ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

EJE 2

DIANA AGUILAR MUÑOZ

CLAUDIA MARIA RUIZ SILVA
ALICIA CARDOZO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2018
 TABLA DE CONTENIDO

PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA............................................3

1. TÉRMINOS DE REFERENCIA.................................................................................3
1.1. Objetivo....................................................................................................................3
2. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE............................................................................3
2.1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL..............................................................................3
2.1.1. Misión...................................................................................................................4
2.1.2. Visión....................................................................................................................4
2.1.3. Política Integral.....................................................................................................4
2.1.4. Dofa......................................................................................................................4
2.1.5. Organigrama.........................................................................................................5
2.2. PLANEACION ESTRATEGICA............................................................................5
2.3. AMBIENTAL Y SOCIAL.......................................................................................6
2.4. COBERTURA..........................................................................................................6
2.4.1. Empresas Aliadas..................................................................................................7
2.4.2. Servientrega Internacional....................................................................................7
2.4.3. Plataforma tecnológica.........................................................................................8
2.4.4. Servicios adicionales a la mensajería...................................................................8
2.5. GESTIÓN HUMANA..............................................................................................8
2.6. MERCADEO............................................................................................................9
2.7. FINANZAS............................................................................................................10
3. PROCEDIMIENTOS.................................................................................................11
4. PROGRAMA DE TRABAJO....................................................................................13
4.1 RESPONSABLES...............................................................................................14
4.2 AREAS DE INTERVENCION...........................................................................15
4.3. ACTIVIDADES ESTIMADAS.........................................................................22
4.4 FASES.................................................................................................................23
4.5. Cronograma de actividades................................................................................26
4.6 Diagramas de Procesos........................................................................................27
4.7 Reportes...............................................................................................................27
4.8 Periodicidad.........................................................................................................27
 INTROCUCCION

En nuestro País se presentan grandes cambios en los diferentes ámbitos, tanto en lo

económico, político y social; razón suficiente y necesaria de hacer cambios y análisis
dentro de las empresas que están en funcionamiento ya que la competencia es más dura y
presenta con rapidez los mismos servicios por eso es indispensable para poder llegar a
mejorar los procesos internos de la empresa y así determinar algunos errores que se puedan
estar presentando, a la vez cambiar nuestros objetivos y metas para optimizar el desarrollo
de las actividades dentro del ente y conociendo los resultados obtenidos se pueden
desarrollar procesos de mejora.

Teniendo como conocimiento que la base primordial de una organización es la parte

administrativa ya que de allí nacen los objetivos y metas a los cuales se quiere llegar
además las decisiones más importantes para el desenvolvimiento normal de todos los
procesos que se realizan dentro de la empresa, por ello la Auditoria Administrativa es la
que estudia, analiza el desempeño de la parte directiva de una organización y nos revela e
nivel organizacional de la mism
 PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1. TÉRMINOS DE REFERENCIA.

1.1. Objetivo
El principal objetivo de esta investigación es aplicar la auditoria administrativa a la
empresa SERVIENTREGA, para que permita proporcional a la compañía un método para
evaluar la efectividad y los procedimientos con los que están trabajando cada proceso de la
empresa, con el propósito de encontrar los campos que necesitan cambios o mejoras y hacer
recomendaciones de estos procesos.

2. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Servientrega nace gracias a la visión de sus fundadores Jesús y Luz Mary Guerrero
Hernández, dos campesinos oriundos de la vereda de Paeces en Jenesano (Boyacá), quienes
trabajaban en el sector del transporte de carga pesada. Ellos detectaron necesidades en el
mercado, observando que sobres y paquetes pequeños permanecían en bodegas varios días,
hasta que la empresa lograba acumular la carga suficiente para ser enviada a sus respectivos
destinos.
Investigando estas necesidades determinaron que el transporte seguro y oportuno de envíos
eran las características más demandadas por los clientes. Al cabo de unos meses decidieron
afrontar el reto de hacer empresa en Colombia.
El 29 de noviembre de 1982 se constituyó la sociedad Servientrega. Inicia operaciones
entre las ciudades de Bogotá, Cali y Buenaventura, movilizando tres envíos con un capital
inicial de $ 17.500.
A medida que crecieron las posibilidades de la empresa, el profesionalismo y unión de los
hermanos Guerrero, hijos de Concepción Guerrero y Rosa Helena Hernández fueron
sumándose a la organización. Hoy, diez de los once, ocupan cargos directivos a nivel
nacional e internacional, contribuyendo con la consolidación de Servientrega.

2.1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

2.1.1. Misión
Satisfacer totalmente las necesidades de logística y comunicación integral de nuestros
Clientes, a través de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros Líderes
de Acción y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro País.
 2.1.2. Visión
Queremos que Servientrega sea un modelo de empresa líder en servicios de logística y
comunicación, por seguridad, oportunidad y cubrimiento en América, con presencia
competitiva a nivel mundial.

2.1.3. Política Integral

Basados en su Doctrina Institucional enmarcada en Principios y Valores, en su
Direccionamiento Estratégico del Séptimo Quinquenio “Sustentabilidad” que los conducirá
a la equidad social, equilibrio ambiental y crecimiento económico, nos comprometemos a
satisfacer las necesidades, expectativas y compromisos con nuestros grupos sociales
objetivos, mediante:
 El cumplimiento de las leyes de la República de Colombia, la normatividad
aplicable a nuestra actividad económica y las directrices institucionales.
 El mejoramiento continúo del Estándar Gerencial Modelo “S”.
 Las buenas prácticas de Gobierno Corporativo y de responsabilidad social
empresarial.
 La implementación de controles para blindar a la Compañía de actividades ilícitas.
 La gestión integral de riesgos orientada a prevenir sucesos que afecten la integridad
de los Colaboradores, la información, la infraestructura de la Compañía, los bienes
de terceros y la continuidad del negocio.
 El cumplimiento de las normas de seguridad de la información garantizando su
confidencialidad, integridad y disponibilidad.
 La prevención de accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales.
 La prevención de la contaminación ambiental, controlando el uso eficiente y
responsable de recursos naturales como agua y energía, el control de emisiones
atmosféricas y la correcta gestión y disposición de residuos.
 La disponibilidad de los recursos necesarios para el cumplimiento de la presente
política.

2.1.4. Dofa.
 Debilidades, Aumentar las rutas en el departamento de Norte de Santander
Incrementar la flota de Camiones para que la mensajería llegue lo más pronto
posible Aumentar el número de personal en las cajas para disminuir el tiempo de
espera de los clientes. Comprar nuevos dispositivos tecnológicos (UPS) y mejorar el
cableado estructurado Inaugurar nuevas sucursales Ampliar la sucursal principal y
mejorar la organización de los objetos con el fin de proporcionar un ambiente más
agradable.
 Oportunidades, Grado de satisfacción al cliente Uso de tecnología avanzada.
Credibilidad en el uso de sistema de mensajería Crecer en el mercado. Ubicarme
estratégicamente en subregiones.
  Amenazas, Competitividad con empresas de mensajería Competitividad con
empresas de pago de servicios públicos Inestabilidad económica Ingreso de nuevos
competidores Incremento en la gasolina.
 Fortalezas Información y propaganda de la empresa Cobertura nacional Acredita
miento con los proveedores Ubicación en locales comerciales Estructura feneciera
de acuerdo a las leyes Comisión y beneficios a los empleados. Marca posicionada.
Confianza en los clientes 

2.1.5. Organigrama

2.2. PLANEACION ESTRATEGICA

Empresa dedicada al apoyo logístico y distribución de artículos tangibles e intangibles. Es

por esto que la Compañía continúa el plan de Desarrollo de su Infraestructura a través de la
construcción de modernos centros de logística, para optimizar los ciclos de abastecimiento
de sus Clientes.
El mega proyecto de Modernización como le han denominado en Servientrega consiste en
la evolución de los centros administrativos, centros de operaciones y puntos de servicio a
Centros integrales de Logística. Estos centros que son dotados de la más eficiente
tecnología integran los portafolios de las diferentes empresas y socios estratégicos que
complementan la cadena logística en procesos de call center, comercialización,
almacenamiento, gestión de inventarios, empaque, transporte, distribución y medios de
pago Los servicios cada día serán más profesionalizados y con mayor valor agregado
cuando los operadores logísticos se hagan cargo de procesos integrales, para evitar el
traspaso de costos de un eslabón a otro y el incremento en los tiempos de operación. 

2.3. AMBIENTAL Y SOCIAL

Dentro de sus directrices esta tanto en su interior con campañas de manejo adecuado de
papel y de energía; como en el control de la flota de camiones que manejan donde todos
están certificados y supervisados para que no estén en condiciones adecuadas y así no
generen contaminación por mal manejo tecno mecánico. Para que estas campañas y
directrices sean replicadas por los colaboradores se realizan labores de sensibilización al
interior de Servientrega con capacitaciones y tomas verdes como son denominadas las
jornadas donde se les recuerda a todos los colaboradores la importancia de cuidar nuestro
medio ambiente. Dentro de la cadena de producción su compromiso se ve reflejado en la
reutilización de material. Todo el material sobrante es llevado a las cárceles de Bogotá y lo
reutilizan de diferentes maneras, haciendo un trabajo claro en beneficio del entorno que nos
rodea y hacía la Comunidad. 

2.4. COBERTURA

Servientrega cubre la geografía nacional con 2.574 centros de soluciones (puntos de venta)
dirigidos a clientes naturales y pymes, de los cuales el 13 % es operado en forma directa
por la organización y el restante 87 % por empresarios satélites, lo que permite socializar la
riqueza en la base. Figura 1. Cobertura SERVIENTREGA tiene el 100% de cobertura a
nivel nacional y una importante cobertura a nivel internacional. En este mismo ámbito
Servientrega cuenta con una fuerza especializada de venta de 100 colaboradores, dirigida al
cliente corporativo, y de 695 colaboradores que ejercen sus actividades en las instalaciones
de los clientes, para asegurar sus operaciones y la satisfacción del servicio.
 2.4.1. Empresas Aliadas
Hacemos parte del Grupo Sinergia, grupo que se consolida con el fin de brindar a nuestros
clientes soluciones integrales en la cadena de abastecimiento.
EFECTY. Red especializada en el traslado de dinero entre ciudades, con más de 800 puntos
de recaudo y pago en Colombia.
CV LOGISTICS. Consolidado de carga por vía aérea, administra más de 200 vuelos al mes
en diferentes rutas integrándose al transporte terrestre.
TIMÓN. Compañía de Out sourcing de Flota vehicular con servicios de administración,
mantenimiento y alquiler de vehículos.
Actualmente cuenta con una flota de más de 1000 vehículos livianos pesados.
GLOBAL MANAGEMENT. Compañía que ofrece soluciones integrales en Out sourcing
de procesos logísticos, administrativos y de gestiones a los clientes.

2.4.2. Servientrega Internacional

Ofrece servicio de mensajería y carga al exterior, facilitando contacto con familiares,
socios, empresas, etc.; contando con una excelente flotilla de aviones que igualmente
garantiza estabilidad, efectividad, eficacia y seguridad en los bienes que salen del país. Su
infraestructura tecnológica permite que sea un óptimo servicio, confiable y eficaz.
Servientrega World Wide cuenta con centros de logística en Colombia, Miami, Venezuela,
Ecuador y Panamá, donde presta servicios de empaque, embalaje, almacenamiento y carga
con el fin de garantizar un óptimo servicio para el transporte de mercancías dentro de cada
país.

2.4.3. Plataforma tecnológica

Permite contacto por medio de su página web o números de contacto, para facilitar
información de los envíos realizados o información y asesoría de cómo realizarlos, como
acceder al servicio, atención de preguntas quejas o reclamos en forma rápida y oportuna
para evitar la incomodidad o insatisfacción de los clientes. Ofrece opciones de cotización,
mapa virtual, soporte en mensajería nacional e internacional. Las grandes empresas pueden
manejar remisiones o guías de correspondencia sin necesidad de hacer largas filas, solo
diligenciar los formatos y dejarlos junto con el bien a enviar y listo, fácil, rápido y efectivo
y llega el cobro de la factura directamente al lugar de trabajo o vivienda.

2.4.4. Servicios adicionales a la mensajería

Encontrará en cada oficina un Efecty (una de las empresas Aliadas), donde podrá realizar
cualquier transacción como: pago de facturas de servicios públicos o facturas de catálogos
y revistas, envió o giros de dinero a cualquier ciudad de forma inmediata, ágil y segura,
cobertura en todo el país. Esto brinda beneficios adicionales que contribuyen a la
fidelización de los clientes, ya que encuentran un lugar donde realizar varias transacciones
sin mucho desplazamiento, asegurando su dinero, con todas las garantías que una grande y
exitosa empresa puede brindar en soluciones integrales.

2.5. GESTIÓN HUMANA

Su talento humano (colaboradores de todas las áreas que intervienen en el proceso desde la
emisión hasta la recepción de un bien): caracterizados por un personal capacitado y
motivado por sus directivas. Esto conlleva a un mejor desempeño que es demostrado en el
proceso de atención al cliente; trabajo en equipo, aprendizaje continuo, un modelo de
libertad y de evolución al personal, entre otros, son algunas de las estrategias que la
empresa ha puesto en marcha para darle al empleado empoderamiento sobre sus tareas y
que sus conocimientos generen un aporte a la empresa, logrando así un éxito a nivel
personal y laboral, reflejado en el resultado final: el cliente vuelve a buscar nuestros
servicios y asesorías.
La escogencia del talento humano es parte importante de la compañía ya que representa uno
de los activos fundamentales para la prestación de un excelente servicio que conlleve al
posicionamiento en el mercado.
“El recurso humano, con el conocimiento que posee y que puede aportar a la organización,
es uno de sus activos fundamentales, y por lo tanto la organización debe desarrollar
estructuras que permitan su permanencia, incremento y enriquecimiento, para que todo ello
revierta, finalmente, en el aumento del capital intelectual y de la productividad. Los
trabajadores del conocimiento son los recursos más importantes de una organización.
Indiscutiblemente, son vitales para las organizaciones del siglo XXI.” (Plaza y Domínguez,
2011).

2.6. MERCADEO

El área de mercadeo en una organización abarca de forma general el acercamiento a las

cuatro P´s estudiadas para cumplir la necesidad de un cliente. Producto, Plaza, Promoción y
Precio son los factores fundamentales que analizan en este departamento para definir el tipo
de bien o servicio que se ofrecerá al público para llenar un vacío identificado en el
mercado.
Servientrega ha logrado un estudio detallado de sus 5 P´s (Plaza, precio, promoción,
producto y publicidad) a tal punto de encontrarse por encima de la competencia en su
definición de estrategia de mercadeo.
Este cuadro comparativo se ve en las ideas generales que aplica cada una de las empresas
más destacadas en el sector en Colombia con respecto a su mezcla de mercadeo. Se
evidencia el liderazgo de Servientrega alcanzado por el éxito de la definición de las P´s de
esta empresa. Un gran paso para la compañía se dio por medio del muy apropiado uso de
slogan el cual se da a conocer tras la “primera campaña de expectativa: ¿Sabe usted qué es
Servientrega?, seguida por la respuesta “Servientrega es…entrega segura” (Servientrega).
La importancia del manejo de una idea clara de lo que Servientrega iba a comenzar a
ofrecer en el mercado se debe en gran parte al tipo de producto vendido: un servicio. Y no
sólo por ser un intangible se hace más complejo describir y explicar sus características
sobresalientes sobre el producto de la competencia, sino que en particular el tema de
transporte está sujeto a una dependencia de condiciones externas muy fuerte que hace que
sea complicado cumplir la misión que se le promete a los clientes. El reto con el que desde
sus inicios esta empresa decide incursionar, se basa en una promesa arriesgada ante el
consumidor del servicio con miras a satisfacer necesidades que antes no parecían
asegurarles otras empresas transportadoras.

2.7. FINANZAS

En una organización es importante tener claridad del comportamiento paulatino de las

transacciones que maneja, para tener certeza sobre si el negocio es o no rentable. Los
comportamientos del balance general y del estado de resultados año tras año permiten la
medición a partir de indicadores de la evolución de la empresa en términos monetarios y de
inversión. Esta es la información que permite al administrador justificar a los socios por
qué deben seguir invirtiendo en la compañía y qué obtendrán a cambio dentro de un
periodo de tiempo establecido.
El 2011 para Servientrega trae consigo cifras financieras positivas para la empresa. “Las
ventas totales del año fueron, redondeando las cifras, de $427.000 millones, crecimos
12,4%, con utilidades antes de impuestos de $35.000 millones.” (Susa, 2012).
En la actualidad, la oportunidad la presentan los mercados de Perú y Panamá en los cuales
Servientrega no lleva presente más de 5 años. Destinar nuevas inversiones y capital a la
implementación de gran número de centro de solución en estos países, se vuelve la meta del
2012 para la compañía. En cuanto al tema de apalancamiento, la organización aplica
diferentes estrategias que le permiten manejar de forma dinámica los recursos.
Se manejan contratos de leasing para la adquisición de vehículos por lo que se hace menor
el valor inicial de inversión y se reduce el riesgo de endeudamiento de la empresa por la
compra directa de la flota. Dichos acuerdos se manejan en conjunto con el sector bancario.
Adicionalmente, es interesante ver el uso que le da Servientrega a una oportunidad que a
simple vista puede parecer clásica y desactualizada: el trueque. Se gestiona con los
proveedores y clientes una práctica de intercambios empresariales donde muchas veces
realizan compras a las mismas empresas que le compran a Servientrega.
Esta es, por supuesto, una estrategia segura para la obtención de productos y servicios que
Servientrega requiere para su funcionamiento al mismo tiempo que para la permanencia de
clientes fieles con los que se manejen relaciones duraderas y de mutua ayuda.

3. PROCEDIMIENTOS

Al momento de ejecutar un proceso de auditoría, una de las labores fundamentales será la

evaluación del cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias que tengan
relación y efecto en la preparación de los estados financieros; los lineamientos al respecto
están indicados en la NIA 250 sobre “Consideración de las disposiciones legales y
reglamentarias en la auditoría de estados financieros”.

Para fines de evaluación de cumplimiento con disposiciones legales y reglamentarias, la

NIA 250 se refiere a dos tipos de disposiciones normativas. Las primeras son aquellas que
tienen efecto directo sobre los estados financieros, puesto que determinan cantidades e
información que se ha de revelar en los estados financieros de ciertas entidades
particulares; y las segundas son las reglamentaciones que se cumplen por dirección; no
tienen un efecto directo sobre los estados financieros, pero sí sobre el funcionamiento de la
entidad.
La postura fundamental que se expone en la NIA 250 es la necesidad de que la
organización pueda dar cuenta de los requerimientos de leyes y regulaciones que le
correspondan según su objeto misional y/o tipo de empresa; de esta forma puede
establecerse un marco de referencia legal y regulador en todos los aspectos.
“el incumplimiento o desconocimiento de la existencia de alguna reglamentación puede
conllevar la generación de multas, sanciones o litigios que afectan la situación financiera de
la organización”
Dado que el incumplimiento o desconocimiento de la existencia de alguna reglamentación
puede conllevar la generación de multas, sanciones o litigios que afectan la situación
financiera de la organización, al profesional que se le ha encargado la presente labor de
revisión, se le sugiere la elaboración de una lista de chequeo en donde se definan las leyes y
regulaciones internas del contexto en el que se desarrolla la empresa; para tal fin deberá
crear una catalogación diferenciadora entre disposiciones generales y particulares.
Básicamente, con relación a la preparación, medición, presentación y revelación de estados
financieros bajo los nuevos marcos normativos de información financiera en Colombia, los
auditores deberán confirmar la clasificación de cada organización en uno de los tres grupos
de convergencia (microempresas, pymes y grandes empresas) y seguidamente verificar el
correcto cumplimiento de la información suministrada con los lineamientos del marco
normativo que  corresponda; hasta el momento, la normatividad vigente al respecto, a nivel
nacional, es la que se detalla en el siguiente gráfico:
En este aspecto debe tenerse presente el nivel de evolución de cada uno de los grupos
empresariales en el proceso de convergencia, pues cuando el 2015 ya es el año de
aplicación plena para las empresas del Grupo 1 (preparadores de información bajo el
estándar pleno) y 3 (microempresas), aún es el de transición para las empresas del Grupo 2
que son la gran mayoría de las organizaciones del país, y esto se traduce en que estas
últimas deben dar cumplimiento en este año a los requerimientos de los principios de
contabilidad generalmente aceptados en Colombia o estándar local, pues esa será la
información verídica ante cualquier requerimiento de tipo legal.
Adicionalmente, el auditor deberá tener en cuenta que la información contable está
reglamentada y debe cumplir con ciertas particularidades dependiendo de la entidad que la
solicita; así por ejemplo, aunque las empresas de los grupos 1 y 3 ya están en
implementación plena, para efectos fiscales en Colombia, la información base para
liquidación de impuestos y demás temas relacionados será la preparada conforme a las
indicaciones del estándar local, puesto que como bien lo indicó el Decreto Reglamentario
2548 del 2014, durante 4 años esa será la información con validez para efectos fiscales. Al
término de dicho plazo se espera que estén listos los respectivos estudios de impacto y
aplicabilidad necesarios para poder integrar ambos enfoques y requerimientos de la
información, es decir, la parte de control financiero y contabilidad con el componente
fiscal.
Sin embargo, estos no son los únicos requerimientos a los que debe atender el auditor o
revisor fiscal y el mismo contador público que prepara la información financiera; pues en
Colombia son varias las entidades autorizadas para emitir reglamentaciones específicas,
como las superintendencias, ministerios, DIAN, etc.
¿A quién le corresponde velar por el cumplimiento de la normatividad?
En el contexto profesional debe tenerse mucha claridad y cuidado con respecto a los
deberes y obligaciones de cada uno de los agentes que participan en el proceso de
preparación y presentación de la información financiera; si bien el auditor debe estar en la
capacidad de obtener la evidencia suficiente para contrastar el cumplimento de las leyes y
regulaciones pertinentes a las que deba someterse la empresa, él no es el sujeto obligado a
prevenir cualquier incumplimiento a las leyes o regulaciones; esta es obligación indelegable
de la administración que puede establecer procedimientos y políticas, o asesorarse de un
contador público profesional que ejerza dichas actividades.
¿En dónde se consulta la versión de la NIA 250 vigente en Colombia?
Dada la estricta reglamentación colombiana y las condiciones establecidas para la entrada
en vigencia de nueva normatividad al territorio nacional, las Normas Internacionales de
Auditoría fueron puestas en vigencia con la expedición del Decreto 302 del 2015, que está
acompañado de un anexo técnico en el que se detallan las NIA; en la página 290 del
documento puede consultarse la Norma Internacional de Auditoría 250 “Consideración de
las disposiciones legales y reglamentarias en la auditoría de los estados financieros”.
 4. PROGRAMA DE TRABAJO

Justificación
Tratamos de buscar el bienestar del establecimiento, basándonos en las necesidades y
requerimientos que el mismo tiene, para poder dar posibles soluciones y recomendaciones a
los problemas encontrados en el transcurso de la auditoria; la misma que con su
planificación se dará los lineamientos que garantizaran la cobertura de los factores
prioritarios, fuentes de información, investigación preliminar, proyecto de auditoria y
diagnóstico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante.
Nos enfocaremos en mejor calidad del servicio al cliente, a la vez que se tratara de
estabilizar a los trabajadores que desembocara en el aumento de productividad y
rentabilidad del negocio.

4.1. RESPONSABLES

Auditor Independiente: DIANA AGUILAR MUÑOZ

Resultados
-Identificar los procesos utilizados en la empresa para poder estandarizarlos.
-Tipificar los escenarios de acción en que se desempeña el área de operaciones.
-Elaborar recomendaciones y observaciones de orden administrativo para aplicarlas al área.
-Emitir opinión sobre posibles irregularidades en el área.
-Detectar los factores internos y externos que influyen en el funcionamiento del área.

Asignación de la responsabilidad: Auditor CLAUDIA MARIA RUIZ S

Instrumentarla a través de libros o documentales que se puedan adquirir, para estudiar con
mayor detalle los pasos a seguir adecuadamente y si es necesario acudir a su asesor
respectivo; de la misma manera con esta información ayudarse para analizar las estrategias
que se van aplicar en el proceso de auditoría.
Actitud:
La labor de investigación se realizara de la manera más objetiva y sin perjuicios por parte
del auditor.
Diagnóstico Preliminar
-Para enriquecer la documentación recabada se investigara sobre esta información para
afirmarla y complementarla.
-Elaboración de un diagnóstico sobre el estado actual del funcionamiento de la
organización.
-Se revisaran las actividades que realiza el personal para precisar si se llevan a cabo
conforme las instrucciones del área.
-Visitas programadas a la empresa para recolectar la información necesaria a través de
entrevistas y aplicación de cuestionarios, así como información directa e investigación
documental.
-Los ajustes se harán de acuerdo con la planeación y para concretarlos, la propuesta técnica
se someterá a un estudio por parte del dueño del negocio que a la vez hace de
administrador, el mismo que nos dará la autorización para realizar las modificaciones
procedentes.
-La determinación de las acciones se apegará al programa definido.
-Proponer mecanismos de acción que apoyen a la mejora continua.
El informe de auditoría de debe preparar de acuerdo con los resultados que se obtenga

4.2. AREAS DE INTERVENCION

TIPOS DE INTERVENCIONES
Implica la integración además de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano
ya que las agrupaciones con un fin llamado común dependen cien por cien de la manera en
la que sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los sistemas en los que se
desempeñan

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.
INTERVENCIONES EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO AMBIENTE.

Las Intervenciones en Procesos Humanos es simplemente la herramienta que va dirigida al

personal en pro de un proceso de integración.
Las Intervenciones Tecno estructurales
Es una herramienta que al ser aplicada se enfoca al mejoramiento de la tecnología y la
estructura de las organizaciones para poder relacionarlas con el personal de la misma. Y
esta se enfoca desde el punto de vista TECNICO y ESTRUCTURAL.
Las Intervenciones en Administración de Recursos Humano
Esta intervención va dirigida al mejoramiento del personal será la encargada de mejorar
salarios, ascensos mejor estabilidad.
Las Intervenciones Estratégicas y del Medio Ambiente
Repercute directamente en la organización ya que esta se planteara la mejor manera de
utilizar sus recursos para llegar hacer competitiva en el medio ambiente.

ELEMENTOS Y ENFOQUE DE LAS INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Esto como elemento: El trabajador respondiendo a una necesidad de cambio el cual debe
involucrarse en las actividades de los procesos de cambio dando este como resultado la
modificación de la cultura del trabajador.
En cuanto al enfoque: en este elemento se produce Información Valida con la ayuda del
consultor el trabajador informa datos relevantes del problema, en la Libre Elección de
Alternativas; él trabajador estará en el derecho de elegir la alternativa que para él sea más
conveniente luego de conocer la información generada. Por último pero no menos
importante esta la Autorresponsabilidad es aquí donde el trabajador se crea un compromiso
luego de haber tomado la decisión acordada.

GRUPOS T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el
aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Los grupos T implican un
proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede
usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso
de realimentación.
Los Objetivos que se persiguen con los grupos T: estos son instrumentos para el cambio
esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el
autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la
conducta propia sobre los demás. Se puede perfeccionar de las técnicas para escuchar, El
mejoramiento de habilidades para la solución de conflictos etc.

En cuanto a las CARACTERISTICAS podemos mencionar las siguientes:

Se enfoca directamente hacia la persona.
Surge experiencia para aprender del mismo grupo
Compartir con otras personas los conocimientos del grupo y personales.
Se crea por tiempo definido.
Se participa de forma voluntaria.
La actividad se realiza sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo

PROCESO DE CONSULTORIA: se relaciona con una actividad entre un agente interno

o externo y el cliente con la finalidad de promover un cambio gozando con una libertad
operativa el cual le permite visualizar en forma sistémica los procesos sin tener paradigma
operacional que le impidan actuar en consecuencia teniendo un comienzo y un final el cual
detallo a continuación:

INICIACION
Primer contacto con el cliente
Diagnostico preliminar
Planear el cometido
Propuesta de tareas
Contrato
DIAGNOSTICO
Descubrir los hechos
Análisis y síntesis
Examen detallado del problema
PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION)
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicación de medidas
APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)
Contribuir a la aplicación
Propuesta de ajustes
Capacitación
TERMINACION
Evaluación
Informe Final
Establecer compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
HABILIDADES DE UN CONSULTOR
• Analizar normatividad
• Promover el desarrollo administrativo
• Coordinar información electrónica
• Conformar grupos de trabajo

FUNCIONES DE UN CONSULTOR
• Ayudar a los equipos a identificar los obstáculos que impidan alcanzar las metas
• Favorecer la solución de problemas en equipo, mediante el análisis de sus causas y la
generación de soluciones
• Promover e intervenir en los cambios que resulten necesarios
• Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas

CONSULTORIA EXTERNA
La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o
empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este
es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo
necesita.
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:
Su alto grado de especialización,
Su amplia gama de experiencias,
Su mayor objetividad ante situaciones,
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:
Su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,
El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,
La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente¨

CONSULTORIA INTERNA
Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de
algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor
interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan
temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que
tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
Su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),
Su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,
La creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).
Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:
Su experiencia suele ser menos variada,
Su menor objetividad para analizar la propia organización,
Su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE: se enfoca en conflictos interpersonales

que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto
interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o
cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.

LA FORMACION DE ESTOS GRUPOS tienen la intención de reducir el trabajo

individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir
con objetivos concretos que se logran más fácilmente con el trabajo en conjunto,

A continuación nombraremos algunas características

Tiene un fin y objetivo común
 Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr dichos objetivos
Dispone de medios materiales propios
Cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo
Tiene autonomía de decisión
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS
Un equipo de trabajo auto dirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que
comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Auto dirigido

(ETAD).
La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un
claro sentido de visión del líder, El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada
miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por
cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la
toma de decisiones de éstos.

La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la

responsabilidad individual, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el
logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro

En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo

establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los
grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por
ellos mismos,

La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los
productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica
de productos colectivos del trabajo.

En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones
de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo
son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros,
En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar
los resultados del trabajo ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la
rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos

Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute,

se decide y se delega, o alguien hace el trabajo En los ETAD se generan intercambios de
idea

TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPOS PARA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS La conformación de este tipo de
equipos puede ser de manera permanente o específica. Este tipo de equipos puede ser
creado para solucionar crisis existentes o potenciales. Este tipo de equipos deben estudiar
problemas, identificar causas y proponer soluciones alternativas. Los integrantes del equipo
deben estar preparados para climas de tensión
EQUIPO AUTOADMINISTRADO se define como un grupo de personas que trabajan
juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un
resultado definido
EQUIPO TRANSFUNCIONALES. Estos están compuestos de empleados de
aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se
reúnen para desarrollar una tarea
EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: Son grupos de trabajadores a los que se concede la
supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de
actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del
personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos
grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos

PORQUE FALLAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:
Metas no claras: Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando
vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las
metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la
energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los
miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo.
 Falta de soporte de las Gerencias: Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la
organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan
para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. El trabajo en equipo es
un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito
únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el
ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos
como un solo territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos: Los miembros de equipos recién formados son como los
imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a
trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo - que suele
durar entre seis meses y un año - el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver
conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.
Individualidad: El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e
individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en
destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.

4.3. ACTIVIDADES ESTIMADAS

1. Funciones de intercambio:
a) Ventas
· Promoción
· Publicidad.

b) Planeación y desarrollo del producto.

· Diseño y rediseño de producto.
· Marca
· Envase
· Empaque
· Precio
· Coordinación con producción
c) Exportaciones
2. Funciones de distribución física
a) Determinación del canal de distribución
b) Almacenamiento
c) Transporte

3. Funciones auxiliares
a) Financiamiento de la mercadotecnia
b) Administración de riesgos
c) Investigación de mercados.

Ahora bien, al referirnos a una auditoría de ventas o a una de publicidad, por ejemplo,
damos pauta para una serie de preguntas, tales como: ¿Qué se audita?,
¿Cómo se audita?, ¿Cuándo se audita?, etc. Para contestar a estas preguntas, debemos
atender a las funciones de decisión empresarial, o micro funciones, las cuales centran su
atención en la problemática que se desprende del ejercicio de las funciones tradicionales.

4.4. FASES

Fases de una auditoría de calidad:

1. Establecer los objetivos de la auditoría de calidad: En la política de calidad de la
organización hay que incluir las auditorías de calidad como instrumento de gestión. Con su
empleo se debe perseguir el objetivo de poder reconocer a tiempo las desviaciones respecto
a las especificaciones establecidas y poder aplicar las medidas apropiadas. Antes de
comenzar a realizar una determinada auditoría hay que establecer qué desea lograrse con
ella. Los objetivos concretos perseguidos ayudarán a establecer el tipo de auditoría más
adecuado, además de su campo y profundidad.
2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditoría (si va a
ser de producto, proceso o sistema) así como decidir si es interna o externa.
3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditorías de calidad es la mejora
continua, no tendría sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que
deben hacerse depende del objeto de la auditoría. Por ejemplo, las auditorías de producto
suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin embargo, la auditoría
de certificación según la ISO 9001 se realiza una vez cada tres años con una revisión anual.
4. Designar a los auditores: El número y cualificación de los auditores depende del tipo y
frecuencia con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso
nombrar a un jefe del equipo que tendrá la responsabilidad del mismo.
5. Cualificación de los auditores: Depende del tipo de auditoría hará falta conseguir una
especial cualificación para las personas que vayan a llevar a cabo las auditorías. Sobre la
formación específica para los auditores, se habla con más en detalle en el apartado
"Requisitos de los auditores".
6. Preparar el plan de auditoría: el plan de la auditoría se emplea como base para proceder
de una forma estructurada; en él se especifican todos los aspectos organizativos de las
auditorías como por ejemplo las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribución
de tareas, fechas, definición de responsabilidades.
7. Recoger información sobre las entidades objeto de la auditoría: Esta recogida de
información es sobre todo de vital importancia cuando se trata de auditorías externas, ya
que con ello se logra que el equipo auditor tome contacto con la filosofía y metas de la
empresa, sus productos y procesos, la organización de la empresa, las tareas concretas y
funcionamiento del área objeto de la auditoría, y relaciones con clientes externos e internos
y con los proveedores.
8. Clasificación de la documentación: Se desarrolla en función del tipo de auditoría del que
se trate. Hay que comprobar que los documentos necesarios están disponibles.
9. Preparar Checklist o lista de chequeo: Al terminar la fase de planificación de la auditoría
hay que elaborar las Checklist que se van a emplear en la auditoría. En algunos casos no
será necesario preparar dichas Checklist porque ya estarán disponibles de auditorías
previas. Las entidades de certificación y otras organizaciones publican checklist que pueden
emplearse como base y modelo por las empresas. La checklist o lista de chequeo consiste
en un listado con los todos los aspectos que se van a revisar en la auditoría.
10. Anunciar la auditoría y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va a
ser objeto de la auditoría tiene que ser informada con suficiente antelación. No se trata de
un control por sorpresa. Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para prepararse
para la auditoría. Además es importante que conozcan los objetivos de la auditoría y sean
informados sobre todos los detalles importantes. Con ello conseguiremos lograr su
colaboración, además de garantizar la objetividad de la auditoría. En la reunión inicial se
reúnen los miembros del equipo de auditoría con los máximos responsables de la entidad
objeto de la auditoría y se les explica tanto el plan como el sistema que va a seguir la
auditoría y recursos necesarios.
11. Llevar a cabo la auditoría preliminar: Es una auditoría "de prueba" que se desarrolla un
poco antes de la "verdadera" auditoría y que ayuda a su preparación. En esta primera
auditoría se identifican ya algunos problemas que pueden ser corregidos antes de que la
auditoría se lleve a cabo.
12. Auditoría: En la realización de la auditoría de calidad se pretende estudiar si las
características de la entidad cumplen con las correspondientes especificaciones.

13. Informe de auditoría: En el informe de auditoría se presentan los resultados de la

auditoría. Se expresan como una comparación entre los que "deber ser" y lo "que es" en la
realidad. Su profundidad y contenido depende del tipo de auditoría del que se trate, pero en
lo esencial suele contener los siguientes puntos:

• Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditoría

• Componentes del equipo auditor
• Objetivos de la auditoría
• Resultados de la comprobación
• Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditoría
• Responsables de las medidas a aplicar

No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a

los responsables competentes.

14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditoría: El propio proceso de la auditoría

debería ser objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos que han
surgido durante la auditoría, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros del
equipo de auditoría como del cuerpo auditado, para buscar potenciales de mejora. Además
debe estarse pendiente a posibles cambios en las leyes, normas o recomendaciones.

Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una
auditoría. Dependerá en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la
primera vez que se realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones.
4.5. Cronograma de actividades
4.6. Diagramas de Procesos

INICIO DE LA AUDITORIA

Responsables ¿Cuál
de la asesor?
auditoria

Ejecución de la
Equipo de auditoria
auditoria

Informes
Análisis del informe
Provisionales

Auditoria
interna

Reporte final de Publicación de informe

auditoria al área afectada

¿Acciones NO ARCHIVAR
correctivas?

SI
FIN
Iniciar acciones
4.7. Reportes

Los reportes serán entregados a los directivos los cuales son las personas encargadas de
recibir y proceder sobre los resultados que arrojaron la auditoria que se realizó.

Estos serán entregados de manera física como también en magnética de una forma clara
para que ellos puedan entender el trabajo realizado, los informes se presentaran de acuerdo
con las normas establecidas que existen.

4.8. Periodicidad

La auditoría se realizará según el cronograma el cual inicia el 22 de febrero y que termina

el 05 de marzo, pero se seguirán haciendo controles internos cada tres meses partiendo de la
fecha de entrega para hacer seguimiento de las mejoras y recomendaciones que se
presentan en esta auditoría.
 CONCLUSIÓN

La auditoría realizada en la empresa SERVIENTREGA, determinó que la empresa cuenta

con un proceso administrativo satisfactorio en su generalidad en las fases del proceso
administrativo ya que se tiene este definido en orden y por escrito, así como cada uno de los
elementos que los integran, tales como: objetivos, misión, visión, reglas, procedimientos,
estándares, manual de organización, manual de inducción, métodos de control, por
mencionar algunos. Sin embargo, algunos elementos requieren de revisión y actualización
para que contribuyan a la calidad de la empresa.
 BIBLIOGRAFIA

 Material de estudio
 http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/fases-auditoria-calidad/fases-auditoria-
calidad.shtml#ixzz58YwBnvy4
 http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/fases-auditoria-calidad/fases-auditoria-
calidad.shtml#ixzz58Yw6lEH
 http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/3649/1020742002-
2012.pdf
 http://laezurysadaygil.blogspot.com.co/2015/07/ejemplo-de-planeacion-de-una-
auditoria.html
 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-668859
 http://estadisticadescript.blogspot.com.co/p/introduccion.html
 https://www.servientrega.com
 http://www.monografias.com/trabajos92/auditoria-administrativa-y-operativa-area-
mercadeo/auditoria-administrativa-y-operativa-area-
mercadeo.shtml#ixzz58Yu2H5tV
 KARIN ARCIA TIPOS DE INTERVENCIONES