logrando un nivel de
resonancia y pertinencia en los individuos que había estado reservado para los líderes
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
de la humanidad (Cajas, y otros, 2016).
En la mayoría de las organizaciones y los jefes saben que el grado de motivación en sus
seguidores, colaboradores y/o participantes, estos revisan su visión al futuro, se enliza
si lo que dice o manifiesta es cierto, consideración las motivaciones pecuniarias y no
pecuniarias.
“Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, en especial cuando éstas
contienen metas distantes o vagas, es difícil que los trabajadores las acepten, así como
tampoco los cambios que implican” (Robbins & Judge, 2009). La visión que emplean los
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 3

lideres debe de ser atractiva y novedoso ante sus simpatizantes y/o colaboradores e
incluso los jefes puedan considerar sus propuestas de cambio.
Martha Alles (2007)se refiere al liderazgo que:
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del cual dependan –a su
vez– otros equipos (..) Líder de líderes: implica el deseo de guiar a los demás (..) Los
líderes crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la
empresa, ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. (..) El equipo
debe considerarse en sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de líder. (pág. 78)
Todo líder emplea una labor importante dentro de la organización y una de sus labores
es transmitir la visión de la empresa a cada uno de sus colaboradores y además la
puedan poner en práctica. Martha Alles (2007) menciona en su libro de Competencia
laboral el liderazgo por competencia el mismo que refiere que es la habilidad o
capacidad de “comunicar la visión estratégica de la firma de manera tal que no sólo
parezca posible sino también deseable para los accionistas, provocando su motivación
y compromiso genuinos. Implica actuar como sponsor de la innovación y los nuevos
emprendimientos” (pág. 78).
Dentro del liderazgo se destaca por tres características según Marta Alles (2007)
• “Influir y apoyar” (pág. 170).
• “Lograr actitudes entusiastas y voluntarias” (pág. 170).
• “Fijar metas que luego se desea cumplir” (pág. 170).
• “No es dar órdenes y que los otros obedezcan” (pág. 170).
Por otra parte (Chiavenato I. , 2009), manifiesta que el liderazgo presenta bases
importantes para tomar decisiones, estas son:
• “Brindar liderazgo” (pág. 195).
• “Orientar a las personas” (pág. 195).
• “Definir metas y objetivos” (pág. 195).
• “Abrir nuevos horizontes” (pág. 195).
• “Evaluar el desempeño” (pág. 195).

• “Proporcionar realimentación” (pág. 195).
Diferencia entre liderazgo y administración
“La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales,

diseñar estructuras rígidas para la organización y vigilar los resultados en relación con
los planes” (Robbins & Judge, 2009). Mientras que “el liderazgo se refiere a tratar con
el cambio (..) Los líderes establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión

del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para
que superen los obstáculos” (Robbins & Judge, 2009).
El equilibrio entre administración y liderazgo
Liderazgo en las estructuras organizacionales
Dentro de las estructuras organizacionales cada miembro o cada colaborador debe de

saber que va a hacer y qué cargo ocupa, además de considera de manera equitativa la
carga laboral de los colaboradores; por tal motivo las organizaciones llegan a un
acuerdo con cada colaborador dentro de la empresa y lograr un ajuste integral con su
líder a mando, este líder se lo provee la misma organización o en algunos de los casos
es electo por el equipo de trabajo del o los departamentos
El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos múltiples –
donde diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el
resultado que se busca (..) En tales sistemas, los líderes necesitan dar poder a sus
equipos al delegar en ellos las responsabilidades, y es necesario que adopten el
papel de facilitadores para asegurar que los equipos coordinen sus esfuerzos a fin
de que trabajen unos con otros y no unos contra otros. (Robbins & Judge, 2009)
La Buna Practica del Liderazgo
Martha Alles plantea en su libro de Competencia Organizacional (2007) la entrevista de

Kets de Vries y Florent-Treacy las siguientes bunas practicas del liderazgo:
1. Expresión de la visión
“Expresan la visión con entusiasmo y sencillez, brindando confianza a los demás a
través de la que ellos tienen en sí mismos, cuando hablan de lo que esperan hacer y
adónde quieren llegar” (pág. 75). Esto hace que la visión que plantea el líder sea
contagiosa

2. El líder que contiene las ansiedades de sus empleados

Dentro del proceso organizacional en ocasiones no siempre es linear se necesitan altos
y bajos para poder aprender, lo mismo sucede con los colaboradores en ocasiones es
necesario que se sientan presionados o experimenten un poco de incomodidad para
que exista productividad, en otras palabras “No se duerman en los laureles”, siempre
hay que tener en cuenta que existe límites. “Un buen líder debe tener la capacidad
para reconocer y contener la ansiedad de sus seguidores” (Alles, 2007).
3. Adquisición de poder al compartir el poder

“Un líder puede presentar su visión con entusiasmo, sin embargo, éste no podrá
transferirse a otro a través de una imposición u obligación” (Alles, 2007). La visión que
plantea el líder debe de tener coherencia en sí misma.
Un líder no puede ser líder si lo embarda el poder, “el líder que sabe distribuir el poder
hacia abajo se ve beneficiado a largo plazo y beneficia a la organización en su conjunto”
(Alles, 2007). Este tipo de líderes tienden a compartir la información, existe poco
secreto, interactúa con el personal y hace que sus integrantes participen. Así se nota
mayor productividad en los colaboradores.
4. Selección de colegas complementarios

“Si se reconoce alguna debilidad, lo mejor es buscar otros miembros del equipo que
cubran ese aspecto” (Alles, 2007).
5. Comunicación abierta.
El líder debe de fomentar la confianza para que los colaboradores puedan expresar lo
que piensan. Se debe de fomentar una comunicación asertiva, una de las buenas
practica como por ejemplo seria aceptar la crítica o los comentarios negativos, siempre
que exista la línea de respeto.
6. Recompensa por la excelencia

“Hace referencia a la contratación de individuos sedientos de desafíos y retos
excitantes e inmediatos (..) esto implica arriesgarse a que estos colaboradores cometan
errores, pero también premios y castigos” (Alles, 2007).
7. Desarrollo del compromiso y la autonomía

Como líder de la Organización siempre se debe de fomentar el esfuerzo para un buen
desarrollo de los colaboradores dentro de la empresa.

2.2 Subtema 2: Tipos de liderazgo

La “El nuevo imperativo es identificar y desarrollar a personas capaces de dirigir a la
empresa en el siglo XXI (..) En lugar de programas externos de educación para
ejecutivos, las empresas realizan programas personalizados de aprendizaje”.
(Chiavenato I. , 2007).
Liderazgo por estructura de grupo:

Liderazgo Autoritario
Este tipo de liderazgo se considera que posee una
estructura centralizada, es la que se caracteriza por tener
una comunicación con una sola persona en este caso con un solo
líder. “En este tipo de estructura las consultas, asesorías y
revisiones, respecto del trabajo, se realizan sólo a través del líder,
pero no se realizan, o bien se realizan muy escasamente,
entre compañeros para cuestiones de trabajo” (Myers, y
otros, 2003)
“El liderazgo autoritario puede clasificarse como de estructura centralizada”

(Myers, y otros, 2003).
Liderazgo Democrático
Este tipo de liderazgo democrático se considera que posee una
estructura descentralizada el cual se caracteriza por tener
varios conectores de comunicación entre ellos se pueden
encontrar el líder, el subalterno, el jefe, los consultores, entre
otros.
“El liderazgo democrático puede clasificarse como de estructura descentralizada”

(Myers, y otros, 2003).
Liderazgo según los líderes resonantes.

El tema de líderes resonantes fue planteado por Goleman, Boyarzis y MacKee estos
tipos de liderazgos se sintonizan con los colaboradores o las personas con las que se va
a trabajar y a su vez los direcciona a aspectos positivos. Basándose en ellas M. Alles en
su libro competencia Organizacional manifiesta los siguientes:

Tipos de liderazgo planteado por (Alles, 2007).
Liderazgo carismático
El sociólogo Max Weber fue el pionero en investigar este tipo de liderazgo, planteó que
“el liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad” (Robbins &
Judge, 2009). Este Liderazgo Carismático se basa en la Teoría del Liderazgo Carismático
en la que consiste en la “Atribución de aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo
cuando los seguidores observan ciertos comportamientos” (Robbins & Judge, 2009).
La palabra carisma tiene un significado griego que significa regalo, es decir el líder
carismático presenta cualidades en su personalidad, una de sus virtudes de este líder
es que él o ella no es común ante las demás personas posee poderes determinados
como su espontaneidad, son súper humanos y demás poseen habilidades
excepcionales al momento de relacionarse con su entorno (persona)

“Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de
origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es
tratado como líder” (Robbins & Judge, 2009).
Existe una pregunta que la mayoría de las personas se realizan es que si ¿los líderes
carismáticos nacen o se hacen?, es decir poseen las características desde que nacen o
van aprendiendo en el transcurso de la vida; pues la respuesta es que ambas, alguna
persona es innato y en otras aprende por diversas circunstancias de la vida.

Características clave de los líderes carismáticos
1. “Visión y articulación: Tiene una visión –expresada como meta idealizada– que
propone un futuro mejor que el status quo; y es capaz de aclarar la importancia
de la visión en términos comprensibles para otros” (Robbins & Judge, 2009).
2. “Riesgo personal: Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos
altos y aceptar el auto-sacrificio para lograr la visión” (Robbins & Judge, 2009).
3. “Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Es perceptivo de las aptitudes
de los demás y responde a sus necesidades y sentimientos” (Robbins & Judge,
2009).
4. “Comportamiento no convencional: Adopta comportamientos que son
percibidos como algo novedoso y que va contra las normas” (Robbins & Judge,
2009).
Liderazgo transformacional y transaccionales

El liderazgo transformacional y transaccionales se basa en la teoría del camino-meta
este consiste en facilitar a sus colaboradores de la información necesaria y además
brindarles el apoyo requerido u recursos necesarios para el trabajo, el modelo de
Fiedler este propone que el desempeño del grupo o equipo de trabajo depende del
estilo que posee el líder., el estudio de Ohio State en la que busca comportamientos
independientes del líder.
“Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus
intereses propios por el bien de la organización, y son capaces de tener en ellos un
efecto profundo y extraordinario” (Robbins & Judge, 2009).
Mientras que “los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea”
(Robbins & Judge, 2009).
Características de los líderes transaccionales y transformacionales
Líder transaccional
• Recompensa contingente: el esfuerzo realizado por las personas es

recompensado, se considera un intercambio de una recompensación por el
esfuerzo realizado. Además, hace un reconocimiento por los logros alcanzados y
el buen desempeño de los colaboradores.
• Administración por excepción (activa): “Observa y busca desviaciones de las
reglas y estándares, emprende acciones correctivas” (Robbins & Judge, 2009).
• Administración por excepción (pasiva): el líder realiza la intervención siempre y
cuando algún estándar sea incumplido.
• Dejar hacer: Cesa de la responsabilidad, evita tomar decisiones.

Líder transformacional
• Influencia idealizada: El líder
transmite la visión y la misión
al grupo o equipo de trabajo,
además el líder debe de ser
ejemplo de orgullo, se gana el
respeto de sus colaboradores y
transmite confianza.
• “Motivación inspiradora:
Comunica expectativas
grandes, usa símbolos para
centrarse en los esfuerzos,
expresa propósitos importantes
en forma sencilla” (Robbins & Ilustración 1Modelo de liderazgo de rango completo (Robbins & Judge, 2009, pág. 420)
“Comportamiento organizacional. Decimotercera edición”
Judge, 2009).
• “Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de los problemas” (Robbins & Judge, 2009).
• “Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada
empleado en forma individual, dirige, asesora” (Robbins & Judge, 2009).
Liderazgo según Kurt Lewin

En los años 1930 Lewin en conjunto con otros investigadores encontraron tres tipos de
liderazgos existentes:
El liderazgo autocrático
“El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones (..) En pocas
palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca”
(Chiavenato I. , 2009). El líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al
grupo.
El liderazgo liberal (laissez-faire)

“El líder tiene una participación mínima, su supervisión es muy distante, otorga total
libertad para las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las
acciones del grupo” (Chiavenato I. , 2009).
El liderazgo democrático
“El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la participación del grupo en las
decisiones y descentraliza la autoridad (...) El líder conduce y orienta al grupo y se
limita a los hechos cuando hace elogios o críticas” (Chiavenato I. , 2009).

Estilo autocrático Estilo liberal Estilo democrático
Líder Líder Líder
Subordinado Subordinado Subordinado
Hincapié en el líder Hincapié en los Hincapié en el líder y en

subordinados los subordinados
Los tres estilos de liderazgo (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Liderazgo según Michigan
Esta investigación de ña universidad de Michigan acerca de los tipos de liderazgo

aparece en la década de 1940, busca el desempeño eficaz, a través de diversas
investigaciones con grupos de colaboradores de altos y bajo conocimiento se llegó a la
conclusión de que existe dos tipos de liderazgo o formas de liderar:
a) “Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el
trabajo” (Chiavenato I. , 2009).
b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del
trabajo” (Chiavenato I. , 2009).
Diferencia entre el liderazgo a las tareas o a las personas.


Otros Tipos de Liderazgo
Liderazgo Paternalista
Este tipo de liderazgo le deposita mucha confianza en los colaboradores brindado
castigos o compensas cuyo objetivo es que sus colaboradores produzcan más, les
brinda motivación, incentivos y además recompensa sus logros.
Este tipo de liderazgo brinda consejos a sus empleados para que realicen bien sus
labores.
Liderazgo Dictatorial
Este tipo de liderazgo dicta sus ideas para que los demás integrantes del grupo o
equipo lo cumpla, no permite independencia entre sus participantes. Toda gira en
torno al líder, el líder es la única persona que puede tomar decisiones, controla las
actividades a desarrollarse y además delega responsabilidades.
Liderazgo Lineal
El líder principal delega la autoridad a los integrantes del grupo, ellos asumen la
responsabilidad, se auto-motivan, se guían y llevan el control. Además, depende de
todos los integrantes del grupo o equipo para definir objetivos. Existe un jefe y la
responsabilidad es los colaboradores.
Liderazgo Lateral
Cualquier integrante puede ser el líder, puede dirigir sin la necesidad de ser el jefe. Este
tipo de liderazgo se lo puede observar cuando los integrantes poseen el mismo nivel
dentro de la organización.
Liderazgo situacional
Este tipo de liderazgo depende la situación que se encuentre el colaborador o la
organización, además puede adoptar cualquier tipo de liderazgo dependiendo de la
circunstancia o el nivel de desarrollo de los miembros.

2.3 Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento

El emprendimiento es un tema de interés en
la sociedad debido a su impacto en la
economía, este le brinda empleos y
actividades dinámicas que generan ingresos.
“El campo del emprendimiento, y mucho más
en la persona que posee la actitud emprendedora, la cual genera nuevos negocios y el
crecimiento de unidades empresariales” (Herrera & Montoya , 2013).
Existen variad definiciones de emprendimiento, este busca que el sujeto emprendedor
sea “un líder que motiva a las personas que forman parte de su organización en la
búsqueda de metas” (Copó, Salazar, Guzmán, & Vera, 2017). Sin embargo, en la
actualidad el mercado como diversas organizaciones requiere estas dos características
en el personal, que sea emprendedor y además que sea un líder.
“El emprendimiento es una de las características que determina el crecimiento, la
transformación y el desarrollo de nuevos sectores económicos de una región o un país,
siendo el ser humano el principal pilar” (Marulanda Montoya, Correa Calle, & Mejía
Mejía , 2009).
Espíritu emprendedor
Al hablar de emprendimiento también estamos hablando del emprendedor, de la

persona que pone en marcha nuevas opciones. En algunas empresas u organizaciones
motivan a sus colaboradores a poseer un espíritu de emprendimiento. “Las
organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar
ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, buscar nuevas formas de
satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas más competitivas” (Chiavenato I. , 2009). Las
empresas buscan a personas con este espíritu, que sea capaz usar el recurso humano y
no solo eso sino: económico, de mercadería, materiales, de administración para de esa
manera brindar a la organización mayor productividad y servicio.
“El emprendedor es la persona que introduce cambios en la producción, mientras el
administrador es quien coordina el proceso de producción” (Chiavenato I. , 2009). El
emprendedor puede estar sometidos a cambios, busca la forma de responder a ellos

de manera asertiva y busca la manera de buscar nuevas oportunidades.
Características del espíritu emprendedor

“Posee claridad de propósitos y de medios. • Tiene iniciativa propia con relación a los
socios (autonomía). • Crea alternativas de soluciones nuevas y escasez. • Actúa
proactiva y rápidamente. • Corre y asume riesgos” (Chiavenato I. , 2007)

Características Básicas de los emprendedor
Existen diversas características que un emprendedor puede poseer, la CFNE

Corporación Financiera Nacional del Ecuador destaca las siguientes características
básicas que debe poseer un emprendedor para llegar al éxito.
Creatividad e
Pasión Autoestima
innivación
Determinación
Visión Acertividad
y coraje
Buscar lograr
Capacidad de
alcanzar Organización
Aprendizaje
resultados
Ciclo de Emprendimiento
Según la Corporación Financiera Nacional del Ecuador CFNE planteo un Ciclo de

Emprendimiento en el año 2017 la misma que consiste en cinco partes:
✓ Motivación
✓ Estimulo de la creatividad
✓ Planificación
✓ Financiamiento
✓ Puesta en Marcha
Emprendimiento en Ecuador EKOSNEGOCIOS.COM / UASB

2.4 Subtema 4: Tipos de emprendimiento

Emprendimiento IDE y SME
El tipo de emprendimiento son muy variados y no existe una tipología exacta debido a
que depende mucho de las diferentes perspectivas dela organización o del
emprendedor para llevarlo a cabo.
Aulet y Muray en el 2013 citado (Moya & Santana, 2016 ) por plantearon dos tipos de
emprendimiento el IDE y el SME:
➢ IDE: “Innovation-driven-entrepreneurship, se caracteriza por perseguir
oportunidades basadas en llevar a los clientes nuevas innovaciones que tienen
claras ventajas competitivas y un gran potencial de crecimiento” (Moya &
Santana, 2016 ). Este tipo de emprendimiento se encuentra orientado a llevar
nuevas ideas, técnicas o incluso nuevos modelos de negocio al mercado.
➢ SME: “small business entrepreneurship, pretende proveer a mercados locales
con ideas de negocios bien comprendidas y con ventajas competitivas
limitadas” (Moya & Santana, 2016 ).
Tabla de diferencia IDE y SME

SME IDE
Foco Abarca solo mercados Se focaliza en mercados globales
locales y regionales
Base La innovación no es La compañía se basa en algún tipo
necesaria para de innovación (técnica, proceso o
establecerse o crecer modelo de negocios) que se
constituye en su ventaja competitiva
Tipos de Los trabajos se llevan a Los trabajos no tienen por qué
empleos cabo en el plano local llevarse a cabo de forma local
generados restaurantes, servicios
para la industria, etc.
Tipo de En general, son negocios Existen diferentes tipos de
empresa familiares con muy poco propietarios, incluyendo un amplio

creada capital externo rango de capitales externos
Tipo de La compañía crece de La compañía comienza perdiendo
crecimiento forma lineal. Cuando se dinero, pero si es exitosa tendrá un
invierte dinero en la crecimiento exponencial. Requiere
compañía, el sistema inversión. Cuando se invierte dinero
responde rápidamente en la compañía, el sistema no
de una manera positiva responde rápidamente

Emprendimiento basado en Ciencia y Tecnología
Este tipo de emprendimiento lo utilizan las empresas u organizaciones que “han sido
creadas con el objetivo de explotar comercialmente el conocimiento científico
desarrollado en las universidades y otras organizaciones públicas, las que, además, han
sido consideradas como elementos fundamentales en el rejuvenecimiento de las
industrias tecnológicas en el mundo” (Moya & Santana, 2016 )
La gran mayoría de empresas que utilizan este tipo de emprendimiento loa
propietarios son: ingenieros, arquitectos o científicos. Para plantear este tipo de
emprendimiento se debe de considerar cuatro ejes importantes:
1. “Resultados finales: la creación y la propuesta de valor se identifican como dos
resultados importantes del emprendimiento tecnológico, porque las fuentes
que crean valor y las fuentes que capturan el valor no pueden ser las mismas a
largo plazo” (Moya & Santana, 2016 ).
2. “Objetivo de los resultados finales: la empresa se identifica como la
organización objetiva sobre la cual el valor es creado y propuesto” (Moya &
Santana, 2016 ).
3. Mecanismo utilizado para lograr los resultados finales: el mecanismo más
utilizado para la creación y poder capturar valores es la inversión. “Un proyecto
es un stock de recursos (es decir, individuos especializados y activos
heterogéneos) comprometidos a entregar los dos tipos de resultados finales
por un periodo de tiempo” (Moya & Santana, 2016 ).
“Interdependencia con los avances científicos y tecnológicos: el proyecto explota o

explora los conocimientos científicos relevantes” (Moya & Santana, 2016 ).

3. Bibliografía
» Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a
través de Gestion por competencia. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
» Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., & Anzola,
A. (2016). Administracion de Recursos Humanos - La arquitectura estrategicas de las
organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas ESPE.
» Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:

MacGrawHill.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la

Organizacion" 8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
» Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
» Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-

Educcion.
» Copó, G., Salazar, M. B., Guzmán, E., & Vera, L. (2017). Liderazgo como competencia
emprendedora. Espacio, 24.
» Herrera , C., & Montoya , L. (diciembre de 2013). El emprendedor: una aproximación a

su definición y caracterización. Punto de vista, 7-30.
» Lewis, K. M. (marzo de 2000). When Leaders Display Emotion: How Followers Respond
to Negative Emotional Expression of Male and Female Leaders”. Journal of
Organizational Behavior, 221-234.
» Marulanda Montoya, J., Correa Calle, G., & Mejía Mejía , L. (2009). Emprendimiento:
Visiones desde las teorias del comportamiento humano. Universidad EAN , 153-168.
» Moya, P., & Santana, S. (2016 ). Sobre el concepto de emprendimiento . Santiago -

Chile: OPEN LAB Laboratorio de Innovacion y emprendimiento.
» Myers, D., León , J., Barriga , S., Gómez , T., González, B., Medina, S., & Cantero, F.
(2003). Psicologia Social. México: McBraw-Hill/Interamericana Editores,S.A.
» Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera

edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.

ÍNDICE
1. Unidad 4: Diseño y Organización de Talleres de Capacitación..............................3
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación ........................................................... 3
2. Información de los subtemas .............................................................................3
2.1 Subtema 1: Pasos para evaluar talleres............................................................. 3
2.2 Subtema 2: ¿Quién evalúa? ............................................................................... 9
2.3 Subtema 3: Competencias del evaluador......................................................... 12
3. Bibliografía ......................................................................................................13
2
Evaluación de talleres de capacitación
1. Unidad 4: Diseno y Organizacion

de Talleres de Capacitacion
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación
2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Pasos para evaluar talleres
Dentro de las organizaciones existen muchas tácticas por las cuales los colaboradores
puedan desarrollar el aprendizaje entre ellas están las capacitaciones, esta a su vez
forma parte de la Tipología del Conocimiento según Chiavenato (2009) forma parte del
conocimiento explicito codificado y desarrollado, y lo considera demás un
conocimiento por si acaso.
Este tipo de capacitación se lo adquiere a través de:
Aprendizaje
Aulas Seminarios Autodidacta Certificaciones
“La capacitación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son una muestra
de la aplicación de esos principios del aprendizaje” (Chiavenato I. , 2009). Las
organizaciones buscan que cada uno de los integrantes de la empresa adquieran
capacitaciones, desarrolle conocimiento, habilidades, actitudes y además
competencias. La psicología utiliza tanto la corriente cognitiva y el aprendizaje social,
consiste en conocer el proceso cognitivo de cada colaborador y también desarrollar el
aprendizaje por imitación dependiendo de la situación para poder aprovechar sus
beneficios al máximo.
Existen pasos para evaluación de las capacitaciones, la misma que debe de considerar
los siguientes aspectos o pasos para la capacitación:

PASOS DE LA CAPACITACIÓN
1. Obtener credibilidad. “Los instructores demuestran conocimiento y
experiencia” (Chiavenato I. , 2009).
2. Concientizar. “Los instructores deben hacer que las personas
adquieran conciencia de que se necesitan equipos
autodirigidos” (Chiavenato I. , 2009).
3. Proporcionar orientación. “Los instructores deben brindar orientación verbal

y generar expectativas claras y modelos de
comportamiento grupal” (Chiavenato I. , 2009).
4. Invertir en el proceso. “Buscar la identificación con los problemas y los

asuntos” (Chiavenato I. , 2009).
Por medio del consenso, los aprendices definen su
5. Definir los objetivos misión y sus objetivos, así como las actividades
grupales específicas y los comportamientos necesarios para
alcanzarlos” (Chiavenato I. , 2009).
“Los aprendices deben estar atentos a las funciones

6. Facilitar los procesos grupales y a las técnicas adecuadas para manejar
grupales. equipos” (Chiavenato I. , 2009)..
“Definir el formato de las juntas de modo que

7. Establecer procedimientos incluya minutas, informes, comunicaciones,
grupales. discusión de problemas, proposición de soluciones,
acciones y acuerdos” (Chiavenato I. , 2009).
“Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

8. Establecer procedimientos necesario seleccionar líderes para que interactúen
intergrupales. con supervisores, gerentes y otros equipos”
“A medida que el equipo adquiera experiencia y

9. Cambiar el papel de las facultades, los instructores adoptarán un papel más

personas. pasivo” (Chiavenato I. , 2009).
10. Fomentar la participación “Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

necesario seleccionar líderes para que interactúen
con supervisores, gerentes y otros equipos”

Luego de la aplicación de los talleres o programas de capacitación para los

colaboradores se prosigue a la etapa de evaluación. Después de un largo esfuerzo y
proceso de la capacitación, la etapa final de la evaluación permite conocer la eficacia, si
el programa aplicado cubrió las necesidades de la organización, los colaboradores o
personal y los clientes. (Vallejo Chávez, 2016).
Medidas de evaluación
Según Vallejo (2016) las medidas de evaluación de programa de capacitación son:

Costos cuál ha sido el monto invertido en el programa, Calidad qué tan
eficazmente se cumplieron las expectativas, Servicio satisfizo las necesidades de los
participantes, Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se
presentaron, Resultado qué resultados se han obtenido. (pág. 94)
Para Chiavenato (2007) se debe de considerar dos aspectos cuando se realice una
evaluación de eficiencia de Programa de Capacitación:
1. Constatar si el programa de capacitación a los colaboradores produjo una
modificación deseada en el comportamiento de los empleados.
2. “Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución
de las metas de la empresa” (pág. 403).
Además del análisis de estos dos aspectos de la evaluación se

debe de verificar si las técnicas de capacitación empleadas en la
misma son las eficientes, adecuadas o cumplen los parámetros
para alcanzar los objetivos planteados.
Niveles de Evaluación
La evaluación de los resultados Chiavenato (2007)se

puede realizar a través de tres niveles:
1. Evaluación a Nivel Organizacional

En este nivel la capacitación realizada debe de brindar

resultados tales como:
“-Aumento en la eficacia organizacional -Mejora de la imagen de la
empresa -Mejora del clima organizacional -Mejora en la relación Ilustración 1 Niveles de Evaluación
Chiavenato 2007, Ajustada
entre la empresa y los empleados -Apoyo del cambio y la
innovación -Aumento de la eficiencia, entre otros” (Chiavenato I. , 2007)

2. Evaluación a nivel de los recursos humanos.

En este nivel de evaluación se debe reflejar los siguientes resultados tales como:
“A-Reducción de la rotación de personal. B-Reducción del ausentismo. C-Aumento de la
eficiencia individual de los empleados. D-Aumento de las habilidades de las personas.
E-Aumento del conocimiento de las personas. F-Cambio de actitudes y conductas de
las personas, etcétera” (Chiavenato I. , 2007).
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

En este nivel se debe de manifestar los siguientes resultados entre otros:
“A-Aumento de la productividad, B-Mejora en la calidad de los productos y servicios. C-
Reducción del flujo de la producción. D-Mejora en la atención al cliente. E-Reducción
del índice de accidentes. F-Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y
equipos” (Chiavenato I. , 2007).
Desde un punto de vista holística la capacitación es producto de respuesta lógicas a un

circulo de condiciones que se encuentran en constante cambio de su entorno o
cambios ambientales a nuevas exigencias o requerimientos para las organizaciones y
estas puedan sobrevivir, mejorar o buscar la excelencia como empresa.
“Los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven significativos cuando son
considerados en conjunto con los cambios en el ambiente organizacional y en las
demandas sobre la organización” (Chiavenato I. , 2007).
Existen algunas empresas que no invierten en capacitaciones para sus colaboradores
por el miedo de perderlo en la competencia, es por tal motivo que buscan emplear a
personas con ciertos conocimientos y estén capacitados parta realizar el trabajo
requerido
Las capacitaciones significan economía para las empresas debido a que el colaborador
se enriquece de conocimiento y puede ejecutar un trabajo más eficiente, pero para
algunas empresas no lo consideran de aquella manera.
Los programas de capacitación según (Vallejo Chávez, 2016) puede ser evaluado a
través de cuatro niveles:

Ilustración 2 (Vallejo Chávez, 2016)
Las respuestas a la evaluación de la capacitación son positivas se habrán alcanzado los

resultados requeridos. Por otra parte, si los resultados son negativos el programa de
capacitación habrá sido en vano y no habrá tenido efecto
Se puede evaluar la capacitación en diferentes áreas tales como:

“Es la reacción positiva, mide la satisfacción del participante

en la experiencia de capacitación; si el capacitador atrajo la
Reacción de
atención al grupo, si participaron activamente, si el aula
satisfacción
estaba agradable y si recomendaría a otros participantes”
(Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa la capacitación al grado de aprendizaje si se

adquirieron nuevas habilidades y conocimientos; si sus
El aprendizaje
actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de
su aplicación” (Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa el efecto en su trabajo derivado de las nuevas

El desempeño habilidades aprendidas, se modifica el comportamiento si hay
cambios conductuales” (Vallejo Chávez, 2016).
“Mide el efecto de la capacitación con los resultados del

negocio de la organización, se pueden: reducir los costos de
El resultado
operaciones, incrementar las utilidades, disminuir la rotación
o reducir el tiempo de procesos” (Vallejo Chávez, 2016).
“Es importante medir el rendimiento financiero que obtuvo la

El rendimiento
capacitación; esta medición se realiza con indicadores
financiero ROI =
económicos y en función al cumplimiento de los objetivos
retorno a la inversión
propuestos por la organización” (Vallejo Chávez, 2016).

2.2 Subtema 2: ¿Quién evalúa?

El que evalúa es aquel que mayor parte pasa con los colaboradores debido que él
conoce su antes y vera su después a través de la evaluación, aunque otra persona
externa puede analizar o realizar la evaluación.
La persona más recomendada para la evaluación seria el gerente, pero existen muchos
otros equipos autodirigidos tales como el coordinador, el superior inmediato que en
ocasiones no es muy confiable, así cada vez es un caos para la evaluación a realizar.
(Robbins & Judge, 2009)
Es por tal motivo que en la mayoría de los casos la evaluación es realizada por los
mismos empleados durante el desarrollo de su empeño
Para llegar a la clarificación del análisis de la evaluación puede ser hecha por
subordinados, supervisor, o alguna persona que posea información (compañeros)
acerca del desempeño de los colaboradores debido a que el coordinador o supervisor
no pueda tener acceso de cierta información, claro está que se debe siempre
corroborar la información obtenida. (Chiavenato I. , 2001)
Responsabilidades en la Evaluación
A través de las políticas que posea el área de recursos humanos que pose, adquiere,
formula o adapta la empresa; la responsabilidad de la evaluación puede ser atribuida al
gerente, al propio colaborador y a su gerente en conjunto, equipo de trabajo, al área
encargada de la administración de recursos humanos inclusive puede ser por un grupo
de evaluadores de desempeño.
➢ El gerente
En la mayoría de las organizaciones el gerente es uno del evaluador que evalúa a sus
colaboradores y además a sus subordinados. “En ellas, el propio gerente o el supervisor
evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a
las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación”
(Chiavenato I. , 2007). El gerente poder analizar el desempeño después de la
capacitación o aprendizaje de sus colaboradores,

Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las
personas, el área encargada de la administración de las personas desempeña una
función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si
bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los
subordinados por medio del esquema que marca el sistema. (Chiavenato I. , 2007)
En el transcurso del tiempo se ha ido modernizando ña forma de evaluación para que
cada gerente le sea más fácil y pueda ser el mismo administrador de sus colaboradores.
➢ La propia persona
“Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización”
➢ El individuo y el gerente
En la actualidad la mayoría de las organizaciones o empresas utilizan un esquema de
evaluación avanzado y además dinámico para la evaluación.
En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con
una nueva presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su
implantación en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el
constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora,
la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
(Chiavenato I. , 2007)
Con este modelo se orienta a lo siguiente para la evaluación:

“1-Formular objetivos mediante consenso, 2-Compromiso personal para poder alcanzar
los objetivos formulados conjuntamente, 3-Compromiso personal para poder alcanzar
los objetivos formulados conjuntamente, 4-Desempeño, 5-Medición constante de los
resultados y comparación con los objetivos formulados, 6-Retroalimentación intensiva
y continua evaluación conjunta” (Chiavenato I. , 2007).
➢ El equipo de trabajo
“En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus
participantes y de definir sus objetivos y metas” (Chiavenato I. , 2007). En este caso el
equipo de trabajo asume la responsabilidad el desempeño de cada colaborador de
forma particular y además define metas y objetivos; este tipo de evaluadores se
diferencia a la comisión de evaluación debido a que evalúa de forma particular y no
general.

➢ El área de recursos humanos

En este proceso el área responsable de evaluar es el área de recurso humano, esto
incluye todo el área que lo conforma, “es la responsable de evaluar el desempeño de
todas las personas de la organización (..) como todo proceso centralizador, éste exige
reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas
involucradas en el sistema” (Chiavenato I. , 2007).
Este tipo de evaluación y los evaluadores miran de forma particular el funcionamiento,
pero no de manera particular.
➢ La comisión de evaluación
En algunas organizaciones para la evaluación utilizan a una determinada comisión
designada para que se haga responsable del seguimiento de la evaluación.
“Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas, la comisión
generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y
está formada por miembros permanentes y transitorios” (Chiavenato I. , 2007)
Entre los miembros que se hacen cargo a la esta evaluación se encuentran según
Chiavenato (2007) esta “Los miembros permanentes y estables (como el presidente de
la organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración
de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño)” (pág. 245). Estos
forman parte de todo el proceso de la evaluación cuyo funcionamiento es mantener el
equilibrio de juicio entre los colaboradores, el cumplir las normas establecidas por la
organización y la permanencia de los sistemas.

2.3 Subtema 3: Competencias del evaluador

Dentro de las competencias que el evaluador según (Chiavenato I. , 2009) debe de
centrarse en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatros aspectos principales
que son:
1. “Los resultados; concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro
de un determinado periodo” (pág. 244).
2. “El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que
pretende ponerlo en práctica” (pág. 244).
3. “Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las
personas” (pág. 244).
4. ”Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener éxito
en su desempeño y en sus resultados” (pág. 244).
La competencia del evaluador debe de estar basada en diversos componentes que su

trabajo sea satisfactorio, es decir tenga un buen desempeño como evaluador (Pereda &
Berrocal, 2001).:
- Saber: es necesario que el evaluador posea conocimientos de su trabajo

- Saber hacer: a pesar que el evaluador tenga conocimiento, es de suma
importancia que posea habilidades y destrezas para que pueda poner en
practica todos sus conocimientos teóricos. La experiencia y la educación que
posee el valuador le ayudara a saber qué es lo que debe hacer.
- Querer hacer: el evaluador no solamente debe saber que hacer frente al
proceso de evaluación sino también “Querer hacer”, si él no quiere hacer su
trabajo no podrá hacerlo de forma satisfactoria y no podrá alcanzar un
desempeño exitoso. (López Quejido, 2015)
- Saber estar: Sus actitudes de comportamiento debe de ser asertiva frente a sus
evaluados y con todos los colaboradores de la organización. El evaluador debe
de aprender adaptarse su entorno, debe conocer la cultura de la organización,
realizar una valoración de los aspectos positivos y/o negativos de la misma.
- Poder hacer: en esta competencia el evaluador debe de contar con todos los
recursos y medios necesarios, que aporten para poder realizar dicha evaluación
Los componentes necesarios son la destreza y el conocimiento que pueda tener el

evaluador, esos son sus competencias importantes dentro de su trabajo; y a estos se les
puede sumar las actitudes, los valores, el conocimiento de sus fortalezas y debilidades,
su personalidad. Es tos en conjunto serán de suma importancia para una evaluación
eficaz. (Spencer & Spencer, 1993)

3. Bibliografía
» Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:
MacGrawHill.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano

de la Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.
» Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
» Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-

Educcion.
» López Quejido, M. (2015). PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RECURSOS

HUMANOS Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias . ICADE
Business Scool.
» Pereda, S., & Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de Recursos Humanos por
competencias. 1ª edición. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
» Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera

edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.
» Spencer, M. L., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for

superior performance. . New York: John Wiley & Sons. .
» Vallejo Chávez, L. (2016). Gestion de Talento Humano. Riobamba - Ecuador:

ESPOCH "Escuela Superior Politécnica de Chimborazo".

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ÍNDICE

1. Unidad 4: Diseño y organización de talleres de capacitación ...............................3

Tema 2: Liderazgo y emprendimiento .......................................................................... 3

2. Información de los subtemas .............................................................................3

2.1 Subtema 1: Conceptualización de liderazgo ...................................................... 3

2.2 Subtema 2: Tipos de liderazgo ........................................................................... 7

2.3 Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento ........................................ 13

2.4 Subtema 4: Tipos de emprendimiento ............................................................. 15

1. Unidad 4: Diseno y organizacion

2. Informacion de los subtemas

de la humanidad (Cajas, y otros, 2016).

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 3

• “Evaluar el desempeño” (pág. 195).

Diferencia entre liderazgo y administración

“La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales,

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 4

El equilibrio entre administración y liderazgo

Liderazgo en las estructuras organizacionales

Dentro de las estructuras organizacionales cada miembro o cada colaborador debe de

La Buna Practica del Liderazgo

Martha Alles plantea en su libro de Competencia Organizacional (2007) la entrevista de

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 5

2. El líder que contiene las ansiedades de sus empleados

3. Adquisición de poder al compartir el poder

4. Selección de colegas complementarios

6. Recompensa por la excelencia

errores, pero también premios y castigos” (Alles, 2007).

7. Desarrollo del compromiso y la autonomía

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 6

2.2 Subtema 2: Tipos de liderazgo

Liderazgo por estructura de grupo:

“El liderazgo autoritario puede clasificarse como de estructura centralizada”

“El liderazgo democrático puede clasificarse como de estructura descentralizada”

Liderazgo según los líderes resonantes.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 7

Tipos de liderazgo planteado por (Alles, 2007).

excepcionales al momento de relacionarse con su entorno (persona)

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 8

Características clave de los líderes carismáticos

Liderazgo transformacional y transaccionales

Características de los líderes transaccionales y transformacionales

• Recompensa contingente: el esfuerzo realizado por las personas es

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 9

Liderazgo según Kurt Lewin

El liderazgo liberal (laissez-faire)

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 10

Estilo autocrático Estilo liberal Estilo democrático

Líder Líder Líder

Subordinado Subordinado Subordinado

Hincapié en el líder Hincapié en los Hincapié en el líder y en

Los tres estilos de liderazgo (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)

Liderazgo según Michigan

Esta investigación de ña universidad de Michigan acerca de los tipos de liderazgo

Diferencia entre el liderazgo a las tareas o a las personas.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 11

Otros Tipos de Liderazgo

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 12

2.3 Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento

Al hablar de emprendimiento también estamos hablando del emprendedor, de la

emprendedor puede estar sometidos a cambios, busca la forma de responder a ellos

Características del espíritu emprendedor

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 13

Características Básicas de los emprendedor