Opción de grado – Entrega 2

Estudiantes:
Juliana Villada Pabón - 1611980153
Fabio Mauricio Sáez Pava - 2012010598
Andrés Camilo Shdloski - 2012010497.

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

Mayo 2021
 Tabla de contenido.
Introducción.............................................................................................................................................................3
Contextualización de la Empresa..............................................................................................................................4
UNA COMPAÑÍA, UNA MISIÓN......................................................................................................................4
LA MISIÓN DE MEDTRONIC...........................................................................................................................4
CASO ACADEMICO DE ESTUDIO...............................................................................................................................5
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................................................22
 Introducción
La empresa Medtronic cumple desde hace más de 60 años con el objetivo de mejorar la vida de los
pacientes, con tratamientos que sean mínimamente invasivos y altamente efectivos, para mejorar la
atención en salud; basados en esa misión el área de logística se empeña actualmente en entregar dentro
de los tiempos establecidos y con la calidad esperada los equipos médicos a los diferentes stakeholders y
cliente final de estos productos médicos.

En las últimas dos décadas la esperanza de vida se ha incrementado hasta los 80 años, en cuanto a vida
productiva y 90 años de vida saludable, sin embargo por factores sociales, climáticos, y de recursos
disponibles también se ha incrementado la factibilidad de adquirir enfermedades no congénitas, como la
obesidad, estrés, enfermedades cardiovasculares, entre otras, y congénitas como diabetes, alzhéimer,
hipertensión, etc. por ello Medtronic conoce el reto a futuro, en el cual los volúmenes de productos
necesarios para la atención de estas enfermedades puede incrementarse y de trasfondo debe tener
procesos logísticos que respalden su operación a futuro.
Este proyecto busca identificar las oportunidades de mejora y los apalancamientos de procesos
administrativos que generen sinergia y permitan anticipar y atender de forma oportuna la demanda
futura que pueda generarse dada la proyección del mercado.
 Contextualización de la Empresa
DE SER UN TALLER A SER LÍDERES MUNDIALES EN TECNOLOGÍA MÉDICA:
Medtronic fue fundada en 1949 como una tienda de reparación de equipos médicos por Earl Bakken y su
cuñado, Palmer Hermundslie.
¿Se propusieron estos dos hombres cambiar la tecnología médica y la vida de millones de personas? No,
pero tenían unos fuertes valores y una gran fuerza de voluntad para usar su conocimiento científico y
habilidades empresariales en ayudar a otros.
Ese espíritu, combinado con su integridad y su pasión, se convirtieron en la filosofía que nos guía y en la
Misión de Medtronic.
La primera terapia que cambió una vida, un “wearable”, un marcapasos con batería portátil fue el
fundamento para muchas más terapias de Medtronic que utilizan nuestra experiencia en estimulación
eléctrica para mejorar la vida de millones de personas.
A lo largo de los años hemos desarrollado más tecnologías fundamentales, incluyendo dispositivos
médicos implantables, bombas de infusión y avanzado instrumental eléctrico para cirugía. Hoy en día,
nuestras tecnologías se utilizan para tratar cerca de 40 patologías diferentes.

UNA COMPAÑÍA, UNA MISIÓN

Escrita en 1960, nuestra Misión dicta que nuestra primera y principal prioridad es contribuir al bienestar
humano. Casi medio siglo después, la Misión continúa siendo nuestro compromiso ético e inspiración
para los empleados alrededor del mundo.

LA MISIÓN DE MEDTRONIC

1. Contribuir al bienestar humano a través de la ingeniería biomédica en la búsqueda, diseño,

fabricación y venta de instrumental o aparatos que alivian el dolor, devuelven la salud y
extienden la vida.
2. Dirigir nuestro crecimiento a las áreas de ingeniería biomédica donde somos fuertes y
competentes; unir a personas e infraestructuras que tiendan a aumentar esas áreas; contribuir al
crecimiento constante de estas áreas a través de la educación y la asimilación de conocimiento;
evitar la participación en áreas donde no podemos hacer contribuciones únicas y significativas.
3. Luchar sin reservas por la mayor fiabilidad y calidad posibles en nuestros productos. Ser
un estándar de calidad insuperable y ser reconocidos como una compañía dedicada, honesta,
íntegra y al servicio.
4. Obtener un beneficio justo en todas nuestras operaciones para cumplir con nuestras obligaciones,
tener un crecimiento sostenible y alcanzar nuestras metas.
5. Reconocer el valor de todos nuestros empleados ofreciéndoles un entorno laboral que permita
la satisfacción personal en el cumplimiento de su trabajo, seguridad, oportunidad de crecimiento
y los medios para compartir el éxito de la empresa. 
 6. Mantener una buena ciudadanía corporativa.

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
Departamento de Administración de Empresas

CASO ACADEMICO DE ESTUDIO.

AREA DE LOGISTICA REVERSA EN BRASIL Y SU PROCESO DE ADAPTACION AL
MODELO DE CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS MEDTRONIC.
Introducción. ¿Qué es un estudio de caso?
Las empresas generan nuevas estrategias para cumplir con su objeto social, es así que históricamente y
para el presente trabajo se llevan a cabo las consideraciones necesarias para hacer que la información
compartida sea de éxito, una identificación de las lecciones aprendidas tiene que ver con los modelos
nuevos que se extrajeron de la discriminación del trabajo por áreas según el modelo Tayloriano, los
fenómenos empresariales se han referenciado en la última década a la transformación entre lo que es la
producción de los bienes y servicios y la producción en masa en la búsqueda del análisis de este
fenómeno y en la profundización y respuesta que se da a este nuevo modelo es que se basa el presente
trabajo.
Por ello con esto se buscará la profundización en lo que se refiere a los puntos resaltados en la guía
enviada:
a. La comprensión de los fenómenos empresariales,
b. avancen en una interpretación crítica de lo sucedido,
c. formulen recomendaciones y refinen sus hipótesis de trabajo.

I. Preparación de un Estudio de Caso

La elaboración del Estudio de Caso comprende los siguientes pasos:
 Diseño del Estudio de Caso: En este caso se tiene que ver la aplicación del modelo de Centro de
Servicios Compartidos en el área de logística y Supply Chain a nivel regional, en este caso para
Brasil
 Recopilación de la información: La información pertinente se recopilará de fuentes de Internet y
de fuentes de la empresa donde se indica la estrategia a seguir para el área de Brasil.
 Análisis de la información: Según lo conversado con el tutor luego del envió de la idea principal
se seguirá con la investigación de las fuentes literaria que soportan este modelo de negocio en
Colombia y como se fue implementando para esta década en el país de acuerdo al capital
humano existente
 Redacción del informe
A continuación, se explica el contenido de cada paso:
 1. Diseño del Estudio de Caso
Para el presente diseño del caso se tienen en cuenta las políticas y procesos establecidos en Medtronic
para el desarrollo de la logística reversa, y como se opera esta área para adaptarla al modelo de centro de
servicios compartidos.

 Antecedentes:
Este proyecto tiene lugar en Brasil en el centro de distribución Medtronic Sao Paulo,
específicamente el Área logística de consignación de inventarios, la cual maneja el volumen a nivel
nacional (Brasil) los movimientos de inventarios físicos y reclamaciones por defecto y calidad.
El proceso se vio afectado en tamaño y proporción de la operación en el momento que se fusiono
Covidien y Medtronic, empresas dedicadas a la comercialización de implementos médicos y de
cirugía. En esta fusión se vio mayor impacto por cuenta de la reestructuración de personal en el
proceso de acoplamiento y migración de información y actividades, debido a la criticidad y
complejidad en el manejo de inventarios y la falta de capacitación frente a las herramientas
tecnológicas por parte de los empleados.
Lo anterior representa demora en los tiempos de respuesta del área de logística reversa en sus
procesos, con cliente interno y cliente externo. Esta situación se presenta desde hace dos años
cuando se produjo la fusión y hace un año que se cambió de modelo operativo.
Estos cambios son producto de la alineación hacia las nueva mega tendencias que involucran los
países en donde estaban presente las empresas fusionadas, ya existiendo un panorama de
estandarización de procesos en el trasfondo de la fusión dio pasos a atrás por renegociaciones con
proveedores, cambios operativos, variación de divisa extranjera, nuevas reformas fiscales en el país
y un avance mayor del concepto de globalización en Latinoamérica. Dadas las circunstancias
anteriores la gerencia de proyectos de la fusión tuvo que lidiar con una transferencia de
conocimiento desde los modelos antiguos de operación hacia las nuevas características del manejo
de inventarios de manera globalizada, y como agravante la llegada de la pandemia con la
virtualización de la presencia y el trabajo remoto.
Cada empresa trabajaba un modelo propio de proveedores, procesos en los sistemas informáticos y
contratación de personal así como perfiles ocupacionales, por ello la primea tarea fue centrar
esfuerzos en estandarizar la gerencia regional de RRHH, con la puesta en marcha de esta fusión del
área se dio paso al mapeo de roles y responsabilidades en el área de Logística, dicha estandarización
dio paso a la recopilación de los sistemas informáticos dado que sobre la base del manejo de los
mismos se construiría la implementación que la casa matriz requería sobre el nuevo modelo
operativo.
La recopilación del estado anterior a la fusión se dimensiono desde los indicadores de gestión de
rendimiento que cada empresa manejaba para que estadísticamente se pudiera llevar la desviación
estándar hacia los límites permisibles de equidad que darían un margen de error y un margen de
comparación pues las subjetividades que la gerencia observara solo podrían ser validadas con la
construcción de los nuevos indicadores a partir de la media que se encontrara y por medio de
acuerdos gerenciales llegar al consenso sobre dichos hallazgos que se pudieran presentar.

Teniendo en cuanta lo anterior el proceso más afectado a fondo en el desarrollo de las actividades de
la empresa fueron los servicios prestados por las áreas involucradas en la cadena de Suministro, por
lo que primero se dio la comunicación de la fusión a los stakeholders de la empresa, proveedores y
desde el área de compras se gestionaron proyectos que mejoraran las relaciones contractuales y
justificaran la actualización de nuevos acuerdos comerciales en la parte estructural de la empresa,
hacia la parte laboral los colaboradores tuvieron que adaptarse hacia estos cambio por lo que
también se implementó programas de ayuda laboral a las personas que salían de la empresa.

Pero no solo se cambió el pensamiento de los colaboradores sino que se apuntó hacia la tendencia de
la excelencia en el servicio en los procesos que pudieran dispersar el accionar de cada área, en este
caso del área logística y sobre la operativa de la logística reversa en particular, estos servicios deben
ser divididos según su criticidad e impacto en el cliente final por lo que la aplicación de la mejora
continua en los procesos dan la pauta para alinearse a la cultura que desde hace una década se viene
 forjando por cada empresa al dejar a las áreas libres de tramites operacionales para concentrarse en
el desarrollo de estrategias y en lo que es realmente importante.
Dichos tramites operacionales empezaron a ser la razón de ser primero de la tercerización de
servicios con empresas contratistas externas ejemplo, maquilas, logística de entrega, servicios
generales etc., luego de los modelos outsourcing para gestión de procesos orgánicos, (nomina, pagos,
facturación etc.) con la falta de sentido de pertenencia con la empresa por la falta de garantías
laborales, como respuesta a este déficit de prestación de servicios se genera la figura de los centros
de servicios compartidos.
Como respuesta a estas falencias en los servicios en los años 80 se inició la era de los CSC (centro
de servicios compartidos) los cuales son una interesante “alternativa para agrupar servicios y
procesos transaccionales para distintas unidades de negocio de una organización, con el fin de
conseguir mayor eficiencia y reducción de costos operacionales, mediante la especialización en
transacciones de alto volumen y bajo valor estratégico para el negocio”. Los CSC son un modelo
administrativo que permite a las empresas la optimización de los costos y mecanismos de
formalización para la eficiencia de la productividad. Permiten identificar y homologar las
mejores prácticas, la especialización de procesos y la generación de aprendizaje colectivo, al igual
que alcanzar economías de escala y determinar acuerdos de niveles de servicio con los clientes
internos y externos. (Rios, 2019)
Para el mercado colombiano la implementación de dicho modelo se viene incrementando desde hace
11 años, cuando algunas empresas comenzaron a centralizar sus transacciones financieras y otras
hacerlo con lo referente a tecnología de la información, a recursos humanos y a procesos de
abastecimiento.
los CSC se han convertido en una ventaja comparativa y competitiva en las empresas que los han
adoptado y desarrollado y son factor determinante para el logro de mejor calidad en sus procesos y,
por ende, de mayor productividad de las actividades transaccionales de sus procesos.
Las principales características que tiene un CSC son:
• Alinear la implementación de los CSC con la estrategia operacional general
• Establecer el CSC como un negocio independiente
• Implantar un compromiso con la excelencia en el CSC
• Administrar el éxito con un programa de gestión del cambio efectivo
• Desarrollar una estructura de gobernabilidad exitosa
• Asegurar e involucrar a los clientes de las unidades de negocio 20
• Incluir reingeniería de procesos en la transición a los CSC Fuente: Castillo y Torres (2013, p. 19)

Según la tercera encuesta latinoamericana de servicios compartidos realizada por Ernst&Young y

Procolombia - Capítulo Colombia en noviembre de 2016, la localización de servicios compartidos lo
lideró Bogotá, con el 62%, y luego estuvieron Medellín y Cali, con el 16% cada una. (Rios, 2019)
En cuanto al portafolio de servicios, “los servicios financieros son los más prestados por los CSC en
Colombia (63%), seguidos de los servicios de tecnología (42%) y servicios generales (39%). Dentro del
6% de otros servicios prestados, encontramos servicio al cliente y ‘marketing to order’” (Ernst&Young
y Procolombia (2016, p. 12).
Entre las estrategias empleadas en el período 2012-2016, los CSC se enfocaron hacia las que se detallan
en la siguiente gráfica:

El estudio mencionado arrojó que las empresas continuaron trabajando en tres aspectos fundamentales
en la estrategia de los CSC: expansión de sus servicios, tercerización de sus procesos y crecimiento
geográfico de sus operaciones, de acuerdo con las siguientes gráficas:
Los CSC siguieron creciendo en forma exponencial en Colombia, muy por encima de las expectativas
esperadas, toda vez que los beneficios obtenidos superan de manera amplia las dificultades que se tienen
en sus inicios al implementar este modelo de negocio. La madurez en la implementación y el desarrollo
del modelo, la utilización de herramientas tecnológicas, los resultados obtenidos por los CSC existentes
y las estrategias de mejorar sus servicios y expandirlos ha dinamizado y potencializado su alcance, no
solo en Colombia sino en el resto de Latinoamérica.

(Lopez, 2019)

(Rios A. , 2021)

(Naranjo, 2006)

(investincolombia.com.co, s.f.)

(Lima, 2016)

(lEITE, 2012)

(Nguyen, 2003)

(Nieto, s.f.)

(Corporativo, 2019)

 El propósito:

Identificar las oportunidades que las empresas (Covidien – Medtronic) tienen al momento de la
fusión, para estandarizar la operatividad entre las áreas con diferencia administrativa y en sus
sistemas de procesamiento de la información, específicamente en el área de Logística Reversa
dentro de la gerencia de la Cadena de suministro para también evitar los factores que generan
ineficiencia en los tiempos de respuesta para cliente interno y externo y proponer una solución.
 La(s) pregunta(s) de reflexión:

¿Qué procesos son relevantes para la logística reversa?

¿Cuantos elementos son necesarios para la implementación del proceso?
¿Porque Colombia es la mejor opción para implementar un Centro de servicios compartidos?
¿Cuáles son las recomendaciones para implementar este modelo en otras empresas?
¿Qué procesos generan demora de los tiempos de respuesta?

 La o las unidades de análisis que delimitarán las fronteras del Caso:

Explorado: Área de cadena de suministro que contiene al área de Logística reversa de la Empresa
Medtronic para Brasil en logística de devolución.
Unidad a estudiar Logística de devolución y sus procesos internos en SAP.

 Los métodos e instrumentos de recolección de la información:

El método de recolección de la información se apoya en los indicadores publicados por el

supervisor del centro de servicios compartidos y el área de RRHH, así como los informes y
gestión en el sistema por parte de los empleados del área en mención.

Al inicio de la fusión el índice de nivel de servicio del área de logística reversa se encontraba
rondando el 90% para el proceso de envió y recolección de mercancías de Sao Paulo, con
grandes inconvenientes a superar por cuenta de los requisitos fiscales del país que controlan el
movimiento de mercancías entre estados debido a la naturaleza de la factura de envió, la cual
debe estar registrada en la página de la secretaria de Hacienda de Sao Pulo y debe acompañar al
trasportador para ser válida la operación.

El método de medición se hace desde la recopilación del nivel de servicio, el cual está dado por
la cantidad de entregas que realiza el trasportador sobre los días que están en los contratos de
servicio, los cuales se ven afectados si hay errores o reprocesos en la emisión de las facturas
electrónicas de transporte que el área de logística reversa carga en el sistema de información
SAP.
Las modificaciones o desviaciones que se presentan en este ingreso y emisión son críticas sobre
todo por el volumen y perfiles que cada funcionario debe tener de acuerdo a su perfil
administrativo dentro de SAP. El informe que se genera desde el módulo de reportes es la base
cuantitativa que alimenta el Indicador Clave de Desempeño para presentarlo en las reuniones
gerenciales mensuales del cuadro de mando integral.
 Los métodos para analizar e interpretar la información

Resultado de las entrevistas y análisis documental:

ENTREVISTA AL PERSONAL SOBRE EL CONOCIMIENTO DE PROCESOS
Y KPI.
AREA DE LOGISTICA REVERSA
           
1. Como considera que es el nivel de capacitación ofrecido por la empresa para ayudar
a fortalecer su conocimiento en el sistema.
  CANTIDAD PORCENTAJE (%)      
Muy Bueno 11 52      
Bueno 7 33      
Regular 2 10      
Malo 1 5      
TOTALES 21 100      
           

Realizando un análisis de la gráfica y encuesta aplicada se evidencia que la capacitación

impartida por la empresa cuenta con estándares de calidad que son avalados por el 85% que
indican que es bueno, teniendo en cuenta que sienten que aporta calidad y valor agregado a su
labor.
Solo el 15% muestra inconformidad en la capacitación realizada por la empresa.
 2. Considera que las labores desarrolladas por Usted contribuye a la mejora del
proceso de manera:
           
  CANTIDAD PORCENTAJE (%)      
Muy Buena 4 19      
Buena 12 57      
Regular 4 19      
Mala 1 5      
TOTALES 21 100      

Al analizar este grafico se evidencia que el 76% considera que su labor aporta valor al desarrollo
del proyecto y al cumplimiento de los objetivos trazados en el área de logística inversa. Solo el
5% considera que no contribuye al proceso en mención, en conclusión, se determina que esto es
favorable debido a que la mayoría coincide en estar a gusto con su trabajo y con la organización.

3. El nivel de conocimiento que tiene sobre los KPI es:

       
  CANTIDAD PORCENTAJE (%)  
Alto 6 29  
Medio 10 48  
Bajo 5 24  
TOTALES 21 100  
 Dadas las circunstancias de migración de la empresa el conocimiento comercial sobre un área
donde hay mayor experiencia como es el caso de Covidien por su alto manejo de volúmenes de
implementos médicos y diversidad de portafolio se hace necesario el 28% de las personas que
tienen este conocimiento sirva para potencializar al resto de la compañía y quienes se ubiquen en
este rango puedan ser los gestores del cambio.
Este indicador es susceptible del resultado del clima laboral dado que los gerentes pueden utilizar
la información para realizar la evaluación de desempeño.

2. Recopilación de la información

KPI de Gestión, (servicio financiero y calidad)

Indicador Financiero.
Meta 10% $ 3.000.000
Ahorro de costos a largo tiempo $ 3.900.000
Presupuesto planificado a lo largo tiempo. $ 30.000.000
Cumplimiento:13%

Mes Enero Febrero Marzo Abril

valor $ 700.000 $ 975.000 $ 1.000.000 $ 1.225.000
Cumplimiento 2,3 3,3 3,3 4,1

El área de planeación financiera dentro del año fiscal 2021 propuso en la reunión de inicio de año un
ahorro del 10% total y calculado cada 4 meses cuando no existía la fusión, sin embargo, con la
migración hacia el nuevo sistema SAP y la unificación de tareas y procesos se logró superar este valor
por medio de la implementación progresiva del modelo de centro de servicios compartido en la
transferencia de conocimientos entre áreas. Logrando al final del cuatrimestre un valor del 13%
superando la meta propuesta.
Se evidencia cumplimiento de la meta propuesta en el último cuatrimestre de su año fiscal 2021,
superándola en un 3%, debido a la fusión y a la mejora del servicio por transferencia de conocimientos y
agilidad en los nuevos procesos.
Nota: el año fiscal de la empresa Medtronic termina en abril y comienza en mayo de cada año.

Nivel de servicio del área logística:

Meta 95%
Total de solicitudes atentidas en 24 horas
Total de Solicitudes presentadas en el mes
Promedio cumplimiento 80%

Total de Solicitudes Total de solicitudes

Indicador MES Porcentaje META
presentadas en el mes atentidas en 24 horas
Nivel de Servicio del
Ene ro 9300 7400 79,57 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
febrero 9600 7200 75,00 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
Ma rzo 9200 7500 81,52 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
Abri l 9000 7550 83,89 95%
Área de logistica.
Promedio 80,00

La mejora en el nivel de servicio ha fluctuado en un 80% por cuenta de la fusión en clientes y

proveedores lo que da una variación importante en el nivel de solicitudes atendidas, la unión de los
mercados que ambas empresas atendían hace que los reprocesos antes de la estandarización de las
actividades disminuyan tiempo operativo para tener que dedicarlo a tiempo administrativo (reversión de
facturas, notas crédito, conciliaciones de inventarios y compras entre otros). El 20% que ha faltado para
alcanzar el 100% considerado como escenario ideal es debido al degaste administrativo producido por
estos reprocesos y falta de alineación y conocimiento de los empleados.
Estas variables deberán ser atenuadas en la medida que se unifiquen contratos en términos de servicio
con los proveedores, así como la base de datos utilizada hacia los nuevos módulos de SAP, lo cual
consume otra cantidad de tiempo administrativo, por ello el 15% faltante para el cumplimiento de la
meta establecida para el indicador en mención se debe atacar con proyectos de mejora, monitoreo de
actividades, y disminuir el reproceso administrativo para lograr un balance correcto en la carga
laboral/vida de los colaboradores, y el tiempo útil realmente se utilice en las actividades de logística
reversa.

Informes de SAP, estos informes son descargados mensualmente para gestionar y verificar el
cumplimiento de las metas que se socializan en el BSC. Toda la información es tratada de acuerdo a las
metas propuestas por la gerencia regional.
Estos informes muestran cantidad de solicitudes atendidas, movimiento de inventario, Presupuesto y
ahorro mensual de costos, entrevistas y medición de servicio al cliente.

Indicador: Calidad en la transferencia de conocimiento

Formula: Total de tareas informadas en el proyecto a ser transferidas/ Número de

tareas transferidas en el mes

Meta: 10%
 Total de Solicitudes Total de Tareas correctamente Tareas migradas pero con Total migrado al cierre de año
MES  Tareas Transferidas por mes Tareas del Proyecto Porcentaje % de Cumplimiento.
presentadas en el mes migradas Brechas fiscal
 Nivel de Servicio del Área de
Enero  100 88 2 2 2% 10 88
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
febrero  100 89 2 2 2% 9 77
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
Marzo  100 90 3 3 3% 7 67
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
Abril 100 91 3 3 3% 6 58
logistica.
Tareas faltantes 9 91

Calidad
La calidad en la información se ve medida de acuerdo al indicador de las tareas que han sido asignadas
en la fusión y en la migración del tratamiento de las tareas asignadas. Como parte del proceso normal de
transferencia de conocimiento se puede verificar que se han realizado proyectos para migrar las
actividades de logística reversa de una forma paulatina.

De esta manera la calidad dada en segmentos de tareas es el método de medir el avance en los proyectos
implementados en la fusión de las empresas, es decir del total de las tareas mapeadas en la fusión que
cantidad fue migrada exitosamente en la trasferencia del conocimiento por lo cual es el indicador a
resaltar como KPI principal.
Adicional se pueden dar eficiencias en cada actividad, por ello para este indicador se deben determinar
que tareas están dentro del scope, es decir dentro de las actividades normales y fuera del scope lo que sin
estar dentro de las tareas mapeadas se dan como valor agregado a la operación lo cual representa
posibilidad de generar proyectos de mejora continua a largo plazo.
De lo anterior podemos ver que, aunque se implementa un plan de fusión para poder dar seguimiento a
la calidad aún hay oportunidades para implementar planes de mejora continua y crecimiento profesional,
pues los proyectos de este estilo sirven para forjar los siguientes colaboradores que ayudaran a la base de
liderazgo en el futuro de la empresa.
Estos planes de mejora se aplicarían sobre el 9% de tareas aun no migradas.
 Se utiliza el procedimiento de análisis SCAMPER para diferentes elementos que componen el
área de logística reversa.
Sustituir:
Dentro del marco de la fusión de la empresa se realiza sustitución de tareas de logística en un 40% con
diversos proveedores para pasar a un solo proveedor DHL
Se realiza la unificación de tareas administrativas manuales por tareas automatizadas en un 3% con una
meta posible de 10%
Combinar
Se realiza la fusión de las áreas de suply de Medtronic y Covidien en Brasil
Se unifican los sistemas de la empresa del ERP individual a uno solo SAP
Adaptar
Se adaptan los procedimientos de cada área para que se pueda extender las actividades a una
tercerización o un centro de servicios compartido.
Se adaptaron las áreas para la migración de la información y tratamiento de datos en SAP
Modificar
Se modificó la cultura organizacional para aplicar solamente la de Medtronic según casa Matriz
Se modificaron los sistemas operativos por ende los tiempos de respuesta para cada actividad hablando
sobre el mismo sistema.
Propósito
La operativa de Medtronic es solo algunos negocios de la Salud, implementos médicos, con la
participación de Covidien se incrementa la participación y se diversifica el campo de negocios a
implementos hospitalarios.
Se migra la fusión al nuevo ámbito internacional en los servicios de logística reversa.
Eliminar
Se busca la eliminación de divergencias en los procedimientos para mayor control operativo
Se eliminan los proveedores intermedios para buscar un mejor acuerdo con un solo proveedor
Reinvertir
Se reinvierte en el capital humano para realizar4 crecimiento de las áreas luego de la fusión
Se pasa a un modelo más inclusivo con los colaboradores.
C. Análisis de la información

Análisis Cualitativo
Se toma una muestra de 21 colaboradores a los cuales se les realiza una encuesta en la que se busca
conocer el nivel de aplicación y conocimiento del cargo como de sus funciones, para determinar el
manejo de las herramientas y el nivel de desempeño del área de logística reversa.

1. Como considera que es el nivel de capacitación ofrecido por la empresa para ayudar a fortalecer
su conocimiento en el sistema.

CANTIDA PORCENTAJE
  D (%)      
Muy Bueno 11 52      
Bueno 7 33      
Regular 2 10      
Malo 1 5      
TOTALES 21 100      

Para el aspecto en el tema de capacitación ofrecida por la empresa, se evidencia que la mayoría de los
empleados considera que la capacitación contribuye a optimizar el rendimiento de su labor en el proceso
y área en mención.
Desafortunadamente una minoría de los trabajadores no concuerdan con la idea de que se ofrece una
formación adecuada.

2. Considera que la labor desarrollada por Usted contribuye a la mejora del proceso de manera:
           
CANTIDA PORCENTAJE
  D (%)      
Muy
Buena 4 19      
Buena 12 57      
Regular 4 19      
Mala 1 5      
TOTALES 21 100      
También se realiza la revisión del nivel de satisfacción en cuanto a la contribución de los trabajadores a
la mejora del proceso y cumplimiento del objetivo en el que se evidencia que la mayoría de los
encuestados consideran que aportan su esfuerzo y dedicación al procedimiento que ejecutan.
3. El nivel de conocimiento que tiene sobre los KPI
es:
       
CANTIDA
  D PORCENTAJE (%)  
Alto 6 29  
Medio 10 48  
Bajo 5 24  
TOTALES 21 100  

Por otro lado, encontramos que gran número de los trabajadores a los que realizamos la encuesta,
desconocen el proceso del indicador clave de rendimiento ya que esto refleja falta de compromiso de los
mismos hacia la empresa por falta de motivación laboral.

Análisis Cuantitativo:

1. Indicador Financiero.
Meta 10% $ 3.000.000
Ahorro de costos a largo tiempo $ 3.900.000
Presupuesto planificado a lo largo tiempo. $ 30.000.000
Cumplimiento:13%

Mes Enero Febrero Marzo Abril

valor $ 700.000 $ 975.000 $ 1.000.000 $ 1.225.000
Cumplimiento 2,3 3,3 3,3 4,1

Resultados:
Analizadas las cifras anteriores podemos determinar que el área de logística reversa cumplió y excedió
la meta del indicador financiero ya que su resultado fue del 13% frente a una meta propuesta del 10% de
ahorro de costos a largo plazo con una medición cuatrimestral, ya que esto trae beneficios a la compañía
pues al reducir o ahorrar costos mejora las utilidades de la empresa, la hace más rentable para los socios
y accionistas.
Con corte al mes de abril se muestra un ahorro de $1.225.000 (valor en millones de USD).
2. Nivel de servicio del área logística:
Meta 95%
Total de solicitudes atentidas en 24 horas
Total de Solicitudes presentadas en el mes
Promedio cumplimiento 80%

Total de Solicitudes Total de solicitudes

Indicador MES Porcentaje META
presentadas en el mes atentidas en 24 horas
Nivel de Servicio del
Ene ro 9300 7400 79,57 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
febrero 9600 7200 75,00 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
Ma rzo 9200 7500 81,52 95%
Área de logistica.
Nivel de Servicio del
Abri l 9000 7550 83,89 95%
Área de logistica.
Promedio 80,00
Como observamos en las tablas se evidencia que no se cumplió con el indicador debido a la falta de
conocimiento, motivación y compromiso de algunos de los empleados con la empresa, también se refleja
que este indicador viene mejorando gradualmente gracias a los programas de capacitación y evaluación
de desempeño que ha implementado la compañía, especialmente el área de logística reversa, con el fin
de lograr el cumplimiento de la meta y realización del proyecto con buenos resultados. Tenemos un
indicador con corte al mes de abril de 2021 con un promedio del 80%, y siendo el mes con el porcentaje
de cumplimiento más bajo febrero con un cumplimiento del 75%.
3. Calidad en la transferencia de conocimiento

Indicador: Calidad en la transferencia de conocimiento

Formula: Total de tareas informadas en el proyecto a ser transferidas/ Número de

tareas transferidas en el mes

Meta: 10%

Total de Solicitudes Total de Tareas correctamente Tareas migradas pero con Total migrado al cierre de año
MES  Tareas Transferidas por mes Tareas del Proyecto Porcentaje % de Cumplimiento.
presentadas en el mes migradas Brechas fiscal
 Nivel de Servicio del Área de
Enero  100 88 2 2 2% 10 88
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
febrero  100 89 2 2 2% 9 77
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
Marzo  100 90 3 3 3% 7 67
logistica.
 Nivel de Servicio del Área de
Abril 100 91 3 3 3% 6 58
logistica.
Tareas faltantes 9 91

Del total de las tareas migradas se esperaba un cumplimiento sin mayores complicaciones del total del
proyecto en un 10%dada la complejidad aplicada tanto en el personal como en conocimientos y
diferencia cultural ya que son tareas migradas desde Brasil para Colombia.
Las tareas que cumplieron con las expectativas se llegó al 10% con nivel satisfactorio, sin embargo, el
resto de indicador presenta brechas que son las normales de una transición en empresas fusionadas. Solo
quedaron 9 tareas por fuera de la migración dada la urgencia y localización de los involucrados pues
estas debían ser realizadas a nivel país por lo que se decidió continuar con ellas en Brasil.
Estas Tareas con brechas dejan un gran material para poder tener escenarios de mejora continua y así
poder generar el valor adicional del centro de servicios compartido.
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