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5.1. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA
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,":i " ..-7;:r;'::r'~~~.:ii~Qentrode esta escuela emerge como figura importante, la de su fun •
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¡'t?;;,:::'.:',. daó~~ y principal intérpréte, FREDERlO< W. TAYLOR.
~I~f0' .
b) APORTES EFECTUADOS POR FREDERICK
, t~;, W. TAYLOR (1856-1915)

1) HIPOTESlS BASICAS

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.. _.. ..~
Las escuelas clásicos Los cambios que se suceden en las dos últimas décadas del siglo XIX
sorprenden a los ingenieros mecánicos. acostumbrados a las técnicas clási-
cas de producción que existían hasta entonces.
:.;:~:~;~;;~
Las características analizadas en el parágrafo anterior los obligan a
replantear en forma total el enfoque existente en materia de producción
fabril.

TAYLOR, un ingeniero mecánico estadounidense. al igual que muchos

de sus colegas recibe el desafío de interpretar las necesidades de las organi-

-.:,j~
. .
zaciones y del contexto de esa época. Veremos a continuación con qué éxi-
to interpreta dicho desafío y cuál es su respuesta teórica y práctica para las
necesidades de organización y eficiencia productiva .
5,1. L<\ ESCUELA DE ADMINISTRACION
Antes de explicar sus trabajos y aportes, explicaremos su forma de
CIENTIFICA pensar, su filosofía respecto de la economía, la producción y las relaciones
entre los obreros y las empresas.

~.- , a) ANTECEDENTÉs Estos conceptos actuarán como fundamento de sus ideas y darán al
lector una óptica más adecuada para poder comprender qué fuerzas

11,:'
Si bien existe una historia previa en materia de administración, todos
esos antecedentes en el plano teórico y técnico adquieren un papel 5eCUn-
dario frente a la magnitud de los cambios y desarrollos que hacen irrup-
f ción a partir de 1880.
f Por ello en general, se rec.onoce a la escuela de la administración cien-
.1
.•. tiñca como el punto de partida de la ,,""ini,<ración contemp",ánea. L",
aspectos básicos que aportaron los autores de esta escuela justifican el re-
conocimiento que los considera como el primer peldaño de los estudios de
la administración, pudiendo citarse los siguientes:
guiaron sus tareas de inve~tigación y aplicación.
De alguno de sus libros, como asimismo de conferencias y clases dic-
tadas, se extraen los párrafos que consideramos más representativos de su
forma de pensar y actuar. Uno de los temas básicos que guían su acción es
demostrar su tesis que la administración científica puecie lograr una identi-
d~d entre los intereSes de los obreros y de los patrones .
En su libro Principios' de la administración científica' (pilar teórico
sobre el que se apoya toda la corriente y de donde incluso toma su nombre
como escuela), TAYLOR expone al respecto:

a) constituye el primer desarrollo que cientifica e integralmente se El principal propósito d! la administración d!biera consistir en as!gurar !I máxi.
propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de mo de prosp!ridad al !IIlpleadot. wúdo al máximo d! Prosperidad para cada emplQdo.
aumentar la enciencia y la prc¿uctivii1"d; . La/palabras má-rimo de prosperidlUi son usadas. en su sentido más amplio. para
"'- .•. ~ significar no sólo grandes dividmcios para la compañía o para !l patrón, sino d!- el
b) responden con éxito a las necesidades de racionalización y eficien-
sarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de perfección. d! maneta que la
••.• \ .0. 'a. rabril que el contexto. y las orga~izaciones de ~ época le~ req~eren: prospe..;dad pu~ ser permanente (1). ,' .
.; , . c) complementan a la t~ologJa de ese estadio,desarrqllandc técni-'
,_ ':: " cas y métodos que. normalizar¡ la producción y logr~ ilÚtnento,s efectivos
• : ~,"cC!A.:l!'productividad. . 1969, (1)
pág.TAYLOR.
29. F.. Principios de !lI administración científica, El Ateneo, Buenos Aires,

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C4P. V. 015 ESCUEL45 Cr.;~~CA5
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1 5.1. lA ESCUE01 DE ADMINISTRAOON ClENTlF1CA
115
Otras de sus propuestaS, ya en materia ~onómica,. persiguen 1a:Í:íús..'-:-- "c>-:-.:;.~.
queda de mayor bienestar basado en una mayor producción derivada'dela:.:::::,:,., competir internacionalmente en óptimas condiciones;
eficiencia en el trabajo. Enfatiza en consecuencia que: __ .. ;::. 2) suprimiría una de las causas fundamentales de las épocas malas, de
falta de empleo y de pobreza;
bajo; • se deben combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del tra- - ---\
3) aseguraría salarios más elevados, acortaría la jornada de trabajo y
haria posibles mejores condiciones de trabajo.
• no deben buscarse hombres extraordinarios para hacer un trabajo,
sino que deben desarrollarse modelos sistemáticos de administración; Ya en el plano de intentar sentar las bases de una nueva administra-

i
• el obrero es holgazán por naturaleza, es decir, tiene instinto natural ción, formula una demoledora crítica a la administración de iniciativa
a trabajar con desgano. existente hasta 1880. Rotula de esa forma a la administración donde cada
obrero hace lo mejor que puede y sabe, mientras el patrón recibe ese e;'
TAYLOR, en 1903, dicta en la Asociación Norteamericana de Ingenieros fuerzo y lo paga con algún estímulo especial.
Mecánicos, una conferencia que titula Shop Management (2), algunos de
cuyos párrafos resultan esclarecedores de su forma de pensar:
1 En este modelo no se explota, a su juicio, la ambición personal y no
podrá mejorarse dado que no se enseña ni se incentiva al obrero a produ-

!
Esta hOlgazanería o simulación del trabajo proviene de dos causas. Primero: del cir el máximo de su potencial.
instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad,
lo cual podría denominarse hoigazanería innata. Segundo: de razonmtientos más o me-
Esta administración de iniciativa significa para TAYLOR un derroche y
nos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros, lo C'.Iaipodría ser denomina-
do hoigazanería sistemática. ( un despilfarro en todas las empresas, dado que al aplicar pésimos métodos
Bajo este plan los obreros mejores. gradual pero fatalmente, aminoran su ritmo,
amoldándolo al de los peores y menos eficientes. Cuando un hombre enérgico por natu- 1
! de trabajo, movimientos inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudi-
can tanto al obrero, como la empresa y la comunidad. Complementa-
riamente formula sus restantes propuestas que se refieren a la motivación
raleza trabaja durante varios días aliado de un perezoso. la lógica del razonamiento es
incontrovertible. ¿Por 'lué debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo
saJario que yo y hace sólo la mitad de mi trabajo 7
( y al sistema de pagos.

Un ejemplo: he medido el tiempo empleado por un obrero enérgico por naturaleza.

En lo que hace a lo primero, formula su teoría de la motivación donde
que al ir y volver del trabajo solía caminar a una velocidad de tres a cuatro millas por se imagina al hombre movido por el miedo al hambre y por una perma-
hora y con frecuencia corria al volver a su casa después de la tarea diaria.
Al llegar al taller aminoraba su velocidad aproximadamente a una' milla por hora.
Para estar seguro de que no hacía más trabajo que su vecino holgazán. hasta llega-
ba a cansarse en su esfuerzo de hacer las cosas despacio. .
j nente ambición económica de mejorar sus ganancias. De ello induce que el
hombre cuenta únicamente con motivaciones económicas y que para
lograr su aprovechamiento al máximo deben brindárseles incentivos eco-
nómicos. . . .

Esto representa un ~ipo de simulación sistemática de trabajo que. desde luego. no

es muy grave. puesto que se realiza con el conocimiento del patrón, que puede fácil.
1 Con referencia al sistema de pagos propone que se efectivicen en rela-
ción directa a la prÓducción y a los rendimientos en escalas. Detesta el
mente eliminar este estado de cosas en cuanto lo desee. ~ sistema de pagos mensuales y aboga por un pago por la menor unidad de
tiempo posible: por día, por hora o por pieza. Fundamenta esto en razones
En otro aspecto de su trabajo TAnoR ridiculiza al dásico argumento
de que si los obreros trabajan más velozmente y logran incrementar la pro- .1 de motivación del operario, que cuanto más vinculación encuentra entre
su remuneración y su trabajo, más la apreciará y, en consecuencia. produ-
ductividad se estará impidiendo que otros obreros tengan trabajo, o, aun cirá más, para' ganar más.
peor, que sean despedidos. Por el contrario, expone que con el aumento de
productividad se lograrian importantes metas económicas y sociales, tales
como:
1 En Principios de la administración científica, TA YLOR cita interrogantes
que se plantean como bases para una formulación de la administración:

1) rebajaria tanto el costo de la producción que los mercados, tanto

1• Primero: ¿cuáles son las diferencias esenciales entre los principios de

¡
f

!lacional como extranjero, se ampJiarian considerablemente y se podría la administración científica y los de los sistemas comunes de administra-
ción?
Segundo: ¿por qué se logran mejores resultados mediante la admi-
(2) Extracto de Shop Management. escrito presentado en la reunión de junio de 1903 de nistración científica 7
.'S.M.E., SARATOCA. Nueva York. U.S.A.

~

116 CAP. V. LAS ESCUELAS CLAS/CAS
~ercero: Lel problema más importante es el de 'conseguir un hombre
de pnmer orden para que dirija la compañía7 Y si se consigue ese hombre,
Lpuede confiársele sm riesgo la elección del tipo de administración 7
Las respuestas surgen de la exposición de sus principios fundamental~
d~nde propone remplazar a la administración de iniciativa por la admI-
nistración científica.
Este remplazo surge de la realización de un estudio profundo y cientí-
fico de las condiciones y características de cada puesto de trabajo.
. De esta forma se logra conocer cuánto se puede producir en condi-
Clones normales pero sin esfuerzos inútiles, con métodos adecuados y
herramientas apropiadas. .
Esto permitirá definir cuánto se debe producir en condiciones norma-
les, en vez de dejar que el obrero produzca lo que le parece o lo que razo-
nablemente puede con métodos inadecuados, movimientos inútiles, esfuer-
zos innecesarios y herramientas no apropiadas.
, Una vez conocidos, los niveles de producción que deben alcanzarse
actuan como estándares y guían a toda la fábrica, por lo que de~n,
~i" cumplirse y controlarse, a través de lo que se llama control de producción.
De ~ forma se puede planear, porque se sabe, cuánto puede y debe pro-
dUCIr cada obrero. Por adición se puede planear la producción to~al de la
;:. fábrica.
Paralelamente se deben estudiar de modo racional los movimientos,
los métodos, los trasportes internos, las normas y los elementos, todo lo
cual conformará la organización científica del trabajo.
Para lograr resultados satisfactorios se debe motivar, a los obreros
aplicando sistemas de incentivos. Al sobrepasar el estándar fijado deben
existir escalas de remuneración adicional, o simplemente se establece un
jornal por pieza. De esa forma, cuanto más se produce, mayor será la pa-
ga, y aumentará su interés por producir más.
TAYLOR esbozó una original idea sobre la división del trabajo y la es-
pecialización, dado que hizo operativo su desarrollo sobre la base de capa-
taces funcionales, que actuaban como verdaderos supervisores capacitados
en las tareas similares a las que realizaban los obreros de las unidades de
cada departamento.
De esta forma remplazó al clásico capataz generalista que sabía menos
que el obrero especializado y que, en consecuencia no podia supervisarlo
ni ayudarlo' cuando tenía problemas.
Estas nuevas formas de supervisión funcional facilitaron la aplicación
~e sus propuestas de especialización y división de las tareas que, de otra
torma, no hubiesen logrado el nivel de eficiencia buscado. Esta técnica
(
....
.'
.,
5.1. LA ESCUELA DE ADMIN/STRAC/ON CIENTlFICA
117
trascendió y se constituyó en uno de los esquemas básicos de estructura-
ción y supervisión.
2) ESQUEMA METODOLOGICO
Con el objeto de resumir y sintetizar toda su labor, tanto en el plano
teórico como en el práctico desarrollamos un esquema metodológico de la
administración científica, cuya formulación surge de la exposición de los
cuatro principios fundamentales de la administración, incluidos en el capí-
tulo segundo de la obra básica de TAYLOR (3):
1) desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia
que remplace a los antiguos métodos empíricos;
2) seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero,
en lugar de io clásico, es decir, dejar librado al azar y a las oportunidades
de la vida del obrero, sus posibilidades de mejorar su formación y las téc.
nicas; .
3) efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de las
responsabilidades, en vez de cargar al obrero con el peso de esta última; el
obrero sólo deberá responder pór su tarea, que ha sido perfectamente defi-
nida por loe;niveles de producción, que según el estudio científico, puede y
debe hacer;
4) cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables.
".';".>1
Según sus experiencias y presentaciones ante la comisión especial de la
Cámara de Representantes, efectuada en 19U, surge una detallada lista de
propuestas que constituyen, desde el punto de vista operativo el esquema
metodológico de TAYLOR:
1) se deben seleccionar obreros con potencial para poder especiali-
~;j zarlos en las tareas que desempeñarán;
-TF,
2) se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en
operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa a las máquinas
e implementos con que se contará en el trabajo;
3) se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimien.
tos;
4) se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el pos-
terior; luego se analizarán las operaciones de cada proceso en relación a
los conectados, eliminando los tiempos inútiles y ociosos, cambiando los
(3) TAYl.OR. op. cit. en nota-(l), ~. 29
 :lo
~
~,:

'5-.
_.,

118
CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS
5.1. LA ESCUELA DE A DMINISTRAClON CJENTIFICA
119
movimientos lentos, y anulando los transportes innecesarios; todo este tra-
bajo de tiempos y movimientos se efectúa aprovechando la natural aptitud 1911. Principios de administración científica;
física y anatómica del hombre; .
19U. Scientific management;
5) se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional, en vez de la
autoridad anacrónica ejercida por capataces generales; 19U. ¿Qué es la administración científica?
6) se deben establecer normas y métodos a través de la selección de b) TRABAJOS REALlZADOs
los mejores movimientos y la óptima estandarización del herramental; to-
En la Bethlehem Steel Company y en la Midvale Steel Company:
do este proceso debe estar escrito en fichas que el obrero conocerá y
tendrá fijadas en el puesto de trabajo; • Análisis de métodos;
7) se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los • Organización de la producción;
distintos niveles de producción. Se debe aplicar, siempre que resulte po-
sible, el pago por pieza; • Implantación del trabajo a destajo;
8) se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógi- • Implantación de incentivos;
ca preparación del trabajo de cada puesto.
• Fijación de estándares;
Cabe citar como complemento de este punto las conclusiones que
• Selección científica de obreros;
T A YLOR incluye en el cierre de sus Principios de la administración científica
(4) donde trata de resumir su concepción científica de la administración: • Cambio de la supervisión clásica por funcional;
No es un elemento individual. sino más bien toda esta combinación. lo que consti- • Control de producción y eficiencÚ2;
tuye la administración cientifica. que puede ser resumida así:
1) ciencia. no regla empírica; Aplicación a las siguientes áreas:
2) armonía, no discordia;
3) cooperación, no individualismo; 1) corte de metales;
4) rendimiento máximo. en lugar de producción restringida: 2) trabajos de albañilería (en colaboración con F. GILBRETH);
S) formación de cada hombre. hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperi-
dad. 3) manipuleo de lingotes;
Deseo expresar nuevamente que: la épcca de las grandes proezas personales o indi-
viduales de una persona sola y sin la ayuda de los que la rodean, se aleja rápidamente.
4) carga de carretas de mineral;
y llega la época en que todas las grandes obras serán hechas por este tipo de coo- 5) fabricación de piezas metálicas;
peración en la cual cada hombre ejecuta la función para la que se encuentra más capa-
citado. conserva su propia indiVidualidad y sobresale en esa función. y todo ello sin 6) conteo y verificación (en colaboración con S, THOMPSON y H. GANIT)
perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa y sin embargo. controlado y
trabajando armoniosamente con muchos otros hombres.

4) INFLUENCIA Y RESULTADOS LOGRADOS

3) OBRAS BASICAS y TRABAJOS REALIZADOS

a) OBRAS BASlCAS
En menos de una década las técnicas y proposiciones de la escuela de
administración científica se difundieron a nivel académico (universidades,
1903. Shop management; asociaciones, colegios técnicos) y se aplicaron en industrias.
1907. Corte de metales; Esta rápida asimilación por parte de organizaciones industriales pare-
ce constituir el mejor termómetro para medir el grado de éxito que logra-
ron respecto de las expectativas que las generaron, como búsqueda y res-
puesta a necesidades de aumentos de eficiencia y productividad.
(4) TAYLOR. op. cit. en nClta (1). pág. 99.
Recurriendo a citas de TAYLOR y de sus colegas de la escuela, podemos
sintetizar así los resultados obtenidos:
 h' ( (
uo ~
.f CAP. V. LAS ESCUELAS CLASlCAS
.f
. ~
1) se superó una adminlstración donde se produóa 10 que se podí~,
obteniendo una administración donde se planifica 10 que se debe produor
y se controla para que así sea;
2) estas técnicas lograron un efectivo aumento de la producthridad;
las aplicaciones lograron escalas de aumentos de eficiencia desde el 40% al
300 %; en las aplicaciones de técnicas de verificación de municiones se
logró realizar, con 35 operarias, lo que antes realizaban 120 operarias;
3) las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia, ~ pesar de que se
redujo la jornada laboral entre 1/2 hora y una hora;
4) al aplicar los sistemas de incentivos los operario~ aumentaban su
remuneración entre el 50% yel100%;
5) la supervisión funcional revolucionó el sistema de control y de-
mostró notable superioridad sobre el anterior sistema de capataces genera-
les;
6) la administración científica dosificó los descansos y pausas de la la-
bor diaria, y de los descansos mensuales; a pesar de que los obreros des-
cansaban más y mejor, la producción y la eficiencia aumentaron;
7) las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus pro-
ductos, disminuyeron los niveles de rechazos por calidad y tolerancias ex-
cedidas, ésta fue otra de las causas del aumento de productividad;
8) en síntesis, la administración científica obtuvo planeamiento, es-
tándares de tiempo por pieza, control de la producción, incentivos y pa-
gos a destajo, estudio de la relación hombre-máquina, eliminación de
tiempos y trasportes inútiles, estudio de relación, de cercanía entre má-
quinas, normas de control de calidad, supervisión funcional y entrena-
miento y capacitación adecuada al operario.
5) VALIDEZ AC1lJAL DE LOS DESARROLLOS DE ESTA
ESCUELA
El foco de atención de este grupo de ideas estuvo centrado c~i exclu-
sivamente en el campo industrial-fabril.
TAYLOR, según el contexto y la organización de esa época, basó sus
trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre
otro papel que el de un engranaje más de la formidable máquina de la efi-
ciencia y la productividad.
Centró su .estudio en las relaciones hombre-máquina-producción tra-
tando de obtener su mejor aprovechamiento, a lo cual llamó eficiencia
productiva.
5.1. LA ESCUELA DE ADMlNISTRAQON QENTIFlCA' 121
El énfasis aplicado a los estudios anatómicos y fisiológicos del hombre
su~er~ ciertas barreras de la defensa orgánica al perseguirse obsesiv~m~~~
el optimo del rendimiento físko. Ese óptimo de producción no comedio
con el del funcionamiento orgánico resultante del esfuerzo humano.
Sus estudios de tiempos, movimientos, trasportes y desplazamientos
fueron el embrión de la racionalización industrial. Los desarrollos de
TAYLOR en esta materia fueron tan sustanciales que, excepto las lógicas mo-
dificaciones de adaptación a la evolución tecnológica, siguen siendo una
de las herramientas de aplicación obligada en el área de producción de to-.
das las organizaciones. Tiene la enorme importancia de constituir el pri-
mer intento serio de estudiar la administración en forma científica.
Si bien sólo se aplicó al área industrial, los resultados obtenidos
fueron de tal repercusión que se constituyó en la teoría y técnica de utiliza-
ción obligatoria en dicho campo.
Debemos hacer notar las limitaciones de esta escuela a su pretendida
pretensión de conformarse en ciencia de la administración:
1) por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoques formales
que, como tales, SOnparciales, pues no tienen en cuenta al hombre en toda
su dimensión, pensante y actuante;
2) su apreciación de los individuos fue errónea, tanto en lo referente a
sus motivaciones como a sus actitudes; al conferirle solamente motiva-
ciones económicas no tuvo en cuenta la estructura motivacional que está
formada por una amplia y compleja red de motivaciones de las cuales la
económica es sólo una;
3) las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del.
hombre sólo se refieren a ciertas circunstancias de su accionar y ante deter-
minadas características, y no a situaciones universales, como se pretendió
proponer;
4) metodológicamente aplicó el método empírico, con las limitaciones
que esto SUpone para la investigación;
5) la obsesiva búsqueda de eficiencia lo llevó a excederse en la exigen-
cia de esfuerzos humanos, la cual fue posible en virtud de una estructura
de poder autoritaria, de una sumisión generalizada y de la carencia de de-
sarrollo de una legislación laboral y de la sindicalización obrera;
6) su búsqueda permanente de la especialización y de la división de
las tareas, no les permitió apreciar que existe un límite en ambos aspectos,
por debajo del cual se in~esa en una zona de Ineficiencia por problemas
de coordinación, y de desaliento operacional.
 , (
r
122 CAP. V. LAS ESCUELAS CLASlCAS
6) OTROS AlíTORES VINCULADOS AL GRUPO DE IDEAS
DE LA ADMINISTRACION CIENTIFlCA
i) HENRY GANTI (1861-1919)
Sus aportes más significativos:
• desarrolló una forma de planear la producción y de manejar la pre-
paración de tareas y carga de máquinas; los gráficos utilizados en esos de-
sarrollos, gráficos Gantt, son de aplicación permanente en la actualidad,
para todo tipo de programación que vincule tareas y tiempo;
• prestó mayor importancia al hombre, pues pensaba que era vital
obtener su cooperación y buena disposición; su concepto de motivación
era más flexible, aunque de todas formas fue un formalista, como los res-
tantes miembros de la escuela;
• realizó distintos aportes en materias de normalización de materiales
y herramientas.
ii) F.GlLBRETH (1868-1924)
Efectuó los mayores desarrollos sobre tiempo~ y movimientos.
Comenzó sus trabajos en albañileria creando un sistema de enladrilla-
do~ que luego, junto a su esposa (continuadora de su obra luego de su
muerte), perfeccionó notablemente llegando a crear los therbligs o movi-
mientos que representan la menor unidad del movimiento humano en cada
una de sus partes.
La técnica de análisis de GILBRETH. utilizada por todos los expertos de
racionalización industrial, y levemente modificada por los neoclásicos in-
dustriales, es de aplicación actual.
Sus desarrollos sobre la economía de movimientos se basaron en estu-
dios fisiológicos del cuerpo humano (tronco, cabeza y extremidades) res-
pecto de su utilización como tal. de la relación con las máquinas y de la
utilización de herramientas y dispositivos.
Para la mejor comprensión del tipo de métodos elaborados y del ca-
rácter normativo que asumian, incluÍmos algunos de los enunciados (S}:
1. las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mis-
mo tiempo;
2. las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, ex-
cepto durante los periodos de deSCanSO;
3. los movimientos de los brazos se harán en direcciones opuestas y
simétricas y deben hacerse simultáneamente;
(5) BARNES. R. M .. Motio" Time Sl"dÍ£5. N¡¡eva York. U.S.A .. 1949. págs. 556 Y 557.
5.1. LA ESCUELA DE ADMlNISTRACION ClENTlFICA 123
4. los movimientos de las manos deberán limitarse a la clasificación
más baja que permita realizar el trabajo satisfactoriamente;
5. El impulso debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que
sea posible. y debería reducirse al mínimo si ha de superarse con esfuerzo
muscular;
6. los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles
a los movimientos en zigzag o movimientos en linea recta c.on cambios
bruscos y agudos de dirección;
7. los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más
exactos que los movimientos restringidos (fijación) o Controlados;
8. el ritmo es esencial a la realización suave y automática de una ope-
ración, y el trabajo debe arreglarse para permitir un ritmo fácil y natural,
siempre que sea posible;
9. debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y
materiales;
10. las herramientas, materiales' y controles deben colocarse cerca y
exactamente enfrente del operario;
11. deberán utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad
para llevar el material cerca del lug~ donde se tiene que utilizar;
12. dispositivos de caída deben ser utilizados siempre que sea posible;
13. los materiales y herramientas deben colocarse de manera que per-
mitan la mejor secuencia de movimientos;
14. deben tomarse medidas adecuadás para una buena visión; una
buena iluminación es la primera necesidad para una buena percepción vi-
sual;
15. la altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a
ser posible, sea fácil estar, alternativamente, sentado y de pie;
16. debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que
permita una buena postura;
17. las manos deben dejar 'de hacer todo trabajo que pueda hacerse
más ventajosamente con una utillaje, fijación o un aparato movido por el
pie;
18. cuando sea posible, deben combinarse dos o más herramientas;
19. las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad
cuando ello sea posible;
20. cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como cuan-
do se escribe a máquina, la carga debe distribuirse de acuerdo con las ca-
pacidades correspondientes a cada dedo;
21. las empuñaduras como las usadas en manivelas o grandes destor-
nilladores, deben diseñarse de manera que permitan que la mayor superfi-
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CAP. ~LAS£SCUELASCLA$CAS
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cie posible de la palma d~ la mano esté en contacto con la empuñadura;
22. las palancas, barr~ de mando y volantes de mano deben situarse
en una posición tal que el obrero pueda manejarlos con el menor cambio
de posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION
INDUSTRIAL y GENERAL " y parcializados que constituían el bagaje técnico de la administración exis- .
a) ANTECEDENTES Y DIFERENCIAS CON LA
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION
CIE.'I'o.olTlFICA " clara las diferencias y la complementación de ambas escuelas, a! decir:
Esta escuela surge contemporáneamente con la escuela de administra-
ción científica. Como aquélla, es una respuesta a las necesidades que re-
quieren las organizaciones y el contexto. Las publicaciones de la escuela de
administración industrial y general surgen en Francia, cuando el grupo de
ideas de TA YLOR ya había alcanzado notable difusión y sus proposiciones y
técnicas eran de utilización corriente.
'- Los franceses HENRl LE CHATalER y 0wu.Es DE FREMINVIllE se constituye-
ron en los principales sostenedores de la administración científica en Euro-
pa. Ambos actúan como cofundadores de la Asociación Francesa de Orga_
nización y desde allí difunden, a través de cursos y publicaciones, los fun-
damentos teóricos y técnicos ge TAYLOR. Es importante establecer en conse-
cuencia cuáles son los aspectos comunes de esta escuela con la administra-
ción científica y cuáles son sus diferencias, que en definitiva dan la verda-
dera razón y sustancia que justifican su surgimiento en pleno auge de la di-
fusión de las ideas de T AYLOR.
Ambas escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalización, y
tienen en común un afán de búsqueda permanente para evitar el despil-
farro dentro de las organizaciones, tratando de optimizar la productivi-
dad.
Las diferencias básicas entre ambas están dadas, por sus disímiles for- "c
mas de analizar a la organización, por la elección de distintos campos de
actuación y por el nivel de apreciación en amplitud y profundidad concep-
tual, que varia totalmente.
La escuela de administración industrial y general dirige su acción al
.1
plano de toda la empresa, con énfasis especial en la dirección y administra-
ción. En este sentido actúa como el vital y necesario complemento de la
administración científica cuya acción se desarrolló casi exclusivamente en
el área industrial-fabril. Por ese accionar claramente localizado en lo in-
dustrial, había logrado éxitos en materia de eficiencia, dentro ~el taller, de
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5.2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... ..
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125
obreros o de base operacional, sin lograr extenderlos, a! resto de las áreas
de la empresa.
La escuela de administración industrial y general desarrolla, en cam-
bio, un enfoque que tiende a una búsqueda de eficiencia integra!, pensada
desde la cúspide de la estructura, asentada en la planeación de todas las
activi,dades, en una coordinación de todas las áreas y en un control basado
en un modelo administrativo, en lugar de los controles personales, visuales
tente hasta entonces.
ORESTE POPESCU, uno de los autores que más y mejor estudiaron a esta
escuela y, en especial, a su fundador, HENRl FAYOL, expone en forma muy
Fayol cumplió durante toda la vida funciones directivas y se fonnó en Francia so-
undo de \UI ambiente espiritual y social distinto del de Taylor. que comenzó su carrera
como obrero sencillo en un taller metalúrgico y en un mundo con mano de obra escasa
y. por consiguiente. cara.
Mientras Fayol empieza la operación desde la cabeza. observando con el microsco-
pio al jefe en general. T aylor tiene sus motivos bien fundados para comenzar el corte
desde el fundamento de la pirámide industrial: el obrero.
E fayolismo es la doctrina del gobierno de la empresa, el taylorismo es la de la or.-'
ganización del tr~bajo obrero en la explotación (6). o"
Las diferencias que existieron entre las características dei contexto
norteamericano, donde actuó TAYLOR y las de Francia, donde trabajó FA-
YOL. posibilitaron respuestas diferentes pero claramente complementarias
para las necesidades de las organizaciones de la época.
Ambas respuestas fueron exitosas, y tomadas con sentido aditivo,
conforman lo que trascendió como el enfoque clásico de la administración.
La escuela de administración industrial y general surgió en un mo-
mento donde, ya resuelto satisfactoriamente el problema de eficiencia
industrial-fabril, restaba acometer el candente desafío de construir una
estructura que permitiera desarrollar con eficiencia la dirección y admi-
nistración de toda- la empresa, racionalizando las decisiones y los procesos.
FAYOL demuestra notable sensibilidad para captar, interpretar y de-
sarrollar esta necesidad, y junto a otros dirigentes y administradores funda
las bases que perdurarán como aporte de esta escuela.
Corresponde asignar a ésta y en especial a FAYOL, su fundador, los si-
guientes aportes de mérito:
1) desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de direc-
ción y administración de las organizaciones;
(6) PoPESCU. ORESTE. Estudio prelimiJulr de IQTlIcionQIizllCióndel gobierno de /¡¡ m1pr~
SIl FtZyoI, layolismo incluido en Administración indwtriJ¡1 y generQ/. El Ateneo. Buenos
Aires. 1969, pág. 133.
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126 CAP. V. lAS ESCUElAS CLASICAS 5,2. lA ESCUElA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL L. U7

2) enuncia los clásic~s principios de administración que sobreviven
académicamente hasta 1946/50 Y en el ámbito de las aplicaciones hasta la
década 1950/60: estos principios, junto a los de la escuela de administra-
ción científica, conformaron la administración clásica, un intento de armar
una ciencia basada sobre principios que, a pesar de su inconsistencia meto-
dológica, cumplió razonablemente con las necesidades del contexto de esa
época;
3) aplica un concepto de partición de la empresa en áreas y una meto-
dología administrativa que constituyen importante punto de partida para
la administración.
Al analizar las ideas de FAYOL, buscaremos la fundamentación de ellas,
su concepción metodológica y sus trabajos más importantes.
b) APORTES EFECTIJADOS POR HENRI FAYOL
(1841-1925)
1) HIPOTESlS BASICAS
En la introducción de su libro FAYOL (7) expone con qué alcances se
propone desarrollar su obra; de allí se deducen aspectos importantes de su
filosofía administrativa:
La administración desempeña en el gobierno de todos los negoáos, grandes o pe-
queños, industriales, comerciales, políticos, religiosos o de cualquier otra naturaleza, un
papel muy importante. Me propongo exponer en este libro mis ideas sobre la manera
mediante la cual ese papel debería cumplirse.
Tal como sucediera con TAYLOR, reproduce en sus trabajos las cons-
tantes que el medio ambiente y las organizaciones de la época le señalan
como influencias dominantes.
Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premísas autoridad es el
derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer,
Esta concepción es denominada autoridad de derecho divino, por su
formulación similar a las adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban la
representación en la tierra de una estructura de poder de tipo natural insti- -
tuido por Dios. Por extensión, esta idea de autoridad tiene bases similares,
asegurando al patrón esa representación del orden natural del ámbito de la
empresa.
De lo antedicho surge que sus trabajos, como los de T AYLOR, se de-
sarroilan dentro de la dimensión formal, sin considerar a las variables de
la conducta y el comportamiento. .
Para corroborar esta conclusión basta citar otra de las premísas de FA-
YOL: El individuo es una constante; se le indica qué debe hacer, y lo hace.
De ella se desprende la concepción mecanicista, considerando a los indivi-
duos como algo no pensante, totalmente sumiso, casi como un autómata o
una máquina.
En función de esta concepción altamente formal y autocrática, FAYOL
define una estructura de operaciones, donde el nivel de funcionalización
resulta altamente adecuado, pero los conceptos de comunicaciones e infor-
maciones que los nutren vuelven a embarcarse en moldes rígidamente for-
malistas.

Mi trabajo ha sido dividido en cuatro partes: Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupación por
preservar la autoridad que por nutrir de información a los distintos secto-
1" parte: necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa; res.
2. parte: principios y elementos de administración;
3. parte: observaciones y experiencias personales;
Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes, por cuyo
canal se enVÍan las órdenes de los superiores a los subordinados, y las as-
4" parte: enseñanzas de la guerra.
cendentes, vínculo que permite que el subordinado reciba la información
Como se advierte de esta presentación, FAYOL se propone la búsqueda para el control de lo oportunamente ordenado. \ J i! fe
de una administración integral, aplicable a diferentes tipos de organiza-
:iones. Ese concepto de administración lo vincula con el gobierno de las Fuera de estos tipos de comunicaciones no reconoce ninguna otra po-
:Jrganizaciones, explicitando su óptica metodológica, que lo llevará a de- sibilidad de vinculo o relación entre los miembros de la organización. Co-
¡arrollar las bases y estructuras de la teoría clásica de la dirección y admi- mo excepción plantea en uno de sus trabajos el camino del puente, especie
:lÍstración. de comunicación horizontal de la que recela y sólo admite en aplicaciones
restringidas que cuenten con el conocimiento y aprobación del superior y
En Jo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus de- que estén sometidas a un sistema especial de supervisión.
;arrollos sobre bases autoritarias y formalistas ..
El análisis de su obra permite apreciar dos diferentes dimensiones en
-- lo referente a metodología. Por una parte la aplicadón del método empíri-
(7) FAYOL H .. Principios de administración industrial y general, El Ateneo, Buenos co que le permite acumular informaciones pacientemente observadas y
AJres, 1969. pág. 143.
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128 CAP. V. "rAs ESCUELAS CLASICAS .
analizadas durante más de cuarenta años, las que luego clasificó y compiló
para su publicación. -
Por ótra parte, sus numerosas citas respecto de las experiencias reali-
zadas sugieren que en sus últimos años acordó al método experimental va-
lorización similar o superior al empirismo.
En la última parte de su vida recibe las influencias de los cambios so-
ciales, pero éstas no llegan a plasmarse en obras que modifiquen sustan-
cialmente sus trabajos fundamentales.
POPESCU (8) dice lo siguiente: En primer lugar debemos mencionar su
it;!ento (el deFAYOl) de dar un fundamento metodológico a la doctrina ad-
ministrativa.
Es casi seguro que FAYOl había profundizado sobre problemas delmé-
todo científico después de la publicación de aquel libro. Esto no significa
que trabajara sin método, pero sólo después de haber leído los estudios
metodológicos de DESCARTES, COMTE y, particularmente, CLAUDE BERNARD se
dio cuenta de que había aplicado instintivamente el mismo método y sin
saberlo era un discípulo fervoroso de estos pensadores.
Desde ese momento su doctrina adminstrativa se llamará positiva o
científica (por analogía con el método positivo o científico de COMTE) o ex-
perimental (por analogía con el método experimental de CLAUDE BERNARD),
para distinguirse de la administración empírica, que es el fruto de la prácti-
ca inconsciente y espontánea.
En una obra publicada después de su muerte, El despertar del espíritu
público (1927), FAYOl señala claramente su cambio de orientación metodo-
lógica; allí dice respecto de la doctrina administrativa: Pero ella no se
puede constituir científicamente sino por la vía experimental, es decir, por
la aplicación inmediata y rigurosa del razonamiento de los hechos, que la
observación y la experimentación proporcionan.
5.2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y...
U9
3) enunciación de los principios de la administración;
4) desarrollo de un manual de procedimientos administrativos;
S) desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para
cada puesto.
En su conjunto forman una completa doctrina administrativa, la base
de la administración clásica que, con ajustes y modificaciones sobrevivirá
por más de cincuenta años. Analizaremos cada una de sus propuestas, se-
ñalando sus alcances y grado de profundidad:
a) CONCEPCIÓN DE LA ADMlNISTRAOÓN
Parte de la concepción básica que administrar es gobernar y que ade-
más gobernar es casi por completo administrar.
Esta tarea de gobernar a la cual define como arte de gobernar los ne-
gocios, consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relación
entre las funciones esenciales de la empresa. Estas funciones se refieren a
las áreas de opéración en las que dividió a la empresa.
Este arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguien-
tes elementos:
Primero: prever; avizorar el futuro, planear todas las actividades
de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; estos programas de-
berán desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia
cuando existan fluctuaciones significativas en las actividades.
Segundo: organizar, dotar a la empresa de la estructura de aten-
ción que las actividades exijan, tanto en 10 material como en 10 finan-
ciero, de personal, etc.; deben compatibilizarse los distintos tipos de
recursos de la estructura de manera de ser suficientes y eficientes en
función de las necesidades de operación.

Con el agregado de estas apreciaciones sobre su fundamentación me- Tercero: dirigir; 10 utiliza como sinónimo de mando, o sea, como
todológica, veremos a continuación las propuestas básicas y los de- la forma de conducir al personal y a la organización toda.
sarrollos técnicos de FAYOl.
Cuarto: coordinar; la búsqueda de relación y unión de todas las
actividades de la empresa; tiende a lograr armonía entre las actitudes
2) PROPUESTAS BASICAS y metas de los miembros.

Pueden destacarse cinco: Quinto: controlar; la verificación y vigilancia de las operaciones,

para que se desarrollen en función de las reglas y órdenes emitidas; el
1) concepción de la administración;
control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones,
2) definición de las áreas de operaciones de una empresa; de 10 contrario, no será eficaz.

b) DEFlNIOÓN DE lAS ÁREAS DE OPERAOONES DE UNA EMPRESA

Estas áreas, que FAYOl denominó funciones, constituyen un embrión

(8) POPESCU. op. cit. en nota íóJ. págs. 123/4. de estructura organizativa y un criterio básico de departamentalización de
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130 .' CAP. V. LAS ESCUElAS CLASlCAS
funciones.
Su clasificación contiene:
a) funciones técnicas: incluyen a la producción, fabricación y/o tras-
formación, o sea a los conjuntos de los procesos productivos;
b) funciones comerciales: incluyen la compra, la ve.Ilta y los cambios,
totalizando al conjunto de las transacciones;
c) funciones financieras: referidas a la búsqueda y administración del
dinero;
d) funciones de seguridad: referidas a la custodia de las personas y
del patrimonio de la empresa;
e) funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y cos-
tos y están referidas a la información y al control;
f) funciones de administra~ión: incluyen la previsión, organización,
dirección, coordinación y control de las actividades de la empresa.
c) ENuNOAOÓN DE LOS PRINCIPIOS DE lA ADMlNISTRAOÓN
La propuesta de FAYOl alcanza a catorce principios, aclarando que no
es taxativa sino meramente enunciativa. Estos principios son algunos de
los que pueden ser aplicados. Al presentarlo .•, FAYOl explica:
Emplearé con preferencia la palabra principios. desembarazándola
rigidez. No existe nada rigido ni absoluto en materia administrativa;
cuestión de medida.
Casi nunca puede aplicarse dos veces el mi;¡;;oo principio en condiciones idénticas:
es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes. los hombres igual-
mente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables (9).
La enunciación es la siguiente:
1) División del trabajo
Es el orden natural y tiene por finalidad producir más y mejor con el
mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especialización de las funtiones, con lo
cual se eleva el rendimiento, obteniéndose mayor producción y mejores ni-
veles de calidad.
A pesar de sus ventajas universalmente reconocidas. la división del
trabajo debe ser eXtensiva hasta sus límites naturales, definidos por la ex-
periencia y el sentido de la medida.
(9) FAYOL.Op. cit. en nota (7). parte segunda. cap. 1. pág. 163.
5.2. LA ESCUELA DE ADM1NISTRAClON INDUSTRIAL Y...
131
2) Autoridad y responsabilidad
Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
No puede imaginarse su existencia sin la correspondiente responsabilidad;
como tal ésta asume las características de un complemento indispensable.
Los jefes deben tener, además de la autoridad legal inherente a la fun-
ción, una autoridad personal que se conforma por la inteligencia, conoci--
miento, experiencia y aptitudes.
3) Disciplina
Es la obediencia al sistema de autoridad existente.
Está basada en las convenciones que la empresa establece y que todos
sus miembros deben respetar y obedecer.
Es absolutamente necesaria para la buena marcha de los negocios y
ninguna empresa puede prosperar sin ella. Su énfasis en este principio hace
pensar que ella depende de los jefes, y que cuando existen fallas de discipli-
i na no se debe tanto a problemas de los subordinados, sino a la incapaci-
dad de la jefatura.
4) Unidad de mando
de toda idea de Cada persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir ór-
en ella todo es denes de un jefe. Es éste uno de los principios fundamentales, donde FAYOl
no admite ninguna flexibilidad. La vulneración de este principio afecta al
control y esto derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo su
consistencia y eficiencia. La dualidad de mando no debe existir, porque
causa estragos en la empresa y porque no resulta soportable para los
hombres. .
.~.
Debemos destacar que en este ámbito se concentran notorias diferen-
cias con TAYlOR, quien se muestra mucho más flexible en materia de uni-
, .. dad de mando, tanto que en su formulación del concepto de autoridad y
supervisión funcional incurre en vulneraciones evidentes a la rigidez de es-
te principio.
5) Unidad de dirección
Debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo programa para
cada conjunto de actividades. No debe confundirse con el anterior; este
Principio tiende a lograr unificación de la'dirección. La unidad de mando
es otra cosa: no puede existir sin una buena unidad de dirección.
6) Subordinación del interés particular al interés general
El interés de una persona no debe prevalecer . sobre el interés de la
empresa.
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132 CAP: V. LAS ESCUlLAS CLASlCAS 5.2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y... 133 "';'.

7) Remuneración del persontll
Es el precio del servicio prestado.
Lo importante es el modo de remunerar; define tipos de remuneración
para obreros (por jornal, por tarea y por hora) para jefes medianos, para
altos jefes, y para empleados. Debe ser equitativa tanto para el personal
como para la empresa. Incluye, además, una forma de hacer participar al
personal en los beneficios.
8) Centralización
Lo considera un hecho natural, dado que todo organismo tiende a
concentrar las decisiones en la cabeza.
Explica que la centralización y descentralización deben ser utilizadas
según las circunstancias de cada caso.
9) Jerarquía
Es la pirámide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a
la base, es decir, los agentes de menos nivel. Esta VÍa jerárquica es de utili-
zación obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el
mando y ascendente para el control.
10) Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Lo define como orden material y orden social.
11) Equidad
No excluye ni la energía ni el rigor. Exige en su aplicación muy buen
sentido, mucha experiencia y mucha bonc;iad.
. 12) Estabilidad del personal
Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una función nueva y
llegar a desempeñarla bien si el emp!eado es desplazado apenas aprendió
su tarea, no podrá nunca rendir bien. .
Para formar buenos jefes es de vital importancia' darles estabilidad.
13) Iniciativa
Es un estimulante poderoso para la actividad del personal. Es la posi-
bilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar,
restringida. a los límites de la jerarquía, de la disciplina y el orden.
14) Unión del persontll
La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una
gran fuerza para ella; no debe fom~tarse el dividir para reinar. La unión
.;:t
hace la fuerza y la armonía y la unión son las bases de una buena admi-
nistración.
d) DESARROLLO DE UN MANUAl DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Del análisis de todas SUS obras se puede inducir su modalidad admi-
nistrativa, que se va ajustando hasta alcanzar finalmente un esquema asi-
milable a Un manual de procedimientos de trámite administrativo que con-
forma un instrumental con el cual FAYOL complementa a su administración
basada en principios.
Los procedimientos administrativos que incluye son:
1) estudio general del problema a resolver;
2) establecer el programa de acción: el plan;
3) establecer el cuadro de organización;
4) definir el nivel de las comunicaciones; informes, cantidad y pe-
riodicidad;
5) establecer comités entre jefes cuando se justifiquen;
6) definir los casos especiales en los cuales se puede sortear el princi-
pio de unidad de mando;
7) establecer tiempos p:u-a cada tarea;
8) asignar la responsabilidad de cada área a una persona y contro-
larla en forma efectiva.
En 10 referente a procedimientos comunes a todos los puestos admi-
.:~ nistrativos con niveles de supervisión, estableció dos grupos de responsa-
bilidades, a saber:
a) En materia de mando:
1) estar siempre bien informado. respecto de la capacidad de su
personal;
2) no mantener en su plantel a personal incapaz;
3) dar el ejemplo de autoridad y capacidad a todo su personal;
4) conducir auditorías periódicas de la organizaciÓn y usar
diagramas representativos para estimularlos;
5) estar bien informado respecto de decisiones que obligan a la
.~ empresa y a su personal (legjslación en general);
6) desarrollar conferencias de jefes a efectos de consolidar la uni-
?7
-'~~ dad de dirección y la fijación de objetivos.
b) En materia de organización:
1) tener toda la actividad bajo control;
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...-
134
CAP. V. LAS ESCUELAS CLASlCAS 5,2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y...
135
2) preservar permanentemente la unidad de mando;
3) mantener bajo límites la tendencia a la burocratización, exceso TIpo de etDpreoa I Admini&- I .. I __ I Total
de papeles, reglas y formularios; lntiva I - ---- I "'.1 I .

4) supervisar los recursos humanos y mantener en orden tanto a

ellos como a los materiales; (m ~ de la a:pacidad totlÚ)
a) Emprea rudimen-
5) mantener la disciplina; taria ., ...........• 15 40 20
b) Pequeña emprea 10 5 10 100m
6) supervisar los detalles de cada plan, verificando si persi- 2S 30 15
e) Mediana emprea 10 10 10 lron
guen los objetivos aprobados por la empresa; 30 2S 15
d) Gran=p~ '" 10 10 10 1000
40 15 15
e) Emprea muy gran. 10 10 10 lOOP
7) mántener una única autoridad, enérgica, capaz y creativa;
de ..........••.... SO 10 10 10
8) armonizar las actividades y coordinar todos los esfuerzos;
9) tomar decisiones claras y comunicarlas a quien corresponda,
E) Estructura estatal 60 8 8 8 I 10
8 I 10
8 I lOO'!
100"

en tiempo y en forma, con la energía necesaria; 5,1.' ImPortancia rel4tiw de las di"eTS4Sc~ necesarias,
en el per3OT1lJl de 14 función técnica de grandes emp-resa.s
10) seleccionar adecuadamente a su personal, eligiendo para ca-
ind~ ., en la e3tTUCtura estatal C O)

da puesto a personas con las capacidades que el mismo necesita;

~.
~t
11) definir claramente las funciones y responsabilidades de cada
subordinado; T!po de C:lClblccimjc~lID
y~ de aae=s /Adminu. I --- I T t¡¡j
U) .recompensar con justicia al buen desempeño y sancionar con tr2tiva , - ------ ,. _,.,' I .. o
severidad los errores y las fallas.
(en ~ de la a:pacidad tolJll)
e) DESARROllO DE UN MODao DE ANÁUSIS DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA 1. GRANDES ESTAIlUCI-
PUESTO MlENJ'OS:

a) Obrero .
Para efectuar la cobertura de los puestos de la empresa FAYOl de-
b) Capataz .
5 SS - . 5 5 1000
sarrolló una forma de correlaCionar las exigencias de cada puesto, con las e) Jefe de talI ••....
15
2S
60
4S
5
5
- 10 10 loob
aptitudes de los individuos que se seleccionarán para ocuparlo. d) Jefe de división 30
10 15 l00c
30 5 5
e) Jefe de servicio 10 20 l00d
Dentro del análisis de capacidades distinguió: capacidad física, inte- técnico . 3S 30 10
lectual, moral, cultural. especial y de experiencia. f) Director . 40 15
5 10 10 lOO"
15 10 10 10 1001
Este conjunto de capacidades lo vinculó con las funciones en que divi- U. VARIOS ESTABLEO-
dió a la empresa, obteniendo de esa forma matrices de análisis donde se MlENTOS REUNIDos:

ubican los puestos en las filas y las distintas capacidades en las columnas, al Director go:n=l SO 10 10 10 10
las que se computan y llegan a cómputos de puntos definitorios de la vale- 10 1008
Ill. ES1RUCl1JRA ESTA-
radón de cada puesto. En las ilustraciones 5,1 y 5,2, FAYOl aplica su mode- TA!.:
lo a las grandes empresas y a todo tipo de empresas.
al Mirtistro .. ,"./ SO 10 10 10
b) Jefe de estodo. 60 8
10 10 looh
8 8 8
x 8 lCJOi
3) OBRAS BASICAS y TRABAJOS REALIZADOS

i) Obras básicas ;~ 5,20 Import4nda relati"a de las di"erS4J capacid4de.s

'~::'!i necesaria.s, en el peTsonal 3uperiOT de empTe34.S indwtriale3 de
a) £rposición de las ideas sobre la doctn'na administrativa (1901). di"ersa magnitud ., de 14 e3tTUCtura estatal (* *)
',.',
b) ImportancÚ2 de la función administrativa en la organización de los (') FAYOL op. cit. en nota (7), pág. 153.
negocios (1917).
~. (") FAYOL op. ciJo en nota (7), pág. 1540

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136 .•'
CAP. V. LAS ESCUELAS CLASICAS
5.2. LA ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y..•
e) Extensión de la doctrina administrativa a los negocios del Estado 13
(1923). ¡.
d) Administración .industrial y general (1925). 'cables, ni su concepto de comunicaciones, ni su esquema de estructura, ni
tampoco la mayoría de los principios que enunciara;
e) Despertar del espíritu público (1927).
3) los principios de administración que constituían la plataforma de
f) Metodología de la doctrina administrativa (1927). su doctrina son sumamente ambiguos y contradictorios, y algunos de ellos
ii) Trabajos realizados no pueden aplicarse sino en función de un tipo muy especial de sistema de
autOridad; metodológica y epistemológicamente los principios han sido su-
FAYOL se graduó de ingeniero civil de minas. A los 19 años ingresó a la perados por una nueva y realista ciencia que se apoya en hipótesis, teorías
Sociedad Anónima de Cornmentry. Fourchambault, importante compa- Y modelos;
ñía minera e industrial francesa donde trabajó hasta su muerte. En esta
4) su análisis en áreas o funciones y su concepto de administración, si
empresa aplicó todos los aspectos citados previamente; su costumbre era
bien son excesivamente generales, constituyeron el punto de partida que
in vestigar y desarrollar cada tema, probarlo y después de lograr éxito a
posibilitó el qesarrollo del ACME, modelo de estructura que presenta un es-
través de resultados fehacientes y comprobados, publicarlo y difundirlo. quema de departamenta!ización por. proceso, que aún se utiliza;
En 1888 obtiene los primeros resultados favorables en sus aplicaciones S) por no incluir a las variables de la conducta y del comportamiento,
de racionalización administrativa. Entre 1891 y 1892 aplica su concepción -dado el contexto en que actuó, sus trabajos son totalmente formalistas;
so bre las funciones de la empresa y sobre metodología de la administra- por dicha razón están absolutamente alejados de la realidad actual en todo
ción que califica, en resultados, como excelentes. cuanto esas variables manifiestan su influencia.
Como director y gerente logró resultados brillantes llevando a la
empresa, de una difícil situación económica, a la cima del desarrollo y la
expansión. Como autor sentó las bases de la administración clásica; sus
postulados fueron seguidos con ciertos ajustes y modificaciones parciales, ."
:J
por más de cincuenta años, pues algunas de sus técnicas y teorías siguen
teniendo vigencia, todo lo cual expresa claramente la magnitud de los re-
sultados de su obra.

-4) GRADO DE v ALlDEZ QUE MANTIENEN SUS

DESARROLLOS Y PROPUESTAS

FA YOL es el pionero de la administración en el campo de la dirección.

Los principios de administración, su partición de li empresa en fun- .;lj~
ciones y su definición acerca de los procedimientos administrativos no ~
fueron modificados en sustancia ni por la escuela neoclásica, ni por el
estructuralismo. Sólo la teoría de la organización efect4a un cuestiona-
miento científico que sitúa a sus propuestas dentro de un plano de validez
relativa.

En la actualidad una evaluación de sus propuestas supone:

1) su teoría de la autoridad de derecho divino (de contenidos totalis-
tas y autoritarios) no se adecua a la realidad; el contexto actual exige teo-
nas más integrales y flexibles;

2) sin el sustento de su teoría de la autoridad, el modelo de FAYOL

pierde esencia fundamental; al carecer de ese nutrimiento no son apli-

~f!}~.
 6,1. LOS CAMB/OSDEL CONTEXTO y DE LAS... 141

capítulo VI También en el seno de la familia se producen cambios: los,hijos, si

bien sujetos a un sistema de respeto y autoridad, dejan de ser conducidos
con el despotismo paterno característico de la etapa anterior.

b) LOS CAMBIOS EN LO SOCIAL

La escuela Marcan la misma tendencia que en lo político. La creciente demanda \

~
I

de participación llega con un notable incremento en la afiliación sindical,

de relaciones fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, que por
esa vía tratan de lograr y exigir su participación, negándose a cumplir el
'papel pasivo y ausente de la etapa 1880/1920.
humanas En toda Europa (Italia, Alemania, Gran Bretaña, Francia, Bélgica,
etc.) los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las inquietu-
des de la fuerza laboral. Este fenómeno también se verifica en los Estados
UIÚdos, aunque con cierto desfasaje, dado que allí el mayor incremento
sobreviene después de la crisis de 1930.

Otra de las variables sigIÚficativas que se habían aislado, dentro de l

este contexto, es la influencia de la legislación social, en que el cambio fue J
sumamente importante. . .

Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas co~

"
mo ámbitos alejados de' su influencia y no intervenían para nada en 'sus
6,1. LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO Y DE cuestiones, a partir de 1920 comi.enzan a regular las relaciones laborales, a
LAS CARACTERISTICAS DE LAS fijar límites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder de
EMPRESAS ENTRE 1920 Y 1946 contratación de las empresas.
"
Tanto a IÚvel internacional 'como nacional, los estados aprueban le-
Después de Primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en yes que van integrando cuerpos orgánicos y perfilan a esta etapa con ca-
lo político como en lo social y económico, influyen en las organizaciones racteres nítidamente diferenciados. Desde el Tratado de Paz de Versailles,
2
que se trasforman parcialmente: desaparecen algunas de las caracteristicas se sucedieron las conferencias internacionales del trabajo, q"ue fueron in~
analizadas en la etapa anterior y aparecen en su lugar otras nuevas que le corporando a la legislación social aspectos sobre jornada laboral. enferme-
dan fisonomía y problemática diferente. dades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etcétera.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las cienciaS

a) WS CAMBIOS EN LO POLmCO
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van remplazando las
monarquías por regímenes democráticos. Así, el sistema autoritario y de
derecho divino se va convirtiendo progresivamente en uno más participati~
va, donde los ciudadanos cada vez en mayor medida tratan de ser artífices
de sus respectivos destinos.
1
vinculadas (sociologia y sicologia, en gran medida).
La expansión de desarrollos y teorías de las ciencias sociales trajo apa-
rejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el com~
j portamiento, que permitió elaborar modelos más realistas y más integrales~
aplicados a todo nivel (tanto del estado, como de las organizaciones pri-
marias y secundarias).
 ~. (, (
142
¥
~; CAP, VI, 1.4 ESCUELA DE RElACIONES HUMANAS
;J
6.3, .1.4 ESCUE1.4DE RELACIONES HUMANAS
143
6,2. Lbs,,". CAMBIOS EN LO ECONOMICO
Los modelos de TAYLOR y FAYOl se manifestaron impotentes para in- \
terpretar esta nueva realidad y en sus aplicaciones surgieron por primera.-"
La Primera Guerra Mundial y la crisis de 1930 son los dos aspectos vez restricciones que impedían alcanzar los niveles de eficiencia para los
más importantes que se registran en este ámbito, en que los cambios no cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr en el esta-
adquirieron carácter tan trascendente como en lo político y social, sino ca- dio anterior.
si exclusivamente en 10 cuantitativo.
E tipo de características que emergían de este cambio evidenciaron la
'(' Las necesidades de ~ficiencia y la búsqueda de resultados de producti- necesidad de efectuar, como investigación organizacional, un replanteo y
vidad seguían conformando los objetivos básicos en este campo. La tecno- una reevaluación de su procesos internos.
logía incorporada a los procesos productivos seguía en crecimiento y exi-
gía cada vez más de las aplicaciones de las técnicas de racionalización y E desarrollo que las ciencias sociales habían alcanzado en las dos pri-
eficiencia operativa.
meras décadas de este siglo, posibilita que sus diferentes especialistas (so-
ciólogos y sicólogos sociales) sean llamados a estudiar e interpretar al fe-
De igual forma el tipo de mercado competitivo llevaba a buscar los nómeno organizacional en sus nuevas características, tendiendo a aislar las
máximos rendimientos del parque industrial y los mínimos costos de pro- variables, causas y efectos que se conjugan para su generación y evolu-
ducción por unidad fabricada. Inmersas en este contexto las organiza- ción.
ciones se ven sacudidas por procesos antes inexistentes.
Este desafío a la investigación :de una nueva dimensión, llamada de la
Algunas de las características propias del estadio anterior continúan, .conducta, humana o simplemente informal, abre toda una etapa, situando
sobre todo las vinculadas a aspectos operativos y de producción, donde la a todo 10 existente en el plano formal (TAYLORY FAYOl) en un nivel de vali-
mayor eficiencia continúa siendo la meta final a alcanzar. Concomitante- dez relativa, dado que en este estadio demostraron fehacientemente ser im-
mente aparecen nuevas características en el plano social y del comporta- potentes para explicar y conducir a las organizaciones f>or su falta de flexi-
miento, dimensión de análisis de la cual el estadio anteriqr estuvo total- bilidad y universalidad explicativa.
mente carente. Tanto la escuela de administración científica como la es-
cuela de administración industriai y general, por su concepción formalista
y autoritaria, no habían tenido en cuenta dentro de sus desarrollos a las
variables de la conducta. 6,3. LA ~UELA DE RELACIONES
HUMANAS
/" En la nueva dimensión, la social, las organizaciones por primera vez
racteristicassOrprendidas
se vieron inéditas: en este estadio por la aparición
• de las siguientes ca,.
a) ANTECEDENTES
a) exigencias crecientes de Participación,
empleados; por parte de los obreros y
El enfoque clásico (TAYLOR-FAYOl) fue aplicado masivamente, alcan-"¡
b) rechazo total de los sistemas autoritan'os;
zando exitosos resultados en materia de eficiencia industrial, racionaliza-
ros; c) regulación de la producción dentro de límites fijados por los obre- ción y administración, traducidos en notables incrementos de productivi- J
dad.

d) rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder
ventajas de incrementos de ingresos;
e) indiferencia y hastío. generados por las tareas rutinarias que la es-
pecialización y la excesiva división del trabajo habían delineado;
SUS E incremento del índice de productividad fue el factor preponderante
para que las técnicas clásicas se difundieran velozmente y se constituyerari
en elemento de aplicación casi obligada. por las exigencias de eficiencia, de
todo el espectro competitivo de la época. :

f) desarrollo de altos índices de agrupación informal, conformando
toda una estructura de ese tipo, que oponía sus propios objetivos a los de-
finidos formalmente por la organización.
<ii
La filosoña simplista de los clásicos en materia de relaciones con ei
contexto no pudo prever en modo alguno,' durante las dos primeras déca-
das de este siglo, la existencia de funciones latentes que habrían de poner
de manifiesto agudas contradicciones económicas y sociales para las cuales
no se contaba ni con modelos, ni con métodos que posibilitaran su expli-
cación y conducción.
 144
CAP. VI, LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
/ 6,3. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Los factores determínantes que obligaron a las empresas a requerir la
participación de sociólogos y sicólogos fueron:
a) las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen
de líder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontra-
ban ante un clima hostil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e
impuntualidad. Todo esto conspiraba contra la productividad, es decir, se
contaba con las técnicas de eficiencia de TAYl.OR pero no se lograba eficien-
cia por razones y por causas desconocidas.
b) existían técnicas de remuneraciones por pieza, que permitían a los
obreros ganar más, trabajando más y, sin embargo, los obreros no mejo-
raban el nivel de la productividad, como si en algunos momentos no les
interesara ganar más, o como si existiesen otros factores de mayor o igual
importancia que la remuneración.
c) existían casos donde los obreros produdan más, no como respuesta
a estímulos económicos sino por razones de tipo humano, social, grupal,
etcétera:
Durante la década del '20 se agota la panacea de la productividad y
crecen al mismo tiempo las zonas de conflictos dentro de las organiza-
ciones. La cadena búsqueda de productividad -técnicas de eficiencia- incre-
mentos económicos había derivado en conflictos -falta de productiuidad-
agotamiento de las técnicas clásicas y falsedad de su teoría de la motiva-
ción. . '~1
b) LAS INVESTIGACIONES DE MAYO
Dentro de las condiciones históricas presentadas en la introducción, la
empresa WE5TERN EuCTRIc CORPORATION, de Chicago, considerada una de
las que daba los mayores beneficios sociales, detectó factores desconoci-
dos, que no le permitían llegar a la productividad deseada y factible según
las técnicas clásicas de optimización. Decidió entonces requerir el concurso
:~~
de especialistas de la Universidad de Harvard para estudiar el problema.
ELTON MAYO, director del Departamento de Investigaciones Industriales de
esa universidad. junto a un equipo de colaboradores. emprendió la tarea
que habría de lograr importantes descubrimientos.
-~
:~,
Los factores determinantes para solicitar la ayuda de la universidad
fueron los resultados obtenidos por expertos del Consejo Nacional de In-
vestigaciones Industriales en experiencias realizadas entre 1924/1925 en la
planta HAWTHOR! . jE de la WESTERN.
Este grupo investigó la incidencia de los factores ambientales en la
producción. Así fue como se variaron y midieron la incidencia de la tem-
peratura. del nivel de humedad, de la ventilación. del caudal de luz, etc.
145
Algunos de los resultados obtenidos fueron sorprendentes, dado que por la
infonnación áada por la investigación, la respuesta al grado de incidencia
de las variables ambientales era errática y a veces hasta contradictoria.
Tratando de profundizar más las investigación, el equipo interviniente de-
cidió aislar una variable y desarrollar a su respecto un control total,
La variable ambiental elegida fue la iluminación con que trabajaban
los obreros. Aplicando una técnica bastante usual dentro del método expe-
rimental de la sociología, se eligieron dos grupos de trabajadores conside-
rados como muestra nonnal de perfil general de fábrica. A uno de los
dos grupos se utilizó como testigo, esto es;su actuación sena de pantalla o
panel de confrontación y medida; al grupo restante se lo hizo actuar como
grupo de prueba, o sea como variable activa o de estímulo.
La técnica experimental consiste en efectuar cambios sobre la variable '!
elegida, pero sólo dentro del nivel de actividad del grupo de prueba. Para !
los distintos niveles de variación se estudian los efectos producidos, ar- 1 1
mándose una tabla para su correlación. Simultáneamente se estudian los ,
~'" efectos que, en esas condiciones, se hayan producido en el grupo testigo, !
; teniendo en cuenta que en él las condiciones ambientales no fueron va- J
~
~~' . riadas ninguna vez, sino que pennanecieron estáticas.
~
:~
Los resultados fueron otra vez desconcertantes: ambos grupos reac-
~';i
cionaron de ígual fonna, independientemente de las variaciones de ilumi-
nación. Más aún: ambos grupos elevaron su nivel de productividad cuan-
do se redujo el nivel de iluminación solamente al grupo de pru~a.
A pesar de la infonnación que permitió acopiar esta investigación
realizada entre 1924 y 1927, los interrogantes acerca de las causas que ge-
neraban este comportamiento crecieron. Al llegar a este punto, de común
acuerdo, las autoridades de la empresa y los funcionarios del Consejo Na-
cional de Investigaciones Industriales que habían dirigido las experiencias,
decidieron requerir la asistencia del Departamento de Sociología de la Uni-
~~ versidad de Harvard. I
MAyo y F. ROETHUSBERGER, su asociado, pusieron en marcha dentro de
f
la empresa un amplio y ambicioso programa de investigaciones que inclu-
yó los siguientes grupos de experiencias:
¡
1
1) en el cuarto de los reIays telefónicos;.
~
2) en la cámara de mica; I
1,
3) del programa de entrevistas;
4) del cuarto de los alambres. t
Comentaremos cada una de ellas. ~
ij
2
 .""
;'~'. .1 e,
146
CAP. VI. LA ESCUELA DE REUCIONES HUMANAS 6,3. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
~"', ~
-'.
, '.
'1. 1) LA INVESTIGACION DEL CUARTO DE LOS "RE1.AYS" y la producción alcanzó el máximo nivel registrado, con un prOL J' '",-
.' . 3000 relays por semana. . _
MAyO seleccionó -a dos operarias, a quienes solicitó eligieran a otras

j cuatro, para fonnar el grupo de trabajo que exigía seis miembros. Así se
posibilitó que los miembros eligieran a sus compañeros preferidos, arman-
do un grupo Con afinidad y vínculos afectivos.
Los resultados obtenidos marearon con claridad que existíac_úos ]
factores, además de los económicos y de los ambientales que influían el
comportamiento y motivaban a las operarias a cambiar su respuesta hacia
el trabajo. .

La tarea consistía en armar relays telefónicos, elementos complejos in-
tegrados por 40 subelementos que debían ensamblarse con precisión. Este
grupo observado durante cinco años, fue sometido a distintos cambios en
variables ambientales y de comportamiento, observando atentamente las
reacciones y compilando los efectos que se iban produciendo.
J. A. C. BROWN (1), refiriéndose a esta experiencia, reseña así los resul-
tados de la investigación:
1) en condiciones normales, con semanas de 48 horas, incluyendo los
sábados y sin ratos de descanso, las muchachas produjeron .2400 relays
por semana, cada una;
elevó;2) se las puso a trabajar ocho semanas a destajo y la producción se
3) se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos. por la maña-
na Y por la tarde, durante un periodo de cinco semanas; la producción
volvió a subir;
La Participación surgía como una variable que había intervenido en
cada una de las experiencias, produciendo efectos importantes.
., ~ex",,,s<,. .,
Cada vez que se Pemutía"5 a a las operarias, la producaon
aumentaba llegando al absurdo de registrar aumentos aun cuando se dis-
minuyeron los descansos. Oaro que también en este caso existió participa- .
"-¡I tión, pues se atendió a las quejas que las operarias formularon porque los
..
2 descansos les interrumpían el ritmo de producción.
Toda vez que no se permitió que Participaran, la producción descen-
dió, a pesar de que se les concedieran descansos más beneficios para ellas.
Otro de los' factores que las obreras ponderaron, además de la partici-
pación, fue el tipo de supervisión. que según ellas había sido flexible y cor-
dial, en vez de la clásica capataza autoritaria y rígida.
. Como se aprecia, las dos variables extraídas hasta aquí son la Partici-]
pación y una supervisión flexible.

4) los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos; la produc-

ción se elevó mucho;
2) LA INVESTIGACION DE LA CAMARA DE MICA
5) se introdujeron 6 pausas de Cinco minutos y la producción dismi-
nuyó ligeramente; las muchachas se quejaron de que su ritmo de trabajo 8 foco de atención de la investigación fue concentrado sobre 5 obre-
era interrumpido por las frecuentes pausas; ras que cortaban hojas de mica.

6) se volvió a las dos pausas de descanso. la primera acompañada de Se sometió a las obreras a variaciones en el ambiente de trabajo y en
un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compañía; la las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron confirmar en
producción subió;
los aspectos generales la tendencia de la información recogida en la investi-
gación del cuarto de los relays.
7) se pennitió a las muchachas salir a las 16,30, en vez de las 17 ho-
ras; la producción se elevó;

8) se pennitió salir a las 16 horas y la producción no se alteró;

9) finalmente. se suprimieron todas las mejoras y las muchachas vol-
vieron a las condiciones físicas de los comienzos del experimento: trabajo
los sábados, semana de 48 horas sin pausas de descanso, ni trabajo a des-
tajo, rii refrigerio gratuito; esta situación se prolongó dUrante U semanas
3) LA INVESrlGACION DEL PROGRAMA DE ENTREVISI'AS
MAyo se propuso confirmar algunos de los resultados obtenidos en las
investigacicnes y tratar de dilucidar los interrogantes que aún subsisten.
Para ello elaboró un programa de entrevistas que, según su relato, perse-
guía lo siguiente (2):

xico, 1958, págs. 84/5. .• lA sicoJogíQ sOCÜlJen

(l) BROWN.l.A.C /¡¡ industri¡¡o Fondo de Cultura Económica. Mé-
(21 MAyo. E., Problmuzs hurrumos Ih un¡¡ civiliució,. industrillJ, ~tea, Nueva Vi.
sión, Buenos Aires, 1959, pág. 87.

148
CAP. VI. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
1) Aprender de los empleados lo que les agrada y desagrada en su condición de
t:abajadores. .
2) ProPOrcionar una base más definida y fidedigna para ~ formación de supervi-
sores y para una mayor fiscalización de adecuadas condiciones de trabajo, colocación y
eficacia.
3) Completar y verificar las condusiones extraídas de los estudios experimentales
que se 'están realizando con pequeños grupos de operarios.
Los resultados de computar las 21.000 entrevistas realizadas no fueron
tan satisfactorios como los obtenidos en las restantes investigaciones. La
información. obtenida estaba viciada en gran parte por las apreciaciones
personales y teñían con carácter sUIrÍamente individual y subjetivo a la
mayoría de las respuestas.
En líneas generales surgió del cómputo de todo el material la valora-
ción indiscutida que el obrero asignaba a la posibilidad de participar, y a
contar con una supervisión flexible y menos ríglda.
4) LA INVESTIGACION DEL CUARTO DE LOS ALAMBRES
(
6,3. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
149
3) no debes decir a un supervisor nada que pueda ir en detrimento de un compañe-
rp, si lo haces serás un "soplón";
4) no debes tratar de mantener distancia social o de ser entrometido, si eres inspec-
tor, por ejemplo, no debes actuar como tal.
Otra de las informaciones que se obtuvieron de esta investigación fue
el grado de importancia que los miembros otorgaban a su participación
dentro del grupo. En algunos casos la sola idea de ser expulsados del gru_
po, o de ser sancionado con la pena de no hablarle durante 10 días. los
aterraba.
Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por to-~
dos sus miembros. \
Esto permitió obtener como conclusión importante que el individuo I
necesita pertenecer a un grupo y que es natural que forme parte de uno du-
rante la jOr:;'ladalaboral.
J
Parecería que el foco de atención en materia organizacional no de-
biera centrarse en el nivel individual, como lo hicieron TAYLOR y sus com-

¡Para esta investigación el grupo de trabajo era algo más grande: lo

formaban 14 operarios, a quienes se estudió durante más de 6 meses, entre
noviembre de 1931 y mayo de 1932.
A diferencia de la experiencias anteriores, en ésta no se alteró ninguna
de las variables, sino que solamente se obsevaba a los operarios, pidiéndo-
les colaborar en la investigación sin otro esfuerzo que trabajar como lo ha-
cían habitualmente.
Las conclusiones obtenidas fueron:
pañeros de la adIDinistración científica sino en el grupo, dado que los indi-
viduos formaban parte de ellos y abandonan sus fines personales para aca-
tar las normas del grupo, a las cuales respetan y defienden. Con esta expe-
riencia MAyo y su equipo ponen fin a sus investigaciones, que publicó la
Universidad de Harvard y fueron recogidas en obras de MAyo y ROETIilJS.
BERCER.
Si bien los trabajos de MAyo dejaron muchos interrogantes sin res-
puesta, lo realizado por este y su equipo fue meritorio, dado que recorri&
la primera etapa de la dimensión informal, marcando el camino que otros
recorrieron después.

1) se desarrolló entre los 14 miembros un sentido de pertenencia gru_

pal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y e) RESULTADOS OBTENIDOS
definidas con fuerza;

2) existía en dicho grupo un líder al cual todos acataban;

A modo de sin tesis se puede decir que los trabajos de MAyo aportaron
3) todos los miembros participaban en la elaboración de las normas los siguientes resultados:
del grupo, que luego acataban sin discusión.
1) destruyen la teoría clásica de la motivación exclusivamente econó-
El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas, mica, tal como expusier? T AYLOR;
entre las cuales existían lineamientos muy similares a los de un código de
ética (3); 2) pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo
de factores de los cuales uno es el económico, pero no el único; el resto de
1) no debes trabajar demasiado, si lo haces serás un "rompemarcas"; los elementos que inciden, en' especial los sociológicos y sicológicos, asu-
men formas muy diversas de presentación;
2) no debes trabajar demasiado poco; si lo haces serás un "tramposo";
3) la participación permite distender el conflicto y motivar a la con-
ducta en sentido cooperativo;
(3) ROETHUSBERGER
U.S.A .• 1956
y DIO<SON. M=gement Q71d tite worker, Harvard Univenity ?:es,
4) lo mismo sucede con la supervisión flexible, en lugar de los clásicos
moldes de capataces duros y autocráticos; .
 150 CAP.- VI: LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
/
, .
S) el foco de atención no es el individuo, sino el grupo; el mundo 50-'
cial del adulto está organizado alrededor del trabajo, y dentro de éste en
1
i'
forma grupal; -
6) todo individuo
.
necesita formar parte de un grupo,
-
la excepción es
i aquel que no lo necesita;
¡ 7) cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente có-
! digo de sanciones;
\ 8) dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo
! acepta y produce;
I 9) se penaliza a quien lo supere;
! 10) el grupo está dirigido por una figura aún desconocida: el líder;
I 11) el trabajador actúa como tal condicionado por las demandas so-
~ ciales del interior y del exterior de la fábrica.
Todo lo expuesto indica el aporte de la escuela de relaciones humanas
a la administración. Pero más allá de la experiencias, lo d~tacable es que
se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la ad-
ministración. Esto enriqueció el campo de la administración, como tam-
bién lo referente a su metodología de aplicación y estudio.
\ La detección del grupo y su importancia es desde ese momento patri-
moni? ~~ la administraciól}-, que. irá ~ lo su.cesivo perfe~cionando la
\ descnpClon de su estructura y funClonanuento e mtentando aIslar a las va-
l
riables de mayor relevancia que influyen su accionar.
MAyo marca la aparición de 'la dimensión informal ode la conducta,
y, a pesar de que sus trabajos no se ~alizaron integrados con la parte for-
mal sino absolutamente divorciados, jalona una etapa de indudable valor.
En su concepción'MAYo critica duramente a los modelos formales clá-
sicos, acusándolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos; pro-
pone su cambio por otras téaticas menos opresivas, por un clima de cor-
dialidad y afecto para con el obrero, acompañadas por sistemas de incenti-
vos y producción, con contenidos no sólo económicos, sino sociales, parti-
cipativos y humanos.
d) SINTESIS y LIMITACIONES DE LAS
PROPUESTAS DE LA ESCUELA DE
RELACIONES HUMANAS
Los desarrollos de MAyo estuvieron absolutamente divorciados de los :~.~
modelos clásicos formales, es decir, se avanzó sólo en la dimensión infor-,ó~
mal. Un dicho muy -difundido en administración expresa: Así como los ':~
\ ::;;..~.
--
6.3. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
15
clásicos trabajaron para una organización sin hombreS, MAyo trabajó COI
hombres pero sin la organización. .
MAyo actuó casi exclusivamente en el continente científico de la so-
ciología, y no en la sociología de la organización, como hubiese sido de in.
corporar el modelo formal y su incidencia sobre sus experiencias.
Por otra parte, si bien detecta el conflicto organizacional piensa inge-
nuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser
erradicado totalmente, conviertiendo a la organización en un predio de
paz y comprensión mutua.
El tratamiento del conflicto dentro de la organización exige mayor
profundidad científica, sobre todo en los tipos de conflictos inevitables y a
veces tampoco erradicables.
En esta materia los desarrollos de MAyo fueron superficiales, llegando
a enunciar inductivamente hipótesis que no fueron ni siquiera probadas en
el campo experimental.
Su falta de profundización y de convalidación dejan un conjunto de
experiencias que no alcanzan rigor científko, aunque constituyen buen
punto de partida para sus seguidores.
;~! Actuó casi exclusivamente dentro del empirismo y en su enfoque tuvo
g: tal desconocimiento de la incidencia del contexto que llegó a negar su
~;J.~
influencia, al decir que sus experiencias tenían tanta validez en Estados
:.1
'.tI;;
Unidos como en cualquier otro lugar del mundo.
,
El legado de MAyo será aprovechado por dos grupos de trabajo que sej
j preocuparon por profundizar las investigaciones.
.i!' - Uno de estos grupos, la escuela de sociología, desarrolla su trabajo
'l{J científico para comprender los alcances de la participación y de las fonnas
/Ji y efectos con que pueden instrumentarse. De idéntica forma estudia ellide-
e'
razgo y la estructura grupal, con todo lo relativo a normas, sanciones gru_
pales y resistencia a los cambios.
- Por otro lado, se desarrolla la escuela de sicología social, profundi-
zando las investigaciones sobre el individuo en relación al. medio organiza-
donal. Esta escuela estudia y elabora hipótesis sobre la motivadón, la per_
cepción, el aprendizaje, el conflicto individual e interindividual, etcétera.
":..;;.".~
-~:~
--f' ,."",.r",~;~j,¡"",i1d"~ánl"'z;::;Ñ'-'-'¡¡¡~t¡¿"'-~fUi20X,,:1~;?t~~~~.íi'::~1¡~~:~~~'
'e_¿; •••
capítulo VII
La escuela
neoclásica
'F
r::'"
~
~.
.p:
7,1. LOS SUCESORES DE LOS CLASICOS
a) ANTECEDENTES
Este grupo de ideas, tal como lo sugiere su nombre, está formado por
los continuadores de los clásicos de la administración. Existe por un lado
;'lf:
la escuela neoclásica de administración industrial. formada por ingenieros
que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de TAYLOR, Y por el
f
otro lado la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubi-
cada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por-
que todos ellos aceptan integramente las pautas filosóficas y metodológi-
cas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal
como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores
hasta la década de los años cincuenta como influencia activa, llegando casi
hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus traba-
jos.
En análi~is más profundo puede determinarse que el verdadero mo- 1
mento de producción y actuación de esta escuelá estuvo entre 1930 y 1948, .
o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mun~al. _
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de
relaciones huma.llas, esta escuela centró su Forn rl,. ::>'...,,.;r.n on ~~ ..••..•__ .J:
7,1. LOS SUCESORES DE LOS CLASICOS
155
ferentes: como aquélla no consideró para nada a la dimensión informal (de
la conducta y el comportamiento). sino que se concentró en la dimensión
formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia. a través de técni-
cas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya más de treinta años de vigencia de
las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales ca-
racterísticas que exigían su consideración.
Por una parte, estaban las caracteristicas de la dimensión informal,
que no analiza esta escuela, pues centró su atención únicamente en lo for-
mal.
Precisamente en esta dimensión ocurrió que el tiempo trascurrido y
los hechos sucedidos en el contexto trasformaron a las organizaciones,
obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y moderni-
zación de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
La Segunda Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados
Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del "-,
nivel te01ológico que derivó en elevados indices de automatización, gene-
raron en las organizaciones las siguientes características diferenciales:
1) mayor automatización en sus procesos productivos;
2) menor utilización de mano de obra en trabajos de producción,
trasporte, carga, desca;ga y comunicación;
3) mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organiza-
ciones;
4) mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su
crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en pluri-
finalistas.
Coexistían con las caracteristicas citadas otras que no habían variado
desde el momento en que TAYLOR y FAYOl habían aportado sus desarrollos.
Las principales caracteristicas de este último grupo eran la búsqueda
constante de la máxima eficiencia fabril y de una rigida estructura de di-
rección y control.
Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedicó sus me-
jores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:
a) adecuación de las téClicas de eficiencia (de los clásicos) a los cam- ".
bios te01ológicos;
b) adecuación de las té01icas de eficiencia a los nuevos sistemas auto-
máticos de trasporte, carga, descarga y comunicaciones;
c) adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la l-
mayor cantidad de miembros v de fines de las nr"'lni7:>";"""", •
 f ( (
156 ~~ ..
L
;
. CAP. VII. LA ESCUELA NEOCLASICA " ~.
,"
7.1. LOS SUCESoRES DE LOS CLASICOS
d) fonnulación
la dirección de Principios de eslructura y control que po,;billtarán
de las organizaciones; 157

e) fOnnulación de PrincipIo, de depa"amentalización y de autoridad e) H. Koontz, y C. O'DonneIl: Principios de dirección (1961);

funcional para atender a la multIplicidad de fines o<ganlzacionales, f) Bethel, y otros: Organización y dirección industrial (1955.).
En este Contexto surgen autores que tratan de safufac ••. dichas necesI- Estos autores trataron de dar respuesta a las necesidades de las organi-
dades; sus ideas no Intentarán reeJabo<al' los modelos clásicos ni cambiar zaciones (puntos cJ, dl y el anteriores), es decir, las referidas a los proble-
sus Pautas metodológ;cas, ni su s~t_ de, valores, sino que, por el
mas de dirección de las empresas (en esp~al a principios, estructura y
contrario, reivindicon su filiación clásica y explicitan con claridad su in- control).
tención de adaptar y de ajustar (sin modificar el nivel de sustanci1) los ••.
nizaciones.
quemas clásicos a las nu""as exigencias que el contexto impuso a las 0'io-

e) METODOLOGlA DESARROLLADA POR LOS

NEOCLASICOS
Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodológica
b) LOS COMPONENTEs DE LA ESCUELA sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que
NEOCLAsICA y sus OBRAs
consideran equivalentes a leyes. Igual actitud observaban los clásicos.
GuuCJ< y URWIO< son dos de los autores de esta escuela que mayor pre-
1) NEOcLAsIcos DEL CAMPO INDUSTRIAL FABRIL
ocupación demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de
a) R. M. Bomes, Motion and'time study (1939 _ 1942,_ 1958), lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.
b) G. NadIer: Motíon and time study (1955);
Guuo<, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayo-
c) Alford y Bangs: Manual de la producción (1946); lista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es,
dos más que FAYOl (para quien administrar era prever, coordinar, organi-
d) H.industrial
ingeniería B. Maman/, Methods - Time m-rement .
(1956); (1948), ManuAl de zar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos
desdoblamientos en prever y organizar.
Estos autores modificaron y adaptaron las técnicas de TAl'I.O~ GANlT Para Guuo< los elementos de la administración son:
Y GllBREIH, COnel Objeto de responder a las necesidades de automatización
que los cambIos tecnológicos ecigleron. Sus trabajos atendieron a las nece- 1) la planificación;
sidades incluidas en los puntos a) y b) anteriores. .
2) la organización;
No realizaremos un estudio más profundo de sus trabajos y resuJta- 3) la formación del plantel;
dos, en razón de que su foco de atendón se Centré sobre la fábrica y los
4) la dirección;
métodos y tiempos, campo que corresponde a los Ingenieros Industriales.
5) la coordinación;
2) NEOCLAsICOS DEL CAMpo DE DIRECCION y 6) la rendición de cuentas;
ADMINISrRACION GENERAL
'. 7) la confección del presupuesto.
a) Luther Gulick: Notes on the theory o{ organÍ%ation (1937);
Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB deno-
b) undall Urwick, Elementos de la odesin~_ión (1943), COmmi" •• minación que utiliza para referirse a su modelo de administración.
es in 0'i0nization (1950), M••• g••••• t as a s~tem of tought (1955);
URWIO< también sigue con fidelidad la concepqón de FAYOL sobre ad-
c) James
y Rez7ey: Mooney,
.Onward Los (1931);
industry principios de la 0'ionizoción (1946); Mo - ministración, a la que agrega lo siguiente:
,
oney
d) Newman Willlam H" i'rol/"Umación, 0'llUnlzación y Control (1951), 1) la función previsión incluye para él dos aspectos separados: vatici-
~ nar por un lado y hacer planes por el otro;
J,
2) distingue dentro de las funciones a un grupo al que considera pro-
~ de otro grupo que actúa como efecto.
~~~.
 (

158 7.1. LOS SUCESORESDE LOS CLASICOS

CAP. VII. LA ESCUELA NEOCLASlCA 159

Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte

La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejempli-
fica así: de otros autores dice, además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la
teoría de la administración es desaprobar todo un esquema de principios
• vaticinar lleva a hacer planes :; refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido
en la práctica.
• organizar tiene por objeto coordinar
• mandar acaba en controlar (1) Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y nor-
mativas de algunos principios, con el objeto de evitar que su defenestra-
De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como ción no alcance como inevitablemente sucedió a toda la estructura de los
efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serían procesos. principios por ellos sustentados.
'"
Otro autor neoclásico Wri.uAM coincide con la enumeración
NEWMAN Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos
de los elementos de FAYOl, agregando una sexta función a la que llama de prestaron mayor atención, fueron los siguientes:
excepción, o sea, la ejecución por parte de los administradores de tareas
no delegadas. 1) unidad de mando y especialización;
2) autoridad y responsabilidad;
KOONTZ y afirman que la administración es planificar, orga-
O'DoNNEll
nizar, formar cuadros, dirigir y controlar. También estos autores siguen 3) autoridad de línea y estado mayor;
los lineamientos clásicos, con la sola excepción que remplazan a la coordi- 4) alcance del control.
nación de FAYOL por el concepto de formación de cuadros.
1) UNIDAD DE MA.'1DO Y ESPEClALIZAOÓN )
Sobre la estructura de una concepción administrativa que en nada ha
variado desde su formulación por FAYOL la escuela neoclásica basa sus FAYOL había expuesto este principio de la siguiente manera: Para una
principios de la administración desarrollados a continuación. acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de Un jefe (3).

GuuCK Y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equiva-

d) LA ENUNClACION DE LOS PRINCIPIOS DE
LA ADMINlSTRACION
Dado que los neoclásicos fundamentaban a la administración única-
mente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explica-
tivas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor ex-
tensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las apli-
caciones de la lista original de los 14 principios que formulara FAYOL.
Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y
para KOONTZ y O'DoNNEll éstos llegan a sesenta y uno.
El mismo KOONTZ (2) trata de fundamentar esta concepción basada en
principios al decir: Algunos califican a los principios Como perogrulladas,
lente moderno del clásico principio de unidad de mando, al cual defienden
con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posi-
bilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
Al respecto GuuCK expone: Los comités y las comisiones han fallado,
Su mecanismo es inevitablemente lento. engorroso, antíeconómico e inefi-
caz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las uni-
dades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi to-
das al frente a un solo administrador.
Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación infle-
xible de este principio, dice GUUCK: Estos casos, pese a todo no tienen im-
portancia en comparación con la inevitable confusión. ineficiencia e irres-
ponsabilidad que nacen de la vulneración de este principio. .-e-

olvidando que las perogrulladas SOn creencias, y una verdad a pesar de ser Otro de los autores de la escuela W. NEWMAN (4). corrobora la fideli-
trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.
dad que mantienen hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los
principios de la organización más ampliamente reconocidos es el de que un
miembro de una empresa debe tener normalmente un 5010 superior de lí-
20.
(1) URWICX. L., Los elementos de /Q aaministmción. Herr~ Hnos .. México. 1961. pág. nea.
(3) FAYOl. op cit., en nota antuior. pág. 168.
(2) KOONTZ H.. Enfoque en /Q teorÍll de /Q orgllnízación. Harvard Business Review. (4) NEWMAN. W •. Programación. organización y control. Deusto. España. 1962, pág.
julio-agosto. 1962.
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I
160
l CAP. VII. LA ESCUELA NEOCLASlCA
r 7.l. LOS SUCESORES DE LOS CLASICOS
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra 161

I toda crítica o intento de flexibilización, dado aue no se cuenta ni con el

instrumental de remplazo, ni con sustento científico alguno que permita un .
2) AUTORIDAD y RESPONSABIUDAD y ~6ACL o~ [/. )

control adecuado en la estructura de la organización, .sin su utilización

permanente.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuer-
~ dan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por 10 que se
desprende literalmente de su formulación, Parecerla que cualquier aumen-
to de especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correla-
ción que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
URWlCX (S) señala al respecto que la responsabilidad de los que posean
autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.
Explica además que los supervisores son responsables personalmente
por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y
responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

, El problema más importante no es el de especializar, siempre para

lograr eficiencia, sino el de saber cuándo y cómo especializar, unido a la
forma de aplicación de la especialización, que está en función de las carac-
te:rísticas del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se
refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNEU (6) quienes
establecen con precisión su concepción formal al explicar:

formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter 1) La autoridad formal sigue siendo b fu= básica que hace del trabajo directivo
principista. Jo que es.

fA y,,;.. 2) La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar
a las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comu-
nes.
La segunda es la especialización por bases de operación o por proce-
sos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agru_
pan las tareas según los diferentes procesos, po;- ejemplo: torneado (todos
los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensado (to-
das las prensas juntas), etcétera.
La tercera forma es la geográfica o por zonas; consiste en especializar
por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y ven-
dedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del litoral,
centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos
definieron el concepto de delegación. Sólo es posible alcanzar la eficiencia (~)
cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba UR- ~
WlCK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausen-
cia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más co-
munes de deficiencia en las organizaciones.
3) AUTORIDAD DE LINEA y ESTADO MAYOR (5TAi=?)
Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructu-
rales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad
de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanis-
mos de coordinación que flexibilizarán el concepto de autoridad, sin per-
der el control.

La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se
agrupan y especializan las tareas en función del- tipo de clientes, por
ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera. .
Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente
que no siempre pueden aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que
~
muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el
caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especializa-
ción por clientela respecto de lugar.
~-;.
De allí derivan los principios de estado mayor general y especial, tam-
bién llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR 10 había desarrollado e~ su
concepción al aplicar su método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenía la organización ante el no-
table incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fi-
.~. nes obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo sin perder ni
la unidad de mando, ni la pérdida de responsabilidad de cada función.

Pero también aquí es notoria la actitud neoclásica de aferrarse al prin-

"
Guucx y URWlCK coinciden en que a medida que crecen el volumen y
i;' la escala de la labor de o'lanización, crece la necesidad de que a los altos
cipio, a pesar de todo, dado que no existe nada p~ remplazarlos ni tam-
poco una estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas.
.t!.

% •.
..
~.
(5) URWlCK D •• op. cit. en nota (1). págs. U4/5 .
a: (61 KOOmz v 0'D0NNEU. Prinrimn< ,¡~,¡;._•••._ 'nL"I _.&. _ ~.
r
1 (
t
"
162
f~ CAP. VII. L4. ESCUELA. NEOCLASlCA
administradores les ayude constantemente un número cada vez mayor de
expertos y especialistas. Pero también reconocen que la multipliOlción de
estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores
ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado ma-
yor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad
de FAYOL.
Así formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígi-
da, de claro corte clásico y fayolista.
( Unido a éste, definieron el concepto de estado mayor especial a quien
el administrador suministra responsabijidades espeáficas de asesoramiento
en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especiali-
zación y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya mi-
sión debe ser la ayuda 'al funcionario de línea en la consecución de las me-
tas de dirección, coordinación y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor sino que además
debe preparar y trasmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas,
aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en
función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera
la aplicación de los otros y no hace otra cosa que aumentar la confusión y
hace dar a la doctrina administrativa neoclásica otro paso hacia su defini-
tivo derrumbe.
4) 'ALCANCE Da COl'ITROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada
superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos.
En ,este principio es donde se manifiestan las únicas discrepancias
entre los autores neoclásicos, aunque ellas sólo se refieren a la cantidad o
número de personas que seria el límite del control y no a aspectos de fon-
do o dé concepción del principio.
URWICK supone que el límite máximo del alcance del control está entre
cinco y seis subordinados para cada superior.
GUUCK es menos categórico en 10 que hace a números e intenta anali-
zar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición.
Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía
a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
fija los límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de
NEWMAN
mayor nivel. y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operati-
vas de menor nivel.
'-. ~-
7,1. LOS SUCESORES DE LOS CL4SICOS 163
KOONTZ Y O'DONNlli hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles su-
periores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. .
GRAlCUNAS (7) introdujo una fórmula matemática para determinar los
factores de los cuales depende el grado de amplitud del control.
Sobre la base de dicha fórmula expone que cada nuevo empleado
duplica el número de relaciones potenciales; de tal forma demuestra que
un jefe que controla a cuatro empleados, aumenta en 20 puntos el nivel de
relaciones potenciales cuando se incorpore un quinto empleado a su cargo.
GRAlCUNAS define a las relaciones como de tres tipos: directas, o sea, entre
el jefe y cada uno de los subordinados; su número en consecuencia es igual
a la cantidad de subalternos.
El segundo tipo es el de las relaciones grupales: se operan entre el jefe
1, y las combinaciones de sus subordinados. Por último están las relaciones
cruzadas, que son las relaciones posibles entré los subordinados.
Relacionando los tres grupos GRAlCUNAS desarrolla la fórmula:
n e~ + n - 1)
con la cual demuestra la hipótesis comentada precedentemente y la utiliza
además como sostén de su teoría del alcance del control, al que sitúa entre
4 y 5 empleados y no más. Como conclusión de los distintos enunciados,
queda expresada la preocupación neoclásica por mantener bajo control al
número de subordinados, pensando que cuanto menor sea este número,.
l mayor será la eficiencia.
. .
El problema estriba en que, de operarse con reducido' número de
empleados en cada relación de autoridad, si bien se reducen las relaciones
que tanto preocupaban a GRAlCUNAS, aumentan sin embargo la cantidad de
niveles de la organización, con 10 cual la pirámide tiende a alargarse; lo
mismo sucede con los circuitos de comunicación e información, con las consi-
guientes demoras y complejidades en materia de cor:tr~l.
Pareceria, que la mayor eficiencia que genera por un lado, corre el
riesgo de perderse por el otro.
A título de ejemplo graficamos tres casos límite de aplicación del
principio de alcance de control (ver ilustración 7,1).
e) EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA
FORMAL DE LA ORGANIZACION. EL
MODELO ACME
Con la base que brindan los principios de administración citados en el
~ 7,4, la escuela neoclásica se abocó a re:olver las necesidades de estructu-
(7) GRAlCUNAS.V.A
.. Las relaciones dmtro de la organización_ ESAPAC Buenos Aires,
1962.
 I -
J. 164 ( ) (,
P. CAP. VII. LA bCUELA NEOCLASlCA
::.
7,1. LOS SUCESORES DE LOS CLASICOS
ji. 165
!~
. ;:f11~*itli~~~¡:''á;¡iH~~1~~j:
ra y control f de las Operacion~ de las organizaciones. ;1
j
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ;

Cuando crece el número de subordinados por cada superior,
se reducen los niveles, es más rápida la comunicación entre
la base y la cúspide. El alto número de subordinados por ca.
da jefe puede hacer perder el control.
ese momento, sino que en general habían sido expuestas por FAYOL. Lo que
i
1 debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesida-
des de la época, y una expansión y pormenorización de las subfunciones y
elementos de las distintas áreas.

~ ~
.r"
!.

Fueron herramientas básicas para estructUrar la organización:

t
.~ 1) el organigrama o estructura de funciones;
1 2) el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

[.~:.:;; ,',-: .m..oi,,~ALÁÍloA'( :- é:. .....'] , El organigrama es un esquema gráfico donde indican las relaciones de
r "
t.
las distintas funci9nes entre sí y con respecto a los distintos niveles de la
estructura de la organización.

Cuando existe reducido número de Subordinados por cada je-

fe, mejora el Control pero se alarga la estructura; crece el
número de niveles con el consiguiente problema de extensión
de los sistemas de comunicaCión e información, que PUeden
derivar en ineficiencia en el control.
f. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos
3
.~ elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo, además,
t de quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué
límites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.
J . .
Todos los autores neoclásicos elaboraron modelos de estructura, tra-
~: tando de alcanzar Con ellos uni~rsaIidad. es decir, un modelo formal apli-
'.
cable a todos los tipos de organización. De todos éstos existe uno que ha
alcanzado notable cjifusión, a punto tal de mantenerse aún en vigencia: se

[,," "RAM"".","•••".'.,- -] conoce profesionalmente como ACME, siglas representativas de la Asso-

r ciation oE Consulting Management oE Engineers, que lo elaboró y publicó.

Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadOunidenses
.y respondió a las necesidad~ manifiestas de las empresas en lo referente a
Cuando se aplican criterios equilibrados, ni muy reducidos,
ni muy amplios, la estructura de la organización se trasforma contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
en su
unaaltura.
pirámide más proporcionada tanto en su base, como
en G. ACM!: elaboró y publicó un trabajo denominado Normas de la rela-
ción entre las actividades funcionales y "[oselementos de dirección de la
empresa, que reúne las conclusiones de una importante encuesta realizada
por la asociación con la colaboración de sus miembros. La encuesta fue en-
cuadrada sólo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.
7,1. Andli.si.s gTáfico tk las aplicaciones del alcance del control El esquema general ACME (ilustración 7,2) incluye siete áreas básicas: ]
cuatro de línea (investigación y desarrollo, producción, comerciali~ción,
Y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaría y legales, admi-
nistración de personal y relaciones externas).

f) SINTESIS y GRADo DE VALIDEZ DE LOS

DESARROLLOS NEOCLASICOS

Los neoclásicos fueron fieles intérpretes de las necesidades que las or-
ganizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adaptación y ajuste
 7,1. LOS SUCESC~ DE LOS CUSlCOS
177

de las herramie:1tas y propuestas clásicas permitieron que las organiza-

ciones sortearan el desafío de eficiencia, estructura y control al que el con-
texto las somet:.ó.

Desarrolla."'On una administración formal, es decir, actuaron solamen-

te en esta dime:-..sión, sin tener para nada en cuenta las variables de la con-
ducta, de la pa..-:icipación y del comportamiento.

Su concepCcÓnfue principista, o sea que construyeron una administra-

ción basada en ?rincipios, mezclando teoría con técnica y técníca con le-
yes.

Se preocupc:ron en estudiar los príncipios de especialización y unidad

de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plan-
tearse, ni resolve!" lo contradictorio de su enunciación, lo ambiguo de su
formulación y ¿ rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplica-
ción.

Ante la imposibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero sig-

nificado y el canpo de aplicación de esos términos, intentaron soluciones
de compromiso con sistemas híbridos de autoridad, que resultaron una so-
lución muy par-'--alizada del problema.

El tema aute:idad de linea, funcional y staff es tratado por los neoclá-

sicos, a veces pa..-a justificar formalmente la imposibilidad de mantener in-
cólume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordi-
nación y control de la estructura jerárquica.

También aqd el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio ••

y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de soste-
ner un modelo formal alejado de la realidad y sustenta<lo sobre principios
que no son tales. Toda la estructura neoclásica naufraga en sus propias fa-
lencias; su falta oe soporte científico, su carencia de metodología, la inge-
nuidad de unive-:>alizar experiencias de valor solamente relativo, etcétera,
Problemas s=nilares registra el tratamiento del alcance del control y
número de niveles en la estructúra jerárquica.

. La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus es-

fuerzos, empujó a los autores neoclásicos hacia modelos mecánicos donde
se discutió y analizó si el número de subordinados que cada jefe puede
controlar debe se: 4, 5 ó 6, fundamentando en cada caso, sus elecciones.
Sin embargo. Jos verdaderos problemas, el del ámbito del control yel
caudal y tipo de :.area a controlar, como asimismo su relación con los nive-
les de decisión y::on el grado de centralización, no fueron tratados. Prefi-
rieron perderse e.~ una maraña de casos y experiencias, sin analizar los as-
pectos causales q-...:.e
inciden en razón de ser el alcance del control sólo un
efecto de aquellas variables.
 (" }i~~~
'. :¡:~ ¿g~:~-
178 CAP. VII. LA ESCUELA NEOCLASlCA .';'~5f:':>
.:~~:
- 7,1. LOS SUCESORESDE LOS CLASICOS
179
No es de extrañar qu~ sobre la base de los aspectos citados los mode- '~

los de integración que produjeron los neoclásicosarras:trcl!anlos vicios de ~~' • la técnica y las fórmulas de alcance del control;
--;;
un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta'de • la guía de aplicación de autoridad de línea, staff y furlcional;
dinamización y adecuación,
.;. • los conceptos sobre unidad de mando y espeaalización.
. El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede "
ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a
~,

¿
Todas estas herramientas han sido formuladas por los neoclásicos
la empresa en siete funciones: producción, comercialización, finanzas y de manera tal que ante una utilización se deben efectuar tantos
control. investigación y desarrollo, administración de personal. relaciones ti ,~
,¡ ,1
controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pre-
tensión de modelos; , ;
externas y secretaría,y legales, procediendo además a definir subfunciones
,
,
dentro de cada área.
. g) la década del 40 será históricamente el punto de mayor difusiónde ¡

;I~;. ,
,

Si se recuerda la partición de la empresa en funciones, desarrollada la escuela neoclásica y al mismo tiempo marcará la agudización de sus i
por FAYOL en 1911, se podrá advertir que las modificaciones son de forma, contradicciones y de su falta de metodología, haciendo que se desarrollen i
-,.l
. nuevas investigaCionescon mayor contenido científico.
"

,
¡,
';
pero su metodología y su concepto no han variado. En ambos casos lo es- .! .'
tático y mecánico de la clasificación invalidaron al modelo estructural. ~' 4

El. ACME considera que los 3 úiwnos departamentos son staff de los 4
primeros, creando una confusión entre los términos staff y Unidades de
t
:t..•. ;

'¡,
", ", "
l'
I
.~ '.:'
servicio, y tratando con marcada ambigüedad el tema responsabilidad del - i.
~ ..'
staff y de la autoridad funcional. ';j; •
:'~
t" ..
...
I
,
Como ~ del enfoque neoclásico podemos decir: ; ",
:

a) fueron continuadores de los clásicos; no realizaron aportes sustan-

ciales, sino que contjnuaron las ideas y las pautas metodológicas de
áquéllos;
I
b) fueron formalistas y por lo tanto no reconocieron la influencia de
¡as variables de la conducta; no introdujeron en sus trabajos ni al conflicto
organizacional 'ni a las variables humanas;
,
:~

,
I
I
':
!
c) por lo antedicho sus modelos fueron mecanicistas y estáticos; ,él,"
d) su falta de rigor científico les obligó a apoyarse en los principios de
administración, como único armazón de sus teorías; dichos principios son
meras expresiones sobre un estado de cosas existentes, que no siempre res-
ponden a casos generales ni repetitivos y que contienen una clara inspira-
ción normativa, pero carecen del aspecto más importante de'la tarea cien- '
fífica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno; se, estaría así
prescribiendo cosas sin elementos científicosque permitan conocer y pre-
decir el comportamiento, del fenómeno sobre el cual se prescribe;
e) las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos
casos. pero presentan falencias estructurales que obligan a un minucioso
anaiisis de ~>tibilidad de aplicación y. por lo tanto, son poco seguras y
r.
prácticas; .
f) son ejemplo de lo expuesto en el punto anterior:
,
• el modelo ACME de estructura;
~
 ,,"'
1 "
~.

:~
"
~.' 8.1. LAS ESCUElAS [)E SOClOLOGIA y DE SICOLOGlA
.~ 183
x••
"i-::~
capítulo VIII tampoco se intentó elaborar teorías que perin¡tieran 'una universaIidad de
aplicación;
.?

.?
J
. 2) la óptica de MAyo de SUponer que el confi:icto estaba originado
exclusivamente en la aplicación de las técnicas tayloristas de eficiencia y

Las escuelas de que se evitaría o resolvería con comprensión, amor y cordialidad, es una
visión irreal y absolutamente falaz desde el punto de vista científico;
3) parte de la información recogida en las experimcias de HAwrnoRNE
sociología y de era incompleta, pues no se llegó a la configuración total de las figuras y.

I
r,. sicología
papeles. Esto alcanza sobre todo a las variables que rodean al comporta-
miento del líder y de la estructura de grupos.

Finalizada la etapa de investigación que desarrolló la escuela de rela-

ciones humanas, la administ.ración recibió el aporte de una nueva dimen-
sión con todo 10 que ello significa, incluyendo también los interrogantes
que aquella escuela no pudo responder,
~
'. ~'.:. Estos interrogantes constituyen la base de análisis y estudio de un
, ~~ nuevo grupo de ideas: la escuela de sociología industrial.
.,
~
i~
f...•
1) LOS COMPONENTEs DE LA ESCLCl.A DE SOCIOLOGlA

p~ 8,1. LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA y DE

SICOLOGlA Los autores de esta escuela provienen, sin exCepCón, del campo de la J~
t~ sociología y de la sicología social. Trataron de retomar las bases de MAyo.
Y continuar los desarrollos e investigaciones hasta eliminar los interrogan-
~ tes que existían. Como suele suceder, algUnOSde estos interrogantes fueron
a) LA ESCUELA DE SOCIOLOGlA
;~

~J respondidos, pero aparecieron otros que obligaron a continuar Con las in-
'::"1 vestigaciones, en extensión, intensidad y profundidad.
ti Las investigaciones desarrolladas por MAyo, a pesar de sus limita-
Si bien los autores de la escuela de sociología industrial abordaron un
~'...J
'O"
¡{
I •. a.;
ciones metodológicas y operativas, aportaron importante caudal de infor-
mación y permitieron detectar variables de indudable signilicación para la
comprensión de la conducta organizacionalo
muy amplio espectro de investigaciones, concentraremos nuestro análisis,
solamente en alguno de ellos, que creemos son los de :nayorimportancia
r.'-~ - por la magnitud de los resultados conseguidos.
La dimensión informal de análisis que incorporan los estudios de MA.
Las variables a desarrollar en este capítulo serán:
YO será, a partir de ese momento, patrimonio de la administración, Si bien

~?'
durante bastante tiempo todos los estudios que se desarrollen dentro de es- 1) estructura grupal y conducta;
ta dimensión estarán divorciados de lo formal, o tratarán de trasformar la
f' 2) participación y estructura grupal;
¡'~ realidad de la conducta para adaptarla a lo formal, finalmente se,logrará
3) liderazgo y estructura grupal .
r.¡ una integración del análisis de ambas dimensiones, en una evidente evolu-
. ' ción sistemática y metodológica.
Son investigadores que realizaron trabajos en esta :nateria:
Como habíamos dicho en las conclusiones del análisis de las ideas de
a) Kurt Lewin: profesor de sicología y sociología de la Universidad
MAyo, su tarea había quedado en gran parte inconclusa por lo siguiente:
de Iowa. Director de investigaciones sociales aplicadas. en materia de par-
~
1) la información recogida en las distintas experiencias no excedió el ticipación, estructura grupal y resistencia al cambio. E2aboró la teoria de i
.~ carácter de mero relevamiento, dado que no fue sometida a prueba, ni campo, un intento descriptivo Prescriptivo sobre la forma de estructurar el i
.~ análisis de las relaciones entre el individuo y el grupo. J
""' . •..
í
\ ('
184 CAP. VIiI. LAS ESCUELAS DE SOOOLoCIA y DE SICOLOGIA
8.1. LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGlA y DE SICOLOGlA
185
b) Lester Coch y John' French: realizaron investigaciones aplicadas
sobre participación, estructura grupal y resistencia al cambio. Resumiremos ahora la importancia que tienen para la industria 105 hechos
que hemos examinado: . ,
c) Alex Bavelas: colaborador de K. Lewin, desarrolló investigaciones
1) las actitudes arraigadas en la estructura básica de la personalidad (rasgos
sobre liderazgo participativo y formal. de la ~rsonalidad o rasgos del tem~amento) no pueden modificarse por medios
ordinarios; las actitudes del grupo (es decir. las de la ~nalidad periférica)
d) Uppit y White: realizaron experiencias sobre liderazgo y estructura
pueden. sin embargo. alterarse en determinadas circunstancias;
grupal. F.
2) generalmente es U;útil tratar de cambiar individualmente las actividades
e) Rensis Likert: desarrolló investigaciones sobre liderazgo y partici- de 105 miembros del grupo; el grupo debe tratarse en conjunto; la razón lógica es
pación. que. como las actitudes son función del grupo yde su situación. es ocioso ata-
carlas en el individuo aislado;
f) James Worthy: desarrolló investigaciones sobre participación y
3) tampoco tiene gran utilidad empeñarse en cambiar las actitudes por medio _
descentralización. . de conferencias o argumentos lógicos;

4) no es posible trasformar determinada actitud en otra cualquiera .• Lo que

2) LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA ESTRUCTURA podemos hacer es trasformar actitudes alejadas de la realidad en otras más próxi-
GRUPAL Y LA CONDUCTA mas a ella. (GORDON RAl1RAr TAYLOR)¡

I En las investigaciones de HAwrnORNE se había detectado claramente la 5) mientras menos estructurada esté una situación (es decir. mientras se dis-
ponga de menos información definida y pertinente) mayor será la posibilidad de
existencia de entes supraindividuales (los grupos), con normas de conduc-
que las actividades se basen en la emoción. con el consiguiente alejamiento de la
ta, códigos propios y regímenes de sanciones para los miembros que realidad;
I
l, trasgredían sus normas. ¡.
~,

La mayor profundidad de las investigaciones de esta escuela permitió
corroborar aquellos descubrimientos y aportó además otros elementos va-
liosos para la comprensión de la conducta grupal.
Los trabajos de LEWIN se dirigieron básicamente al estudio de la rela-
ción individuo-grupo. De estas experiencias se obtuvo la confirmación de
que el grupo existe dentro de las organizaciones, al margen de la estructura
formal; no debe negarse ni su existencia, ni su influencia, sino adaptar a la
administración para que, reconociendo la existencia de los grupos, de-
sarrolle modelos explicativos y normativos que integren a los grupos a la
dinámica organizacional.
Dentro del grupo, las conductas individuales de sus miembros se con-
vierten en conductas condicionadas por el comportamiento grupal. Los
trabajos de LEWIN demostraron la imposibilidad de actuar sobre los indivi-
duos, tanto para lograr cambios de actitud como de conducta. Al formar
parte de un grupo, la acción debe dirigirse hacia este foco y no hacia la
conducta individual.
Estas afirmaciones demuestran la falacia de los postulados de las rela-
ciones humanas que, aun conociendo la existencia de los grupos, suponía
que la conducta de sus miembros podía manipularse sin su control y sin la
consideración de la influencia grupal.
J.A.e. BROWN (1) resume con suma claridad un análisis de las actitudes
grupales, donde se advierten coincidencias con lo mencionado anterior-
mente:
(1) BROWN. j. A. c.. LA sicología social en la industria. Fondo de Cultura Económica.
México. 1958. págs. 217 Y 218.
o',
6) cuando los individuos no acepten las actitudes de su grupo. ~to puede de-
¡ berse a que su inteligencia sea superior a la media y posean información concreta
~ incompatible con las actitudes del grupo. a que sean neuróticos y por lo tanto in. ,
~ capaces de relacionarse satisfactoriamente con los demás. o a que su grupo de re-
.~ ferencia no coincida con su grupo de afiliación.
~ Combinando 105 puntos segundo y tercero se llegará a la conclusión de que
~
.-'" sermonear a la gente o tratar individualmente a las personas. probablemente no
j "
permitirá alcanzar éxito alguno en la modificación de sus actitudes. Del cuarto
punto se deduce que las actitudes no pueden cambiarSe si están intimamente liga_
.~
das a la realidad. , ,
t
¡
~1 Otra de las preocupaciones de LEWlN fue estudiar las distintas estructu-
''i ras de los grupos, o sea desarrollar los tipos de estructura grupal existente.
~
'{
LEONARD SAYLES, otro de los autores que compartió esta preocupación,
~'
elaborando un modelo, clasifica a los grupos en cuatro tipos:
1
1) grupo apático: sus participantes no tienen actitud de elaborar, ni
actúan con madurez; continúan juntos por costumbre, pero tan divididos
que no generan actitudes de acción conjunta;
2) grupo errático: tiene un comportamiento con altibajos, no hay
conducta coherente; tanto pueden comportarse con pasividad, como de
pronto responder con inusual agresividad;
3) grupo conservador: actúa con acción de conjunto, pero siempre
.muy aferrado a las pautas que conocen; desconfían de los cambios;
4¡' grupo estratégico: actúán en acción de conjunto; tratan de mejorar
y av'anzar; no temen a los cambios; planifican su acción y evalúan las acti-
tudes a tomar; altamente racional.
~; Otras tipologías de grupos, complementan a la citada; ello se advier-

;- te, sobre todo, cuando se los estudia con referenci!1 a los mecanismos de
--'};
~
<1
?;,
 It'

8.1. LAS ESCUElAS DE SOCIOLOClA y DE SICOLOGIA 187

186 CAP. VW. LAS ESCUELA.S DE5OC10LOGlA y DE SICOLOGlA

Al cuarto grupo se lo sometió a una experiencia que denomi.nare:~lOS

participación y de liderazgoo
de participación relativa, indirecta, ó a través de representantes. Consistió
en elegir a algunos de los miembros del cuarto grupo, a quienes se instru-
3) LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA PA.'l.TIClPACION y
yó, de manera que éstos fueran quienes llevaran al seno del grupo, las en-
LA ESTRUCTURA CRUP AL
señanzas y en función de como ellos se comportaran luego se haría extensi-
HAVfTHORNE había demostrado en todas las experiencias el valor abso- :'?:
vo a los demás miembros del grupo.
luto y relativo del empleo de la participación. Sin embargo, no surgieron .[.
.~ Los resultados de esas experiencias fueron los siguientes:
de dichos trabajos modelos concretos que permitieran su aplicación según ~
las características y las diferentes estructuras gr.rpales que se presentaran. .~'
~.
ProducciÓQ normal Produc. alc=da Efectos
Tampoco se había abordado la relación participació~-resistencia al "J antes de laa despuél de w adicionales
cambio, ni la evaluación de los .límites de aplicación de los modelos de 3. -
experienciaa cxpcrienciu corue¡uidoo
..i~.
participación, dentro de cada tipo de estructura grupaL 'Et
.~. Grupo 1 60 unid.lhora SOunid./nora El 17~ de los
Algunos de estos interrogantes quedan '¿esc..wiertos como consecuen- ;{ miembros dejó d
cia de los trabajos de COCH y FRENO! Y ALEx BAVaAS. ..
",
Grupo n
empleo.

Las experiencias de COCH y FRENO! (Z) se realizaron en una compañía

.•
$
..•.. Grupo m
60 unid.lhora
60 unid.lhora
74 unid.lhora
74 unid.lhora
No hubo dem:ióD..
Hubo confianza y g-
tisfacci6n.
de 600 operarios, la Hanvood Manufacturing Company de Virginia, Esta~ ~ Grupo lV 60 unid.lhora 65/68 unid.lhora Hubo menos conBz:>.

dos Unidos.
j zay~ón.
:~.
Para intentar conocer las respuestas a la pa..-ticipación en relación con t'~: Estos resultados permitieron confirmar la importancia de la participa-
la resistencia a los cambios, se eligieron cuatro grupos de operarios, to- ción; a su vez, sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de partici-
dos de experiencia y capacidad equivalente. pación con evidentes diferencias en lo que hace a la obtención de resulta-
,C
dos. La no participación (con resultados negativos), la participación
Hasta ese momento los límites de produccón promemo de todos los amplia (con resultados muy positivos) y la participación relativa o limita-
~
operarios elegidos era de 60 unidades por hora. " da a algunos representantes, que si bien no alcanza los niveles de la parti""
Los asesores en eficiencia estudiaron los métodos y pn;)cedimientos, í
~;i
cipación amplia, contiene aspectos mucho más positivos que la no partici-
introduciendo cambios que lograrían con su implantación un incremento ~ pación.
:,.
"l-

de productividad. 4": La otra serie de experiencias importantes sobre participación fue la de-
t sarrollada por A1.E:x BAVELAS, con la dirección de KURT LEWIN •
Al primero de los cuatro grupos se lo sometió a una experiencia de .~.

cambio de métodos sin participación; solamente se les notificó del cambio
-;:-
a introducir Y de los objetivos que con ello se perseguían.
A los grupos dos y tres se los sometió a una experiencia de cambio
con participación amplia, o sea: se reunió a sus miembros, se les explicó' en
detalle los objetivos perseguidos sobre reducción de costos y aumento de
producción. Se les pidió que colaboraran con la firma. aconsejando y utili-
zando su experiencia. Se les ofreció una ayuda especial por parte de la
empresa para adiestrarlos en las nuevas formas de trabajo, de manera de
evitarles problemas de adaptación a los cambios. En la práctica eslos ope-
rarios brindaron valiosos aportes para los cambios y tuvieron significativa
participación en lOs pormenores del plan de implantación que, en definiti-
va, resultó aprobado por todos en conjunto.
(2) COOi y fRESCt Human relations. U.S.A .• 19-\8. págs. SU/U.
En la organización elegida para aplicar las experiencias, la produceón
promemo era de 60 unidades por hora. En algunos casos se había logrado
que dichos niveles crecieran pero nunca se había conseguido que el prome-
dio creciera y se mantuviera. Los mayores niveles que con distintos méto-
. .¡. dos se alcanzaron no superaron nunca las 75 unidades por hora .
BAVELAS desarrolló un modelo de participación, donde en lugar de las
técnicas empleadas en el pasado se imponían los nuevos métodos y los
nuevos estándares; se pidió a los operarios que participaran en la elecdón
de nuevos métodos y ellos mismos establecieran los estándares a los cuales
suponían que podían llegar en condiciones normales.
Los operarios realizaron varias reuniones de trabajo y sus condu-
siones fueron que podian alcanzar una producción promemo de 84 unida-
des por hora, es decir, 40% de incremento sobre los niveles existentes. Cna
vez implantado el modelo, no sólo se alcanzaron dichas cantidades. sino
 f"
I (
,.
188 CAP. VJII: LAS ESCUELAS DE SOCIOLOCIA y DE SICOLOCIA
, 8.1. LAS ESCUELAS DE SOaOLOGIA
que los operarios llegaron á estabiliiar los promedios en 87 unidades, es
decir, 3 más de las estimadas factibles con~.
Esto contribuyó. a ~orroborar la importancia que la participación po-
día alcanzar en materia de resultados, en comparación con las técnicas for-
males y autoritarias que se habían estado aplicando. Dejó una enseñanza
que la administración incorporó a sus esquemas metodológicos y planteé
además tres modelos de aplicación para la variable participación.
El modelo de la no participación es aplicable en cierto tipo de grupos
y con cierto perfil de líder; sus resultados, en general, no son positivos.
El modelo de la participación amplia, de ser aplicable, garantiza exce-
lentes respuestas por parte de los miembros. Cuando el grupo es numeroso
su aplicación se hace más dificultosa. El modelo de la participación relati-
va, o a través de representantes. tiene resultados menores que el anterior.
pero resulta el único aplicable cuando el grupo es numeroso.
4) LAS INVESI1GACIONES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA
ESTRUCTURA GRUPAL
La figura del líder fue una de las variables que durante las experien-
cias de MAyo quedó opacada por un manto de incertidumbre.
Si bien en las investigaciones del cuarto de los alambres se llegó a de-
tectar que los grupos, en función de su estructura, generaban un mecanis-
mo de coordinación, ajuste, conducción y representación ante el exterior.
la información obtenida era sumamente reducida e imperfecta. Las pregun-
tas ¿cómo nace el líder? ¿nace o se hace? ¿cu~tos tipos de líder existen7
¿el tipo de líder está en función de la estructura del grupo o n07 ¿el líder
puede ser impuesto al grupo?, no tenían respuesta científica.
Algunos de los autores de la escuela de sociología industrial realizaron
investigaciones que permitieron avanzar sobre las sombras de duda que la
figura del líder aún mantenía. KURTLEWlN.LlPPITY WHITE.RENSlS LIKERT Y J.
WORniY efectuaron aportes valiosos en esta materia.
El último de ellos trabajó durante más de diez años estudiando los
efectos y relaciones entre autoridad fom:al centralizada y descentralizada,
motivación y liderazgo.
WORTHYdesarrolló sus trabajos en SEARSROEBUCK ANOCOMPANY. una im-
portante empresa; allí sus diferentes expenencias púsieron en evidencia
que los liderazgos formales impuestos por el sistema de autoridad
arrastran los mismos vicios mecanicistas que las técnicas clásicas, de las
cuales proviene. WORTHYpropone como conclusión de sus experiencias un
liderazgo auténtico y antimecánico que considere a los distintos factores de
la conducta.
. ~
,~
,
y DE SICOLOG1A
189
,,'
Paralelamente estudió los efectos de la descentralización ~bre la par-
ticipación y la motivación. Los resultados le permitieron establecer que la
descentralización es altamente positiva, dado que promueve la iniciativa y
la creatividad del tndividuo, lo cual le induce a mejorar su integración y
participación, con 10 que se eleva el grado de la motivación y de Ja satis..
facción repecto del trabajo.
Este aporte de WORDiYpermite a la administración completar un aná-
lisis de evaluación del poblema centralización-descentralización. La teoría
y WORDiYincorpora a las variables clásicas de estructura, valiosaS hipótfsis
de compo:,tamiento que permiten ahondar su explicación y Prescripción.
Otro autor,RENSIS I.1KERr,también dedicó gran parte de sus esfuerzos
al estudio de las relaciones entre el liderazgo legalista (}formal y ellideraz-
go natural o participativo. .
.Durante más de un año estudió los efectos y las relaciones de diferen-
.~ tes grados de aplicación del concepto de participación sobre cuatro grupos
% operativos. En dos de estos grupos se realizó la experiencia de hacer parti-
!! cipar activamente a sus miembros y se condicionó además a la supervisión
f;: para que actuará con sentido humano y flexible. L1KERT se refiere a esta ex-
:.
:£
~
periencia definiendo a cada persona como miembro efectivo de un grupo
de trabajo, bien unido y que funcione de manera efectiva, con alta capaci-
dad de interacción.
En los otros dos grupos impuso la clásica autoridad formal no partici-
pativa, para poder comparar y analizar en su comportamiento a la va-
riable participación.
Los cambios de mayor significación que se introdujeron en' los cuatro
grupos fueron un cambio en los métodos y una reducción del 25 % del
plantel del personal.
~ ~.
~ Los resultados de los grupos que actuaban con participación fueron
~ positivos, pues no registraron bajas ni rotación entre sus miembros; eleva-
...~
..
ron considerablemente su sentido de la responsabilidad laboral, aumenta-
~~ ron la producción y manifestaron explícitamente su satisfacción por el cli-
~ ~, ma de .trab~jo y por el tipo de supervisión flexible.
f
~ Por el contrario, en los dos grupos donde se impuso una autoridad
1 formal, se manifestó alta rotación de ~rsonal, baja moral y poco sentido
de responsabilidad laboral, todo. 10 cual haóa que a largo plazo la produc-
ción tendiera a descender .
~~
"
....
~.. Estas experiencias desarrolladas por Lu<ERrconfirmaron el valor que
adquiere la participación cUando se asOcia con autenticidad al marco del
grupo. También otorgó un rotundo revés a las teorías que sostenían la po-
• sibilidad de asignar a l~s grupos líderes formales o legalistas .

190 CAP. VIII. LAS ESCUELASDE SOCIO LOGIA :y DE SICOLOGIA
Los trabajos de investigación realizados por R. 1.JpPIT Y R. K. WHITI (3)
tal vez sean los de mayor importancia en función de los resultados obteni-
dos,
Las investigaciones fueron realizadas por estos autores bajo la direc-
ción de KURT LEWlN, Los objetivos perseguidos eran confirmar la tendencia
de otras investigaciones previas, en las cuales se habían perfilado distintos
tipos de grupos y distintos tipos de lideres para cada uno de los grupos.
Las dudas que existían respecto de esa tipología grupal y del liderazgo
surgían de la influencia del contexto y del condicionamiento de sus pautas
educacionales y sociales. Algo así como suponer que esa estructuración
grupal y de los líderes estaba en función de un tipo de sociedad que las ge-
neraba y que no respondía a razones naturales en su esencia sociológia y
siéoló~ica.
LEWIN intentó aislar a las variables condicionantes (educación Y con-
texto) y, junto a LiPPIT y WHITE. diagramó una serie de experiencias con
niños donde la incidencia de las pautas sociales y educativas.se supuso de-
bería ser mucho menor y donde en consecuencia la raíz natural del com-
portamiento sociológico podía estudiarse sin distorsiones.
LipPlT y WHITI seleccionaron niños a quienes asignaron tareas' ma-
nuales y artísticas tratando de reproducir un grupo operativo.
A cada uno de los grupos se les fue asignando un tipo de jefatura de
acuerdo a la tipología de liderazgo ya conocida:
1) jefe autoritario: no mantenía trato amistoso, sino que se alejaba
del grupo, al que mandaba con órdenes firmes, sin permitir la participa-
ción de los miembros;
2) jefe democrático: mantenía trato cordial. se integraba al grupo,
ofreCÍa sugerencias para guiar al grupo y alentaba a todos los miembros a
que participaran en todo;
3) jefe permisivo o laissez-{aíre: tenía tendencia a informara los
miembros, pero mostraba al mismo tiempo cierto desinterés afectivo y
emocional; por sus características dejaba que el grupo hiciera lo que
quisiera o pudiera. sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo; si bien los
miembros del grupo podían participar, no existía aliento organizado y sis-
temático de la participación.
Los resultados obtenidos demostraron que el grupo dirigido por un je-
fe democrático desarrolló un clima cálido y amistoso; los miembros parti-
cipaban de las actividades con interés y esto es lo más importante: cuando
decreciente. Cuando el jefe abandonaba la sala los miembros bajaban su
(3) UPPrT R. Y WHlTE. R. K .. An e:rperimmtal study of leadership and group life. Rea-
dings in Social Psychology, Swason, U.S.A., págs. 340I3SS.
",. (-
8.1. LAS ESCUELASDE SOClOLOGlA y DE sICOLOGlA 191
ei ,Jefe abandonaba el salón y los dejaba solos, los miembros mantenían el
mIsmo ritmo de actividad, demostrando capacidad de elaboración y de in-
•. '
dependencia más allá de la tutela de la jefatura. Esto significaba que ha-
:: bían alcanzado un grado de compromiso y responsabilidad c.en las activi-
~ dades; fruto de su participación e interés por ellas. El nivel cuantitativo de
::..1
la producción no era excelente en los primeros momentos. pero manifesta-
ba una clara tendencia creciente en calidad y producción, a mediano y lar-
go plazo. Individualmente los miembros no experimentaban angustias ni
ansiedades, sino, por el contrario, se encontraban gratificados de su activi-
dad.
En el grupo autoritario los niveles de producción eran superiores a los
de los. restantes grupos, aunque evidentemente les costaba esfuerzo mante-
ner dichos promedios en forma permanente. La tendencia a largo plazo era
decreciente. Cuando el jefe abandonaba la sala los miembros trabajaban su
ritmo y acusaban sintomas de relajamiento, lo cual hacia suponer que el
ft ritmo de actividades no era el normal, sino uno impuesto por la jefatura, y
ti
sólo podía sostenerse con la presencia física del jefe; ello significa qu~ los
1~~ miembros no lo hacian suyo, no habían participado, y no tenían interés en
":; él; sólo la presión de la jefatura, con su presencia constante, los obligaba a
sostenerlo.
~
~~ En otras investigaciones similares también desarrolladas con niños, se
obtuvieron datos adicionales sobre las reacciones físicas y síquicas resul-
t tantes de las experiencias observadas en el comportamiento de los grupos
K# autoritarios.
~ En. esos casos los niños solían despertarse de noche, llorando o gritan-
,?-l'
-:~
do, perdían el control de esfínteres que ya habían logrado dominar, expe-
~
rimentaban frecuentes diarreas y perdían la voluntad de comer. Los sicólo-
."~
.~.
!: gos inferpretaron estos síntomas sicosomáticos como las naturales reac-
ciones por el ritmo y el clima de actividad autoritaria que generaba an-
gustias y tensiones que luego se canalizaban de diferentes formas.
En el grupo permisivo los resultados fueron escasos, tanto en produc-
ción como en lo referente al nivel de satisfacción de sus miembros. Su pro-
.~':. ducción era la peor en calidad. Con frecuencia recurrían al jefe, sin que
{ por el contrario éste se acercara e interesara por la actividad de cada uno,
preocupado por resolver cualquier problema que se les presentara.
Como grupo no alcanzó independencia; no desarrolló espíritu de cola-
boración entre sus miembros, sino que por el contrario cada uno actuaba
desconectado y despreocupado de lo que hacia el resto.
Los investigadores detectaron que, en lo individual. existía notable
frustración, evidenciada tanto en la actividad, como fuera de ella (en los
juegos, en su casa. en su relación con los compañeros de juego y de es-
cuela, etc.).
 f
t (
192 CAP. VIII. LAS ESCUELASDE SOCIOLOGlA y DE SICOLOGlA
i:. -
En otras investigaciones posteriores se efectuaron cambios en los pa-
peles, asignando un jefe "democrático a los grupos donde previamente se
habían desempeñado lós' jefes autoritarios o uno permisivo.
.=. ...
En a'mbos casos los resultados fueron en general positivos; se notó un
aumento en la participación y en la responsabilidad grupal, creció el nivel
de interacción entre los miembros, mejoró el clima y descendieron la an-
gustia y la frustración. ;
Estas experiencias confirmaron la presunción de la existencia de una
tipología grupal y del liderazgo ..
Existirían en consecuencia:
• grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan líderes autori-
tarios;
• grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan líderes de-
mocráticos;
• grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan líderes permi-
sivos.
Más allá de la realidad y de las posibilidades de implantación, las expe-
riencias demostraron las ventajas que en todos los niveles alcanza la jefa-
tura o liderazgo democrático, respecto de los otros dos esquemas.
S) SINTESlS DE SUS DESARROLJ,.OSy ANALlSIS DE SU
GRADO DE v ALlDEZ
Los autores incluidos en este capítulo conforman una escuela o un
grupo de ideas: la denominamos escuela de la sociología industrial, en par-
te por la extracción de sus componentes (sociólogos y sicólogos sociales), y
en parte porque desarrollaron sus experiencias dentro del campo in-
dustrial.
Es frecuente la discusión acerca de la ubicación epistemológica de esta
escuela. Para algunos es una escuela que trabajó en el continente de la so-
ciología, para otros en el de la administración y para unos terceros en am-
bos a la vez: sociología y administración.
Desde la óptica de la ciencia de la administración, los autores de la es-
cuela de la sociología industrial realizaron un aporte valioso, descubrieron
variables de la conducta y el comportamiento que de allí en más se incor-
porará a la administración en forma definitiva.
Los' trabajos de estos sociólogos. deberían ubicarse con mayor preci-
sión en una rama de la sociología aplicada (especialización en aplicaciones
industriales y organizacionales) que presenta un claro vinculo con la a¿'!Ü-
nistración y mantienen constante relación interdisciplinaria.
(
8.2. LA ESCUELA DE SICOLOGlA
193
Es imposible ejercitar, como pretenden algunos autores, una Critica de
los autores de esta escuela respecto de su incapacidad para el desarrollo de
te?rías integrales de administración; jamás se propusieron otra cosa que
una investigación de campo, para aislar el comportamiento de ciertas va-
riables de la conducta y establecer teorías y modelos sobre su explicación y
conducción. Son continuadores de la labor de MAyo, aunque en cierta for-
ma exhibieron mayor rigorismo científico y' mayores inquietudes metodo-
lógicas que aquél.
Cabe aclarar que el momento histórico en el que actuaron tuvo un
contexto social y científico mucho más evolucionado y desarrollado que el
referido al periodo en el cual actuó MAyo. .
Como sociólogos que se propusieron profundizar el estudio de las va-
riables del comportamiento grupal organizacional, actuaron solamente en
la dimensión informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los
modelos formales.
No sólo trabajaron divorciados de ellos sino que, gran parte de sus
experiencias, se dirigieron a demostrar sus falencias a agredirlos con el
particular objetivo de destruirlos y remplazarlos.
Fueron muy importantes sus aportes en materia de participación, don-
de no sólo confirmaron lo realizado por MAyo, sino que además elabora-
ron modelos de aplicación de la participación. Lo mismo cabe respecto de
sus aportes sobre estructura grupal y liderazgo.
A partir de esos trabajos la administración contó con el conocimiento
científico de las variables fundamentales para la explicación y la conduc-
ción de su objeto de estudio, en aspectos relativos al comportamiento.
Respecto del conflicto organizacional, algunos autores de esta escuela
Jo vislumbraron e intentaron estudiarlo. Se mantenían en general las
pautas legadas de MAyo acerca de la factibilidad de erradicarlo solamente
con comprensión. Algunos de los autores de la sociología industrial co-
menzaron a profundizar el estudio de las causas y raíces del conflicto; in-
vestigaron los distintos tipos de conflictos, aunque no llegaron a publicar
el fruto de estos trabajos, tal vez por su certeza de que resultaban in-
completos e inconexos entre sí. LEWiN y otros autores llegaron a manifestar
en forma indirecta que no siempre el conflicto organizacional era evitable
y que en algunos casos tal vez fuera propio de las características de la or-
ganización o del grupo en el cual se hallaba radicado.
8,2. LA ESCUELA DE SICOLOGlA
a) ANTECEDENTES
El impacto que recibió la administración como consecuencia de los
trabajos desarrollados por MAyo y su equipo, puso en marcha dos grandes
 ( J
194 CAP. VIII. LAS ESCUELASDE sOaOLOGLA y DE SICOLOGLA
líneas de investigación: las referidas al grupo y las vinculadas al índividuo.
Ambos aspectos habían sido totalmente omitidos por los autores formales,
TAYLOR, FAYOL Y la escuela neoclásica.
A partir del paradigma Hawthome, la administración no puede desa-
tender en sus teorías y desarrollos la evidente realidad de un individuo ac-
tuante y pensante, que quiere ser artífice, aunque más no sea en parte, de
su vida laboral y de su tiempo. Este individuo demanda, dentro de la
empresa, un determinado grado de participación, se vincula grupalmente,
elabora normas y códigos especificos, y exige cierta comprensión para su
individualidad y sentir en tanto ser humano.
Como se. expusiera en la primera parte de este capítulo, la escuela de
sicología intentó dar respuesta al desafío de las empresas, para descubrir e
investigar todo lo relativo al individuo en función de grupos. Así se incor-
poraron los conceptos de grupos pequeños, primarios y secundarios, la
elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del líder y los
aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios.
Aunque mucho menos difundida, Y quizá mucho más negada por
los administradores, existe tamblen una escuela de sicología que dirige sus
esfuerzos,hacia el conocimiento del individuo, en su verdadera esencia y
dimensión, ::omo tal. dentro y con relación al marco organizacional.
El carppo de las investigaciones no está perfectamente delimitado y es
para algunos terreno de la sicología social y para otros de la sicología
aplicada. Entendemos que resulta más importante el análisis del material
aportado, por los investigadores, que la estéril polémica sobre su identífi-
cación como categoría. Tanto los sicólogos sociales como los que se espe-
cializan en sicología organizacional se preocupan por la problemática del
individuo dentro del marco de la empresa, analizando:
• cómo perciben al entorno;
• qué es lo que los motiva y por qué;
• qué niveles de frustración y de conflicto les genera y derivados de
qué causas, etcétera.
La increíble complejidad del funcionamiento del individuo como uni-
dad de conducta, provoca el ínvoluntario afán de querer investigar cada
vez más y de vincular e interrelacionar más y más variables, Indudablemen-
te, y casi sin darnos cuenta, nos saldríamos del continente de la admi-
nistración Y pasaríamos al objeto de estudio de la sicología. Desde otra óp-
tica, puede. suponerse que el individuo es objeto de estudio de la sico!ogía,
y que para nada debe considerárselo en las teorías administrativas.
Esta última afirmación es, a nuestro juicio, un argumento rebuscado,
para sostener teorías formales que no tienen en cuenta al individuo. ya sea
por convicción o por la imposibilidad de lograr una vinculación interdis ..
8.2. LA ESCUELADE SICOLOGLA 195
cipUnaria con la ?icología. La otra alternativa, la citada en primer término.
comporta una sicologízación de la empresa, que lleva a abusos y a in-
terpretaciones tan alejadas de la realidad como la negación total de los
aportes quE!puede brindar la sicología.
El equilibrio entre la consideración de los aspectos sicológicos y. su
dosificación en cuanto a grados de profundidad y de ampliación de la vi-
sión para el análisis, resulta sumamente difícil.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa
son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden
generarse las teorías de la administración sobre dicho fenómeno, donde si
bien el individuo resulta importante, es tan sólo una parte del problema,
mientras para la sicología el individuo es la parte más importante del
problema y centra su atención sobre él, desplazando a la organización a
un aspecto complementario o quizá secundario.
Este equilibrio se irá logrando paulatinamente, a medida que la madu-
rez de los administradores los lleve a disminuir sus resistencias y a evitar la
negación de las hipótesis y teorías sicológicas, contrarrestando de esa for-
ma a los entusiastas de la sicologízación de las empresas que son, sin lugar
a dudas, generadores notables de gran parte de las resistencias y de la ne-
gación a todo cuanto sea sicológico, .
Los aportes realizados por la escuela sicoiógica constituyen el"paradig-
ma más reciente dentro del continente de la administración.
-~~
A riesgo de ser considerados como sicologistas de la administración
creemos que este aporte es de la mayor relevancia para la empresa; más
aún, creemos que se deben aguardar todavía contribuciones importantes,
,-,- pues para nada se ha llegado al momento de declinaciÓn en las investiga-
.' ciones referidas a la conducta del individuo.
~
b) LOS AUTORES E INVESTIGACIONES
REALIZADAS
.~i.:.
-J:;
'{ Resulta imposible ocupamos de todos los autores vinculados con la
.,
escuela sicológica, y pretender la explicación de la totalidad de los aspec-
tos investigados sobre la conducta individual. Abordaremos el examen de
las ideas de los autores que reputamos más relevantes, en función de las
variables que entendemos tienen mayor importancia para una teoría de la
administración, a saber: F. AUPORT. L. POSTMAN. D. Me. GREGOR. C. ARGYRl5.
A lALEZNICK. R. LlKERT. F. HERZBERG Y A. MASLOW.
Los aspectos seleccionados para su presentación en este capítulo son:
'r'
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1) la percepción individual.
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I
J
196 CAl VIII. LAS ESCUELASDE SOCIOLOCIA y DE SICOLOGIA
I 197
2) la motivación; ;-
3) el aprendizaje; ~ habremos
4) la personalidad.
e) PERCEPCION .
La importancia de este concepto está claramente manifiesta si se con-
sidera que todos los individuos en todas las empresas, todos los días, están
en constante comunicación y expuestos permanentemente a un proceso de
ingreso de sensaciones, percibidas en forma absolutamente subjetiva.
La pregunta que surge inmediatamente es cómo se realiza esa percep-
ción, pues por ella pasa toda la corriente de ingreso al individuo. Dicho de
otra forma, se pregunta cómo puede definirse a la percepción y cuáles son
sus características esenciales. Para ALll'ORT (4):
... tiene cierta relación con la consciencia que tenemos ae los objetos y de las cir-
cunstancias que n05 rodean.
Depende en gran parte de las impresiones que esos objetos producen en nuestros
sentidos. Es la manera de presentarse las cosas a nuestra vista, o el modo que tienen de
impresionar el oído, e! tacto, e! gusto o el olfato. Pero la percepción implica también.
hasta cierto punto, una aprehensión inteligente. un significado. o un reconocimimto de
esos objetos.
KOFFI<A planteó e! problema de la percepción visual con este interrogante: Lpor qué
las cosas se ven como se ven 1 Para abarcar el panorama total de nuestro tema debemos
ampliar ese interrogante y preguntamos por qué las cosas, o los hechos, aparecen o se
muestran como lo hacen.
De este modo podemos incluir a todos los sentidos e interpretar la percepción co-
mo algo que comprende tanto la captación de las complejas circunstancias ambientales
como la de cada uno de los objetos.
Como muy bien expone más adelante AllPoRT; existe un campo deci-
didamente menos concreto, en materia de percepción, cuando se intenta la
explicación del fenómeno referido a un objeto percibido en forma diferente
por dos personas; y es más compleja aún la situación cuando una cosa,
que objetivamente no ha variado en su esencia, es percibida en forma dife-
rente por una misma persona en distintas ocasiones.
El citado autor explica este proceso de la siguiente forma: .
Es decir. que podríamos suponer que. en esto, la sicología no tropieza con proble-
ma alguno. por cuanto se trataria meramente de algo referente a la realidad. Sin embar-
go. las cosas pueden verse y se ven de manera distinta de como son, de modo que si nos
(4) ALLPORT FLoyo. El problema de la percepción, Nueva VISión, Bumos Aires. 1974.
págs. 7/8.
.~,
,~
8.2. LA ESCl.1ELA DE SICOLOGlA
damos CUenta de este hech~ y comenzamos a analizar las razones por las cuales 0ClUTe
ganado en claridad r~o
que presenta. de! ~ignificado de la percepción y de! problana
Dentro de la sicología el fenómeno de la percepción ha sido interpre-
tado mediante distintas teorías, entre las cuales cabe mencionar: la feno-
menológica, la conductista, la de la Gestalt y la new look.
Las tres primeras teorías no incluyen a la personalidad del individuo
dentro de sus modelos y leyes de percepción.
~
~ La teoría conduetista es quizá la más cercana al ámbito de la admi-
nistradón por su inocultable estructura sistemática. Las relaciones de estí-
mulo y respuesta entre el individuo y la realidad que intenta perdbir, se
interpretan mediante el concepto de sensaciones, aunque en todos los ca-
sos excluyendo de ellas a los factores de la personalidad del individuo.
Las teorías fenomenológicas y las de la Gestalt pertenecen a una mis-
ma familia, aunque mantienen diferencias entre sÍ.
.~
Ambas teorías se apoyan en los aspectos descriptivos del fenómeno
,. percibido y separan las sensaciones, de los estímulos y de las respuestas.
A diferenda de los conductistas, enfatizan sus hipótesis sobre la for-
:!
ma de los objetos y sobre su unidad y vinculación con elementos del me-
dio ambiente en el cual se hallan inmersos.
Para esta interpretadón, la percepción de un superior, desde el punto
~. de vista de un individuo subordinado, es una unidad difícil de discriminar.
.} donde la figura del superior se amalgama con el papel de jefe o gerente,
.;;;; con las normas de desempeño que la empresa impone; con la tensión y con
el conflicto existente, etcétera .
Si bien este enfoque resulta indudablemente más rico que el tradi-
cional de las sensadones, y su modelo de estímulos y respuestas propuesto
por el conductismo, tampoco considera a la estructura de personalidad del
individuo perceptor y desconoce la importancia que ella puede generar en .
el proceso de focalizar, privilegiar o negar la realidad a percibir.
Consideramos que el más moderno y completo de los enfoques sobre
la percepdón es la teoría new ¡ook.
JEROME BRUNER y lEo POSTMAN son dos de los autores más relevantes de
esta teoría que, a diferencia de las anteriores, entiende que la persohalidad
del individuo y sus circunstancias emotivas y afectivas son factores condi-
cionantes del proceso Perceptivo;
Las investigaciones más importantes de estos autores fueron realiza.
das entre 1947 y 1957, Y como hipótesis diferendal respecto de las teorías
fenomenológicas se presume que un individuo percibe esencialmente obje-
tos significativos (en función de su personalidad y de sus circunstancias
 /
198 CAP, VIII. LAS ESCUELAS DE SOCIO LOGIA y DE slCOLOGIA
emotivas y afectivas), y no meramente formas o estructuras simples de ob-
jetos dex:tro de un contexto determinado.
Siguiendo esta línea podría interpretarse que dos individuos perciben
en forma diferente a un mismo objeto, no sólo porque su estructura o su
unidad Gestáltica es identificada de forma diferente, sino que precisamente
se identifican distintas unidades Gestálticas porque la estructura de perso-
nalidad y las circunstancias emotivas y afectivas privilegian y niegan a
ciertos factores de la unidad perceptora.
Dentro de la teoría new look se distinguen dos tipos de factores: los
estructurales, propios del objeto, y los significativos propios de la persona-
lidad y de las experiencias y circunstancias del individuo.
A su vez, dentr~ del proceso perceptor actúan dos grupos' de elemen-
tos determinantes: los genéticos o fisiológicos y los del comportamiento o
de la conducta.
Los primeros están en el sistema nervioso y hacen a las posibilidades
fisiológicas de percibir, que el individuo trae consigo. Los segundos se re-
fieren a todo el aprendizaje, a la motivación y a las características de la
historia del individuo, su infancia, sus proyectos, sus frustraciones, sus ex-
periencias traumáticas, etcétera. . de un modo determinado, que se confronta con las características mate-
En la presentación del libro de POSTMAN (s}, JORGE NIETO analiza este
proceso y enfatiza su estudio sobre los factores N().<:ognitivos de la per-
cepción, es decir sobre los elementos del comport'amiento. Su análisis
. sobre la influencia de estos factores le permite definir dos niveles:
a) En las hipótesis que el sujeto enuncia acerca de la identidad
del objeto, antes de reconocerlo correctamente. El tipo de hipótesis
que formula es un indicador de la orientación de su marco valorativo,
sus ansiedades y conflictos, su orientación vital y su nivel de aspira-
ciones.
b) En el tiempo de exposición del estímulo necesario para lograr
identificar los perceptos. (8 tiempo varia, se acorta o se alarga, de
acuerdo con la relación que el sujeto experimente entre el percepto y
su situación personal, sus características de personalidad, valores, es-
tado afectivo, motivaciones, experiencias anteriores, et~.)
Las investigaciones muestran que en el proceso perceptor operan
tres mecanismos (hasta cierto punto defensivos):
• defensa perceptora;
.' sensibilización selectiva;
• resonancia valorativa.
(5) POSThIAN. L., Percepción y aprendizaje. Nueva Visión. Buenos Aires. 1974,
Y 17.
8.2. LA ESCUELADE slCOLOGLA
199
Todos estos mecanismos se pueden resumir en el concepto de de-
fensa perceptora, es decir, todo tipo de bloqueo en el reconocimiento
de estímulos (o, con mayor amplitud, situaciones estimulantes), que
por toda una serie de razones personales y de índole cultural el sujeto
percipiente considera inadecuados o inaceptables.
8 mismo autor resume el proceso de percepción de la siguiente forma:
1) proceso de formulación de hipótesis por parte del sujeto que se en~
cuentra frente al (a los) objeto (s) estímulo; una hipótesis surge a partir de
un estado previo, una disposición general para percibir determinados as-
ect
P 9s del estímulo, que sean congruentes con la orientación de la persona-
ridad (un estado de sintonia previo);
2) la entrada de la información perceptora que proviene del medio
(información en el sentido de los estímulos signo, aquellos que son indica-
dores significativos de la realidad para el individuo que formula la hipóte-
sis);
3) verificación de las hipótesis previas (ya sea su confirmación o
rechazo). Existía una expectativa, una tendencia. a percibir selectivamente,
riales objetivas del estímulo. De esa confrontación resultan la confirma-
ción o el rechazo posibles de la hipótesis formulada.
Como se observa, la percepción es un proceso que procede siempre
por sucesivas aproximaciones. y las etapas enunciadas nunca son indepen-
.~
dientes ni se suceden en forma mecánica. Cabe agregar que en la perspecti-
i va de este enfoque, formular hipótesis es categorizar, esto es: inferir la
identidad de un objeto a partir de uno o varios índices (un número sufi~
ciente de atributos definitorios del objeto, percibidos por el sujeto, lo van
llevando en forma progresiva a referir el objeto individual a determinada
categoría o clase de objetos).
8 sujeto puede, a su vez, denominar el objeto sintetizando sus diver-
sos atributos definitorios en un concepto (que resume, en otro nivel, sus
conocimientos y experiencias acerca del mismo). En términos del new [ook
cada persona es poseedora de un verdadero sistema de codificación del
medio en que vive (6).
Como queda expuesto, el individuo, en el marco organizacional, está
sometido sistemáticamente a un proceso perceptor mediante el cual se le
indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestión, se le fijan funciones,
autoridad, responsabilidad, vinculaciones interindividuales a distinto o
págs. 16
(6) NlETO. JORGE. presentación de L. POSThiAN. Percepción y aprendizaje. Nueva Visión.
Buenos Aires. 1974. págs. 18 Y 19.
 i;'
¡-
;"
200 CAP. VIII. LAS ESCUElAS DE SOCIOLOGIA 'YDE SICOLOGIA
igual nivel, límites de disposición, areas de control y decisión. De la forma
en que realiza todos esos, procesos y de las particulares circunstancias sig-
nificativas y de comportamiento que posea el individuo, dependerá el gra-
do de percepción, los bloqueos o defensas que ejercite y, por ende y en
igual medida, se logrará la eficiencia organizacional.
Parece evidente que la eficiencia y el grado de conflictos están condi-
cionados por el nivel de percepción de los distintos individuos de la empr~
sao Resultará sumamente importante tener en cuenta esta hipótesis en el
análisis de las relaciones interindividuales, sobre todo en los niveles supe-
riores de la empresa, ya que por la forma o por las especiales característi-
cas de los individuos perceptores pueden distorsionarse totalmente los pla-
nes y los objetivos fijados para una gestión determinada.
r Quedan, en consecuencia, el amor, la autoestima y la autorrealiza.
d) MOTIV ACION
Este concepto se halla íntimamente asociado a la administración, des-
de TAYl.OR y FAYOl, quienes procuraron incorporarlo a sus teorías basándo-
se en incentivos económicos y materiales, hasta MAyo y los autores de la
escuela sociológica, quienes procuraron su inserción organizacional con in-
centivos no económicos, tales como la participación o la flexibilidad en los
horarios. - dos individuales: el de la inmadurez y el de la adultez. Los siguientes su-
Tradicionalmente, se conceptualiza a la motivación como el proceso
mediante el cual se estimula a un individuo a esforzarse, a interesarse y
hasta a comprometerse con algo, generalmente vinculado a un objetivo a
lograr.
Lo que no se ha estudiado, y que resulta muy importante conocer, es
la dinámica individual o el proceso sicológico que dinamiza al ser huma-
no, lo induce a cambiar su conducta e interesarse y comprometerse en un
esfuerzo determinado, hacia una meta u objetivo.
En este sentido merecen ser destacadas las teorías de A. MAsI.Ow. C.
ARGYRIs. F. HERZBERG Y V. VROOM.
1) lAS TEORIAS DE MASLOW
MAsLOW elaboró un modelo basado en la jerarquía de las.necesidades
humanas y en el desarrollo de un concepto denominado prepotencia de las
necesidades.
Las denominadas necesidades prepotentes ocupan la escala inferior, y
de allí en más se escalonan las necesidades de seguridad, de amor, de auto-
estima y de autorrealización.
Al explicar el funcionamiento de su teoría, MAs1.ow afirma que al es-
tar insatisfechas las n~dades fisiológicas. dominan de tal forma al orga-
(
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H'P~'j'-r.~~I"" -"-.--
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8.2. l.i ESCUE1.ADE 5ICOLOCIA
20:
nismo que hacen pasar a segundo plano a todas las demás. A partir de ha.
ber satisfecho estas necesidades, aparecen como muy importantes las' dE
nivel superior, y así SUcesivamente.
Uno de los aspectos más relevantes de este trabajo se ubica en que el
modelo se ha realizado sobre la base de individuos normales y sanos, que
viven en una SOciedad razonablemente desarrollada.
Adicionalmente, se expone que las necesidades satisfechas, general-
mente no resultan factores de motivadón. Como tampoco lo son las nece-
sidades fisiológicas y de seguridad, en la mayoría de los adultos. ya que
están institucionalizadas en la comunidad.
ción, como los factores más importantes para la motivación. La 4ltimade
ellas es el deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de trasfor-
marse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser (7).
2) !.AS TEORIAS DE ARGnus
ARGYR!S ha elaborado una teoría de la motivadón basada en dos esta-
puestos permiten una aproximación a su teoría de la personalidad, que pa-
sa de la inmadurez a la madurez, mediante cambios del yo:
a) de la pasividad a la actividad (hacer por sí mismo, en lugar de con-
seguir que otros lo hagan por uno);
rir lab)autonomía);
de la dependencia a la independencia (de buscar direCción a prefe-
c) del comportamiento inflexible al flexible (capacidad de cambiar y
de adaptarse);
d) de los intereses superfidales a los intereses profundos (hallar satis-
facción y recompensas en hacer algo por el hecho mismo de hacerlo);
e) de la perspectiva temporal reducida, a la perspectiva a largo plazo;
f) de aceptar subordinadón a desear igualdad o SUperioridad en rela-
ción con los pares (procurar tener por lo menos la misma influencia en la
determinación de la actividad propia);
g) de la falta de control al autocontrol (capaddad de dirigirse uno
mismo sin control externo).
Como se acostumbra a que las organizaciones se ordenen por jerar-
quías, de la cima a la base, ARGYRIs sostiene que están ~jetas a autoridad.
(7) MAstDw. A.• Motmlltion lUId persotUlliJy, Harper Bros .• Nueva York, 1954. pág. 92. "
 (
202 CAP. VIII. LAS ESCUElAS DE SOClOLOGLA y DE S/COLOGLA
Por tanto. la estructura de la organización chOca con las necesidades de las
personas maduras, ya que impone a las personalidades de los participantes
el retroceso hacia un estado anterior y menos maduro de desarrollo. En
consecuencia. el potencial de los hombres, sus intereses de autorrealiza-
dón, se restringen porque se les impone actuar tal como niños que no
pueden pensar por sí mismos, controlarse o perseguir una meta de largo
alcance mediante una serie de pasos sin supervisión estricta de otros (8).
Las ideas de ARGYR!S constituyen una crítica hada las estructuras rígi-
das y centralizadas que, en su opinión, desalientan al individuo y son en sí
mismas moldes antimotivacionales.
ta alusión más directa, sin lugar a dudas, es al modelo burocrático
weberiano.
3) LAS noRIAS DE HERZBERG
Otro de los autores que ha realizado un aporte sobresaliente,
HERZBERG, quien desarrolló una teoria de la motivación basada en dos cate-
gorías de factores: los extrínsecos y los intrínsecos.
Los últimos son los factores motivadores y están vinculados con la sa-
tisfacción que depara la función o tarea que ,uno desarrolla. Para HERZBERG
los factores motivadores son:
1) la realización o el logro feliz de una tarea o gestión;
2) la gratificación, e! reconocimiénto o e! elogio recibido;
3) la responsabilidad por el trabajo;
4) el progreso, o e! cambio de jerarquía, dentro de! marco de la orga-
nización.
Los factores extrínsecos son los referidos a la remuneración, a la segu_
ridad, al medio físico laboral y a la calidad de las relaciones humanas
dentro de la empresa.
Cuando estos factores descienden por debajo del umbral de razonabi-
lidad el individuo se siente insatisfecho.
Elevar estos factores por encima. del umbral de lo razonable y más
allá, no determinan incrementos de satisfacción ni tampoco de motiva-
ción, cosa que sucede con los factores intrínsecos que elevan la satisfacción
y la motivación.
(8) TANSKY, e, Conducción !I liderazgo. El Ateneo. Buenos Aires. 1976.
8.2. LA ESCUElA DE S/COLOGLA
203
:;;
~
, 4) LAs TEORIAS DEL INTERCAMBIO y DE LA
'- INSI'RUMENT ALIDAD
Scorr y MrrGiEU (9) induyen un análisis sobre las teorías que procu-
ran explicar el proceso básico de motivación.
En Primer término están las teorías del intercaIftbio, que explican la
motivación sobre la base de la teoría de las recompensas que se obtienen
por e! esfuerzo realizado; de la teoría del costo en que se incurre al esfor-
zarse adicionado al costo de las recompensas perdidas por no haber reali-
zado otros esfuerzos y concentrarse en éste; de la teoría de los resultados,
donde e! individuo percibe un balance entre recompensas y costos, siendo
!
;
f
positivo cuando obtiene más resultados que costos y entonces logra un be-
neficio, caso contrario estará ante una pérdida.
,,f
.~
Por otra parte, están las teorías de la instrumentalidad. VROOM es uno
es F. de los autores que ha desarrollado uno de los enunciados más completos al
~ respecto.
Su trabajo se basa en dos modelos: uno para la predicción de las va-
lencias de los resultados y el segundo para la predicción de la fuerza orien-
tada hacia el comportamiento.
Scorr y MrrGiEU dicen respecto de los modelos de VROOM:
Un resultado es sencillamente lo que un individuo quiere alcanzar. La.valencia de
un resultado individual se define conceptualmente como la ii1tensidad de su orientación
afectiva, positiva o negativa, hacia aq~él. La.valencia se refiere a la satisfacción,antici_
pada que se asocia con un resultado y se distingue del valor del resultado; la satisfac-
ción real se origina en la obtención del resultado.
La instrumentalidad conocida o percibida se define conceptualmente en VROOM co-
mo el grado en que la persona ve el resultado de que se trate como conducente a la con-
secución de los restantes resultados.
La instrumentalidad varía de menos uno (esto es. que ese resultado se percibe como
conduciendo siempre a no obtener el segundo resultado), a más uno (o sea. que el resulta-
do se percibe co;no conduciendo siempre a la consecución del segundo resultado) (10).
5) APRENDIZAJE
Si recordamos los desarrollos de la escuela sociológica, referentes a las
resistencias al cambio, podemos ubicar este tema, naturalmente que ahora
en el plano individual. como un proceso que permite conocer mediante el
aprendizaje y su problemática cómo evitar los problemas de resistencias
(9) SCOTT. W. y MrrOlEU.. T.. Sociología de la organización. El Ateneo. Buenos Aires.
1978. pág .. 60.
(10) SCOTT y MIrOlEU.. op. cit.• en nota anterior, pág. 61.

204 CAP. VIII. LAS ES.CUEI..AS DE SOCIOLOGlA y DE SICOLOGIA
q~e, en general, constitÚyen e! elemento más importante en lo que hace a
" la generación de conflictos y a la pérdida de eficiencia organizacional.
NIETO (11) cita a HILGARo para definir e! aprendizaje como el proceso
por el cual se origina o cambia un actividad mediante la reacción a una si-
tuación dada, siempre que las características del cambio en curso no
puedan ser ezplicadas con apoyo en tendencias reactivas innatas, en la ma-
durQción o por cambios temporales del organismo.
ixisten dos teorías básicas sobre e! aprendizaje.
Las denominadas teorías del campo acuerdan interés al campo físico
(medio ambiente) y de la conducta (personalidad y circunstancias de! indi-
viduo) •..y a la forma en que el sujeto percibe dicho campo y al grado de
motivación que lo guía. Para esta teoría e! aprendizaje está directamente
condicionado por la percepción y por la motivación. Puesto en otros tér-
minos: no puede aprenderse algo si no existe motivación para ello, y, por
supuesto, no existirá aprendizaje, ni tampoco motivación si se manifiesta
una percepción distorsionada o un bloqueo perceptivo.
Las otras teorías se denominan asociacionistas y acuerdan notable im-
portancia a las respuestas de! individuo que aprende en función de los estí-
mulos que posibilitaron su generación y de los cambios operados por el
aprendizaje realizado.
NIETO analiza las discrepancias entre los dos grupos de teorías y las.
sintetiza diciendo que se trata de determinar si el aprendizaje es:
a) un cambio en la Qrganización perceptora, o bien
b) un cambio en las relaciones dadas entre los estímUlos y las respues-
taso ,
.~
Comó.la percepción, el aprendizaje es un proceso relevante en la diná-
mica de la personalidad, pues tiene que ver con cuanto intrínsecamente es
la conducta.
La éonducta humana puede modificarse plásticamente, en función de
la realidad interna o externa del individuo; esa maleabilidad, esa posibili-
dad de responder a las exigencias de la realidad con un repertorio de con-
ductas diversas, es el medio de la definición de la conducta y, por ende,
del aprendizaje en sí mismo (U).
(11) NIETO. op. cit. en nota (6). pág. 21.
(U) NIETO. op. cit. en nota (6). pág. 22.
('
8.2. lA ESCUElA DE SICOLOCIA
205 .
Es indudable que el proceso de aprendizaje vinculado con el proceso
de motivación y con e! de percepción, conforman un sistema o una uni-
dad, donde en un momento determinado cada proceso se realimenta por
medio de sus vinculaciones con los demás e influye a su vez sobre ellos.
Los tres elementos ya citados tienen, a su vez, una relación sumamen-
te importante con la personalidad del individuo.
6) PERSONAllDAD
La idea según la cual la personalidad es el elemento organizador de las'
partes de la conducta del individuo y por tanto SUpera a cada una de ellas,
tiene si~wnero de adeptos. .
Otra de las interpretaciones supone que la personalidad es una de las
parte3 importantes del individuo pero no la única. AliPORT explica que el
1
;~
concepto del yo (nombre que se acuerda a la personalidad) ha renacido y
se ha difundido en su acepción de proceso integrador y organizador de la
personalidad humana.
lidad?,Scorr y MrrOfEI.L tratan este tema, ya la pregunta Lqué es la Persona-
responden:
u personalidad es un proCl!$O de cambio. Más específicamente es la descripción del
crecimiento y el desarrollo sicológico del ser humano. En el contexto de cambio y de--
sarrollo, BoNNER
personalidad (13). suministra seis proposiciones destinadas a aclarar la naturaleza de la
Estas seis proposiciones de BoNNER son las siguientes:
1) el comportamiento humano consiste en actos; .
2) la personalidad concebida como un todo se autorrealiza en un am-
biente específico;
3) la personalidad se caracteriza por la consecuencia con el yo;
4) la personalidad es comportamiento orientado hacia metas;
5) la personalidad es una estructura integradora del tiempo;
6) la personalidad es un proceso de devenir.
Definida la relación con la percepción, con la motivación y Con el
aprendizaje, resta conocer cuáles son los componentes o determinantes de
la personalidad.
Todos los autores están de acuerdo en que una parte importante de la
personalidad está asociada a su herencia genética.
(13) SCorr y MIrOlELL. op. cit. en nota (9). pág. 68.

I \
206 CAP. VIlI, LAS ESCUELAS DE SOClOLOClr. / DE SICOLOCIA
Sobre esa base de p~nalidad actúan los impactos de aprendizáje de
sus grupos de pertenenéia, la familia, sus padres, sus hermanos, su es-
cuela, sus amigos. (
, Si bien en su concepción básica es un enfoque de dirección y de
Estos planos de infl~encia se denominan grupos de anclaje. De ellos y
del tiempo surgirá una estructura de personalidad definida sobre un molde
genético, pero con modificaciones dictadas por las árcunstancias emoti-
vas, afectivas, traumáticas, etcétera,
Por último, estará la influencia cultural del medio que, asociada a la
influencia de los grupos de anclaje, terminará de modelar una estructura
de personalidad propia del individuo y distinta de la de otros individuos.
Esto denota que cada individuo, en función de su herencia genética y
de las influencias recibidas de sus grupos de anclaje y del medio cultural,
tendrá una estructura de personalidad con una definida estructura de per-
cepción, con un determinado grado de motivación para ciertas cosas y di-
ferente para otros, y con ciertas facilidades o dificultades para el aprendi-
zaje.
Todo el desarrollo de la sicología para conocer la personalidad de los
individuos se ha concentrado en las técnicas proyectivas que, mediante di-
ferentes pruebas, tratan de lograr una aproximación al conocimiento de la
personalidad, basándose en técnicas de estadística aplicada.
7) SlNTISlS DE LOS DESARROLLOS DE LA ESCUELA
SlCOLOGICA y GRADO DE VALlDEZ
Los aportes de los sicólogos permiten descubrir .la compleja realidad
del comportamiento o de la conducta del individuo.
El desconocimiento de este proceso, o su negación, condenan a cual-
quier administrador a manejarse con modelos fonnales. pues carecerá de
las hipótesis o teorías que le permitan explicar las respuestas, las actitudes
y los conflictos interindividuales. Estas circunstancias serán las reacciones
a una búsqueda de eficiencia organizacional y de metas especificas, efec-
tuadas sin consideración del hombre como realidad individual, pensante,
actuante y demandante.
El estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendizaje es
una introducción notablemente enriquecedora para un administrador, ya
que le permitirá interpretar mucho mejor ciertos problemas de la empresa
y le posibilitará recurrir a un sicólogo especializado en comportamiento
organizacional, cuando su diagnóstico detecte problemas que escapan a
sus posibilidades y exigen el concurso de un especialista.
Directamente vinculados con esta escuela existen tres elementos de
notable importancia, desarrollados a partir de los estudios realizados.
I
8,2. LA ESCUELA Dt SICOLOCIA
207
1) LA DlRECaÓN POR OBJETIVOS
estructuración, la dirección por objetivos tiene una deuda de reconoci-
miento con la sicología, pues en esencia es una mezcla de motivación y de
aprendizaje organizacional.
Al aplicar la dirección por objetivos, la empresa se propone controlár
en fonna adulta y madura a sus individuos, a quienes se ha asignado una
meta a lograr y se les ha nutrido de los recursos necesarios para ello. El in-
dividuo será artífice de su éxito o de su fracaso y la empresa solamente
controlará resultados.
El aprendizaje que la dirección por objetivos permite incorporar es
increíble, pues la fuerza motivadora que genera permite lograr rápidamen-
te una cultura organizacional y la totalidad de la empresa comienza a ope-
rar en los términos adultos de necesitar claridad en los objetivos y preci-
sión en las metas, los recursos básicos requeridos y dejar operar y limitarse
a exigir resultados.
II) LA TEORÍA "X" Y LA TEORÍA 1 DE Me. GREGOR
DOUGUS Me. GREGOR (14) ha desarrollado una teoria sicológica que, si
bien se parece a la clásica antinomia organización fonnal versus organiza-
ción informal, tiene elementos particularmente importantes que justifican
su conocimiento y análisis.
Según su teoría X:
1) la administración es responsable de la organización de los elemen-
tos de la empresa productiva, dinero, materiales, equipo, personas en be-
neficio de objetivos económicos;
2) con respecto a las personas, éste es un proceso que implica dirigir
sus esfuerzos, motivarlas, controlar sus actos, modificar su comportamien-
to para ajustarlo a las necesidades de la organización;
3) sin esta intervención activa de la administración la gente se
mostraría pasiva, incluso se opondría a las necesidades de la organización.
Por tanto, es necesario persuadirla, recompensarla, castigarla y contro-
larla, es decir, dirigir sus actos. Esa es la tarea de la administración. A me-
nudo resumimos este aspecto afinnando que la administración consiste en
hacer cosas por intermedio de otras personas. Detrás de esta teoría con-
vencional hay varias creencias complementarias, menos explícitas, pero di-
fundidas;
(14) DoUGlAS. Me GREGOR. The huma" side of mterprise. Management Review, voL 46,
A.M.A., Nueva York, 1957.
 ,. (
.. ~~ ,
"
\
o. 208 CAP. VIII. LAS ESCUELASDE SOCIOLOClA y DE SlCOLOCIA 8,2. LA ESCUEU DE SlCOLOClA
J, 209
4) el hombre medio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos po-
... sible;
lo':
En t"odas las relaciones interindividuales es uno de estos estados el que
priva y el que condiciona la conducta del individuo, así como también su
5) carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere que percepción, su mo~vación y su aprendizaje.
lo dirijan; 'f'

6) es un ser intrínsecamente centrado en sí mismo, indiferente a las El papel de padre actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al
Individuo, esto es, formal y estereotipadamente.
necesidades de la organización;
7) por naturaleza, se opone al cambio; El papel del niño será actuar tal como se lo siente, sin ocultar y sin
medir consecuencias. Por último, el adulto tenderá a actuar en forma me-
8) es crédulo, no muy inteligente y se deja engañar con facilidad por
ditada, es decir, después de pensar ejercitará su decisión con independen-.
el charlatán y por el demagogo. cia.

Como alternativa a esta teoría -basada, según el propio Mc. Gregor,

BERNE ~puso las transacciones paralelas y las transacciones bloqu~a-
en el control con el método de la zanahoria y el garrote-, opone una teoría das: las pnmeras son aquellas donde cada una de las partes se comuruca
y, que busca un control basado en la autodirección, cuyas proposiciones con la otra, buscando un papel determmado y efectivamente lo encuentra,
son:
La segunda situación se plantea cuando a una transacción esperada como
1) la administración es responsable de la organización de los elemen- expectativa se responde con una respuesta diferente.
tos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipo, personas) en be-
Las transacciones generan un juego sicológico, produciendo una rela-
neficio de los fines económicos;
ción que la mayoria de las veces deriva en situaciones poco adultas y gene-
2) la gente no es pasiva por naturaleza, ni se opone a los fines de la radoras de conflictos.
-?
organización; acabó por adoptar esa actitud como resultado de la expe-
riencia en las organizaciones; Este modelo de análisis de conducta organizacional puede resultar de
gran aplicación e importancia para la comprensión de conflictos interindi-
3) la motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir viduales en cualquier tipo de empresas. '
responsabilidad, la disposición a orientar el comportamiento hacia las me-
tas de la organización son todos elementos presentes en la gente. La admi- Sin embargo, en nuestra opinión, puede resultar de gran utilidad en
nistración no los crea. Es responsabilidad de la administración, posibilitar las pequeñas y medianas empresas de origen y estructura familiar, medio
que la gente reconozca y desarrolle por sí misma estas características hu- en el cual la confusión de papeles y su mezcla perturba notablemente al
manas; empresario o a sus empleados, y los aleja de una relación madura y adulta
como miembros de la organización.
4) la tarea esencial de la administración es disponer las condiciones de
organización y los métodos operativos, de modo que la gente pueda alcan-
zar mejor sus propias metas, orientando sus esfuerzos hacia los objetivos
de la organización.
El sentido de búsqueda de un modelo de administración que trate de
basarse en un control por autodirección es bastante afín con el modelo de
dirección por objetivos. sin llegar a la precisión y a las posibilidades de
implementación que éste posee.

I1I) EL ANÁUSIS TRANSACaONAL

Esta teoría, y su consecuente técnica asociada. provienen del campo

de la sicología clínica y fueron formuladas por E.RIc BERNE en 1964, en su
libro Juegos en que participamos. Las hipótesis de BERNE parten de analizar
los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorías: la re-
lativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto.
I
capítulo IX
El estructurolismo
9,L LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA o ciales, los modelos de control social, pero en su aplicación (por falta de in-
TEORIAS DE LA BUROCRACIA.
a) ANTECEDENTES
A esta escuela, al igual que a la de sociología industrial. resulta suma-
mente difícil de atribuir categoría epistemológica. La mayor parte de sus
miembros provienen de! continente de la sociología, dentro del cual efec-
tuaron desarrollos y teorías que determinarian cierta influencia del estroc-
turalismo como escuela. dentro de la misma sociología.
Sucedió. además. que las necesidades que evidenciaban las organiza.
ciones (es la década del 40), de contar con teorias sobre el control social,
posibilitó que una disciplina social vinculada al objeto de estudio organi-
zacional realizara aportes de conocimientos. en un área en la que aún no
se registraba autosuficiencia científica.
Los neoclásicos trataron de interpretar como escuela ciertas exigencias
que ese mismo contexto registraba en e! ámbito de las organizaciones, bajo
la forma de necesidades de la conducción administrativa.
Mientras los neoclásicos, en función de esas prioridades. analizaron
cuestiones operativas de administración y producción. que determinaron
la formulación de los principios de administración y largas discusiónes
sobre temas de estructura -como delegación. unidad de mando. alcance del
controL etc.-. los autores del estructuraüsmo persiguieron en sus teorías y
9.1. LA ESCUELA ESTRUCTURAUST A O TEOPJAS DE LA BUROCRACIA
213 :.;"
trabajos la construcción de modelos de control social. que resultaron nece-
sidades de mayor peso y de mayor profundidad científica que aquéllas.
Por ello, en esa misma década la administración recibe aportes va-
liosos de las investigaciones realizadas en el marco de las organizaciones,
tanto por sociólogos Como por sicólogos sociales. La administración de los
neoclásicos contaba ya Con herramientas para racionalizar las tareas y pa-
ra diagramar una estructura, pero carecia de modelos de control social que
pudieran integrar a todas las variables administrativas (planeación. coor-
dinación. dirección, información. etc.) que se venían mejorando y adap-
tando desde los trabajos de FAYOL.
El desafío de elaborar una teoria sobre los modelos de control social,
correspondió a estos sociólogos. que incursionaron en la administración
con la capacidad y experiencia de su formación social, pero sin conoci-
mientos profundos de administración. por lo que debieron apoyarse en el
caudal de técnicas y conocimientos de la administración neoclásica (GuuCK-
URWlCK y MooNEY).
A través de dicho vehículo la administración recibe de las ciencias so-
vestigación en las raíces de su propio fenómenó) se instrumentan hipótesis,
técnicas y herramientas que probarán con e! tiempo su impotencia para la
explicación y conducción de ese fenómeno complejo. que es la orgartiza-
ción. en razón de su insuficiencia conceptual.
Resulta importante analizar también su relación con la escuela de rela-
ciones humanas y con la de sociología industrial.
Respecto de la primera, e! eStructuralismo implica .un avance, dado
que en gran medida sus teorias se elaboran como respuesta critica a las
premisas de aquella escuela.
ETZlONI (1) un autor enrolado en e! estrueturalismo, analiza desde un
punto de vista critico la relación de su escuela con la de relaciones huma-
nas.
Refiriéndose al.estrueturalismo dice:
Pml su priri~ diálogo ha sido con el enfoque de relaciones humanas. Sus funda-
mentos ~ comprenden mejor mediante el ex;¡rnCl de la critica que bantó contra esta
escuela.
Explorando el punto de vista de la <2""nÍll de los escritores de relaciones huma-
nas. los escritores estruetur.Jistas reeonocm. en primer lugar, compiernnente el dilema
de la organización: las t~ones inevitables (conflictos) -que pueden reducirse, pero no
(l) ErnONl. A.. Orgll1lizacione5 mod""'ZS, tJi"crlA. México, 1965. págs. 74/5.
 '-,
(,M'
- ,
214 s OO. IX. EL ESTRUCTURALlSMO
e1~ mm n~dades de ~ organización y necesidades personales; enm re-
cionalidad y no racionalidad; enm clisciplina y autonomía; enm relaciones formales e
infonnales; mm aclttúnistración y obreros o. más genéricamente. entre rangos o jerar-
quías y divisiones. r 1) FUNDAMENTos
Como se aprecia en esta autorizada opinión, el estructuralismo cons-
truye sus teorías sobre la base de la existencia del conflicto organizacional,
al cual se propone estudiar, analizar e intenta reduór.
Su crítica hacia las relaciones humanas se sitúa en ese punto, dadó
que ese enfoque niega el conflicto en vez de reconocer su existencia, con lo
cual evidentemente niega la realidad y distorsiona la verdadera esencia de
la organización.
Con respecto a la escuela de sociología industrial no se advierten críti.
cas tan fundadas, sino que el estructuralismo trata, a diferencia de aquélla,
de realizar estudios multifactoriales como llaman a las teorías integradoras
de las dos dimensiones (formal e informal). Mientras la sociología in.
dustrial desarrolló sus trabajos solamente en el campo informal, el estruc-
turalismo se mostró sumamente preocupado por esbozar teorías y modelos
de control social, que abarcaran tanto a las relaciones informales como a
las formales.
Dentro de las teorías estructuralistas (también llamadas de burocra-
cia) existen dos grupos de autores perfectamente identificados. Por un la-
do, MAX WEBER elaboró el primer modelo de burocracia,. y con justicia se le
reconoce la paternidad del enfoque. Aunque en realidad sus trabajos datan
~:' de los comienzos del siglo XX, tanto las aplicaciones como su publicación
,....corresponden a la década de 1940:
•...
;'"
Por otra parte, distintos sociólogos, la mayoría de ellos enrolados en
el funcionalismo (corriente sociológica que enfatiza las ventajas del análisis
funcional en la sociología), formularon modelos complementarios al de
WEBER consolidando e integrando los esquemas de burocracia tanto en los
aspectos descriptivos del fenómeno organización. como en lo normativo, .1;;;:-
.. referido al control social. ~ talmente formalista y monocrático, sería un caso limite, donde todos los
b) a MODELO DE WEBER ~'
.,~
.j!-
WEBER desarrolló un modelo de$E~Lsoó~, que persigue como objeti- '{t
vos la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura je- .:'fi!
rárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. ,.,::~~
",*'
Por sus características, su modelo es absolutamente foimal, pues no ~tLt
introduce -variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano::¥f¡
en su dimensión pensante-actuante. Por el contrario, en las áreas en las --J~•..
cuales interviene el individuo, hace rígida su ¡lcdón restringiéndola a los,:iff
términos formales definidos en su modelo. .:';f;J
~li
9J. LA ESCUELA ESTRUCTURAUsrA o noRIAs DE LA BUROCRACIA ,"t .
.: "':~':'
215
DE sus IDEAS
Para WEBER el modelo de burocracia representa la mayor posibilidad
.:.f' de lograr eficiencia administrativa en cualauier sistema económico. Sin la
Precisión de la burocracia y de su nivel d~ disciplina, estabilidad y fun-
cionalidad, WEBER piensa que resulta imposible ejercer con eficiencia el
control social de las organizaciones complejas y altamente tecnificadas.
ETZION! (~) al referirse a la fundamentación de las ideas señala;
la Organizaciones que WEBEJ¡ designa como burocracias. establecen nonnas y ne-
cesitan hccerlas cumplir: tienen reglas y ~tos y emiten órdenes que deben ser
obedecidas si las ol'ga/ÚZaciones~ de funcionar -efectivamente. Hasta cierto grado, la
Organización puede descansar en SIl poder para hccer que los participantes obedezcan.
Esdecir. puede usar algunos de sus recwsos para reeomensar a aqudJos que siguen
sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen.
De esto se infiere con claridad la filosofía de la autoridad con que WE-
BER nutre a su modelo, diferente del concepto de autoridad formal de
TAY1.OR y FAYOl pero resulta igualmente autoritario en su esencia, y alta-
mente formalista en ~ aplicaciones.
-¡.
Para WEBER el concepto poder es. la capacidad de induór a otro a acep-
tar órdenes.
Concomitan temente, define otro concepto, al eualllamó legitimación,
referido al nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado,
porque
que se locomparte o está de acuerdo con el sistema de valores del superior
ha ordenado.
Combinando ambos conceptos, el de poder y legitimación, obtiene
una 5Umatoria que define como autoridad.
.~ Interpretado bajo esta concepción su esquema de autoridad legal, to-
,~
.;.,e: miembros de la organización acept~ la autoridad emanada de la CÚSpide,
.-t{' porque handelegitimado
su sistema valores. el poder de toda la estructura de la Organización y
E proceso de ligitimación estaría asociado al nivel de permanencia
dentro de la organización, cosa que no OCUrre,dado que existen indivi •
duos que a pesar de permanecer dentro de la empresa no Comparten su sis-
terna de valores y, más aún, a veces actúan en OPOsición,tratando de cam-
biarlo. Estos individuos adoptan lo que se denOmina actitud de oposición.
(21 EiaO!l.'t op. cit. en nota anterior. p;igs. 91/92.
:r
216 ~.~
CAP. IX. EL ESTRUCTURAlJSMO
r 9.1. LA E5CUEu ESTRUCTURAUSTA O TEORiAS DE LA BUROCRACIA
¡
Esta falencia conceptual (que proviene de su concepción formalista)
"
es corregida y adecuadamente resuelta por los. sociólogos funcionalistas
que forman parte de esta escuela e
Desde otra óptica incluye en su concepto de autoridad un análisis res-
pecto del liderazgo, que para él se clasifica en tres tipos:
1) tradicional:estaría conformada por el sistema de autoridad donde
la aceptación de los súbditos se verifica por tradición, por influencia de las
subculturas; las órdenes se aceptan por considerarse justificadas en la tra-
dición; siempre ha sido así y así debe ser;
2) azrismática; se aceptan las órdenes de un superior por la influencia
de su personalidad, con quien los súbditos se identifican o lo reconocen
como tal;
3) racional-legal o burocrática; es el sistema mediante el cua1los súb-
ditos aceptan un reglamento como lógico, yen función de ello se acepta al
sistema de poder porque proviene de una .serie de normas legales legitima-
da por cada uno en virtud de su grado de pertenencia a la organización.
WElER se decide por este último, sobre el cual desarrolla su modelo,
aunque no descarta aplicaciones combinadas según el tipo Y las caracterís-
ticas de las organizaciones.
2) FlJNClONAMIE."ITO DEL MODELO
1) El modelo de WEBER cuenta con una autoridad legal, absolutamente
despersonalizada que nutre de autoridad a todos Jos cargos y establece la
distribución de funciones, autoridad y responsabilidades en toda la estruc-
tura.
En este punto WEBER realiza dentro de los modelos formales el relevo
de la tradicional autoridad de derecho natural o cuasídivino de FAYOL, que
había nutrido incluso a los modelos neoclásicos de la década del 40.
Esto es lógico: el contexto, tanto en lo político, como en lo social y eco-
nómico, había cambiado. Las democracias remplazaron a !as monarquías, la
industrialización aportó un nuevo régimen, menos sumiso que los resabios
de feudalismo de la etapa anterior.
La autoridad del padre pasó a un nivel de respeto, en lugar del ante-
rior nivel de despotismo.
La legislación laboral impedía los abusos de antaño, mientras las cien-
cias sociales desarrollaron muchos aspectos que despertaron una nueva
candencia en lo social y en 10 humano. La administración recibió todas es-
tas influencias y de allí la imposibilidad de seguir sosteniendo el modelo de
derecho divino.
(
l17
El nueVo enfoque permite sostener un modelo formal más refinado
aparentemente derivado de un proceso democrático, pero acentuadamente
monocrático en su funcionamiento.
2) La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decre-
tos, normas, reglamentos, etc., que la nutre y la dinamiza.
3) Las personas deben actuar en forma absolutamente ímpersonal, si-
guie.!ldo
do. exclusivamente los lineamientos que la autoridad legal ha deñni-
4) Existen los cargos, creados por la autoridad legal; cada uno de
ellos está delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsa-
, bilidad. Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes.
::
5) Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto status en mate-
ria de autoridad; sus acciones son impersonales; deben mandar sólo en
;; función de lo que indique la autoridad legal.
:f
6) Los cargos con status operativo son llenados Con agentes, quienes
:~
deben obedecer
norma legal a los funcionarios tal como se especificó en su respectiva
;i
7) Existe una delimitación clara y expresa de los cargos, con las fun-
ciones que debe desarrollar y con el nivel de autoridad que cuenta respecto
de sus subordinados (agentes), -identificándose además a sus puestos en
cantidad y en tipo de relaciones funcionales. Al mismo tiempo se indica de
quién o quiénes d~ende cada .cargo y qué tipo de dependencia y caracte-
ción. existen. De esta forma se constituye la estructura de la organiza-
rísticas
~~
8) Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos
entre sí con el objeto de lograr un nivel de operación eficiente. El conjunto
de la organlzación está reglado por un conjunto de procedimientos y nor-
mas escritas que indican cómo debe hacerse cada cosa. Dado que esto fue
aprobado por la autoridad legal, nadie puede desobedecer y operar en for-
ma distinta.
9) Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma, pro-
cedimiento o nivel de funciones resulta inadecuado no puede modificarla
por su cuenta, sino que, por el canal de la superioridad correspondiente,
formulará una sugerencia de cambio o modificación. Esta será guiada a un
cargo especialmente creado que lo analizará. Este cargo es el departamente j
de organización y métodos o la gerencia de sistemas, la cual estudiará el 1;
problema y si de dicho análisis resultara que ese cambio seria beneficioso
1I
para la eficiencia y no altera el nivel de control social, dicho órgano reco- I¡
mendará su aprobación, con lo cual se generará un expediente de modifi- /1
cación de normas o procedimientos que la autoridad legal aprobará y exi-
ij~
;:
I
 ~l
k~l~
=1"
218 ~~::
CAP. IX: EL ESTRUCTURAllSMO ~l:
. t.
220 CAP. IX.. EL ESTRUCTURALlSM(

girá que desde ese momento se realicen las operaciones de la forma ahora
dispuesta.
Es así tan sólido el concepto de control que nadie puede cambiar na-
da, si no es aprobado previamente por la autoridad legal y revisado en
forma profunda por una unidad que analizará prioritariamente si los cam-
bios solicitados no afeC"..anel nivel del control. .
10) Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las
personas, buscando a las personas más idóneas para cubrir cada cargo, te-
niendo siempre en cuenta sus características y no los factores de tipo per-
sonal, amistad, vínculos familiares, etcétera.
11) Las personas que ocupen los cargos no deben tener nigún tipo de
relación patrimonial con la organización (ni accionistas, ni dueños, ni rela-'
ciones afectivas, hijos, esposas de dueños o accionistas).
Quienes desempeñan las funciones y se les paga por ello deben ser
funcionarios profesionales. Con esto se pretende asegurar la objetividad en
el desempeño del puesto e impedir la interferencia de otros factores, sean
personales, afectivos, etcétera.
~f
lO En sus aspectos básicos el gráfico sigue los lineamientos de LEo SPlER (
i en su teoría de los gráficos como método para explorar la conducta emp"
saria.
El conjunto de regIaS, normas, decretos, leyes y ordenanzas de un Si
tema mayor crea a la autoridad legal que comandará a un sistema menOJ
La autoridad legal creará una estructura, definiendo las funciones, niV
de autoridad y responsabilidad y los procedimientos con los cuales el fur
cionario se desempeñará en su puesto. Las líneas llenas indican cómo 1
autoridad legal nutre a cada puesto de (f-) funciones; (a-) autoridad; (r"
responsabilidad y (p -) procedimientos. Las líneas punteadas indican
relación entre cargos, que surge de los contenidos de cada puesto en funció
de lo indicado por la autoridad legal.
1 '.
1: El presidente controla a los directores. que dependen de él, y cada di
j-.
i¡
rector controla a los gerentes, quienes dependen de ellos (C1 y C2 de B2) (e
y C4 de BJl, y que a su vez mandan a los jefes divisionales (nivel D), que de
1,;'
penden de ellos, y así sucesivamente hasta los últimos niveles de la estructu
l:;. ra donde se hallan los agent~.
j. '

Como conclusió~ WEBER enfatiza que los funcionarios y agentes deben

estar totalmente separados de la propiedad de los medios de producción y
administración y deben tener su residencia personal fuera de la organiza-
ción.
12) Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no
serán de por vida, sino que serán dados o quitados según las necesidades
de la organización.
Aclara WEBER que se debe asignar prioridad en la cobertura de un car-
go a los funcionarios del nivel inmediato inferior, siempre que cuenten con
la idoneidad para ello. A tal fin debe existir un sistema permanente de ca-
pacitación y entrenamiento en todos los niveles, de manera que en cual-
quier momento un funcionario pueda remplazar a otro, sin que ello afecte
la eficiencia organizacional.
3) ANAUSlS GRAFlCO DEL MODELO DE WEBER
Para una clara comprensión del modelo desarrollaremos en la ilustra-
ción 9,1, un análisis gráfico de su estructura, sobre la cual precisaremos
los problemas e inconvenientes que genera su concepción formal y desper-
sonalizada.
f~ Sobre la base que representa el gráfico se puede realizar un minucios
análisis de la teoría de WEBER, detectando los inconvenientes funcionale
J:~'
que tiene a nuestro juicio la estructura de su modelo, y que serían los s:
t~
~: guientes:
1':
a) es totalmente formal, por 10 tanto ingresa dentro de las críticas gl
:¡:::; nera1es a ese tipo de modelos; olvida al individuo como actuante y pensar
te, no reconoce la incidencia de la conducta, etcétera;
:'~
~.:
b) es sumamente rígido y teórico en 10 referente a su teoría de la leg
timación de la autoridad, no siendo válido para aplicaciones universales
~~. e) tiene inconvenientes en su nivel funcional, dadas la inflexibilidad
~l
la centralización que adopta; como ejemplos de esto podemos citar de
:;: problemas fundamentales:
1) vulnerabilidad del modelo en función de la dependencia to
de todas las unidades de un punto de articulación único, es decir.
autoridad legal (AL).
Ante el peligro de desaparecer, ante rumores o posibilidades
cambio en la autoridad legal, se produce una desconexión entre
estructura de la organización y el cuerpo de normas, leyes, etcétera

(3) Véase: MC GUIRE. LA condurul empr~nll. Hobbs Sudamericana. Buenos Air

1965. pág. 97.
 (

9,1. LA E5CUE1.A ESTRUCTl1RAJ..IsTA O TEORlAS DE U BUROCRACiA 221

En esa circunstancia cada. puesto se encuentra vacio y no puede

actuar por carecer de procedimientos, autoridad, funciones y responsa-
bilidades.

En la ilustración 9,2 se analiza el grado de conexión que alcanza el

modelo de WEBER.

Si en la práctica analizamos la situación de ministerios u organiza-

dones en el momento de cambios de ministros o ante rumores de ram-,
bio donde se suponen que existirán diferendas en los sistemas de valo-
res, como 10 indica la ilustradón 9,2, se paraliza toda la organización,
pues la autoridad legal existente ha desaparecido momentáneamente y
se está a la espera de su rectificación o ratificación. Hasta ese momento
la estructura burocrática está frenada y desconectada.;

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9,2. AnálisiJ del grado de incone:rión que alcan~ el II\()delo de Webe I1 li

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..~:-:
.:: . , CAP. IX. EL ESTRUCTliRALISMO
~1
¡:; 9.1. LA ESCUELA ESTRUCTURA1.ISTA O rEORIAs DE U BUROCRACIA 223
2} el segund~' problema está dado por la extrema complejidad de
::.
los canales de comunicación y por la lentitud operacional de este mo-

•.
delo. Esto se deriva de su extremo nivel de rigidez y centralización Fija- WEBER
que se p~
COnsideran tenucontinuadores.
rus más rasg~ en comÜn COnUrwick. Gulick y otros que ~on los
dos por WEBER para preservar SUS objetivos de control social.
1 los auto,,, a lo, que se cefi_ "'" Manon.SEUNIcx y G_
En la ilustración 9,1 puede advertirse que la comunicaciÓn entre C y
~ qwen" complementan
mensión ,¡ modelo Ionual de W••", inc",porándole tula di.
de análisis informal.
C. sólo es factible a través del camino C1 - B2 • B1 - B) • C., y su respueta1 a
cualquier problema COnsultados será Cf • B) - B • B - C • Imaginamos ~
1 2 1
una organización de 30 niveles, desde la cúspide hasta la base, y la canti- MARa; y SIMON en su afirmación están claramente influidos por el ca-
dad de relaciones interpuestas a igual o diferente nivel con la restricción 'á_ '¡""'enle Ionual del modelo 'Deberiano; y po, "'" se inclinan a ubio
que impUca el verticalismo de esta estructura, es un claro ejemplo de cómo carIo más próximo a los neoclásicos que a los estrueturalistas.
se recargarán los canales de comunicación con información innecesaria.
Todos los problemas tienden a subir hasta la cúspide, donde se controla lo
pedido, c1esciende hasta el lugar donde se operará la solución, nuevo as- ~ ,~
i
. E.•• °PUtión no " cO_". dado que el modelo de W"'" no p"nien.
del d""""Uo de Ia. técnica. d. FA""- sino del continente de la '<>ciologi¡.
censo para su control y nuevo descenso hasta el solicitante. ~ Por "'PO"to que. en func¡ón de Ia;poca en que se elaboro (Principios
~ de "'0), se vro inIIuido "'" Ia. ~ del contexto y que lo _~
En ese camino existen demoras por lo extenso de la red de comunica-
dón y por el recargo de tareas de los funcionarios que deben controlar y i
t caso
jan en ro con<epdón de la autoridad Ia. pro""",,, a d¡';"" y neocl;'¡.
firmar todo. .;;;
'i
Este problema no tiene solución, dado el nivel de centralización y rigi-
~
~
los mmno, M<Ror
que existen entre WEBER
y s""'" reconocen m;' adeJiml Ia. diferenc;.,
y los neoclásicos cuando expresan:e
,
dez del modelo de WEBER; su búsqueda extrema de control sodallo obliga .~
a crear rígidos sistemas que se traducen en falta de eficienda, lentitud y re- .g WEBERva más allá del modelo ele nIliqui7uz tri una forma significativa. En Particu-
cargo de tareas en los puestos. Existen otros modelos que aún centralizan- lar. analiza con bas.tante detalle la ~n e:'.tn! un empleado y su oficina.
~
do permiten una mayor flexibilidad operativa y mejoran el nivel de efi-
denda general.
:~
P.,.o, en general, W"'" pen;be la buroa-ada romo un método 'par.;
uliJ;z.,-humano.
nismo habilidad" "Pecial" Y no se fija dema.iado en el carácter del o",.

4) CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO DE WEBER

Identifican en W"'" una evoludón "'Poeto de la p""",,, d;'¡"", .
pero enfatizan sus observaciones respecto de la falta de Consideración de
Es el primer intento de lograr un modelo integrador de control admi- las variables del comportamiento, que WEBER evidentemente omitió.
nistrativo. En ese sentido el modelo de WEBER es más completo que el neo-
LEo SPIER (5) es otro analista que merece ser tenido en cuenta por la
clásico y junto con él cierra la etapa de administración tradicional, que claridad con que se refiere al modelo de WEBER. Expresa al respecto:
elaboró modelos formales para la conducción de la organización. Sumó al
caudal de los conocimientos de.la administración neoclásica de 1940/50 la El mayor defecto del Con~to elela bllrllcracia de WEBER reside tri su ~eutura
riqueza metodológica de la sociología y la fonnulación de modelos globa- impersonal. En e£eao. COnsiderairrelevante e ~eria.l el impaao de la conducta hll-
les de control social, que desde ese momento será ya patrimonio de la ad- mana fuerza
única sobre su modelo monOO'ático.
motivadora ya queidQ/.
en una burocracia las IlOrmas generales establecidas son la
ministradón.
Este argumento ha sido atacado por varios estudiosos que si bien aceptan la idea
Unidos a los méritos señalados, el modelo de WEBER contiene IlStric- de WEBatele COJTDmimciQ tk reltza01lts funCÍ01lJlJes nttrr! llCOOllts, CQt¡os y obietirJos
dones para su aplicadón pura, es decir, tal como fue concebido. tk
dosUr
sobre teeonOCts\la
~lI'f la burocracia ideal. iniIuencia de los elementos no funcionales y no desea-
MAROi y SIMON (4), dicen de este modelo:
SPIER deja en claro que el modelo de WEBER es formal y no tiene en
CUenta a las variables de la conducta. En la última Parte de la ata prece.-
den•• exp•••• , adem&, que ""'len ""'diooos que ~ bien aceptan ,¡ mode- ii
lo de W""" Jo completan en Ia. zona, de ¡'¡enea. par" """,,-lo y tras.
(4) MAAOf. Jo, Y SIMON. H.. Tl!01ÚZ tk Ur orgRniuciólI. Arid. Opma. 1961. ~ 39.
formarlo en aplicable dentro del ámbito de las organizadones. I!
,

O". cit. en nota (J). pág. lO(. ,

(S) Me GU1R£. !!:'ji
:1

JI
¡,
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1;
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.•
:
224
..
~
.,¡,;
CAP. IX. EL ESTRUCTURALISMO

Los estudiosos a ¡os que se refiere este autor son los sociólogos fun-
cionalistas enrolados en el estructuralismo y que complementan al modelo
de WEBER con un análisis de la dimensión informal o, dicho de otra forma,
con un análisis de las variables de la conducta, deseables y no deseables,
manifiestas y latentes.

MERTON. SELZNICJ( y GouwNER son los principales sociólogos funciona-

listas que realizan la integración del modelo estrueturalista.

A modo de síntesis podemos concluir acerca de las restricciones del

modelo de WEBER en lo sigr.Jiente:

1) es exclusivamente formal; lo demuestran su concepto de la autori~

dad legal, remedo próximo al concepto clásico de autoridad cuasidivina;
2) no tiene en cuenta a las variables de la conducta;

3) es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta

ineficiente;

4) su herramental de aplicación fue tomado de la escuela clásica, por

10 cual arrastra los mismos problemas comentados al analizar dicha es-
cuela;

5) su concepción sobre poder, autoridad y legitimación encierran una

falacia metodológica que sus continuadores se encargan de remplazar.
 (
..
.:

10.1. LA ESCUElA DE LA nORIA DE LA ORCANlZAOON

::'11 239
l
••• capítulo X ! Francia había sido arrasada en todos los planos, lo que luego oca-
sionaría la pérdida de su control sobre Medio Oriente .
I1! ..•
1"

j
•
i
;:
~

<
Holanda vería también tambalear su área de influencia y terminaría
por concentrarse en su territorio.

1
~
,~
;.
Alemania y Japón, postradas parla guerra y la derrota, quedaban an-
te la única alternativa posible: su reconstrucción lenta en todos los órdenes
'.
1
.';
~!
Lo escuela ,1
I
~
e
con una total dependencia económica y política.
De la contienda mundial habían surgido dos potencias como reales y
i~
.,
~
:i
...
de lo teoría l
1 I
¡¡
verdaderaS triunfadoras: los Estados Unidos y la Unió~ Soviética.
Ambas extenderán su peder sobre la Europa de prosguerra, que
quedará dividida en dos áreas de influencia a las cuales se.atará mediante
iJó
.e
i de lo organización I

"
~
~
alianzas militares, políticas y económicas. Con este trasfondo real, vere-
mos qué influencias recibieron las organizaciones y cuáles fueron sus ca-
~
'"
! ,. .~
~
i
racterísticas a lo largo del periodo.

Ante todo, las organizacioneS debieron afrontar un desafio importan- .

~ :.
te, la conl}ersión de sus economías de guerra en economías de paz; y la
~
~ J captación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para rein-
~ ;:
tegrarse a sus hogares y a sus trabajos.
~ :.~

~ Este problema sorprendió a la administración en un mome:nto en q-.••e

sólo contaba con los conocimientos técnicos de la escuela neoclásica y con
~.
10,1. LA ESCUELA DE LA TEORIA ..~ algunos científicos de la escuela de sociología industrial y del estructuralis-
DE LA ORGANIZACION •.. mo •
i .1

~
.~
,. la vigorosa. expansión económica que se opera en la década inme-
f~
;;;
a) ANALlSIS DEL CONTEXTo Y DE LAS
j
-
.,
diatamente siguiente al término de la gue.'Tci,determina un notable crecí-
. miento de las. estructuras de las organizaciones, lo que obliga a profundi-
; CARACTElUSTICAS DE LAS zar ciertas áreas del conocimiento administrativo que a todas luces resulta,
I .~
ORGANIZACIONES ENTRE 1946 Y 1958 ban insuficientes p~ explicar esa nueva problemática.
1.1
El proceso de concentración económica lleva al oligopollo en no po-
Recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial y sus efectos se exten- ;11 cos mercados. Paralelamente la influencia y dominación obtenidas en la
dían a todos los campos marcando en forma indeleble que una época ha- ,1.1 contienda hace que dichas organizaciones se extiendan más allá. de sus
bía tenninado para siempre. Su lugar seria ocupado por otra que aportaría 1 ! fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la ór.nta de
;. notables trasformadones estructurales. l' . influencia.
~ 1.1
I
En lo poütico y económico quedaba atrás una Europa arrogante. la Esto sucedía, en parte, por derivación de los planes de ayuda (alianzas
realidad era la de un continente europeo devastado por la contienda que lo de posguerra) y, en parte, por el derrumbe de la anterior estructura impe-
llevara a una de las peores situaciones de toda su historia. :1 rial Y colonial, de Gran Bretaña, Francia, Holanda y Japón, que dejaba
' '1 '

flil
Inglaterra, aunque en teoría fuera de una de las potencias victoriosas, ; :1. prácticamente desarticulado el esquema del comercio internacional.
había perdido su control hegemónico en lo politico y en lo económico. De Las nuevas organizaciones surgidas en el periodo de posguerra no sólo
allí en más su' política imperial tenderla a declinar, llevándola a una ubica- !r¡ :1.
!l
,. ,1 debían competir con sus iguales por el mercado interno, sino que, además,
ción mundial menos expectante y autosuficiente. debían ser necesariamente eficientes para instalarse en otros países, comer-
1,

ciar en todo el mundo, obtener materias primas en todo el mundo, planifi-

1
il1' ~}
1
 240
CAP. X. lJ\ ESCUELA DE lJ\ TEORlA DE lJ\ ORCANlZAOON
ro.l. lJ\ ESCUELADé LA TEORbtDE LA ORCANlZAOON
24}
caz. a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad de sus estructuras,
decidir con racionalidad y eficiencia y por sobre todo desarrollar modelos i"t ca, que reconozcan la existencia de conflictos y los estudien en lugar de ne- :
,
de control a escala y a la distancia. ! garlas. Exigen, además, que inserten las posibilidades de participación tra-
Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de va- .:!t
! tando de lograr encienda y satisfacdón, sobre bases lógicas, razonables y .J
dentíficas .
rios tipos que, hasta ese momento, la administración no había considera- j
do.

I Surge una problemática que denominaremos de estrategia y obliga a

ª
ot Estas características marcarán el derrumbe definitivo de las aspira-
dones de la escuela neoclásica de lograr explicadones integrales acerca del
comportamiento de la organizadón.
estructurar toda una teona de la decisión, incluyendo mecanismos de ra-
o~

cionalidad, de prospección y de controlo o,~

;J. La escuela de sociología industrial, la escuela de administraciól' d"
;;
La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita dentro de las
~ personal y el estrllcturalismo se verán impotentes de abarcar el reto. ~•••C' _

i algunas de SUS hipótesis y teonas se integrarán a la nueva escuela que in-

virtudes de un funcionario o Wl gerente, casi en términos de aptitudes con- :} tentará recoger el desafío de esa época y hallar pautas comprensivas para
génitas. En esta e+..apa,por el contrario, la capacidad decisoria concentra
~ un nuevo conjunto de necesidades que las organizadones requier~"!o
tal atención que se constituye en la más preciada y dilecta de las áreas de
capacitación gerencial. ,.
::~

~
¡
..~ b) ANTECEDENTES E INTRODUCCIO~ 0\ LA
Las organizaciones que contaron en ese periodo con capacidad deciso-
ria en sus cuadros pudieron crecer yO expandirse, creando eficientes I ESCUELA DE LA 'ttORIA DE lA
e; ORGANlZACION
estructuras de delegación y descentralización, sin perder el controlo ..,
-~

El proceso expansivo y la estructura oligopólica llevará a olasorganiza- j

:..,.; Las ideas de esta escuela se integran.lediante los aportes, entre otros,
ciones a. un proceso de captación de demanda siempre creciente, mientras --s:
~ de CH. BARNARD.H. SIMON. J. MARG!. R. ':mrr. H. GUETZKOw. D. Mn1..ERy M.
el notable desarrollo de la publicidad y de la comunicación masiva irán de- STARR.
:1
limitando un área espeófica de estudio: la comercialización o TTUlTketing. '7~
'o~

-~ Los primeros trabajos de SIMON, que constituyen el embrión de la teo-\

De esta realidad surgirá un nuevo esquema operativo, las organiza-
ciones tenderán a programar totalmente sus actividades. Para ello deberán
planear sus ventas futuras en función de las teonas de la decisión y organi-
zar el resto de sus actividades de acuerdo con estos datos que se irán ajus-
tando y corrigiendo en forma iterativa.
Todo el conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la con-
tienda bélica se comenzará a volcar a las actividades de las organizaciones
que reciben así nuevas tecnologías, mayor automación en las comunica-
ciones y en el procesamiento de información y nuevos modelos de decisión
y planeamiento.
El desarrollo de la sociología y de la sicología permiten incorporar
una nueva concepción en materia de conducta y de análisis del conflicto
dentro de la organización. . tes que constituyen la teoria de la org~ción.
ría, pueden extraerse de El comportamiento administrativo, libro publica- ,
,~.
do en 1946; contiene trabajos de esa época y algunos. ya presentados en J
~ conferencias en 1938 y 1940.
.~
'" Otras obras significativas que permiten recomponer ideas centrales de
1 . la escuela son TeoTÚZde la organización, de MARG! y SIMON y Teoria de las
"- decisiones económicas de empresa de CmT y MARG!. A los efectos de ubi-
car a los autores de esta teoría en relación a todos los desarrollos ante-
riores, se advierte que SlMON trabaja contemporánea.mente con los neo-
clásicos y los estrueturalistas. Parte de los trabajos de MARG! y Cmr y
también de M!u.ER y STARR. se suceden en la década de 1950, fecha en que
los modelos aplicados en general en la administración, responden a los li-
neamientos burocráticos y neoclásicos. Resumimos seguidamente los apor-

Estos conocimientos ponen de manifiesto lo inadecuado de los moldes

clásicos de la estructura formal que desconocian la influencia de los facto-
res de la conducta y también los modelos sociológicos de la estructura in-
fonnal que actuaban divorciados de la realidad organizacional.
Las organizaciones de esta década exigen teorías integradoras de sus
objetivos con sus miembros, que consideren la realidad de su problemáti-
1) DE CHESrER BARNARD (1887.1961) EN "LAS
RJNClONES DEL DlRIGENTE"
Resulta difícil fundamentar la afiliación de BARNAJU) a cualquier escuela,
dado que por formación o contemporaneidad fue un neoclásico,pero
en algunos de sus trabajos y aportes criticó a este enfoque y sentó ciertas

0';'-

/f
 ~, .'

~ 1. (
'!
242 CAP. x. LA ESCUELA.DE L4. TEORIA DE L4. ORGANlZACION 10.1. U ESCUEU DE U TEORIA DE U ORGANlZAClON
1. 243
':i;
b~ que serían luego importantes legados para la escuela teoria de la or- 1 tos que hacen al área de aceptación de la autoridad. a su flexibilidad y ca-
"t racteristicas;
ganización y para la escuela de la teoría de los sistemas. :l
Nosotros hemos optado por ubicarlo dentro de esta escuela basados
í.r. g) finalmente esboza temas Como lealtad e identificación organizativa
~
.:!
y el concepto de eficiencia, concluyendo con un intento analógico al que
en sus notables aportes en materia de autoridad organizacionaI. pilar del
llama anatomía de la organización, que constituye su modelo integrador
esquema de influencia y del concepto de área de aceptación. Sus trabajos i para la explicación de la organización.
registran también aportes de significación en cuanto a relaciones entre los
individuos y la organización (fundamentos de la teoria de! equilibrio) y a
eficiencia e identificación organizacional.
J,
~~
En su segunda obra SIMON desarrolló y profundizó algunos de los te-
mas que abordara en la anterior. Junto a MARQI y GUETZl<ow intensificó el
~
( análisis de las"teorías de la participación, el equilibrio y el conflicto.
t .~. Este trabajo, denOminado Teoría de la organización, publicado en
21 DE HERBERT SIMON (1916- 1EN MEL
COMPORTAMIENTO ADMlNlSTRATIVON .
.i~
1958, resulta quizás el más importante de todos los que incluye esta es-
cuela, por el alto grado de trascendeI'lcia de sus teorías y por el rigor y la
,
;¡ metodo logia científica desarrollada. De este trabajo merecen señalarse co-
mo aportes:
. está reconocido como el inspirador y principal exponente de es-
SllIifON ~
:~
.¡ a) un análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretendieron
ta escuela. Debemos. sin embargo. acotar a ese merecido reconocimiento
que. en gran parte. la inspiración de sus desarrollos se debió a su vincula- ~
.~ explicar e! comportamiento de la organización; sobre estas criticas que
ción con BARNARD a quien injustamente la bibliografía condenó a un total
olvido.
.i .. incluyen a las teorias de burocracia, tratan de fundamentar su teoria a la
que llaman teoría de la organización;
f
.~
Guiado por su excelente preparación teórica y académica. SlMON intro- b) profundizan el modelo de participación y equilibrio ya descrito
dujo importantes desarrollos integradores en materia de autoridad. por SIMON, realizando un minucioso análisis.de las variables que lo compo-
nen;
influencia. decisiones. equilibrio. eficiencia. etcétera. t
Sus aportes más significativos según esta obra son:
-~: c) estudian los efectos de la motivación, proponiéndose modelos para
-.,Jo
su captación y desarrollo;
a) una crítica profunda a los principios de la administración neoclási- ~
d) analizan a los distintos miembros de una organización y de-
..
:~
ca. principal sostén de esa escuela; ello provoca su automática entrada en sarrollan modelos operativos de participación para cada uno; .
crisis; .}
e) analizan los factoreS que intervienen en e! deseo de permanecer y
b) un análisis completo de! proceso de toma de decisiones. que consti- ~
¡,:
de abandonar a la organización;
tuye el primer aporte racional y científico de la materia. llenando un vacio ~
que sin duda existía en la administración;. f) realizan una categorización. de los conflictos que existen en las or-
ganizaciones y formulan modelos para su análisis;
c) introduce. como modelo de análisis de la conducta. pautas que re-
conocen una clara influencia conductista (esrue!a sociológica de la década g) reiteran con profundidad los aspectos de racionalidad y sus límites
de 1940). tanto en materia de percepción como de racionalidad; y relación con la estructura de la organización y con lo referente a planes.
cambios e innovación. ,.,
~ ~.
d) utiliza el razonamiento del hombre administrativo. que actúa con
racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios. en vez En síntesis. proponen un modelo para el análisis de! sistema de
del utópico horno economicus que actuaba sin restricciones y tratando de influencia ejecutiva.
alcanzar objetivos óptimos;
e) introduce e! modelo del equilibrio de la organización. como expli- JI DE]. MARCH Y R. CYERT EN "TEORlA DE !.AS
cación de la participación en la organización para sus distintos miembros. DECISIONES ECONOMICAS EN LA EMPRESA"
continuando la teoria de BARNARD sobre aportaciones y satisfacciones;
f) analiza los aspectos de autoridad continuando la teoria de BARNARD MAROi. después de sus trabajos con SIMON y GUETZl<O~. investigó jun- \
de la delegación del subordinado en e! superior y desarrollando los aspec- . to a CYERT, el problema de-los fines y objetivos de la organización en lo re- I
,. J

£.:....,
1:
., (
.,.
244
CAP. X. LA ESCUELA DE LA TEORJA DE LA ORGANIZACION
.~ 10,1. LA ESCUELA. DE LA TEORIÁ DE LA ORGANlZACION 245
~~
ferente a su formación, ajuste y modificación, De esta obra podemos \
extraer los siguientes aportes: 3) desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de par-
ticipar y en el balance de contribuciones y compe.'1.saciones;
a) un análisis de la teoria conductista y su comparación con la teoría
económica y con la teoría de la organización; ~ 4) desarrollo de la teoría de la formación de los objetivos de la orga-
'Oí nizaciór:.;
~
b) un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines in- :~
dividuales y grupales; ,£ 5) desarrollo de la teoria del conflicto, identificando causas, tipos y
"1 formas de interpretar y analizar los conflictos;
c) una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo ~
"{ 6) desarrollo de la teoría de la decisión, estudiando el comportamien-
detalladamente su estructura y su puesta en operación,
";~
~ to con sentido finalista y racional.
~.
-¡
-;:
;;
>'
.3
4) DE D. MILLER Y M. STARR EN "AClJERDOS
EJEctrnvos E lNVESTIGAC10N DE OPERAC1ONES~
j
~l e) AJ.~ALIS1SCRITICO DE LOS PRINCIPIOS DE
:r
~
LA ADMINlSTRACION NEOCLASICA y
PROPlTESTA DE BUSQUEDA DE UNA
'""
~ ESTRUCTURA METOOOLOGICA ADECUADA
Estos autores continuaron la línea de estudio de SIMON sobre la toma ~
de decisiones y centraron su investigación sobre todos los aspectos vincu-
lados y derivados de aquélla. De tal forma contribuyeron a sentar las ba-
ses de la teoría de la decisión, una de las áreas de mayor significación de la
administración. ~
ª..
:¡
1 Toda la estructura de los trabajos de,la escuela neodásica descansaba
sobre sus principios, tal como sucediera desde los tiempos de FAYOL •
~
SlMON inaugura una nueva metodología de estudio: se propone prime-
La contribución de estos autores fue la siguiente: ,.
-~
ro probar la falsedad de estos principios, demostrando que no son ni leyes
,. a) desarrollaron una completa metodología ¿e análisis y normación ~
"¡. ni hipótesis, que son contradictorios y ambiguos y que por ello no pueden
de los procesos decisorios; •< ser el basamento de una estructura científica.
~
b) introdujeron una pauta de aplicación para los problemas deciso-
rios tanto en lo cualitativo (conceptual) como en lo cuantitativo (opera-
.'
~-r~
En su critica propone remplazarlos por una metodología que sólo se
guíe por la eficiencia, asignando a todos los demás principios un nuevo ca-
cional);
f rácter de criterios de aplicación según las circunStancias y las característi-
cas de los problemas organizadonales. .
c) apoyados en dicha pauta desarrollaron modelos de decisión ante -t...~
distintos estados de información:
.;.-.
Dice SlMON (1) refiriéndose a los principios:
1) certeza; ::~
Los cuatro principios de administración que expusimos al comienzo de este capítu-
2) riesgo; lo han sido sometidos al análisis crítico. Ninguno de los cuatro lo ha superado muy
bien, ya que, en cada caso y en lugar de un principio univoco. hemos encontr.uio una
3) incertidumbre; serie de dos o ~ principios mutuamente incompatibles y, en aparienc:i;¡. igualmente
aplicables a la situación administrativa.
4) información parcial.
SlMON se pregunta luego si de toda la estructura neodásica puede res-
Reagrupando los aportes de los principales integrantes de esta escuela catarse algo y concuerda en que casi todo es rescatable, pero con óptica y
podríamos delinear los aspectos fundamentales que desarrolló dentro de su metodología diferente. En una analogía con la arquitectura expresa:
concepción administrativa. Los aspectos que se induyen a continuación
son los contenidos que brinda la escuela teoría de la Organización: B espacio destinado al cuarto de aseo es. desde lu~o. un punto importante en d
plano de una casa bien construida: sin embargo. una casa completamente dismada con
1) análisis critico de los pr.ncipios de la administración neoclásica y vistas a conseguir un máximo de espacio PMa el cuarto de aseo. olvidando todos los de-
propuesta de búsqueda de una estructura metodológica adecuada; más aspectos, seria considerada, dicho con mesun, como algo desequilibrada.

2) desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la

influencia organizativa; :j
(1) SlMON, H.. El comportamimto administTutitJo. AguilM. &pana, 1%4, pág.3S.
 ,o.

. ~:,
~~,
I}.

i., 246 (
I
1
f'. CAP: X. LA ESCUELA DE U nORIA' DE AJÍ ORGANIZAC/ON
;~~: . .: ~
~:., De la misma manera, la unidad de mando, la especialización por fina- 10.1. LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION .
4
lidad y la descentralización SOnfactores a considerar en el trazado de una
organización administrativa eficiente, pero ningtmo de ellos tiene impor-
247
(FAYOl.) se pasó a la autoridad legal (WEBER) y luego al reconocimi~to de la )
:~11,i
tancia suficiente para servir de principio-guía único al analista administra- conducta y de la necesidad de participación (escuela de sociología in- !
tivo. En el trazado de las organizaciones administrativas, como en su ma-
nera de operar, el criterio conductor ha de ser el de la eficiencia por enci-
ma de todo. I!
f¡
dustrial y sociólogos funcionalistas); . .

Sin embargo, y a pesar de todas esas mutaciones persistía hasta ese

De esta forma deja explícitamente en claro que la administración no
puede basarse en principios sino que, por el contrario, como ciencia que
es, debe buscar una concepción que posibilite la descripción de las caracte-
! momento la concepción autoritaria: mandar y hacerse obedecer, conse-
-i cuencia de insistir en aplicar el modelo formal, remendado por las aplica-
f~~.•
ciones de las consecuencias de la estructura informal.

rísticas de las organizaciones en términos aplicables a una teorla, que ade- !~: --'El verdaderocambio se deriva del nuevo concepto que ap~rta BAR. _
más debe ser operable. Y luego complementa SIMON. Se denOmina influencia organizativa en

j
NARD,
lugar de autoridad: además de ser cosas diferentes, una contiene a la otra y
Demolidos así los principios, a los que llama proverbios, propone una resulta, en consecuencia. mucho más amplia. Veamos cómo se define el as-
estructura metodológica que constituye el primer aporte de esa especie :':J- pedo central de la concepción.
,j dentro de la administración. SIMON (2) al exponer su pauta expresa: Lo que .~

:~ necesita (en la administración) es una investigación empírica y experimen- ' :~ Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, sino '1
-; tos que determinen la C07t'Oeniendarelativa de las combinaciones admi- :i~ lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a I
nistrativas altertUltiTJas. ~
~ los objetivos perseguidos. Influencia es, entonces, la conjunción de la i
" ,', ~ :;
i autoridad con la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación j
{~,
(
.'~;,
•
~
l
E annazón metodológico de esta investigación lo da el principio de
eficiencia. En lo referente a las condiciones que deben ser tomadas en f
".'-=.:
Y Con la eficiencia. .;

cuenta para lograr éxito en una investigación administrativa, expresa que ~ La influenci; se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo
f ~ .:.!",
siguiente:
t?>.
!::
! resulta 'necesario tener claramente definidos los objetivos de una organiza_ :1
.~
ción, a fin de ajustar los resultados en función de ellos y, además, debe

I~
" ".
"'"
existir control experimental que permita aislar al efecto estudiado de todos
los .restante:s factores que se encuentren en la organización en ese momento
y que Perturben el trabajo de investigación. ~i
'"
::-~. 1) se puede influir a través del co~o, d~ la persuasión y de la suge-
rencia; de esa forma pueden obtenerse resultados que la autoridad no hu-
biera logrado;
.•.
.."t 2) la autoridad necesita estar legitimada por la estructura fOrmal; la
La concepción metodológica y las pautas básicas del positivismo :1; influencia actúa fuera de esa estructura o dentro de ella indistintamente;
tienen notable similitud con la propuesta de SlMON. t~
f 3) la autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad
Por primera
mológica
vez la administración
y metodológica.
recibe así una preocupación episte- '
,.,.
.".
.~. mtica y obed~ 10 ordenado; la influencia hace que el subordinado reco-
no~ que lo que hace es 'lÓgico y razOnable. Uega en consecuencia a un
I
.;> cierto grado de .convencimiento .

BARNAJU) expuso que la teoría de la autoridad clásica de FAYOl, donde

d) DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO el SUperior tenía el derecho de mandar y hacerse obedeCer era falaz. En la
' EN MATERIA DE AUTORIDAD: LA rea.lidad sucede lo opuesto, el subordinado se somete a alguien, cuando le
INFLUENCIA ORGANIZAnv A reconoce aptitudes de influencia sobre él. Dicho de otra forma, la sumisión
estaría representada por la delegación que realiza el subordinado hacia su
SUperior, reconociendo y asignándole un área de influencia a la cual él se
El concepto de autoridad fue evolucionando como consecuencia de los someterá. Para BARNARO el proceso es entonces ascendente y no descenden-
cambios en el contexto. De la concepción autocrática de derecho divino te, como tradicionalmente se sostuviera (ver ilustración 10(1).
:t
1:::
Junto a este concepto BARNAJU) expone la teoría del área de aceptación
de influencia, según la cual cada subordinado delega en su SUperior la ca-
!~
(2) SIMON.op. ,cit. en nota ¡nta'ior. pág. 41. 1"
pacidad de someterse y aceptar su influencia, pero siempre referida a un !Ji
área determinada, es decir, dentro de ciertos límites y sólo referida a éstos.
.t
~-. ~
~';:~
:~.~ x
 ~
'1

:1 ,1 248
CAP. X. LA ESCUElA DE LA TEORlA DE LA ORGANlZACJON
í
í
~.~,~=... <llllQI,.,¡ 1 .::
- , CllNCEPTO DE . _.,";:.
- INFLUENCIA .~Df' ':;~-
8.IJlHAllD . "".'!. ,',,",':'¿" i~~
~
10.1. L4 ESCUELA DE LA nORIA DE LA ORGANlZACION

BARNARD expuso la denOminada teoría del equilibrio según la cual en

toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos por parte
249

"'
,1{ de los miembros participantes que obtienen en cambio, una satisfacción o
[ SUPERIOR ¡ J
:::
[. .- SÚPEnOa -._ ] ~
:;; compensación en fonna de alicientes, los que provienen a su vez de I..)s
aportes de los restantes miembros.
-~
i
.~

IMPONE SU a SUBOROlHAOO SE .t( Para que la organización crezca y se desarrolle. el total de las aporta-
AUTORIDAD SOMffi CUAHOO RE- ~ ciones debe ser suficiente en cantidad y calidad para dotar de alicientes a
CONOCE APTITUD DE .~
~...:
IHFl.UENC:A Da SU. ~
.
'
sus miembros, de manera que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte. y
PERIOR •• 4.-
así sucesivamente .
':Z?
;t~ ~~,~

Jw
~'-
SIMON retoma esta teoría de BARNARD y la completa haciendo extensiva
su aplicación a los distintos tipos de participantes o miembros de la orga-
1 nización. ¡Ji

[
j
SUBOR~IHADO J i
~
En su libro El comportamiento administrativo incluye esta teoría y ex-
pone que los diferentes tipos de participantes dentro de la organización
'~~~
''''. son: los empleados, los clientes y los proveedores. a quienes somete a la
Atea impuesta ;JJr IV-
¡untad Pel supenar "-
"':.
..
"'.1
:~
aplicacción de la teoría, tratando de extraer conclusiones referentes a las
relaciones del objetivo de la Organización, con la lealtad organizativa. con
~
.
la eficiencia y con la influencia .
?~-
.~~
En sus libros reonQ de la organiuzeión (en colaboración con MAROi y
10,1. Análí.sis del concepto bcmco de autoridad y del concepto de jI GlJETZKOw) y Administración pública (en colaboración con SMl1HBURG y
influencia de Bamard vuelve a desarrollar esta teoría en forma más amplia y profun-
~
:-~ .
THOMPSON)
da.
~
.

La magnitud de dicha área y su grado de flexibilidad dependen del ti- '.~

Allí ;;e introduce un estudio basado en variables socio-sicológicas que
po de organizaciones y de las características de personalidad de los
miembros. '~_'cl constituirían las motivaciones esenciales de la conducta del individuo. al
~:~~
decidir tanto ingresar. como permanecer o abandonar una oi-ganización. re
~
"'~

.:£ La última y más elaborada de las exposiciones de la teoría del equili-

.""~~
... brio, formulada por- esta escuela. dice (3):
e) DESARROLLO DE LA TEORIA DEL
¡¡~
.~ .
~-
¡
.
••o~

EQUILIBRIO, BASADA EN LA DEClSION DE 1) Una organización es el sistema de conductas socüzles relacionadas I!

PARTICIP AR y EN EL BAUNCE DE :L entre sí, de cierto número de personas a quiE!Tlesllamaremos participantes. h
CONTRIBUCIONES Y COMPENSACIONES .~~: 1
. ..:..:;:
2) Cadu. participante y cadu. grupo de participantes recibe del organis- i:,)
i.~~ mo aliciE!Tltesen compensación de sus aportes al organismo . ".1

Fue ésta la p1"eOC'..lpaciónfundamental que llevó a BARNARD primero. y ir

-""--.
3) Cada participante continuará figurando en una organización U
a SlMON después, a tratar de desarrollar un modelo explicatiVO-justificativo "...
.-~.
miE!Tltraslos alicientes que se le ofrecE!Tlsean tan grandes o mayores que las
aportaciones que le exigen .
i'i
'l!

acerca de la integración del comportamiento y del equilibrio dentro de la .... ~~

,1

organización. i
4) Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituYE!Tl ..:1,
:~- .;
Los mecanismos de la motivación y las razones por las cuales un indi- la fuE!Tltede donde el organismo atrae los alicientes que ofrece a los parti- ~,
... cipantes. ~. ~
viduo está dispuesto a ingresar y participar en un grupo organizado. some-
tiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la organización,
:_~¥~
.-s I
:;L.-:: I
fueron el área de principal atención en esta materia. . jF.••
-:
~~t:~.
" .¡~.;l.

..~~S (3) SIMON. SMIniBURc y TliOMPsoN, Adnunistnzción pública. Unjv~

co, 1956, pág. 369.
de Puerto Ri-
!
,
:~i~;.~ • I I
 ~ _.. :. U 'UGUAY
250 ~
CAP. X.
~
~
, LA ESCUEI.A DE LA TEORlA DE LA ORCANlZAOON
e 8/SLlOTECA
~
>. .
10.L LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORCANlZAaON
S) De aquí que un orianismo continuará existiendo mientras las rtpor- 2Sl
!\ nerlas.
taciones sean suficientes para crear los alicientes necesarios parrz obte-
,. Relacionando la"teoría del equilibrio; el'balance de contribuciones y

Hasta aquí la formuLición resulta coincidente con la primitiva teoría

.l
:'!
~
.
compensaciones y la decisión de participar a través de la deseabilidad y la
facilidad percibidas de dejar la organización, esta escuela estructura sus
de BARNARO, aunque evidentemente con mayor elaboración. ',x teorías sobre la motivación, la conducta y la participación .
.:t
Si a 105 aportes se les diera el carácter de tales en una dimensión mate-
rializada, que los asimilara a su- concepto contable, se podría con cierto
~
~
:'<
grado de abstracción construir un balance. En dicho balance los aportes 1 f) DESARROLLO DE U. TEORIA DE U.
que un participante brinda a la organización deben compararse con las ~ FORMACION DE LOS OBJETIVOS DE U.
compensaciones que recibe de ella. ~ ORGANlZACION
:~
La ilustración 10,2 muestra en (1) una situación de equilibrio entre los .~
i!;
aportes ele un participante y las compensaciones que recibe de la organiza- La escuela neoclásica no prestó atención a este tema, suponiendo ias
ción.
:g más de las veces que resultaba irrelevante para la administración.
7j>

!
La escuela teoría de la organización estudió los aspectos políticos de
Las situaciones restantes representan las dos alternativas de dese- :1"" las organizaciones, investigando el proceso de la formación de los objeti-
quilibrio: una en razón de que el participante no recibe compensaciones ~
.;- vos.
equivalentes a sus aportes, y la otra cuando sucede lo contrario. ~"'-.
.-.r.
Dado que los participantes actúan con racionalidad, la teoría supone .~ Su teoría sobre dicho proceso ápunta a lograr la comprensión y expli-
.~¡ cación de un área sumamente importante, dado que los objetivos resul-
que todos buscan que su oalance de contribuciones y compensaciones esté ~ j
o¥. tantes de dicho proceso, serán el núcleo alrededor del cual funcionárá toda ~
en equilibrio o en desequilibrio a su favor. Por el contrario, cuando el ba- la organización en su esfuerzo de consecución.
lance esté en desequilibrio. a favor de la organización, los participantes no
~
~ 11
estarán satisfechos. ,4: 1
La teoría sobre la formación de los objetivos se asienta sobre las mis- \ 1
f mas pautas que la teoría del equilibrio: los participantes en el plano indivi-)
Junto a lo expuesto se ubica la teoría de la decisión de participar, que e dual Y grupal. .
incluye dos conceptos: la deseabilidad percibida de dejar la organización y ~
:~
la facilidad percibida para hacerlo. .. S!:
Los participantes cuentan con teeur.;os, fines, un sistema de valores y
~ una determinada dosis de influencia o de poder.
~
E deseo de abandonar la organización está estrechamente vinculado '!
al grado de satisfacción que el participante alcanza dentro de la organiza- "
~; Sobre la base de estos elementos se suceden coaliciones (grupos) entre
ción y al futuro o perspectivas de POrvenir que advierte dentro de la
estructura de la empresa.
..,.
..;.
los participantes que se asocian en virtud de una identificación de SUS fines i¡",i
o de procesos mixtos de identificación e influencia reóproea . 1

i ¡

La facilidad percibida de dejar la organización está formada por las

posibilidades que el participante advierte de remplazar a la organización
E proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre los
individuos cuando los fines no son coincidentes; dicha negociación se basa
..H,
.,'
en mejores condiciones, con mayor satisfacción que la actual o con mayor en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relación con
progreso en el futuro. los demás.

~:' Crm y MAROi (4) desarrollan esta teoría y explican que el proceso po-
(1) lítico tiene tres etapas:
(Z)
(3)
BaJuce ell cIaeqw..
Balance equíllbndo librio.a raYar de la
BaImce en daequ¡. 1) el proceso.de 1U!gociacióno regateo durante el Clll1 se fija la com- . ~f
. 1;1'

Ubrio a f.ayor de lIIl ,.

arpuiraciÓG
particiPUlIC
posición y clJndicio1U!Sgenmúes de la coalición:
i ::::
Aporta-
- Compo:n.¡ Aporte,.+
saaona
I - ÚlaIpaI-¡
saao_
Apona- I + Compm.
saaona
2) el proceso o~ll1ÚZatÍlJointerno de control mediante el cual se esta-
hi/izan y elaboran los objetivos: "1
!!
"
10,2. Andlim del beU4ncedc contribueiona , c:ompen.sacionc 'f'
(4) cm. R. y MAIOf.l •• Teoría Ih /tu tÚr:isiona «OnómicAs ~ úr /imut. Hemro
Hnos., Mérito. 1965, pág. 33.

.;~. ~~,

~f:
1

:.t. •• ,
 (
\

252 l ~
CAP. X. LA ESCUELADE LA TEORJA DE LA ORGANlZAaON

3) el proceso de adaptación a la erperiencia mediante el cual se alte-

'1 rE.
10,L LA ESCUELADE LA nORIA DELA ORGANlZACION
253

1.
ran los acuerdos organizati-oos en respuesta a los cambios ocurridos en el
medio ambiente. .
.~
.""-:1

LeS 00fItM)S cano 1m"

l=.:;~~~l
¡ ,

De esta forma la organización obtiene los objetivos que guiarán a sus l;lCJQnes tnClsOtnCJen-
~S""O«I'
SIOn por fftf'Q¡a;I4n.
inYe$.q~ II'lOfrYiMU "d.lDI¡QQn oe lOs ~
'IS. ~ •• «¡j. In¥t.stJqlOGn seftCllI •. tIYos.1e in req.w ef
actividades; en su formación han participado los miembros que se fueron 1.oqlu Qt - so-
YeG12 ~OIIfInt
::.oo.
~
s.sqo ., ~ "'vtm¡,. lIMCCn Y (le ~ ~
00Il. ca ."..,esugaoon .
estructurando en coaliciones, las que en función de sus recursos y poder .;: QUt! les nrmes ~
fUH!S. ConSlCler¡oÓtl
SlICaSMI "" as _
r...¡eron negociando y ajustando su conducta a los resultados que la organi-
zación fue obteniendo. ~ :
J
.,I
CYERT y MARO! fundamentan su trabajo en cuatro grandes conceptos ,
J
I

que constihiyen a la vez sus objetivos y sus resultados; ellos consideran JI

que sus teorías: :?; :u
~:'.';'<.~:'c 1 1
.f I

1) logran la cuasi resolución del conflicto; :? ;-;.~::~:."~

2) evitan la incertidumbre;
3) logran una adecuada investigación de los problemas; 1-:-
::z~:~r\~r~:¡
".- ',:-. -: .. -;~.-:•..}
l"
1~
i
•. •• -

-. :.;;"
"

."
.}-" -:--:'- ..
4) posibilitan el aprendizaje por parte de la organización. ~:.:~

Los fundamentos utilizados al afirmar que logran la cuasi resolución .,"'

del conflicto se basan en la teoría política, que permite a una organización
elaborar los conflictos a través de la negociación y del ajuste político. De
esta forma no se niega la existencia del conflicto, sino que se enfrenta con
madurez intelectual la realidad y se impone la necesidad de analizarlo e in-
te.ntar su conducción.

Propone además la apücación de modelos decisorios ante riesgo e in-

.::
0.:- .".\-
--S'~!,,:~;....
certidumbre, como una forma de evitar la ceguera que a veces envuelve a
la toma de decisiones.

De idéntica forma, investigando la problemática, logran aislar los

problemas y buscar las soluciones en forma directa o por aproximaciones
." 0_-,

'-;''::::~:
;i~i" ::!'

sucesivas.

Por último, exponen que las organizaciones aprenden, mediante un

mecanismo diferente al de los seres humanos, pero con un comportamien-
!-;L;-?~-~¡ . ~
,
to adaptativo a lo largo de! tiempo que les permite incorporar en forma
permanente la experiencia propia, la experiencia de otras organizaciones y
los cambios que se suceden en e! orden interno o con referencia a los obje-
tivos que se proponían alcanzar.
Ele -------- ¡
La estructura de este proceso la resumen en la ilustración 10,3, donde
en las columnas se ubican a los cuatro objetivos que persigue la teoría y 10,3. Andli.sis cid proee$O decUoTÍo de lDl4 organi~ón (0)
luego, a modo de circuito, representan la secuencia del proceso decisorio. ; ....."1 '

"J
(0) Otxr. R, Y MAAoi. J., T roña <k ías decisiones EC07lÓntÚ:l2S en iJz l!JTr1'Tl'SIL Proceso deci5I:r
lÍO <k iJz org¡mización, en fomu¡ llbstraem. pág. 152.
 ':.
-.::

\ ~.'
(
254 ..
t
- ..
10.1. U ESCUElA DE U TEORIA DE U ORGANIZAQON
CAP. X. U ESCUELA DE U nORIA DE u ORCANIZAQON ':', 255
i ._ . . •.•• _ .... -
.~
En la inaceptabilidad el indiViduo tiende a buscar nuevas alternativas.
g) DESARROLLO DE LA TEORIA DEL .•.'
CONFLlerO, IDENTIFICANDO CAUSAS, ~ Respecto de la no comparabilidad al encontrar dos alternativas
TIPOS Y FORMAS DE INTERPRETAR Y
AJ.'lALIZARLOS CONFLlerOS
if
.~.
buenas, el individuo concentrará su atención y su nivel de profundización
:¡ sobre las escalas, tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de
.'1f~ correlación entre ellas.
Esta es otra muestra más de la preocupación que la escuela puso de i-:::.
manifiesto sobre el conflicto organizacional. .~
En cuanto a la incertidumbre el individuo tiene fundamentalmente la
j
;;
experiencia pasada. Si es una situación de tipo corriente, la aplicará por
I MARQi. SIMON y GlJETZKOW investigaron con profundidad las causas de ~f. tratarse de casos similares o análogos. Si se trata de situaciones no corrien-
: conflictos dentro de la organizaci6n, determinando que las formas de pre- .f.,. tes, busca la forma menos negativa de la alternativa. El conflicto organiza- 1
!
!
sentación permitían su categorización en tres tipos diferentes de conflictos:
~
6' cional puede ser de dos tipos: originado en problemas de tipo individual y 1
i conflicto individual o intraindividual; originado en problemas de tipo grupal.
1) J
!I ~} El conflicto organizacional de origen individual tiene dos causas: la no
I
2) conflicto organizacional (con raíces individuales) (con raíces gru_
pales);
:.::.

~
,<'

aceptación y la incertidumbre. No tiene, en cambio, la no comparabilidad. j

\ 3) conflicto interorganizacional. fj Valen las mismas consideraciones anteriores para la reacción al conflicto, f
"~'
que existirá para la no aceptación y P¥3 la incertidumbre y, según los
':~ autores lo explicaron, para el caso del ~onflicto intraindividual .
1 Para estos autores el conflicto individual o intraindioidual está locaIiza- .
í
do en e! individuo y la solución está únicamente dentro de él. E conflicto
~ El segundo tipo de conflicto organizacional, es decir, el de origen gru-
organizacional puede ser de dos tipos: el individuo como eje de! conflicto o
pal, tiene causa puramente sociológica; depende de la función diferencial
el grupo como origen del conflicto. Por último, citan al conflicto interorga- ' :-
". en los objetivos, es decir, que cuando dos grupos tengan objetivos contra-
nizacional, o sea, el conflicto entre dos o más organizaciones.
:~. puestos existe conflicto. También en las diferencias de percepción; si para
8 primer tipo de conflicto está fuera de la organización, porque se ra- ,c
los dos grupos existen dos diferentes niveles de percepción, pueden ingre-
dica en e! individuo; el segundo está dentro de la organización y puede ser sar en una zona de conflicto.
.-:;
de dos tipos; el tercer tipo está fuera de la organización, pues se produce
entre organi.zAciones. Se indica además que el conflicto grupal, es función del grado de in-
;';.
:i ternalización que los iniembros de cada grupo te.'lgan individualmente de
8 conflicto individual es definido por MARQi y SIMON como función -~ la .necesidad de tomar decisiones en forma conjunta.
~
de la no aceptación de alternativas, de la no comparabilidad de alternati- MARO{ y SIMON, al estudiar la forma de reacción al conflicto, por par-
vas o de la incertidumbre subjetiva.
te de la organización, definen cuatro modelos clasificados en dos grupos. j
!
La no aceptación o inaceptabilidad es e! caso en que se le presentan al Los modelos analíticos:'
-!
;
individuo dos alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra negativa. .;11

Se trata de diferenciar la primera -que és mejor- de la segunda, pero no re- al logran la solución total; .J
suIta suficiente respecto de! objetivo propuesto. 1
i
b) logran la solución por medio de la persuasión. './

La no comparabilidad se da cuando se tienen dos alternativas buenas, '" ~

Los modelos de negociación: ,1
pero ninguna de las dos puede ser diferenciabJe respecto de la otra, dado ,5j
que se encuentran en distintas escalas de valores y no resultan objetiva- al negociación propiamente dicha;
mente comparables. J
.b) manejo político. :J
8 problema de la incertidumbre se da cuando el individuo no conoce Las condiciones que deben presentarse para la aplicabilidad de los .,
cómo se van. a dar las alte.'1lativas, es decir no sabe si aparecerán una modelos analíticas son tres: objetivos compartidos, diferencias en sub-
buena y otra mala, ni tampoco cuándo aparecerán.
y SIMON estudiaron. además de las causas, las diferentes for-
MARQi
objetivos y falta de información. 1
.,1
Si existen objetivos compartidos el conflicto, cualquiera sea, es solu- .~
:~
mas en las que e! individuo reacciona ante un conflicto para intentar su su- cionable mediante un proceso analítico. !¡
peración. .~.1

.'l
I
 256
(, r'
CAP. x. LA ESC!IELA DE LA TEORlA DE l:A ORGANlZACION
10.1. l:A ESCUELA DE LA nORIA DE lA ORGANlZACION
Si existen diferencias en los objetivos, la única forma de resolverlos es 257
mediante un proceso de negociación.

Si existe un problema de falta de información, será solucionado total- ~:

mente dándole la información a quien le falte; es elemental que existiendo

objetivos compartidos, si se da la información que falta, el conflicto desa-
~
.-I-; [n¡;,"'~~J Ikd eles para solucJanar cUn tlIC-

~~i~i;
parece. ;.~.:. ~'_::, -..

.J
'

"~
.•....,; '~::":~~"':""_-"~-~-.,;.'':'~
.
~.'-:{.~~4:~:~~-¿c:~;;,~~~:
Si hay objetivos compartidos, falta de información Y,. además, dife-
rencias en los subobjetivos, puede existir un conflicto. Entonces en e;;eca- t'::;"
~.; 1. Individual
so se admite la persuasión, por medio de la cual una de las dos partes cede Ciencia de la sicologfa 1. No aceptabilidad
o puede darse que ambas cedan. . .;; 2. No compar..JJilidad
~ J. Incertidumbre
:...~
Para que exista negociación se tienen que dar fundamentalmente dife-
rencias en los objetivos, y factores de cualquier otro tipo, llamémosle de -~~

,..•.O¡:,
forma, pero' fundamentalmente la definición de los procesos de nego- ~':
ciación existe cuando hay diferencias en los objetivos. 2. OrganizaeionaJ AHAL1TJCllS
~ 1. Objetivos compartidos
Dentro de la negociación los autores diferencian a la negociación pro- 2.1. Individual a) solución lotal 2. Di/. en los subilbjetivos
~ 2.2. GrupaJ J. Falta de intOrmaeiÓll
piamente dicha, que implica negociar sobre un campo con alternativas ge- :[. bl. soluCión a través de la pero
suación
neralmente conocidas y con restricciones también generalmente conocidas;
en cambio, llevar a cabo el manejo político implica no tener ni campo de ~
~.\-
negociación ni restricciones conocidas.

MAArn y SlMON expücan luego la tercera categoría de conflictos, o sea

los que se presentan entre organizaciones.
J. InterorganizaeionaJ
NEGOClAClllN
l. Diferencia en los objetivos
Manifiestan en su análisis que, desde el punto de vista conceptual, el
2. Diferencia en los sub.
conflicto entre organizaciones es prácticamente igual al conflicto interindi- c) negociación propiamente objetivos
diclla
vidual o intergrupal; su requisito fundamental es que no existan conflictos J. FaJta de intormaciÓll
d) manejo polftica
intergrupos, es decir, que cada organización tenga su alternativa aceptable
de elección, y que las distintas organizaciones tengan a su vez diversas al-
ternativas aceptables.

Explican además que la reacción a este conflicto se hace también a tra-

vés del procedimiento de negociación, ya sea propiamente dicha o de ma- 10,4. Andli.si.t de lo.! difeTenle.s tipo.! de conflictos
nejo político, según las circunstancias. .

La ilustración 10,4 resume los tres tipos de conflictos que presenta esta
escuela, con las causas, condiciones y modelos de conducción que ha elabora- A diferencia de los neoclásicos que encaraban sus estudios sobre la es-
do.
pecialización horizontal en materia de división del trabajo, SlMON _y junto
a él toda la escuela- introdujo el concepto de especializD.ción vertical, refe-
rido :: la división del trabajo entre los niveles superiores (tareas de deci-
h) DESARROLLO DE LA TEORIA DE LA sión, coordinación y control) y los niveles inferiores (tareas operativas),
DECISION fSI1JDlANDO a Al fundamentar este .inálisis dice SlMON (s):
COMPORTAM~"'lTO A NIVEL FINALISTA
y RACIONAL
Existm por lo menos ~ razones par¡¡ I~ especialización v~ical en I~ Organiz.;¡-
ción. En prim~ lugar. si existe un;¡ especjaJjz.;¡ciónhOrizontal. ¡~espeQ.ajiz.aciónvertical
La escuela teoría de la organización fue la primera que se preocupó es absolutamente n=.aria para rea1iz4r la coordinación entre los empleados o~.
¡Jor los problemas de la toma de decisiones dentro de la organización.
(5) S/MON. op. cit. en nota m. págs. 10 Y n.
 _'., e
258
~
~
:;
¡¡
\
"--
CAP. X. LA ESCUELADE LA TEORIA DE LA ORGANlZAQON
~
1
::--:
!

"l
.....
.~'
.:

10.1. LA ESCUELADE LA TEORIA DE LA ORGANlZACION

s
.vos. En segundo lugar, de la misma maner;¡ que la especializ.ación horizontal pennite
que el grupo operativo desarroUe mayor habilidad y destreza en la ejecución de sus ta-
reas. la especialización vertical da lugar a una mayor destreza en la toma de decisiones.
:1-
.~
..•.
En tercer lugar, la especialización vertical permite que el personal operativo sea respon- ;~~;
..•.
sable de sus decisiones ante el consejo de administración cuando se trata de una orpni_
zadón de negocios. ante. el cuerpo legislativo, cuando se trate de un organismo púDlico. :~
~~.
Además de darle cabida al proceso decisorio dentro de la ciencia de la ~}; . 11
administración, explicitando la importancia que asume dentro de su fun- ."1~
.;;,:-
- ..•..
cionamiento, los autores de esta escuela realizaron un minucioso "análisis :~:
de la estructura del comportamiento decisorio, aislando a las variables que -~;
¡:¡!
lo componen. ~~ 1

y sentaron las ba-

Las variables aludidas fueron estudiadas por
ses de la teoria de la decisión; ellas son: .
SlMON

.'
!jlI I
'¡ ,
..
a) DISTlNOÓN
LORES
~'1RE LO FÁCTICO Y LO mco y SU RElAOÓN CON LOS HECiOS Y VA-
...:

1.~
~.;I,, I
~"'
t
~
citando a MORRlS y a CARNAl', expresa que las proposiciones
SIMON, ':
,. j'
fácticas son afirmaciones acerca del mundo que se puede ver y de su mane-
ra de operar. A estas afirmaciones se refieren las proposiciones de hecho,
susceptibles de ser puestas a prueba para verificar si son verdaderas o fal-

l;il I
sas.

En este entorno SlMON ubica a las decisiones diciendo que cuando !le- 1:1
ven a la selección de finalidades últimas. las llamaremos juicios de ualor; i I
cuando .impliquen el logro de tales finalidades. las llamaremos juicios de
~I
1111
hecho (.). De esta forma separa a las decisiones que pueden verificarse sin ~I
!; j
inconvenientes, de aquellas otras donde la complejidad aumenta, por ¡:/ :
. ,1 I
influir los valores y el sentido de lo ético y que, en consecuencia, ad- Jil~, ¡.
quieren distintos grados de subjetividad. ", .. ,
¡:
l'

b) EXPUCAOON Da CONCEPTO DE MEDIOS Y FINES EN El. PROCESO DEOSORIO "

. i!l
;':1 !
Todo proceso decisorio está estructurado en una cadena de sucesivos 1'1
eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines. ;:¡
1
En un proceso decisorio cualquiera, las alternativas existentes para 1Ie- ::¡
gar al fin son evidentemente medios que posibilitan con su análisis y deci-
sión lograr se alcance el fin. Pero una vez logrado dicho objetivo se pone ;;1
en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin, de tal forma que el .:,,1
iI"
ante¡iormente alcanzado constituyó un medio para poder lograr este
nuevo objetivo, y sin aquél esto no seria factible.

(6) SIMON.ol'. cit. en nota (1). ?~ Ó. Al con CI como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 9S

A2 con C2 como consecuencia en magnitud, por ejemplo. 92

 .-~ ¡
CAP, X. LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

Il
260 '~,'

'~

10.1. LA ESCUElA DE lA TEORlA DE LA ORGANlZACION

-.<'ic'
261
AJ con CJ como COf'lSKUmCÍIl t1l magnitud, por ~rntplo, 66 ~2:~~~
.,:-:-.:"
:::
expre- ..!
H
A4 con e, corno consecuencia ro magnitud. por ejemplo. 45 SLMON introdujo además el concepto de racionalidad limitada, ~
.,.
sando que el ser humano en la realidad no cuenta con la posibilidad de : ~ ~
Dado que MI tiene una escala determinada de resultado (por ejemplo. " ':!
100) se elegirá la alternativa cuya conseC'.lenciaiguale o se aproxime más a
\~.
operar Con un conocimiento total sino sólo parcializado. A diferencia de ' "
~ ,.:
.,:.
los clásicos, SIMON propone que la conducta decisoria tienda a lograr obje-
esa escala definida en MI' En el ejemplo se elegirá AJ• cuya consecuencia ~
:J
,
"

tivos satisfactorios en función de los límites de racionalidad ante los que '
e J = 95 es la que más se aproxima a los 100 de MI'
actúa. Aquéllos proponían que el individuo tratara de alcanzar siempre la '\\
"

;r .;:
maximización, suponíendo que se operaba con conocimiento de la totali. '$
d\ CONCE!'GÓN DE COMPORTAMIENTO FlNAUSTA Y DE RAOONAl1DAD i
dad de las alternativas y sin restricciones de racionalidad. '~

;¡

En un •• ;-rimera aproximación, SlMON conceptualiza a la racionalidad Como aspecto suplementario de la racionalidad, SlMON define al Com-
i
:r
como el proce5{) d.: elección de alternativas en función de un sistema de ..~
;¡
portamiento del individuo como marcadamente finalista, o sea, que en su :1
valores cuyas consecuencia:> de comportamiento fueron valoradas respecto conducta se propone en forma permanente lograr metas. Dicho de otra .!¡
"

del fin que se persigue. forma, sería SUponer que la conducta está guiada y orientada por fines, 'i

Esto es la adecuación del comportamiento a los fines que se persigue,

que al lograrse se convierten en medios de otros fines más elevados y así
sucesivamente. "
:i
eligiendo la alternativa que pennite su logro y no las restantes. ;1

SLMON analiza las características sicológicas de este proceso, identifi-

'J
iJ
Se complementa este concepto con las connotaciones objetiva y subje-
tivamente racional; consciente o subconscientemente racional, y delibera- cando Como tales a la docilidad, a la memoria, al hábito, etc., y luego re- '1/
'1
aliza la integración del comportamiento ante un proceso detenninado,
da y no deliberadamente racional que hacen a las distintas facetas de la '1
;f 1
sobre la base de todas las variables por él consideradas. ::1
conducta del ser humano ante un proceso decisorio.
lil
e) DESARROUO DE MODElOS DE DEOSlóN 1:1
,
"'1

[?B I~II~I
;ji
SLMON continuó desarrollando y profundizando la teoría de la deci-
.- ""'C

sión, siendo destacable en tal sentido los aportes realizados en Models of

':1
PRII1EIIA
ltETA , man, trabajo publicado en 1957 y Administración en la era electróniaz, !!/

'~"~l
,a
publicado en 1960 bajo el título The new science of mamzgement decision. ,:j
;! I CAMINOS ' t:';~;'::i CAMINOS En este último trabajo incursiona en las nuevas formas de decisión i'
POSIBLES (A) ?O$I8LES (A)
~"j ;'1
~r

.~'
Y su Y SU programada, en la solución heurística de problemas y en los sistemas
EVALUAC:ON (el EVALUACJON Ic) human<Hlectrónicos de decisión.
!
,.
;-í Esta preocupación por los modelos decisorios también fue compartida
A,-C, . ~".c,. -- '::'~ por otros autores de la escuela teoria de la organización, tales como DAVID
MIlliR. ÑiARrn STARR y WEST CHUROiMAN, entre otros.

ªP
-~.--..:.1,.
:,.+.,,'~-
.,J ••• '\ _~,-

,/ \ .......:.'-.;/
~~.c,~ .... , " .,..- M!lliR y STARR aportaron un trabajo realizado en 1958, denOminado

"'p,
.,/ Acuerdos ejecutivos e investigación de operaciones, en el cual plasmaron

OEC,"'~~ H M, ~.,. M,_.;'

,- RNES

.,....
un completo repertorio de modelos decisorios ante los distintos estados
que pueden presentarse en una decisión. Analizaron además las diferentes
,,
i
,

\.
, caracteristicas que los modelos deben contener para problemas donde in-
,,
'~.c.. tervienen oponentes racionales y donde selamente se opera ante el contex-
A, •• C~~
- .--
,~-- .., to sin una oposición determinada.

La ilustración 10.6 sintetiza los modelos de decisión que aporta la es-

cuela teoría de la organización.
LO,5. Esquema ck lUI4 cadena de medios (caminos posiblo) afines
 .•.~
"- :.;t:
•••,nJ

,
;
262
CAP. x. U ESCUEU DEU rEORIA DEU ORGANlZACION
,!::I 10.1. LA ESCUELADE U rEORIA DEU ORGANlZACION .~
1. Modelos
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¡;-~ . 1) se establece un modelo integral que explica el Comportamiento del
263 ¥1
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lZl'Ite 0/l0fIlJIII5 ~;
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fenómeno Organización; además se analizan las variables que lo componen
De SUlniI = (pan dos o ~ llplIIl<!Il<s) y su relación e interdependencia;
De SUlniI no = (pan dos o más ClpOll<nlrs)
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."i,i; 2) '" propone lUl alodelo 'eórico par" el anáJ;,;, de los nn" mdiv;- ~
i. Modelos ~ sin oPQlic:iórr ~,-: :1
COrttatD lDCiarrDl PFPtietrrmiruotitl
~., duales y su O]>eracionalidad. que mduy, el Proceso de njación y Inona- I "
1. Ante a:rteu .Y... ción de los objetivos de la organización; :1
..;...-: !i
2. An~ rie@o
~:. 3) '" propone lUl modelo leórico par" el •• áli,;, del P"""" deci>orio \ !/
3. Ante incenidlmlbre

1.
2.
Modelos dt dt WAlD
MocIeIo del optimismo puro
:~: en el nivel individual, grupal y organizacional; complementariamente
desarrollan modelos """,,,,'ivos par" la 'oma de ded,;ones. que los auto- .'
res laformulan
de ya no COmo teoría descriptiva, sino Como teoría normativa
organización;
se :
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1:
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ii I
3. Mocldo dt HURWiCZ
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.4. Mocldo dt SA VACE -~

S. Moddo dt 1.APlAcI. '"~.

~~~~. 4) '" P'opone lUl modelo leórico pan¡ el análi,;, de la conduc'a. que 1 ;1
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4. Ante infor=c:ióa partiaI; lI1lIddo dt BAYES ;.1;,",
'?".
incluye los aspectos
municación de Participación, de conflicto, de autoridad
(influencia); y de co- , J
3. Modelos _ tDlIÍu<riirr tk obietü>os~
.;,~:.~
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Modelo de 0ílJRCHMAN y ACXCIf .
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S) '" propone lUla melodologia de ""'yo, rigo, lógico par" el '''''a-
miento de la estructura jerárquica, de la información, del control y de la •
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4. Modelo de NIol'llClOrr
1lpuest4 tipo ob;m.-: modelo de VON NElIMANN y MORCENsmIN tk '" .:~ operación, en remplazo de los Principios clásicos de la administración. ¡
I
S. Mcuklos tk M.4RKov _ •••••••• de ~o
Con la etapa que cumple la teoría de la Organización, la ciencia de la 1
6. Modelos de llpÜa¡ciórr tsp«ifQ " __ de '" ~
administración consolida un aspecto importante en su evolución: consigue
¡
(CometiaIir.aoón JlI'Cldua:ión. m..n-. elC.1
una estructura para sus contenidos y aísla las Variables básicas que consti- I
tuyen el esquema de funciOnamiento descriptivo del fenómeno organiza_ I
ción, con sentido de universalidad científica. J

10,6. CawiTO de andlisi.s de los modelos de decisión

:":.
I
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En otro orden de cosas, la teoría de la organización evidenció una !

:
i) APORTES Y LIMITACIONES DE LAS preocupación por la semántica de la administración, que constituyó el pi- 1

PROPUESTAS DE LA nORIA DE LA lar sobre el cual se desarrolló la disciplina científica en su dimensión. se- 1
mántica. 1
ORGANlZACION I

! Fruto de su rigor científico es la búsqueda de modelos predietivos,

. A diferencia de las escuelas formales (TAYlOR.PAYOL y neoclásicos) e además de los explicativos, que por Primera vez se ensayaron en la admi-
. infonna1es (MAyo: SOciología y de Administración de personal) la teoría nistración, lo que tiende a confirmar que esta etapa es la primera aproxi-
"de la organización surge como una escuela integradora. A diferencia de las mación científica dentro de la ciencia de la administración. Concretando
teorías de burocracia, que incorporan los contenidos administrativos de entonces, la teoría de organización constituyó el primer intento de modelo
! los neoclásicos, la teoría de la organización investiga áreas de la organiza.. integrador con rigor científico; el Primero que se preocupa por los proble- i
I
' ción que no habían sido exploradas con anterioridad y profundiza los estu- mas semánticos; el primero que desarrolla soluciones a los problemas epis- i
\ dios de otras áreas analizadas en forma insuficiente. . temológicos; el primero que clarifica la relación de la administración COn 1
I
otras disciplinas y que se preocupó por introducir la Predictibi/idad en sus
teorías.
I

Las diferencias señaladas hacen que la teoría de la organización pro-

.~
ponga un enfoque integrador y se autotitule como la única escuela con ri-
gor metodológico y científico en lo referente a la explicación del fenómeno
organización. .
Unido a ello destacamos la Pll?fundidad en el análisis de ciertas va-
riables y la elaboración de modelos nor:"hativos, que permitieron una rela-
ción coherente Con la técnica de la administración. .
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La integración de los aportes de sus miembros conforma un conjunto l i !
teórico explicativo donde: En cuanto a las limitaciones de esta escuela podemos explicitar las si-
guientes: J :! ¡
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264 CAP. X. LA ESCUELA DE L4. rrORIA DE LA ORGANIZAGON
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10.1. LA ESCUElA DE LA nORIA DE LA ORGANlZAClON

265
a) A pesar de sus intenciones, la escuela teorí.a de la organización no ..0::.
logra el armado de un modelo integral sobre el comp'Jrtamíento de las or- 'J~- por las investigaciones de MAyo y de la escuela sociológica, mucho se ha
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ganizaciones. ;¡.:'"
avanzado pero siempre como respuesta grupal. La sicologia ha aportado
" además el conocimiento de un funcionamiento individual respecto de la
Las razones que nos llevan a expresar esta afirmación (que difiere de -,:.-~'

~-;. motivación y del aprendizaje, intimamente vinculados con la personalidad

lo sostenido en obras anteriores) (1) se sustentan en que los autores de esta ~. y con la percepción del ser humano.
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escuela no han incorporado a sus ideas toda la riqueza de las investiga-
" ciones sicológicas. ~!
En este plano, el que hace a la sicología, es donde la administración
debe buscar en los próximos años una profundización de conocimientos,
;/ En este sentido ha privilegiado los contenidos de las investigaciones ~: dado que es, sin lugar a dudas, su área más vulnerable, donde menos co-
, sociológicas y se nota una rr.ayor preocupación por incorporar algunos as-
nocemos, y donde a veces por resistencias no se quiere seguir conociendo.
4 pectos vinculados a participación. conflicto, liderazgo, normas de acción y
estructura grupal. b) La teoría de la organización, a pesar de sus esfuerzos semánticos, "".
metodolÓgicos y epistemolÓgicos, carece de una estructura metodológica i¡
Todo lo referente a percepción, motivación. personalidad, autorreali-
que le pennita conectarse Con otras ciencias y dar lugar a que el tratamien- ,
zación, autoestima, frustración y aprendizaje han sido muy poco tratados
y, en la mayoría de los casos, en forma superficial y tangencial. recurriendo ..
:.,.. to de la organización adquiera el nivel de análisis interdisciplinario, que la I
realidad y su universalidad le requieren.
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a investigaciones y teorías desterradas por la ciencia de la sicología. Tal el
caso de la notable influencia conductista percibida en las obras de SlMON y La metodologia de la teoría de los sistemas puede aportar un valor se-
de MARCH. mántico y analizar y evaluar con posibilidad de dotar a sus modelos cientí-
ficos de las condiciones apuntadas.
Dado que dentro de la sociología y sicología los modelos conductistas
de los años 1940 a 1950 han sido superados y abandonados, se comprende los dos aspectos señalados deben ser investigados en las pautas filosó-
con facilidad que las teorías sociológicas y sicológicas desarrolladas por la ficas de la teoría de la organización como modelo perfectible, toda vez que
escuela teoría de la organización deben necesariamente ser restructuradas, su análisis de conjunto es una etapa científica de la administración sobre la
remplazando todas sus hipótesis primarias y secundarias donde la influen- cual se debe criticar. analizar y construir.
cia conductista resultó determinante.
En síntesis: debe considerársela como otro estadio de la evolución del
En este sentido, las teorías sobre equilibrio, percepción, conflicto y ra- continente científico de la administración.
cionalidad limitada deben ser reelaboradas a la luz de las nuevas teorías de
percepción, motivación y conflicto dinámico multifactorizado.
El enfoque de new [ook, desarrollado por la sicologia, abre todo un
horizonte para reelaborar las teorías administrativas, a la luz de la verda.
dera realidad del ser humano; es decir, una unidad individual con su per_
sonalidad que juega un papel de primordial importancia, tanto en lo que
hace a cómo percibe, cómo se motiva, cómo aprende y, por ende, cómo
siente su función o trabajo en términos de autorrealización, esfuerzo, gra_
.• tificación y proyectos. J

Las teorías de motivación y aprendizaje, que incorporan los conceptos

de la personalidad del ser humano. penniten enriquecer al conocimiento
existente en el ámbito de la administración. Desde los primeros conceptos
de motivación, basados en los incentivos económicos de TAYtoR, pasando

(7) HERMIOA. j. A.. Administrllción: metodología y roolucíón de las ilUas. Coloquio.

3ue:1os Aires, 1976.