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Evaluación del Desempeño; Gestión de Colaboradores (II) 2
Índice
1 Feedback Introducción ............................................................................................................................................. 3
4 Conclusiones: ................................................................................................................................................................ 10
5 Bibliografía: ....................................................................................................................................................................... 11
Objetivos
Objetivo 1: Profundizar en el conocimiento exhaustivo de la entrevista de evaluación.
1 Feedback Introducción
Ahora que sabes todo lo que el colaborador piensa y siente sobre los temas que vas a
tratar viene la parte de construcción del feedback y digo construcción porque utilizaras la
información que él te dio y tu harás tus aportes para conseguir los cambios deseados. Sería
como conseguir unir las dos visiones.
No debe dar la impresión de que es un proceso unidireccional sino lo que vas a prov ocar es
borrar todo el clima positivo anterior. Y el colaborador puede pensar “es lo mismo de
siempre, él me pregunta mi opinión y luego hacemos lo que a él le da la gana.” ¿Te suenan
estas palabras?
Para que este efecto se consiga tendrás en cuenta los siguientes puntos:
Dando tu opinión sobre las áreas de mejora en términos descriptivos, sobre conductas
concretas sin dar juicios de valor negativos o regañinas que pueden crear sentimientos
negativos hacia ti y hacia lo que dices.
Si haces bien el feedback notarás que realmente tus entrevistas de evaluación del
desempeño, tus colaboradores las vivirán como una oportunidad de hacer las cosas mejor
y no como una situación negativa o de cuestionamiento de sus capacidades como
profesionales.
Antes de pasar a dar el feedback para conseguir ese clima de cooperación que deseamos
crea el contexto necesario. Para ello puedes utilizar la frase puente:
Ahora vayamos a concretar juntos cada uno de estos aspectos de tu trab ajo.
Esto te ayudará a que el colaborador vea que ahora tú también vas a dar tu opinión y que tu
objetivo es que sea algo compartido.
Así será más fácil seguir la secuencia siguiente para generar no una crítica sino crear una
oportunidad de hacer mejor las cosas. Para generar este efecto puedes seguir la siguiente
secuencia:
1.-Cuando vayas a tratar un tema en concreto empieza por lo positivo para que el
colaborador vea que reconoces sus esfuerzos y sus méritos
“- Me has dicho que una buena práctica que realizas con tus clientes es preguntarles de
manera amable que desean y que te pones a disposición de ellos por si tienen alguna
pregunta. Estoy de acuerdo creo que eso ayuda a que los clientes se sientan más atendidos
por ti”
2.- Concreta lo que hay que cambiar, con ejemplos claros y precisos
-Y además si cuando se dirijan a ti les haces una pregunta para saber que quieren. Por
ejemplo ¿Qué uso le quiere dar al ordenador? ¿Tenía interés en algún tipo de modelo de
ordenador?
Evita usar juicios de valor negativos del tipo: -como eres tan tímido
-Justo haces mal lo que es más importante. Estos juicios pueden crear sentimientos
negativos hacia ti y hacia tus recomendaciones con lo que será dif ícil que el colaborador
coopere en el cambio.
“Y así te será más fácil mostrar alguno de los productos que realmente le interesa siendo
más probable que lo compren”
Idea clave
4.- Pregunta la opinión a tu colaborador para saber sobre sus barreras u opciones para
"A pesar del tiempo y los
poderlas gestionar
cambios, la tarea fundamental
del management sigue siendo
¿Qué opinas? ¿Crees que esto te puede ser útil?
la misma: Hacer que las
personas puedan ser capaces
de desarrollar una acción
Si sigues estos pasos notarás que el colaborador por una parte se sentirá que le aportas un
conjunta al darle objetivos valor, que reconoces lo que hace bien y le das una oportunidad para hacerlo aún mejor.
comunes, valores comunes, la
Además al pedirle su opinión él puede junto contigo buscar el mejor modo de cambiar lo
estructura correcta y el
continuo adiestramiento y que le pides. Esto evitará que se sienta atacado en su profesionalidad.
desarrollo que precisan para
alcanzar resultados y afrontar
el cambio".
Peter Drucker
A veces aunque hayas realizado un feedback muy bien hecho puede que el colaborador
ponga justificaciones y barreras al cambio que hacen que la entrevista se desvíe a un punto
de conflicto.
“Es que como somos tan pocos en la tienda y vienen tantos clientes no me da tiempo a
hacer preguntas al cliente. Ya sabes, tengo que recolocar el género, tengo que cobrar, es
que son muchas cosas a la vez.
Para reconducir la conversación a un punto de encuentro puedes usar esta técnica de tres
pasos que te ayudara a que la conversación se centre en la situación y no en excusas y
justificaciones que no te ayudaran a conseguir el cambio.
Pasos de la técnica
Entiendo que sois muy pocos en la tienda y que hay mucho trabajo
¿Qué crees que podemos hacer teniendo en cuenta que somos pocos en la tienda y que es
muy importante que mejoremos las ventas?
Estos tres pasos te ayudaran a juntos buscas opciones que ayuden a gestionar la barrera y
no desviarse del cambio que le pides.
Si ante las justificaciones del colaborador decides no hacer nada piensa que las cosas
continuaran como siempre. Si le dices “que lo debe hacer porque si”, generarás un clima
negativo donde su opinión no es escuchada.
Con estos tres pasos conseguirás que el colaborador sienta que le escuchas y que además
buscas soluciones conjuntas para alcanzar los objetivos propuestos. Recuerda el control de
la entrevista depende de ti.
2 El Plan de Acción
Seguramente estarás de acuerdo conmigo que la gente le cuesta cambiar. Enormes
barreras de hábitos adquiridos y del entorno hacen que este proceso no sea especialmente
fácil. Por ello es indispensable que todos los acuerdos conseguidos en la fase de feedback
se estructuren en una secuencia de acciones que posibilite ese cambio deseado. Si esto no
se hace, todo quedará como una reunión de buenas intenciones y no hay nada más
frustrante que en la próxima reunión después de un año se vea que el colaborador sigue
igual o solo cambió algunos aspectos.
Para evitar esto y que realmente se obtenga el cambio se debe estructurar un plan de
acción. Se trata de un documento con la traducción de los objetivos y acuerdo alcanzados
en una secuencia ordenada de acciones y recursos a utilizar para que los objetivos se
alcancen y donde exista una manera objetiva de medir que realmente esas acciones están
Idea clave
dando el impacto suficiente para alcanzar las metas.
Los resultados se evalúan
objetivo por objetivo. La
Una entrevista de evaluación del desempeño sin plan de acción, solo parecerá una charla
consecución o no de un sobre una filosofía de cómo hacer las cosas
objetivo, no debe de
condicionar la evaluación del Y lo importante es realmente conseguir el desarrollo de los cambios necesarios para
resto de objetivos.
alcanzar los objetivos de una empresa.
Este sistema ha de ser
transparente y de fácil El plan de acción fomenta el compromiso de la organización al colaborador porque en la
comprensión y aplicación por medida de lo posible le aporta los recursos para el cambio. Del jefe al col aborador porque
los evaluadores, por los
evaluados y por la Dirección de
le compromete a dotarle de esos recursos y a medir los cambios propuestos y aumenta el
RRHH. compromiso del colaborador por hacer las acciones necesarias para cambiar en tiempo y
forma porque se agendan plazos y fechas para la realización de las mismas
Te invito a reflexionar sobre esto ¿Cuántas veces nos hemos propuesto realizar un cambio
en nuestra vida como como hacer más deporte, aprender otro idioma? ¿Cuántas de esas
veces lo hemos conseguido? Siempre hemos postergado la realización del mismo porque
el inicio de esa acción no está agendada, siempre hemos esperado a tener más tiempo
libre para hacerlo. En cambio cuando algo está agendado, por ejemplo si tenemos una
reunión el lunes a las 14 horas, esta es mucho más probable que la realicemos.
Para realizar un correcto plan de acción y sobre todo que te ayude al cambio no trates más
de tres objetivos a conseguir.
Acciones: especifica cuáles son las acciones que el colaborador va realizar para conseguir
ese cambio.
Recursos: relaciona tanto recursos humanos y materiales que necesita el colaborador para
realizar el cambio y que tú le podrás brindar, recuerda también solo comprometerte en lo
que es posible realizar sino obtendrás un efecto contraproducente.
Tiempos las acciones deben tener una temporalidad para ver si se está avanzado o no en la
consecución de los cambios. Recuerda un principio fundamental en las acciones si alguna
de ellas no se realiza en los próximos 15 días resultara difícil mantener la motivación en el
proceso del cambio.
Hitos de control: acuerda una fecha para realizar un seguimiento de las acciones para que
se pueda analizar si se está alcanzado el objetivo. Esto evitará que nos demos con la
sorpresa de que al final no se ha conseguido lo previsto y haya pasado todo un año para
saberlo.
Este documento es bueno que al finalizarlo lo reviséis juntos para ver si el colaborador está
de acuerdo y no existen problemas o dificultades en su realización.
Recuerda que sin plan de acción no hay cambio y si no hay hito de control no se sabrá si
todo está dando resultado. Además un plan de acción debe ser posible de realizarse. Si
pides u os comprometéis a demasiadas cosas, esto causará muchas dificultades en la
agenda del colaborador con lo que será más difícil de cumplir o se cumplirá a costa del
rendimiento de otras áreas. Se trata de mejorar no de empeorar las cosas.
3 Cierre y Compromiso
Esta fase es ya la conclusión de la entrevista; sin ella se corre el riesgo de no saber cuál es
el nivel de motivación del colaborador para realizar todo lo que se ha comprometido a
realizar. Además es bueno que se envíe un acta con los temas tratados y con la copia del
Idea clave
plan de acción para que así haya un documento único sobre el que ambos vais a trabajar
Si el colaborador no se va con
la sensación de tener una Si damos por hecho que con la realización del plan de acción basta, y no hemos evaluado
buena oportunidad para las impresiones que tienen nuestro colaborador sobre los temas tratados podemos sin
mejorar en su trabajo y que
esto es positivo no solo para la querer generar poderosas barreras que luego se manifestarán en la realización del plan de
organización sino para él, es acción.
muy probable que no se le
conceda la suficiente Recuerda que tanto el inicio de la entrevista como el cierre de la misma deben generar en
dedicación a los compromisos
adquiridos. el colaborador un sentimiento positivo, de cooperación y motivación por lo que se va a
realizar.
Si no recuerda a ¿cuántas entrevistas has asistido tú en la que al final te has ido con la
sensación de que no has podido dar tu opinión sobre lo que te han pedido y donde no has
podido expresar tus dudas y dificultades?
Ya has llegado al final de la entrevista y como toda entrevista o reunión que realices es
bueno hacer un acta sobre lo que se ha tratado y ver cuál es la opinión del colaborador.
-Objetivo
-Acciones
-Fechas de cumplimiento
-Hito de control
- Evalúa el semblante
3.- Gestiónalo: gestiona las barreras ayudando que el plan se realice; por ejemplo:
4.-Compromete a realizar un acta y enviársela para tenerla por escrito en una fecha
determinada
“Si te parece el lunes a las 14 horas te envió el acta y el documento del plan de acción.”
-Gracias por tus aportaciones; soy muy consciente del enorme esfuerzo que haces.
Hay muchos entrevistadores que no cierran de esta manera con lo que al final solo crean la
sensación de más trabajo extra y de que su opinión no es tomada en cuent a.
9. El seguimiento
¿No parece que esto te ayude y te motive mucho a continuar con el plan de acción,
verdad?
El correcto seguimiento tiene que tener también con la adecuada preparación y es bueno
que avises con suficiente antelación al colaborador sobre esa entrevista
Revisión del plan de acción y de las acciones y resultados previstos en esas acciones. Para
eso debes llevar la documentación del plan de acción y leerlo previamente para conocer
qué es lo que se le pide al colaborador y qué resultados está previsto que obtenga.
Conocer los resultados alcanzados: pedirle al colaborador que nos cuente sus impresiones
generales y luego nos centraremos en cada uno de los puntos. Por ejemplo:
Escribe un documento con un resumen de los resultados obtenidos y las acciones que
ayuden a conseguir los resultados, tanto por su parte como la tuya.
- Si te parece voy a escribir todos estos acuerdos en el plan de acción que hicimos y te lo
mando para que lo tengas por escrito.
“Te felicito por los cambios que has conseguido y por el enorme esfuerzo realizado en
compatibilizarlo con tu jornada laboral”
Si realizas estos puntos conseguirás que el plan de acción dé los frutos esperados y
además mantendrás la motivación del colaborador para continuar en su proceso del
cambio.
4 Conclusiones:
Simplifique: Libérese de los pasos innecesarios, que consumen tiempo y mucho
papeleo.
5 Bibliografía:
Bazinet, André. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona, 1984. Capítulos
I, III, V, VII, VIII, X.
Foucault, Michel. VIGILAR Y CASTIGAR. ED. Siglo XXI, México, 1987. Capítulos “Los Medios
del Buen Encauzamiento” (pág. 139-198) y “El Panoptismo” (págs. 199-230)
McAdams, Jerry "PREMIAR EL DESEMPEÑO”, Cap. 5 (págs. 77 a 97), Ed. Díaz de Santos,
Madrid, 1998