FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

MEJORA DEL PROCESO LOGÍSTICO EN EL SERVICIO AL CLIENTE

DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES INVERSIONES ARES S.A.C,
2021

PRESENTADO POR:
FLOR AURORA BANCAYÁN VELIZ

ASESORA:
MG. KAROL MELISSA ARBAIZA GODOS

CHICLAYO, PERÚ

2021
 DEDICATORIA
A mis padres quienes me apoyaron durante toda mi vida, por ser mi motivo de
seguir adelante.

2
 ÍNDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIA..........................................................................................................2

ÍNDICE DE CONTENIDO.........................................................................................3

ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................3

ÍNDICE DE FIGURAS...............................................................................................5

RESUMEN................................................................................................................6

INTRODUCCIÓN......................................................................................................9

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO..........................................................................19

1.1. Antecedentes de la investigación..............................................................19

1.2. Bases teóricas...........................................................................................23
1.3. Definición de términos básicos..................................................................47
CAPÍTULO II. HIPÓTESIS Y VARIABLES.............................................................49

2.1. Formulación de hipótesis principal y derivada..........................................49

2.2. Variables y definición operacional.............................................................49
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN....................................52

3.1. Diseño metodológico.................................................................................52

3.2. Diseño muestral.........................................................................................53
3.3. Técnicas de recolección de datos.............................................................53
3.4. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información...............54
3.5. Aspectos éticos..........................................................................................55
CAPÍTULO IV. RESULTADOS...............................................................................56

4.1. Resultados de la investigación..................................................................56

CAPÍTULO V. DISCUSIÓN...................................................................................117

CONCLUSIONES.................................................................................................119

RECOMENDACIONES.........................................................................................120

3
FUENTE DE INFORMACIÓN...............................................................................121

ANEXOS...............................................................................................................129

4
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Descripción de los instrumentos de recolección de datos......................55

Tabla 2. Nivel de cumplimiento de los proveedores..............................................58

Tabla 3. Precisión de inventario.............................................................................59

Tabla 4. Pedidos entregados a tiempo..................................................................60

Tabla 5. Análisis estadístico descriptivo de la variable independiente.................61

Tabla 6. Análisis estadístico descriptivo de la dimensión: pretransacción............63

Tabla 7. Análisis estadístico descriptivo de la dimensión: Transacción................64

Tabla 8. Análisis estadístico descriptivo de la dimensión: postransacción...........65

Tabla 9. Capacidad de respuesta..........................................................................66

Tabla 10. Pedidos atendidos.................................................................................67

Tabla 11. Pedidos entregados correctamente.......................................................68

Tabla 12. Matriz de correlación...............................................................................71

Tabla 13. Análisis de Pareto...................................................................................72

Tabla 14. Causas raíz del problema.......................................................................74

Tabla 15. Solución a las causas priorizadas..........................................................74

Tabla 16. Comité de implementación de la mejora en los procesos logísticos......75

Tabla 17. Análisis de plataformas de E-commerce B2B........................................78

Tabla 18. Características importantes del TURIS..................................................79

Tabla 19. Peso de los criterios de evaluación de proveedores..............................89

Tabla 20. Escala de calificación..............................................................................89

Tabla 21. Escala de calificación de desempeño....................................................90

Tabla 22. Nivel de cumplimiento de los proveedores..........................................103

Tabla 23. Precisión de inventario........................................................................104

Tabla 24. Pedidos entregados a tiempo..............................................................105

Tabla 25. Capacidad de respuesta......................................................................107

5
Tabla 26. Pedidos atendidos...............................................................................108

Tabla 27. Pedidos entregados correctamente.....................................................109

Tabla 28. Inversión del modelo e-commerce......................................................110

Tabla 29. Inversión de la estandarización del proceso.......................................111

Tabla 30. Gastos mensuales de la mejora en los procesos logísticos...............111

Tabla 31. Gastos mensuales de la mejora en los procesos logísticos en personal

..............................................................................................................................112

Tabla 32. Beneficios de la mejora.......................................................................112

Tabla 33. Análisis económico de la mejora.........................................................113

Tabla 34. Variación del porcentaje de Servicio al cliente....................................114

Tabla 35. Tipos de comportamiento....................................................................115

Tabla 36. Pruebas de normalidad - Productividad..............................................115

Tabla 37. Estadística de muestras emparejadas................................................116

Tabla 38. Prueba de muestras emparejadas......................................................116

6
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Logística empresarial...............................................................................26

Figura 2 Proceso de Logística...............................................................................27

Figura 3 Gestión de Aprovisionamiento..................................................................30

Figura 4 Proceso de aprovisionamiento de la Empresa Ares SAC........................33

Figura 5 Proceso de la etapa de almacenamiento.................................................35

Figura 6 Como se realiza la distribución.................................................................39

Figura 7 Pautas de comportamiento laboral para con el cliente............................45

Figura 8 Elementos de servicio al cliente...............................................................48

Figura 9. Nivel de cumplimiento de los proveedores.............................................59

Figura 10. Precisión de inventario..........................................................................61

Figura 11. Pedidos entregados a tiempo................................................................61

Figura 12. Capacidad de respuesta.......................................................................68

Figura 13. Pedidos atendidos................................................................................69

Figura 14. Pedidos entregados correctamente......................................................70

Figura 15 Diagrama de Ishikawa...........................................................................72

Figura 16 Diagrama de Pareto...............................................................................75

Figura 17 Diagrama de Gantt................................................................................78

Figura 18 Modelo de negocio E-commerce...........................................................79

Figura 19 Proceso de aprovisionamiento inicial....................................................83

Figura 20 Proceso de almacenamiento inicial.......................................................85

Figura 21 Proceso de distribución inicial...............................................................87

Figura 22 Ficha de requerimientos........................................................................90

Figura 23 Registro de evaluación de proveedores................................................93

Figura 24 Proceso de aprovisionamiento final......................................................94

7
Figura 25 Ficha Kárdex..........................................................................................97

Figura 26 Proceso de almacenamiento final.........................................................98

Figura 27 Ficha de trazabilidad del pedido..........................................................101

Figura 28 Registro de control de pedido..............................................................102

Figura 29 Proceso de distribución final................................................................103

Figura 30. Nivel de cumplimiento de los proveedores..........................................106

Figura 31. Precisión de inventario........................................................................107

Figura 32. Pedidos entregados a tiempo..............................................................108

Figura 33. Registro de seguimiento y control de indicadores..............................108

Figura 34. Capacidad de respuesta......................................................................110

Figura 35. Pedidos atendidos...............................................................................111

Figura 36. Pedidos entregados correctamente....................................................112

8
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación tuvo de objetivo mejorar el proceso

logístico para incrementar el servicio al cliente de la empresa de transportes

Inversiones Ares S.A.C, para lo cual se sustentó bajo la metodología

experimental, tiene enfoque cuantitativo y es de tipo básica, puesto que solo se

buscará nuevos conocimientos con respecto a las variables, se realizará un

estudio del problema con el objetivo de buscar mejoras; de nivel descriptivo

porque solo define conceptos y se mide variables. Para la población y muestra

Los procesos logísticos de los meses de enero a marzo del año 2021.

Se obtuvo como resultado un bajo nivel del servicio al cliente del 52.1%,

debido al deficiente proceso logístico. Después de la implementación, se

determinó la situación final del servicio al cliente de la empresa, cuyo incremento

fue de 39.2% respecto a la evaluación inicial.

Llegando a la conclusión que con la mejora del proceso logístico mediante

la estandarización de los procesos se mejorara el nivel de servicio con una

inversión total es de S/ 5,840.40. y el costo beneficio fue de 1.80. Como el saldo

final se obtiene un VAN de S/ 25,594.26. La inversión de la mejora se recupera

antes del mes.

Palabras clave: Proceso, logística, aprovisionamiento, almacenamiento,

distribución, servicio, clientes.

9
 ABSTRACT
The objective of this research work was to improve the logistics process to

increase the customer service of the transport company Inversiones Ares S.A.C,

for which it was based on the experimental methodology, has a quantitative

approach and is of a basic type, since only will seek new knowledge regarding the

variables, a study of the problem will be carried out with the aim of seeking

improvements; descriptive level because it only defines concepts and semi

variables. For the population and sample The logistical processes of the months of

January to March of the year 2021.

A low level of customer service of 52.1% was obtained as a result, due to

the poor logistics process. After the implementation, the final situation of the

company's customer service will be prolonged, whose increase was 39.2% with

respect to the initial evaluation.

Concluding that with the improvement of the logistics process through the

standardization of the processes, the level of service will be improved with a total

investment of S / 5,840.40. and the benefit cost was 1.80. As the final balance, a

NPV of S/ 25,594.26 is obtained. The investment of the improvement is recovered

before the month.

Keywords: Process, logistics, supply, storage, distribution, service, customers.

10
 INTRODUCCIÓN

Actualmente la globalización se ha convertido en un fenómeno complejo

que impacta en el comercio, tecnología e información, en ese sentido, es

considerado sinónimo de crecimiento y progreso para los países, también

conviene subrayar que su llegada obligó a las organizaciones a salir del estado de

ventajas comparativas que mantenían con negocios de su entorno a una

búsqueda incesante de competitividad, teniendo éxito las empresas que ofrecen

servicios y bienes de excelencia (Panheiro et al., 2017).

En la actualidad, la cadena de suministros ha cobrado mayor fuerza, dado

que una de las partes más importantes como lo es el proceso logístico afecta los

costos y el nivel de calidad de los productos. La logística inadecuadamente

planificada podría ocasionar demoras en la entrega de los productos y deterioro

de los mismos, confusiones en las órdenes, generando insatisfacción en los

clientes y elevados costos de operación, todo ello conlleva a restar prestigio y

competitividad en las empresas (Zapata et al., 2020). Es por ello que, dejó de ser

una actividad simple para convertirse en un requisito valioso en empresas que

emprenden en la búsqueda del posicionamiento y competitividad global (Crainic et

al, 2019).

En julio del año 2018, el Banco Mundial presentó los resultados del

Indicador de Desempeño Logístico, comparando 160 economías, ordenándolos

en dos grupos; una regulación referente a política (en la cual forma parte los

pilares: aduanarías, eficiencia de servicios logísticos y calidad de infraestructura),

como principio en la cadena logística general; y el desempeño de suministros

dentro de la cadena (entregas a tiempo, rastreos y sencillez en el envió

internacional con precios de competencia). La búsqueda de una eficiencia en el

11
primer grupo es vital, a causa de que los indicadores incurren de manera directa

dentro del desempeño de la cadena logística. Los países que tienen el mayor

puntaje en estos pilares, integran la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico, siendo Alemania el país que ocupa el primer nivel en el

ámbito internacional, sin embargo, países como Emiratos Árabes, Japón, Nueva

Zelanda y Árabes Unidos, consiguieron admirables avances en los últimos años.

De otro lado, los países de la Alianza del Pacífico han mostrado un desempeño

diferente. Chile en el puesto 34, Perú evidencia la tendencia a la baja en el año

2018, ocupando el puesto 83, México en el puesto 51 y Colombia en el puesto 58

(Banco Mundial, 2018).

Perú obtuvo el puesto 83 en el pilar considerado fundamental de la

logística, infraestructura de calidad, por detrás la calidad y eficiencia de los

servicios logísticos (reenvío de transporte e intermediación aduanera), puesto que

luego de los daños producidos ocasionados por el Fenómeno del Niño en el año

2017, dañaron la gran parte de carreteras, puentes, y ciudades quedaron

destruidas e incomunicadas respectivamente. Poco a poco el país ha buscado la

manera de ir mejorando en cuanto a carreteras e ir adaptándose a las nuevas

tecnologías y métodos de procesos logísticos. La logística está mutando, es decir

las empresas están buscando cómo transformarse de tal manera que puedan ser

más competitivas; la tecnología y el uso de plataformas captan más importancia

para reducir los costos logísticos como también para dar un mayor valor al

producto del cliente, respecto a la trazabilidad y seguridad de los productos

(ComexPerú, 2018).

El origen de la pandemia desafió al sector logístico puesto que se

incrementó la demanda de compras electrónicas y se redujeron las horas de

12
trabajo y cantidad de personal debido a la cuarentena y el masivo contagio.

Muchas empresas de transportes, tanto de pasajeros como de cargas, así por

ejemplo, Cruz del Norte, América, Ransa, Civa, Santa Rosa, Marvisur, Challenger,

Transportes Fuentes, Olva Courier, entre otros; se vieron afectadas por las

nuevas restricciones dadas frente a la pandemia, las ganancias disminuyeron

notablemente debido a la inmovilización de personas, el aforo de pocas personas

y la suspensión de viajes interprovinciales en el territorio nacional, pero en el

caso de los envíos de cargas se evidenció claramente un notorio aumento, puesto

que la mayoría de compras y pedidos se realizaban virtualmente, los

comerciantes evitaban los viajes pero no podían quedarse sin trabajar, por tal

motivo se incrementaron los envíos a provincias a gran escala. Las

negociaciones de traslado de mercaderías aumentaron, y esto conllevó a que las

empresas de transporte de cargas se vieran abrumadas con bastante trabajo, las

llamadas eran frecuentes solicitando el servicio de traslado o carga, y las

empresas estaban con personal reducido, entonces muchas veces no cumplían

con todos los servicios planificados para cierta fecha, o algunas veces con el fin

de realizar varios servicios a la vez, se sobrecargaba de peso a la unidad de

transporte, y eso provocaba que las cargas llegaran en mal estado a su destino.

La empresa de Transportes Inversiones Ares SAC dedicada a brindar

servicios de traslado y distribución de diarios, revistas, periódicos, entre otros; no

fue ajena a estos cambios y retos, ya que, se evidenció que semanalmente se

registraban alrededor de 20 reclamos creando uno de los problemas que más

afecta a una organización: deficiente servicio al cliente; aún cuando cuenta con

una gran flota de carros con buena infraestructura.

13
 De esta manera, se evidenció las inconformidades que los clientes han

tenido con el servicio, tales como: productos en mal estado, debido a que por

temas del tiempo suben la carga rápidamente sin el menor cuidado; las guías de

transportista contienen datos erróneos; las entregas de paquetes no son las

correctas; no realizan un formato de trazabilidad que les permita detallar todos los

datos desde que sale la carga hasta que se entrega al cliente; falta de

programación de los traslados de carga, ya que, no existe un registro donde se

plantee el orden, las cargas incluso pueden salir al cliente que ofreció más dinero

por el traslado, retrasando los pedidos anteriores, creando claramente una

insatisfacción en estos clientes.

Muchos de estos problemas se deben a los procesos logísticos que la

organización viene realizando, tales como: falta de estandarización de los

procesos de aprovisionamiento, almacenamiento y distribución, por tanto,

inadecuados flujogramas de trabajo, falta de registros y control de los mismos,

falta de conocimiento de métodos de planificación de la demanda, personal no

capacitado, inexiste control en los pedidos, entre otros. Todas estas causas

afectan el servicio que se brinda al cliente registrándose reclamos muy

frecuentes, teniendo que pagar reconocimientos por entregar pedidos en mal

estado e incluso elevar el costo del servicio para poder cubrir las pérdidas de

dinero.

A pesar del evidente problema con el servicio al cliente, la empresa sigue

trabajando con las mismas estrategias y no se preocupan en identificar los puntos

débiles en el proceso logístico, que es donde se centran las causas del problema,

siendo necesario una intervención con mejoras para evitar la pérdida de clientes.

A causa de los diversos problemas que se ocasionan día a día en la empresa, fue

14
que se realizó este proyecto con el fin de implementar mejoras para hacer que el

proceso logístico funcione de una manera óptima, cumpliendo con los clientes,

quiénes son la pieza fundamental para el crecimiento de todo negocio o

emprendimiento, ya que una empresa con un buen proceso logístico, hará que

los costos sean cada vez más reducidos, lo que hará que las utilidades

aumenten, incrementará la productividad, aumentará los canales de distribución,

clientes más satisfechos, posicionamiento en el mercado, productos y servicios de

calidad y al costo más accesible, control de inventarios, entre otros; obteniéndose

un sinfín de beneficios que provoca el correcto Proceso Logístico para toda

empresa que lo sabe manejar y poner en práctica.

El problema general de la investigación es el siguiente, ¿En qué medida la

mejora del proceso logístico incrementará el servicio al cliente de la empresa de

transportes Inversiones Ares S.A.C.?, dando paso a los siguientes problemas

específicos ¿Cuál es la situación inicial del servicio al cliente de la empresa de

transportes Inversiones Ares S.A.C.?; ¿Cómo debería implementarse la mejora

del proceso logístico para incrementar el servicio al cliente de la empresa de

transportes Inversiones Ares S.A.C.?; ¿Cómo debería determinarse la situación

final del servicio al cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C? y

¿Cómo se evaluaría económicamente la implementación de la mejora del proceso

logístico en la empresa de Transportes Inversiones Ares S.A.C.?.

Se tiene como objetivo general mejorar el proceso logístico para

incrementar el servicio al cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares

S.A.C, y como objetivos específicos diagnosticar la situación actual del servicio al

cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C; Implementar la

mejora del proceso logístico para incrementar el servicio al cliente en la empresa

15
de transportes Inversiones Ares S.A.C, determinar la situación final del servicio al

cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C y por último, evaluar

económicamente la implementación de la mejora del proceso logístico en la

empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C.

Se plantea como hipótesis general que la mejora del proceso logístico

incrementa significativamente el servicio al cliente en la empresa Transportes

Inversiones Ares S.A.C; y como hipótesis específicas que la situación inicial del

servicio al cliente es deficiente en la empresa Transportes Inversiones Ares

S.A.C; la implementación de la mejora del proceso logístico incrementa el servicio

al cliente en la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C, 2021; la situación

final del servicio al cliente es eficiente en la empresa Transportes Inversiones

Ares S.A.C; y finalmente, la evaluación económica de la implementación de la

mejora del proceso logístico es viable para la empresa de transportes Inversiones

Ares S.A.C.

La presente investigación contribuye de manera significativa en la mejora

de la empresa, puesto que desarrolla una serie de actividades para que el

proceso logístico mejore, tales actividades son: registrar contratos con clientes

para carga de pedidos, con el fin de tener un cronograma con fechas y horas que

permitan cumplir con lo que solicita el cliente y no acumularse de trabajo, contar

con flota de carros aptos y en buenas condiciones para cumplir con todos los

traslados de revistas, periódicos, documentos u otro pedido que se presente. La

logística tiene gran importancia y repercute de manera directa en la empresa, el

proceso logístico inicia desde que se buscan las materias primas para el

desarrollo de actividades hasta que se entrega el pedido al cliente, prácticamente

abarca todo el proceso en general de la empresa. Tiempos atrás no se le daba la

16
misma importancia que se le da hoy en día, pero debido a los beneficios que

ofrece contar con un proceso logístico correcto, tales como: disminución de

costos, satisfacción de clientes, cumplimiento de pedidos a tiempo, precios bajos

y mayor prestigio para la empresa, es que las empresas la consideran a la

logística un área muy importante al mismo nivel que las demás áreas de

producción, finanzas, entre otras.

Se justifica socialmente el desarrollo de la investigación, puesto que la

mejora del proceso logístico permitirá un incremento en el servicio al cliente,

ofreciéndole diversos horarios flexibles para que puedan realizar los envíos de

carga, tratándolos con respeto siempre, realizando los traslados de carga en

buenas condiciones para que lleguen a su destino, puesto que el cliente es la

pieza fundamental y razón de existir de todo negocio comercial de productos o

servicios, en la medida que más se esmere el buen servicio al cliente éste se verá

más satisfecho, a gusto y conforme con lo que solicita y podremos lograr la

fidelización de saber que el cliente siempre va consumir los productos o solicitar

los servicios de una misma empresa y no se irá a consumir a otra, es ahí donde

se verá el impacto positivo dentro del proceso logístico en la organización.

Metodológicamente se justifica al seguir el método científico, ya que se

realizará por etapas para el alcanzar los objetivos propuestos como recoger la

información necesaria mediante el uso de instrumentos de datos, utilizar

herramientas para dar solución a los problemas y proponer soluciones en base a

los hallazgos.

Teóricamente la propuesta permitirá corregir deficiencias, tales como

demoras, entregas a destiempo, costos elevados, quejas frecuentes por parte de

17
los clientes, incumplimiento por parte de los proveedores, entre otros., que se

suscitan dentro del flujo del proceso logístico, búsquedas exhaustivas de

información de autores que brindaron su aporte sobre logística.

Institucionalmente servirá como base para futuros investigadores que

anhelen desarrollar un tema referente a procesos logísticos, a su vez contribuirá

en la línea de investigación de la casa de estudios la cual es gestión logística en

PYMES.

La viabilidad del estudio se fundamenta en lo siguiente: se cuenta con los

permisos adecuados (solicitud de visita a la empresa, solicitud para facilitar

información básica del proceso general) para acceder a la información de

Transportes Inversiones Ares S.A.C. La organización autoriza al investigador a

realizar indagaciones dentro de sus instalaciones. El investigador realizó el

análisis económico y actividades del estudio, determinando que resulta viable

para el cumplimiento de los objetivos.

Entre las principales limitaciones que presentó la investigación fueron: la

recolección de documental, debido a que existe información reservada que

necesitaba de permiso de acuerdo a las políticas de la empresa que no se pueden

incumplir. La investigación tendrá como base un adecuado sustento técnico,

económico y operativo.

La investigación muestra un enfoque cuantitativo, porque luego de la

recolección de datos, la información se medirá en base a números, diagramas de

cantidades y análisis estadísticos a fin de conocer el estado de la empresa. Esto

se determina mediante un proceso de recolección de datos de la siguiente

manera: se coordina con el Gerente de la empresa para solicitarle el permiso y

18
confirmación sobre su ayuda en la culminación de la investigación; se recolecta

información sobre las órdenes de compra, registros de inventario, registros de

pedidos, registro de solicitudes y registro de quejas de la empresa Transportes

Inversiones Ares S.A.C; la información obtenida se llevó a unas tablas y gráficos

para su posterior análisis.

De tipo aplicada, debido a que se busca aplicar los conocimientos

existentes respecto a las variables de estudio. Es por ello, que en este estudio se

aplicará una mejora en los procesos logístico mediante diferentes actividades que

incrementaron el servicio al cliente. Con esta investigación se contribuye a que las

empresas se informen sobre los avances de los procesos logísticos y puedan

responder de manera eficaz a los nuevos retos que se presenten. El alcance es

explicativo, debido a que la investigación busca determinar las causas que

generan el deficiente servicio al cliente y, por tanto, mitigarlas con la aplicación de

la mejora de los procesos logísticos. El diseño de la investigación es pre-

experimental, debido a que existe un mínimo grado de control en las variables.

Además, su diseño muestral está basado en una población constituida por los

procesos logísticos de la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C. y la

muestra son los procesos logísticos de los meses de enero a marzo del año 2021

de la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C

Como parte introductoria se puede apreciar la contextualización de la

problemática, objetivos del estudio y la formulación del problema general y

específico, y las hipótesis planteadas, también se muestra la importancia y

justificación del estudio, así como las limitaciones que tuvo para llevarse a cabo;

Incluye además el diseño metodológico, mostrando el enfoque, tipo, alcance y

diseño de la investigación; así como la población y muestra a estudiar.

19
 En el primer capítulo se muestra las investigaciones realizadas a nivel

internacional, nacional y local, además de las teorías relacionadas a las dos

variables que sirven como guía y sustento del estudio, asimismo la definición de

términos.

En el segundo capítulo, se formuló la hipótesis de forma más amplia,

acompañado de las variables dependiente e independiente y la tabla de

operacionalización de las mismas.

Como tercer capítulo, se muestra la metodología utilizada, incluyendo el

diseño, tipo, alcance y enfoque de la investigación, además de la unidad de

análisis, población y muestra, asimismo, las técnicas de recolección de datos y

confiabilidad y validez de éstos y, por último, los aspectos éticos.

En el cuarto capítulo se muestra el desarrollo de los resultados como parte

importante de la investigación. Como quinto capítulo se presentan las

conclusiones planteadas mediante al problema de análisis de la investigación.

Finalmente, para respaldar la investigación se detallan las recomendaciones,

fuentes de información y los anexos respectivos para validar la información.

20
 CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1. Antecedentes de la investigación

En el contexto internacional se consideró el aporte de las investigaciones

realizadas por los siguientes autores:

Quintero y Sotomayor (2018) en su investigación realizada en la ciudad de

Guayaquil – Ecuador, tuvieron de objetivo mejorar el proceso logístico para

mejorar el servicio al cliente en un operador logístico, a causa de las deficiencias

en el servicio que provoca retraso y entrega de mercadería en un mal estado a los

clientes. De tipo aplicada y diseño no experimental, propone un plan de mejora

del proceso logístico mediante la medición del nivel de cumplimiento de

productividad, desempeño de empleados y calidad en el servicio al cliente. En

conclusión, se espera reducir el margen de error mediante las capacitaciones y

mejorar la percepción del cliente en referencia al servicio que recibe.

Zenteno (2017) en su investigación realizada en Santiago de Chile – Chile,

plantea la mejora del proceso logístico de despacho a fin de mejorar la calidad de

21
servicio y optimizar recursos del proceso. De tipo aplicada y diseño experimental

planeta la solución mediante el modelado en notación BPMN de los procesos, una

matriz de riesgos y el diseño de un programa para el almacenamiento de

productos. Los resultados evidencian un ahorro de 4.5 MM mensuales que

corresponden principalmente en $1.5000.00 multas por servicios no conformes, %

500.00 mensuales por la generación de mermas y $ 180.00 en la liberación de

tiempo. En conclusión, la empresa mejora su proceso logístico mediante la

implementación de un software reduciendo los servicios no conformes.

Argueta et al. (2019) en su investigación realizada en la ciudad de San

Salvador – El Salvador, tuvo como objetivo diseñar un plan para mejorar el

proceso logístico en una empresa comercializadora de equipos, mediante una

entrevista se identifica los problemas en la entrada, almacenamiento y salida de

productos. De tipo descriptiva y diseño no experimental utiliza de logística un

diagrama de flujos para evaluar las falencias en el proceso. Los resultados

proponen la utilización de diversas herramientas de ingeniería industrial como

clasificación ABC, sistema 5’s y herramienta Kanban, asimismo el sistema de

logística bajo PFEP como pilar vital, en conclusión, se estima 362 como tiempo de

implementación.

Rojas (2018) en su investigación realizada en la ciudad de Guayaquil –

Ecuador, plantea mejorar el proceso de entrega que se realiza mediante la

implementación de un plan estratégico que garantice un adecuado servicio. De

diseño no experimental y tipo descriptiva propositiva. El plan de mejora contiene

capacitaciones con un presupuesto de $ 2,000.00 para mejorar el actual

procedimiento del servicio de transporte bajo normas de calidad que ofrecieron

eficacia y servicio de calidad.

22
 Calderón (2018) en su investigación realizada en Lomas de Santa Fe –

México, implementa una estrategia logística para reducir los costos de transporte

en el Grupo Almos S.A. de C.V con el fin de impactar positivamente en el proceso

de distribución, de diseño no experimental y tipo descriptiva. Los resultados de la

implementación evidenciaron el desarrollo de un programa que optimice el

transporte mediante un plan de mantenimiento correctivo de las unidades,

capacitación de los conductores y la estandarización de actividades, dicho eso se

realizó la optimización en el proceso logístico.

En el contexto nacional se consideró el aporte de las investigaciones

realizadas por los siguientes autores:

Carrillo y Rivera (2019) en su investigación realizada en la ciudad de Piura

– Perú, elaboró una propuesta que mejore el proceso logístico del área de

distribución de una empresa distribuidora. De tipo descriptiva y diseño no

experimental, determinó que las unidades no cuentan espacio suficiente para el

traslado de mercaderías, el proceso de armado y picking de pedidos obstruyen en

el adecuado almacenamiento ocasionando insatisfacción en los clientes. En

conclusión, la propuesta plantea solucionar las diferentes falencias y resulta

rentable ya que obtiene un valor de S/ 1.81 de costo beneficio.

Díaz y Negrón (2018) en su investigación realizada en la ciudad de Trujillo

– Perú, tuvo como objetivo proponer un modelo de distribución para mejorar los

costos y tiempos en la logística. La investigación de tipo descriptiva propositiva y

diseño no experimental. Los resultados muestran un promedio de mejora de 43%

en recorrido de productos, 80% en tiempos operativos y 91% en costos

operativos, asimismo el diagrama DAP mejorado.

23
 Paredes & Vargas (2018) en su estudio desarrollado en Arequipa propone

optimizar el proceso operativo en relación a distribución y almacenamiento de

materiales terminados en una empresa cementera. De diseño experimental,

analiza los puntos críticos para el desarrollo de una capacitación y entrenamiento

del personal. Los resultados son notorios al mejorar de 40 a 60% los tiempos de

despachos, reducir el 60% de insatisfacción de los conductores de vehículos al

realizar un plan de señalización en las instalaciones y la mejora de

procedimientos durante el trabajo.

Vera y Cavero (2019) en su investigación realizada en la ciudad de Lima –

Perú, tuvo como objetivo integrar el modelo de 19 cooperativas en un modelo

único de cadena en los procesos de distribución y transporte. De diseño no

experimenta y tipo propositivo propone un proceso de distribución y transporte

que contienen herramientas de ingeniería como planificación, automatización

documentaria y gestión de transporte que serán evaluados mediante 4 métricas.

Se concluyó que hay una cadena de suministro por cada comisión de café en la

región de Junín, de las 19 que se entrevistaron tienen variabilidad en las

performances, por tal motivo los autores de esta investigación desean integrarlas

para que formen una sola cadena consolidada, y sea más eficiente, ahorren

recursos y costos y se incrementen los beneficios.

Pasando al contexto local, también mencionaremos algunos estudios

realizados que servirán de guía para el desarrollo de esta investigación:

Monte de Oca & Payano (2019) en su tesis realizada en la ciudad de Lima

– Perú, cuyo objetivo general fue determinar la relación entre la gestión logística y

el control de stock en un supermercado. De investigación no experimental, estudio

24
a 31 personas. Como conclusión, se obtiene que existe relación muy alta en las

variables del estudio, gestión logística y control de stock, ya que se obtuvo un R

de Pearson de 0.933**, con un valor p de 0.000, lo cual indica alto nivel

correlativo.

Machuca & Porras (2018) en su tesis realizada en la ciudad de Lima –

Perú, titulada propuso reducir los costos operativos mediante la mejora del

proceso logístico en una empresa metalmecánica, para lo cual analizo el estado

situacional mediante herramientas como Diagrama de Ishikawa y Diagrama de

Pareto. Se concluye que, la propuesta logra reducir los costos operativos,

asimismo determinaron que el beneficio económico asciende a S/. 14,460 soles, y

el costo de la propuesta ascendió a S/. 7,900 soles, proyectados hasta el fin del

periodo 2018, con un ratio de 1.83, lo cual indica que la propuesta es viable.

1.2. Bases teóricas

1.2.1. Logística empresarial

La logística empresarial es la plataforma o el medio para llevar a cabo

estrategias beneficiosas al interior y exterior de la empresa, haciendo uso de un

flujo permanente de información que genera valor agregado desde que sale de la

empresa productora hasta llegar al consumidor final, manteniendo el pensamiento

de justo a tiempo.

Comprende procesos como el planeamiento, la implementación, el control

eficiente y a costos mínimos, el almacenamiento de materias insumos, inventarios

de proceso y de productos finales y toda descripción necesaria para lograr

concordancia con lo que pide el cliente. Como se puede observar en la Figura 1,

la logística consta de 3 etapas muy importantes, como es el aprovisionamiento, la

25
producción (empresas productoras) o mantenimiento (empresas comerciales) y la

distribución (Vélez, 2017, págs. 38-39).

Figura 1
Logística empresarial

Nota. Adaptado de Logística Empresarial del autor Vélez, 2017, pág. 39.

1.2.2. Proceso logístico

El proceso logístico es aquel que permite el movimiento de materiales

desde su adquisición hasta el punto de consumo o atención del cliente final,

tomando en cuenta la información que ayuda a monitorear su traslado hasta llegar

al consumidor, cumpliendo siempre con un adecuado servicio de calidad a un

costo permitido. Es la planificación de actividades, para obtener el mejor material,

26
con el menor costo posible, darle utilización eficiente y eficaz, y enviar el producto

al cliente en el momento oportuno, usando el camino más óptimo, aumentando la

calidad en la elaboración de productos o prestación de servicios, puesto que

añade valor agregado a la empresa. Desde la vista empresarial, la logística se

refiere a las decisiones respecto a producción, aprovisionamiento, destruición y

almacén. Una definición básica y simple son las 7C, que resume lo necesario y

fundamental para que se lleve a cabo la logística en una organización asegurar el

producto correcto, con la condición correcta, cantidad correcta, a la hora correcta,

lugar correcto, para el cliente correcto y al costo correcto; para ello intervienen

varios componentes tales como: medios de transporte, almacenaje, selección de

local para producir y almacenar, proceso de pedidos, compras, traslado de los

materiales, picking y packing, distribución, previsión del volumen de pedidos, en la

Figura 2, se puede apreciar el proceso completo que sigue la Logística (Panheiro

et al., 2017, pág. 56)

Figura 2
Proceso de Logística.

FABRICA TRANSPORTE LOGÍSTICO ALMACÉN

Cálculo óptimo de Optimización de rutas Gestión de inventario en
pedidos a proveedores de distribución el almacén

Planeación óptima de Optimización de cargas

la producción en transporte

27
CLIENTE FINAL TIENDA- PUNTO DE TRANSPORTE
PEDIDOS A VENTA LOGÍSTICO
DOMICILIO Planificación óptima de
Nota. Adaptado de El proceso de la Logística de los autores Panheiro et al.,2017, pág. 56.

Objetivos de la logística: La logística como bien sabemos es aquel proceso que

abarca de la búsqueda de la materia prima hacia el envió o prestación del servicio

al cliente, dentro de ese proceso que involucra, busca la mejora de la empresa

incidiendo en diversos objetivos tales como: ahorro de los costos, incremento de

la productividad, aumentar los estándares de calidad, mayor eficiencia, entregas

de pedidos a tiempo, satisfacer al cliente, competitividad, mayor posicionamiento

en el mercado, etc.

Los objetivos que se obtiene al planificar son:

Adquirir materiales en condiciones óptimas, sin realizar operaciones

innecesarias que conlleve al incremento de costos de transporte, reproceso o

revisiones constantes, entre otros (Ragás, 2018, pág. 23).

Importancia de la logística: El área de Logística es tan importante como

el área de Producción, el área de Finanzas, el área de Gestión de Inventarios, etc.

Ya que la logística engloba todo el proceso que realiza la empresa hasta entregar

al cliente lo que él solicita. La importancia radica en conseguir la materia prima lo

antes posible en el plazo más corto para que el producto final pueda estar a

disposición del consumidor lo más pronto.

Esto ha llevado a definir estrategias logísticas de manera eficaz,

integradora y eficiente, como plan de crecimiento en un sector competitivo. Dentro

28
del buen manejo logístico se han encontrado posibilidades de la mejora costo,

tiempo y servicio al cliente, por lo que, por si misma es considerada una fuente

extraordinariamente importante dentro de las organizaciones hoy en día. Por lo

tanto, se afirma que es un medio para mejorar la productividad y por ende la

competitividad empresarial (Hurtado, 2018, pág. 73).

Áreas involucradas en el proceso logístico: Dentro de una empresa se

trabaja en conjunto para lograr los objetivos trazados, por tal motivo todas las

áreas intervienen desempeñando su especialidad para entregar al consumir un

producto o servicio de calidad; las áreas que interviene frecuentemente en los

procesos logísticos son: Producción, busca los procesos más cortos, evitando

reproceso y logrando la calidad del producto final obtenido; Intralogística, busca la

calidad del servicio, cumpliendo con las entregas y disminuyendo la falta de stock,

registra la trayectoria que sigue el producto alrededor de toda la cadena de

suministros; Recursos Humanos contrata personal preparado y motivado;

Transporte, analiza las mejores alternativas para la distribución de los productos y

que lleguen de la mejor manera a su destino; Comercial, busca nuevos canales

de venta y distribución como las compras y ventas online (Mauleón & Prado,

2021, pág. 46)

Dentro del Proceso Logístico intervienen 3 etapas muy importantes que

conforman dicho proceso:

Etapa de aprovisionamiento: El aprovisionamiento es el proceso de

seleccionar a los mejores proveedores que nos abastecen de materia prima,

elementos o piezas necesarios que respondan al volumen de producción

requerida y con el mínimo costo para poder suministrarle al centro de producción.

29
Son las acciones de operación que conlleva a abastecerse de materiales para

realizar sus actividades de fabricación o comercialización, es lo que llamamos

aprovisionamiento, para resaltar y entender mejor la etapa de aprovisionamiento

vemos la Figura 3, donde se aprecia lo que abarca la Gestión de

Aprovisionamiento (Alemán et al., 2019, pág. 74)

Figura 3
Gestión de Aprovisionamiento
APROVISIONAMIENTO

Técnicas para seleccionar al

Contacto con proveedores
Compras
mejor o mejores
GESTIÓN DE

Adquisición de la propiedad
o de la posesión

Almacenamiento
Gestión de
Stock

Gestión de almacenes y Información de materiales

logística disponibles

Determinación de en qué
momento pedir y en qué
cantidad hacerlo

Nota. Adaptado de El proceso de la etapa de Aprovisionamiento de los autores Alemán et al.,

2019, pág. 74.

30
 Objetivos del aprovisionamiento: El objetivo básico del

aprovisionamiento es verificar si la empresa incurre en necesidades de inventario

para que proceda abastecerla de materias primas u otro inventario, evitando de

esta manera que la empresa carezca de productos, mantenga la continuidad en el

abastecimiento de bienes y servicios y por ende pueda cumplir con las entregas

de pedidos a tiempo, (López, 2017, pág. 48).

Tipos de aprovisionamiento: El aprovisionamiento supone el realizar las

compras de materia prima, pero no una simple compra, sino saber cuándo se

debe comprar y en qué cantidades, para ello clasificamos los tipos de

aprovisionamiento (Mendoza & Véliz, 2018, págs. 51-52):

 Aprovisionamiento Normal: Son los aprovisionamientos normales que se

ejecutan en la empresa para atender la demanda regular.

 Aprovisionamiento anticipado: Aquel que se realiza con anterioridad a las

necesidades, aprovechando los precios bajos o el poco inventario.

 Aprovisionamiento especulativo: Se dan ante posibles ofertas de materiales

a precios más bajos de lo habitual

 Aprovisionamiento Provisional: Se dan ante el incremento de la demanda

(temporadas de verano, fechas festivas, etc.)

 Aprovisionamiento Irregular: Se dan en situaciones no previstas, el costo

suele ser más de lo habitual.

 Aprovisionamiento regular: Se dan periódicamente, en fechas ya prefijadas.

Flujo de aprovisionamiento: La etapa de aprovisionamiento para llevarse

a cabo incurre en un conjunto de tareas que conforman el flujo desde que se

proyecta la demanda hasta que se recibe (Mora, 2017, pág. 41).

31
  Prevención de la demanda optimizada: Es necesario para saber cuánta

materia prima o mercancía se comprará.

 Buscar proveedores: Siempre escoger al proveedor que nos ofrezca el

precio más bajo, productos de calidad, y que sea el más cercano a la

empresa que solicitó la compra.

 Solicitar la compra de requerimiento: Se establece la cantidad y tipo de

materia prima o mercancía, el costo total, el modo de pago, forma de

transporte, etc.

 Decisión de modelo de inventario con mayor rendimiento: Ver la manera

más eficiente de almacenar la compra en la empresa

 Implementar un sistema de Trazabilidad: Realizar el seguimiento en tiempo

real del traslado de materia prima o mercancía.

 Determinar cómo recibir la materia prima o mercancía: Decidir si se recibirá

las mercancías y se separará por proveedores o si se juntará como un solo

suministro.

 Gestionar el flujo de mercancía: Determinar la manera en que los productos

comprados se recibirán, movilizarán y almacenarán.

 Recibir la Materia prima o mercancía: Comprobar su calidad, cantidad, y de

ser el caso emitir reclamos por deficiencias.

Ciclo de aprovisionamiento de la empresa Ares SAC: La empresa

brinda servicios de traslados de revistas, periódicos, documentos, diarios, libros

de páginas amarillas, entre otros. El ciclo de aprovisionamiento que realiza la

empresa se basa en la preparación de su flota de carros con el fin de tenerlos

aptos para cualquier movimiento o traslado de carga. A continuación, en la Figura

4 se describe el ciclo de aprovisionamiento de la empresa Ares SAC.

32
Figura 4
Proceso de aprovisionamiento de la Empresa Ares SAC.

Nota. Elaboración propia

Importancia del aprovisionamiento: El aprovisionamiento es una etapa

muy importante dentro de la logística, ya que es la primera etapa donde se inicia

la compra de materia prima. Es muy importante puesto que en ella se realizan

muchas actividades que desencadenarán que el producto obtenido sea de calidad

siempre y cuando se aprovisione las mejores mercancías o materias primas de

33
calidad, es aquí donde se hace la proyección de la demanda y se busca los

mejores proveedores que me generen el costo más bajo para ofrecer al cliente un

precio accesible para que pueda comprar. Sin aprovisionamiento no podría

llevarse a cabo las demás etapas de la mejor manera, por tal motivo es clave

realizarlo organizadamente y buscando la mejor materia prima para ofrecer al

público en general productos de calidad a un precio mínimo (Escudero, 2017, pág.

53)

Componentes básicos del aprovisionamiento: La demanda se define

como la cantidad de bienes y servicios adquiridos por los consumidores en un

tiempo específico y a diversos precios que ofrece el mercado. Ante el aumento de

la demanda se tiene que planificar las actividades para poder entregar al cliente lo

que requiere, en el momento oportuno y con la calidad deseada. La rotación le

indica a la empresa si un producto tiene mayor o menor demanda, es decir si se

vende lenta o rápidamente, de manera que se pueda abastecer los almacenes

con los productos más solicitados para cumplir con los clientes. Aquí se debe

tener en cuenta, la moda, la estación, fechas festivas, temporadas escolares, para

saber qué productos se venderán con mayor frecuencia y estar abastecidos para

evitar faltas de inventarios (Fontalvo et al., 2019)

Etapa de almacenamiento: Almacén es el lugar donde se guardan

mercancías o materiales y en algunos casos se realizan ventas por mayor. El

almacenamiento es la actividad que consiste en guardar, conservar o depositar

mercancías en cierto lugar idóneo, para poder acceder fácilmente a ella y

optimizar tiempos de entrega, pero con ello no quiere decir que tengamos

almacenado grandes cantidades, puesto que demasiado podría desencadenar

vencimiento de productos empacados o deterioro en el caso de productos

34
perecibles. Un excesivo almacenamiento de productos podría ocasionar pérdidas

y mucho stock lo cual trae consigo mayor costo en pagos de local, dándose el

caso de ser alquilado. La Figura 5, nos muestra claramente un esquema de cómo

se lleva a cabo la etapa de almacenamiento (Flamarique, 2019, pág. 43).

Figura 5
Proceso de la etapa de almacenamiento.

Nota. Adaptado de El proceso de la etapa de Almacenamiento del autor Flamarique, 2019, pág.
43.

35
 Objetivos del almacenamiento: La etapa de almacenamiento dentro de la

logística es primordial, puesto que ésta etapa es aquella que trata de maximizar el

uso del espacio del almacenamiento con el fin de no incurrir en más alquiler o

utilización de almacenes adicionales, ya que eso ocasionaría otro costo más que

iría sumado al precio final del producto; busca garantizar el fácil acceso a las

mercancías cuando se requiera retirarlas del almacén ya sea para venderlas

directamente o para procesarlas; mantiene la seguridad total para conservar la

integridad de las mercancías y puedan durar hasta que se vendan o procesen;

asegura la óptima organización de los trabajadores, puesto que un almacén bien

limpio, ordenado, dividido correctamente evidencia el buen desempeño y trabajo

de los trabajadores. En pocas palabras el almacenamiento busca disminuir costos

y acortar los tiempos de entrega en su área, por tal motivo se debe usar cada

metro del almacén para evitar sobrecostos o falta de pedidos en el momento que

el cliente lo solicite (Pérez, 2017, pág. 42).

Tipos de almacenamiento: Es una actividad característica de industrias o

comercios, en zonas edificadas o no, agrupando mercaderías o por separado. El

almacenamiento se realiza en base al grado de protección que ofrecen los

almacenes, en base a la actividad empresarial, a la función logística, por

proveedor, etc., por tal motivo procedemos a clasificarlos para entender mejor

(Torres, 2019, pág. 107).

 Almacenamiento en lugares que carecen de edificación, solo están

delimitados por vallas.

36
  Almacenamiento en edificaciones cerradas, para proteger la mercancía de

las incidencias del tiempo.

 Almacenamiento a granel: la materia prima es colocada en silos grandes

que manera que puedan ser accesibles para su posterior procesamiento.

 Almacenamiento ordenado: Consiste en agrupar las mercancías

ordenadamente sin apilar una sobre otra, este tipo de almacenamiento es

más fácil para llevar un control de inventarios, y saber el stock, pero no

optimiza los costos, puesto que entraría mucha mercancía en el almacén,

 Almacenamiento en bloque: Consiste en apilar una sobre otra mercancía

buscando la manera que ingrese la mayor cantidad.

Flujo de almacenamiento: Para llevar a cabo el flujo de almacenamiento,

se realizan un conjunto de pasos organizados. Desde que llega la compra de

mercancías o materia prima hasta que se solicita pedidos de dicha mercancía lista

para vender o hasta que se solicita más inventarios de un nuevo producto que

requiere procesar las materias primas (Benoit, 2018, pág. 85)

 Recepción de compras: La mercancía ya se encuentra en el lugar que

solicitó el abastecimiento de dicha mercancía, ésta es verificada, si llegó la

cantidad indicada, la calidad, las condiciones en las que se encuentra, etc.

 Movimiento y ubicación: Se procede a mover la carga hacia el lugar de

almacenamiento ya sea manualmente o en montacargas, y se almacena

sobre pallets para evitar que tenga contacto con alguna sustancia u objeto

que pueda dañarlo.

 Procesamiento de pedidos: Este se realiza cuando el cliente solicita algún

producto a la empresa productora o empresa comercial, y dicha empresa

37
 procede a realizar la solicitud de compra para enviar al área de almacén el

aviso y éste pueda alistarlo para su posterior venta.

 Preparación de pedidos: También conocido como Picking, es la

preparación o acondicionamiento de los productos demandados por los

consumidores para que sean distribuidos como pedidos. Si es el caso de

una empresa minorista, ese producto se entregará al cliente final, si es el

caso de una empresa productora, el destino final del producto será en la

planta de procesos, y si es el caso de mayoristas, el destino final del

producto será en otro almacén.

Ciclo de almacenamiento de la Empresa Ares SAC: El flujo de

almacenamiento de la empresa Ares SAC, se basa en la preparación de carga

solicitada por el cliente para trasladarla a su lugar de destino, a continuación, se

detalla el ciclo de almacenamiento:

 El cliente solicita el servicio de traslado de carga

 Se procede a procesar la prestación del servicio (para ello se anota

lugar de recojo de carga, lugar de destino, nombre de la persona que

recibirá la carga y se solicita copia de factura de compra de carga al

cliente).

 Se pregunta al cliente para cuando requiere que la carga esté en el

lugar de destino.

 Se programa el traslado de carga

 Llegado el día y hora de carga recién se procede a revisar las unidades

de transporte y elegir la que se encuentre en mejores condiciones.

 Se entrega documentos con información de carga al chofer de unidad

de transporte.

38
 Importancia del almacenamiento: La correcta Gestión de almacenes es

crucial dentro de las empresas ya que constituyen decisiones claves acerca de la

relación costo-servicio logístico dentro de toda organización. Sirve para mantener

coordinado la demanda y los suministros con que se cuenta, una disminución en

el costo de almacenamiento se verá directamente reflejado en el aumento de los

beneficios organizacionales y el bajo precio para el cliente.

La gestión de almacenes permite una buena organización de mercancías y

de fácil acceso; además de ello que posibilita a correcta conservación del

producto en stock. Por tal motivo su grado de importancia es elevado, porque de

ello depende que el producto comprado no nos genere pérdidas económicas

(Michel, 2017, pág. 79).

Puntos importantes dentro del almacenamiento: Control de

mercancías: Es un sistema de operación que nos permite conocer con mayor

precisión las pérdidas o ganancias de las ventas realizadas. Inventarios: Es el

almacenaje de productos que tienen las empresas, llevando un registro ordenado

y detallado de los productos, el cual permite comparar las existencias físicas con

lo registrado en el sistema y de esa manera para conocer si existen faltantes o

sobrantes (Cruz, 2017).

Etapa de distribución: Es una de las fases de la logística, que se enfoca

en trasladar los pedidos de la mejor manera, con la calidad que lo requieren y que

lleguen a su destino en el tiempo solicitado. Determina el sistema de mayor

calidad para colocar el pedido donde el cliente lo requiera.

La distribución busca entregar los productos al cliente final al más mínimo

costo y en las mejores condiciones.

Figura 6
Como se realiza la distribución 39
Nota. Elaboración propia

Tipos de distribución: Existen 4 tipos de distribución (Fontalvo et al.,

2019):

⮚ Exclusiva, La empresa escoge sus puntos de venta exclusivos para

mantener el prestigio de la marca, es el caso de las tiendas Renzo Costa,

sus productos se venden en ciertos lugares importantes.

⮚ Selectivo, cuando la propia empresa escoge sus puntos de venta en base

a algunos criterios, tales como geográfico o demográfico con el fin que

estos puntos de venta tengan acceso al lugar de producción o al almacén.

⮚ Intensiva, cuando la empresa busca que los puntos de venta sean de la

misma especie o rama de la misma, ejemplo, puede ser una tienda de

perfumería, joyería, etc.

40
 ⮚ Extensiva, La empresa abarca los mayores puntos de venta posibles con

el fin de difundir al máximo sus productos o servicios.

Objetivos de la distribución: La correcta gestión de distribución

contribuye en garantizar que llegue el producto sin problemas al consumidor en el

lugar y en el momento que éste lo solicite; garantizar que el producto se distribuya

de manera óptima; minimizar costos; garantizar la fiabilidad de las entregas y

abastecer de mercancías a la empresa solicitante en el preciso momento que lo

necesite.

La distribución busca siempre mantener el prestigio para la empresa, ya

que el producto puede ser perfecto, pero si la distribución se realiza mediante

canales ambiciosos, pueden llevar la marca de la empresa a tener mala fama

(Castellanos, 2017, pág. 74).

Aspectos a tener en cuenta para escoger el modelo de distribución:

 Ubicación geográfica: Se refiere a la distancia que deben recorrer los

productos durante el transporte.

 Tamaño del mercado: Se refiere a la cantidad de almacenes que

solicitaron el producto.

 Requerimientos técnicos de los productos: Son las recomendaciones

necesarias sobre el manejo del producto, traslado, si es frágil o no, etc.

 Nivel de servicio: Se refiere a la rapidez con que se quiere abastecer al

cliente.

 Medio de transporte requerido: Se refiere al tipo de transporte más

adecuado para trasladar los productos dependiendo de su consistencia,

cantidad, material, etc.

41
 Canales de distribución: Según Anaya (2017, pág. 83) se clasifica en:

 Los mayoristas: Son aquellos que compran para luego vender a los

minoristas, dentro de ellos están los mayoristas independientes, quienes

compran sus productos de acuerdo a su demanda, no rinden cuentas a

nadie, y los mayoristas fabricantes, que es el mismo productor el que

produce y comercia sus productos al cliente final.

 Los minoristas o detallistas: Aquellos que compran a los mayoristas para

menudear o vender por unidad, tienen más contacto con el cliente final.

Ciclo de distribución de la Empresa Ares SAC: El ciclo de distribución

de la empresa Ares SAC, se enmarca desde la llegada al lugar de recojo hasta la

entrega al cliente en el lugar de destino establecido, a continuación, se detalla:

 La unidad de transporte llega al lugar de recojo de carga y el chofer

solicita permiso para ingresar y cargar la mercadería a la unidad.

 Los ayudantes proceden a subir la mercadería a la unidad de transporte.

 Estando la carga en el carro, se cierra las puertas de la unidad y se inicia

el traslado. Ojo: el chofer jamás revisa si las llantas están en buenas

condiciones, o quizás apilaron una carga sobre otra de tal manera que se

quedó doblada o en el transcurso del viaje se podría romper.

 No se realiza trazabilidad de traslado de carga.

 En el transcurso del traslado el chofer se comunica con el área de

transportes de la empresa para decirle que el carro sufrió algunas fallas y

no llegará a tiempo. Ojo: siempre a mitad de camino ocurre alguna falla

mecánica.

 El chofer se dirige a buscar algún mecánico que pueda arreglar el carro.

42
  Después de casi medio día de tardanza, el carro continúa con el traslado.

 El chofer llama a la empresa reclamando porque la carga no llega a la

hora acordada.

 La empresa le comunica que ocurrieron imprevistos. Pide disculpas al

cliente, que la carga llegará al día siguiente de lo acordado o algunas

veces dos días después

 Días después llega la carga al lugar de destino, las revistas dobladas,

manchadas, algunas rotas, etc.

 El cliente reclama al chofer, pero éste le comunica que fue problema de la

unidad de transporte y por ende no le compete a él, que llame y reclame a

la empresa.

Importancia de la distribución: La distribución es una etapa de la

logística que cobra mucha importancia, puesto que, si no se realiza de la mejor

manera, puede desencadenar pérdidas económicas y de clientes. Los canales de

distribución que se elijan tienen que ser identificados y mantener contacto cercano

con ellos, ya que hoy en día existen muchas empresas ambiciosas que quieren

ganar a costa de otros, y con ello nos referimos a las famosas imitaciones de

productos con marcas caras. Un claro ejemplo de ellos son los productos marca

Gucci que salieron hace poco a la venta, había Gucci de marca y Gucci

corrientes, pero cuando tú ibas al mercado a comprar un par de zapatillas, te

decían que era la marca Gucci original, directamente de la fábrica, y lo endulzan

al cliente hasta hacerlo comprar, pero luego de un mes esas zapatillas se rompen

y ya no sirven; el cliente va hablar mal de la marca porque obviamente el producto

que le vendieron no vale, se le rompió tan rápido que solo le ocasionó gastos. Los

comentarios y críticas salen a la luz sobre la marca, que no sirve, que es de un

43
material muy corriente y tantas cosas más que la gente al escuchar se le mete

esa idea a la cabeza y ya no quieren comprar; entonces las pérdidas van para la

marca original, porque la gente ya no querrá comprar más, por el simple hecho

que se dejaron engañar por personas inescrupulosas que sacaron la imitación

quitando prestigio a la maca original. Entonces ese es un claro ejemplo para

darnos cuenta y saber qué tan importante es elegir los canales de distribución y

que los productos lleguen al cliente final a un precio accesible y no tan elevado de

su costo real; en cuanto al medio de transporte que se escoja también se debe

ser bien minucioso al momento de decidir dependiendo del tiempo, la cantidad y

el lugar geográfico de destino (Molinillo, 2017, pág. 87).

Puntos importantes dentro de la logística de distribución: Transporte:

Factor importante para el traslado o distribución de pedidos (materias primas,

materiales o productos terminados) ya sea de forma aérea, terrestre o marítima,

con el fin de entregarlos a los clientes en las mejores condiciones de manera que

se sienta satisfecho. Para ello se realiza la trazabilidad desde que salen los

pedidos de la empresa hasta que llega al consumidor final. Tiempo: Se conoce

también como Lead Time, es decir el tiempo de entrega, el cual transcurre desde

que se emite la orden de salida de pedido hasta que se le entrega al cliente, es un

factor importante en la logística, puesto que de ello depende el cumplimiento y el

quedar bien con el cliente (García, 2019, pág. 145).

1.2.3. Servicio al cliente:

Son iniciativas, acciones o procesos que se llevan a cabo y que están

dirigidas a mejorar la experiencia de los clientes. Considerado como un valor

importante en el caso de productos y empresas de servicios. La fidelización de los

44
clientes se logra brindándoles siempre algo mejor a lo que ellos solicitan. La

importancia radica en ser atentos con ellos de manera que se sientan cómodos.

La atención cortés y respetuosa es como un valor agregado para los productos o

servicios que se ofrezcan. Como se sabe, la competencia de negocios es cada

vez mayor, los competidores están en constante búsqueda de estrategias para

ofrecer calidad y variedad de precios, los clientes son constantemente más

exigentes tanto en atención, comodidad, buen trato, servicio rápido, agradable

ambiente, etc; si el cliente queda insatisfecho, prepárate para recibir muchas

críticas, puesto que él contará su mala experiencia; pero si atiendes

perfectamente a tus clientes, espérate volver a verlo por otras compras más y

asegúrate que te recomendará a otros consumidores (Morocho & Burgos, 2018).

Principios de atención al cliente: A pesar que no existen reglas de

cómo atender o brindar un servicio al cliente, éstas pautas de la Figura 7 son

básicas para mantener una comunicación de calidad y procurar que el cliente

vuelva a solicitar el servicio (Pamies, 2017, pág. 45).

Figura 7
Pautas de comportamiento laboral para con el cliente

Nota. Adaptado de Pautas de comportamiento laboral para con el cliente del autor Pamies, 2017,
pág. 46.

Requisitos para ofrecer un buen servicio al cliente: Para mantener la

fidelización en el cliente es necesario poner en práctica algunos requisitos

45
importantes, los cuales se describen a continuación (Pincay & Parra, 2020, pág.

67)

 Se trata de cómo te recuerden, cuando tu servicio o producto deja de

comercializarse, es importante que sigas manteniendo una excelente

reputación en los clientes, por tal motivo se debe tratar en lo posible de

quedar bien con el usuario, si es así, aprovecha en sacar todo el potencial

que posees como empresa y que sigan dejando Buenos comentarios.

 Brindar un buen servicio es la primera expectativa que vas a dar al cliente,

puesto que, si un trato al cliente es desagradable, el asumirá que tu

producto o servicio será igual. Dedica tiempo, buena actitud a tus clientes y

eso hará que éste se quede a querer conocer más de tu empresa.

 Recuerda que los clientes también tienen sentimientos y emociones, y es

ahí donde debes sacar lo mejor de ti para brindarle una buena atención y

ser amable con ellos, de manera que sientan tu preocupación y regresen.

 Facilita contactos y medios de comunicación con tu empresa, ofréceles a

los usuarios la manera más fácil que conectarse contigo, dales la confianza

de poder actuar de manera sencilla, y eso ocasionará que el cliente se

enamore del producto o servicio que ofrezcas.

 Consigue que tus clientes hablen muy bien de ti, para ello ofréceles la

mejor atención, haz propaganda de los buenos testimonios que hayas

recibido de algunas personas, demuestra que de verdad produces para

ofrecer lo mejor, eso les gusta a los clientes, ser tratados de la mejor

manera, considerarlos pieza fundamental del negocio, y eso hará que ellos

te recomienden y de esa manera tengas mayor demanda. Recuerda que es

más fácil retener a tus clientes que atraer a otros.

46
 Pretransacción: Es un conjunto de elementos que se realizan antes de

realizar las ventas, como una previa información al cliente sobre los productos y

servicios que se ofrece. Es la base de la planificación general de la logística.

Algunos elementos más importantes de la pretransacción son; las políticas de

servicio, que es el conjunto de herramientas establecidas que guían a los

trabajadores de la empresa a ofrecer un buen servicio a los consumidores,

logrando la satisfacción de los mismos; el método de envío, mediante el cual el

cliente conocerá los diversos medios de entrega; la capacitación oportuna a los

trabajadores para realizar el trabajo con eficiencia y lograr sorprender al cliente

(Fernández, D; Fernández, E, 2017)

Transacción: Una transacción es cualquier actividad o suceso que realiza

una empresa al momento de realizar alguna compra, venta, abastecimiento,

transporte o almacenaje. Para llevar a cabo una transacción es necesario tener en

cuenta estos tres elementos: precisión; entregar al cliente exactamente lo que

solicitó, sin ninguna falla o error, con la cantidad exacta y con la mayor rapidez;

disponibilidad; contar con lo que solicita el cliente, tener en almacén lo necesario

para evitar demoras o molestias que puedan generar el alejamiento o pérdida de

la clientela; entrega; que el despacho se realice en óptimas condiciones y llegue a

manos del consumidor tal y como él lo esperaba, en el tiempo, lugar y con las

características solicitadas

Postransacción: Es la actividad que se realiza luego que el producto o

servicio fue brindado, con el fin de proteger a los clientes de posibles defectos o

inconformidades, luego de vender algún producto, lo que se le ofrece como

postransacción es la instalación o descarga del producto en el lugar destinado por

el cliente, las garantías, derecho a reclamo o quejas y devoluciones. En el caso

47
de servicios para realizar cargas o envíos, lo que se realiza es la trazabilidad con

el objetivo de hacer que el cliente se sienta seguro del medio de transporte, para

lo cual se realiza un seguimiento desde el punto de partida del medio de

transporte hasta su destino, asegurando que la carga o el servicio brindado fue

oportuno y confiable (Oriol, 2017).

Las exhibiciones suman mucha importancia al momento de realizar la

entrega del producto u ofrecer el servicio, puesto que mediante ella se busca la

atracción del cliente y sus ganas de querer compras más o sorprenderlo haciendo

que su pedido sea algo mucho mejor de lo solicitado. En caso el cliente no se

sienta conforme con el producto o servicio solicitado, se originan las devoluciones

o quizás el cambio de los productos, y dándose el caso de un mal servicio, se

podría reconocer el gasto realizado por el cliente para mantener la fidelidad del

mismo. Tratar al cliente de la mejor manera y responder a sus dudas o

necesidades que él exige es básico para mantener un buen servicio y tener mayor

demanda (Uribe, 2017).

Figura 8
Elementos de servicio al cliente

48
 Política de servicio al
cliente

Transmisión de la política
de servicio al cliente

Adecuada estructura
Antes de la venta organizativa

Flexibilidad del sistema

Servicio de gestión y
apoyo

Disponibilidad de
existencias

Información de pedidos

Precisión en la
información

Elementos de Consistencia en el ciclo

de pedidos
servicio al
cliente Durante la venta
Envios especiales de
mercancia

Transporte

Facilidad de realización
de pedidos

Sustitución del producto

Instalación, garantía,
alteraciones,
reparaciones, etc.

trazabilidad del producto

Después de la venta
Reclamaciones, quejas y
devoluciones

Sustitución temporal de
productos

Nota. Adaptado de Elementos de servicio al cliente del autor Vargas & Gálvez, (2018), pág. 73.

49
1.3. Definición de términos básicos

1.3.1. Proceso

Conjunto de operaciones que se llevan a cabo con el fin de elaborar algo o

brindar algún servicio. Actividades organizadas que se realizan previa

organización con un fin específico (Galiana, 2017, pág. 32).

1.3.2. Logística

Conjunto de operaciones o actividades que se realizan con el fin de hacer

posible que un producto o servicio se entregue al cliente en las mejores

condiciones y con la mejor calidad (De la Arada, 2019, pág. 54).

1.3.3. Servicio

Conjunto de actividades que realiza una determinada empresa con el fin de

satisfacer a su cliente (Liker & Ross, 2019, pág. 37).

1.3.4. Cliente

Razón de ser de una empresa o negocio; es la persona que compra o que

solicita los servicios de algún establecimiento comercial.

1.3.5. Calidad

Propiedad inherente de alguna cosa o servicio realizado, la cual le permite

que sea valorada a diferencia de otros de su misma especie. Estándares o

principios específicos propios de una organización al momento de realizar algún

proceso (Alcalde, 2019, pág. 65).

1.3.6. Eficiencia

Es la relación que existe entre los recursos utilizados y los resultados

obtenidos (De Hoyos, 2019, pág. 38).

50
1.3.7. Eficacia

Es la capacidad que una persona tiene para el cumplimiento de sus

objetivos trazados (Vera & Suárez, 2018, pág. 31).

1.3.8. Satisfacción

Es la base de toda empresa con respecto a sus clientes. El consumidor

satisfecho suma muchos puntos a favor de la empresa que le brindo el producto o

servicio. Es el grado que mide que tan bien una empresa está realizando sus

procesos logísticos para entregar al cliente lo mejor (Cota, 2017, pág. 43).

51
 CAPÍTULO II. HIPÓTESIS Y VARIABLES

2.1. Formulación de hipótesis principal y derivada

2.1.1. Hipótesis general

H1: La mejora del proceso logístico incrementa significativamente el

servicio al cliente en la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C.

2.1.2. Hipótesis específicas

Ha1: La situación inicial del servicio al cliente es deficiente en la empresa

Transportes Inversiones Ares S.A.C.

Ha2: La implementación de la mejora del proceso logístico incrementa el

servicio al cliente en la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C.

Ha3: La situación final del servicio al cliente es eficiente en la empresa

Transportes Inversiones Ares S.A.C.

Ha4: La evaluación económica de la implementación de la mejora del

proceso logístico es viable para la empresa de Transportes Inversiones Ares

S.A.C.

2.2. Variables y definición operacional

2.2.1. Variable dependiente: Servicio al cliente

El servicio al cliente se medirá en base a las actividades que se llevan a

cabo antes de realizar una venta, al realizarla y después de realizada, de manera

que el cliente perciba un excelente servicio y se sienta satisfecho.

Las dimensiones e indicadores son:

 Pretransacción: Abarca las actividades antes de cerrar la venta, por lo que

es medida por la capacidad de respuesta de la empresa ante las

solicitudes.

52
 Solicitudes respondidas
Capacidad de respuesta= × 100
Total de solicitudes entrantes

 Transacción: Abarca las actividades que se realizan al momento de realizar

la venta. Por tanto, es medido de acuerdo a los pedidos atendidos en

relación a todos los solicitados.

Pedidos atentidos
Pedidos atentidos= ×100
Total de pedidos

 Postransacción: Abarca las actividades realizadas después de la venta. Por

tanto, es medida por los pedidos entregados sin quejas.

N ° de pedidos sin queja o reclamo

Pedidos entregados correctos= ×100
Total de pedidos atentidos

2.2.2. Variable independiente: Proceso logístico

Los procesos logísticos ayudarán a conocer cómo es que se llevan a cabo

las 3 etapas principales como son el aprovisionamiento, almacenamiento y

distribución de la empresa, con el fin de poder mejorarlos para ofrecer un óptimo

servicio al cliente.

Las dimensiones e indicadores son:

 Aprovisionamiento: Es el proceso de seleccionar a los mejores

proveedores que nos abastecen de materia prima que respondan al

volumen de producción requerida, menor tiempo y con el mínimo costo. Es

por ello que, es medida por las órdenes recibidas a tiempo.

Ordenes recibidas a tiempo

Nivel de cumplimiento de los proveedores= ×100
Total de ordenes solicitadas

 Almacenamiento: Es la actividad que consiste en guardar, conservar o

depositar mercancías en cierto lugar idóneo para su fácil acceso y

optimizar tiempos de entrega. Por ello, es medida por la precisión del

inventario.

53
 Existencias reales físicas
Precisiónde inventario= × 100
Existencias registradas en sistema

 Distribución: Se enfoca en trasladar los pedidos de la mejor manera, con la

calidad que lo requieren y que lleguen a su destino en el tiempo solicitado.

Por ello, es medido por los pedidos entregados a tiempo.

54
 Pedidos entregados a tiempo
Pedidos entregados a tiempo= ×100CAPÍTULO III:
Total de pedidos atendidos

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Diseño metodológico

3.1.1. Enfoque de investigación

Cuantitativo, porque luego de la recolección de datos, la información se midió

en base a números, diagramas de cantidades y análisis estadísticos. Esto se

determinó utilizando un proceso de recolección de datos de la siguiente manera:

- Se coordinó con el Gerente de la empresa para solicitarle el permiso para la

realización de esta investigación.

- Se recolectó información de las órdenes de compra, registros de inventarios,

registro de pedidos, registro de solicitudes y registro de quejas registradas en

la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C.

- La información obtenida se resumió en tablas y gráficos para su análisis.

3.1.2. Tipo de Investigación

Aplicada, puesto que los conocimientos teóricos fueron aplicados en esta

investigación con el fin de mejorar la variable independiente (procesos logísticos) y,

por consiguiente, la variable dependiente (servicio al cliente).

3.1.3. Alcance:

Explicativa, porque busca identificar y explicar las causas que causan el

problema con la finalidad de mitigarlas o eliminarlas, en ese sentido, esta

investigación buscó mitigar las causas que afectaban el servicio al cliente.

3.1.4. Diseño de Investigación

55
 Pre-experimental, debido a que existió un grado mínimo de manipulación en

las variables.

3.1.5. Unidad de Análisis:

El proceso logístico de la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C.

3.2. Diseño muestral

Población: Los procesos logísticos de la empresa Transportes Inversiones

Ares S.A.C

Muestra: Los procesos logísticos de los meses de enero a marzo del año

2021 de la empresa Transportes Inversiones Ares S.A.C

3.2.1. Criterios de inclusión

Se incluyen solo los procesos logísticos de abastecimiento,

aprovisionamiento y distribución.

3.2.2. Criterios de exclusión

No se tomará en cuenta otros procesos del área logística.

3.3. Técnicas de recolección de datos

Para la recolección de datos se utilizó la siguiente técnica:

- Análisis documental, abarca la extracción y análisis de información que se

obtiene de artículos, registros, fichas, libros, etc.

Para la recolección de datos se utilizó los siguientes instrumentos:

- Formato de recepción de la orden de compra (anexo 4)

- Registro de conformidad de inventario (anexo 5)

- Registro de pedidos (anexo 6)

- Registro de solicitudes (anexo 7)

56
 - Registro de quejas o reclamos (anexo 3)

Tabla 1.

Descripción de los instrumentos de recolección de datos

Objetivo de
N° Instrumento Autor Descripción
Instrumento
Determinar el Contiene información
nivel de sobre los productos
Formato de recepción Inversiones
1 cumplimiento de solicitados, cantidad,
de la Orden de compra Ares SAC
los proveedores fecha de entrega,
retrasos, entre otros.
Contiene información
Registro de Determinar la
Inversiones sobre las diferencias de
2 conformidad del precisión de
Ares SAC existencias reales y
inventario inventario
registradas.
Contiene información
Determinar el
sobre los productos
Inversiones nivel de pedidos
3 Registro de pedidos pedidos, cantidad, lugar
Ares SAC entregados a
de destino, retrasos,
tiempo
entre otros.
Calcular la Contiene información de
capacidad de las solicitudes de
Inversiones
4 Registro de solicitudes respuesta cuando información hechas por
Ares SAC
un cliente solicita los clientes.
información
Determinar el Contiene las
nivel de pedidos inconformidades que los
Registro de quejas o Inversiones
5 entregados sin clientes encontraron en
reclamos Ares SAC
quejas o sus pedidos.
reclamos
Nota. Elaboración propia

3.3.1. Confiabilidad del instrumento

La confiabilidad de los instrumentos no se midió, ya que éstos fueron

obtenidos de la empresa.

3.3.2. Validez del instrumento

La validez de los instrumentos no se midió, ya que éstos fueron obtenidos de

la empresa.

57
3.4. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información

Para la tabulación de datos, elaboración de tablas y gráficos se utilizó el

programa Excel.

Para la contrastación de la hipótesis y el análisis estadístico descriptivo se

llevó a cabo en el programa SPSS 25.

3.5. Aspectos éticos

Se respeta la veracidad de los datos, sin provocar alteraciones o cambios en

las cantidades numéricas ni en las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado.

Se mantendrá el anonimato de las personas encuestadas, y la información

recolectada solo será usada para desarrollar este proyecto. Además, se

considerarán los siguientes valores: Autenticidad: Se usará información calificada,

tomando como base libros, revistas, tesis y artículos confiables. Respeto: Se

respeta la autoría de los textos usados, para mayor comprobación se realizaron las

citas y referencias bibliográficas. Reflexividad: Luego de revisar las bases

documentadas, se emitirá una autocrítica del texto leído, para posteriormente

redactar lo que se entendió.

58
 CAPÍTULO IV. RESULTADOS

4.1. Resultados de la investigación

Para el desarrollo de los objetivos se utilizó los instrumentos de recolección

de datos: formato de recepción de la orden de compra para determinar el nivel de

cumplimiento de los trabajadores, registro de conformidad del inventario para

determinar la precisión del inventario, registro de pedidos para determinar el nivel de

pedidos entregados a tiempo, registro de solicitudes para calcular la capacidad de

respuesta y el registro de quejas o reclamos para determinar el nivel de pedidos

entregados sin quejas o reclamos.

Se desarrolló objetivo por objetivo, desde el diagnóstico de la situación inicial

de las variables, la implementación de la mejora del proceso logístico, la

determinación de la situación final de las variables y finalmente, la evaluación

económica de la implementación. Cabe mencionar que, la situación inicial y final

serán medidas a través de las dimensiones de cada variable, siendo para la primera

en los meses de enero a marzo y para la segunda, en los meses de mayo a julio del

año 2021.

4.1.1. Descripción de la muestra

La muestra de esta investigación fueron los procesos logísticos que la

empresa desempeña, por tanto, se medió sus dimensiones a través de sus

indicadores para obtener información de la situación inicial de la muestra. Esta

información fue obtenida de los meses de enero a marzo del año 2021.

59
 a. Aprovisionamiento

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Formato de recepción de la

orden de compra, en donde especifica si los materiales fueron entregados a tiempo.

Tabla 2.
Nivel de cumplimiento de los proveedores

Ordenes Órdenes recibidas Nivel de

Meses
Solicitadas a tiempo Cumplimiento
Enero 26 15 57.7%
Febrero 17 8 47.1%
Marzo 30 13 43.3%
Promedio 24 12 49.4%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 2, en promedio mensualmente se elaboraron 24

órdenes de compra, de las cuales solo 12 órdenes fueron atendidas y entregadas a

tiempo por los proveedores, constituyendo un nivel de cumplimiento del 49.3%. Y de

acuerdo a la Figura 9, este nivel de cumplimiento ha ido disminuyendo mes por mes,

siendo que en marzo solo se cumplieron con la entrega a tiempo de las órdenes en

un 43.3%.

Figura 9.
Nivel de cumplimiento de los proveedores
100.0%

80.0%

60.0% 57.7%
47.1%
43.3%
40.0%

20.0%

0.0%
Enero Febrero Marzo

Nota. Elaboración propia

60
 b. Almacenamiento

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de conformidad de

inventario, en donde especifica si las existencias registradas son iguales a las

existencias físicas en almacén, lo que incluye combustibles, aceites, materiales, etc.

Tabla 3.

Precisión de inventario

Existencias Existencias Precisión de

Meses
reales registradas inventario
Enero 143 231 61.9%
Febrero 107 186 57.5%
Marzo 154 284 54.2%
Promedio 135 234 57.9%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 3, en promedio mensualmente se registraron 234

existencias en el sistema, sin embargo, cuando se realizó el inventario solo existían

135 existencias, lo que indica que no se están registrando las salidas de existencias

del almacén y en promedio, la precisión es de 57.9%. Asimismo, en la Figura 10, la

precisión del inventario ha ido disminuyendo mes por mes, siendo que en marzo la

precisión fue de 54.2%.

Figura 10.
Precisión de inventario
100.0%

80.0%
61.9%
60.0% 57.5% 54.2%

40.0%

20.0%

0.0%
Enero Febrero Marzo

61
Nota. Elaboración propia

c. Distribución

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de pedidos, de

donde se obtuvo la información acerca de los pedidos entregados a tiempo.

Tabla 4.

Pedidos entregados a tiempo

Meses Pedidos atendidos Pedidos entregados a tiempo Porcentaje

Enero 828 468 56.5%
Febrero 769 387 50.3%
Marzo 717 332 46.3%
Promedio 771 396 51.1%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 4, en promedio mensualmente se registraron 771

pedidos, de los cuales solo 396 fueron entregados en la fecha pactada o antes,

constituyendo un porcentaje de 51.1%. Asimismo, en la Figura 11, se observa que

los pedidos entregados a tiempo han ido disminuyendo mes por mes, siendo que en

marzo se obtuvo un porcentaje de 46.3%.

Figura 11.
Pedidos entregados a tiempo
100.0%

80.0%

60.0% 56.5%
50.3%
46.3%
40.0%

20.0%

0.0%
Enero Febrero Marzo

Nota. Elaboración propia

62
 4.1.2. Análisis exploratorio

Para este segmento, se analizó la estadística descriptiva de la variable

independiente: Procesos logísticos, para la cual, se utilizó la información del diseño

muestral, donde se encuentra el desarrollo de los indicadores pretest, asimismo, se

utilizó los resultados postest que se encuentran en el desarrollo del segundo

objetivo en el punto 4.1.3.2.3.

Tabla 5.

Análisis estadístico descriptivo de la variable independiente

Estadístico Error estándar

PROCESOS Media 52,7658 2,60593
LOGÍSTICOS PRE 95% de intervalo de Límite inferior 41,5534
confianza para la media Límite superior 63,9782
Media recortada al 5% .
Mediana 51,0503
Varianza 20,373
Desviación estándar 4,51361
Mínimo 49,36
Máximo 57,89
Rango 8,52
Rango intercuartil .
Asimetría 1,463 1,225
Curtosis . .
PROCESOS Media 89,8201 1,70332
LOGÍSTICOS POST 95% de intervalo de Límite inferior 82,4913
confianza para la media Límite superior 97,1489
Media recortada al 5% .
Mediana 89,1548
Varianza 8,704
Desviación estándar 2,95024
Mínimo 87,26
Máximo 93,05
Rango 5,79
Rango intercuartil .
Asimetría ,963 1,225
Curtosis . .
Nota. Elaboración propia

63
 En la Tabla 5, se visualiza el análisis estadístico descriptivo de los procesos

logísticos, en donde la media de los valores pre-test fue 52.76%, con una desviación

estándar de 2.6 y en el post-test, la media de los valores fue de 89.82% con una

desviación estándar de 1.70. Asimismo, se visualizó una asimetría positiva para el

pre-test y post-test, es decir, la mayoría de datos se aglomeran encima del valor de

la media arirtmética. De esta manera, se observa que existe un incremento

promedio de 37.1% gracias a la aplicación de la mejora de los procesos logísticos.

Asimismo, se analizó la estadística descriptiva de la variable dependiente:

Servicio al cliente, para la cual, se utilizó la información del primer y tercer objetivo,

donde se encuentra el desarrollo de los indicadores pretest y postest

respectivamente:

a. Pretransacción

En la Tabla 6, se visualiza el análisis estadístico descriptivo de la

primera dimensión de la variable dependiente: pretransacción, en donde la

media de los valores pre-test fue 52.59%, con una desviación estándar de

5.10 y en el post-test, la media de los valores fue de 93.22% con una

desviación estándar de 0.39. Asimismo, se visualizó una asimetría positiva

para el pre-test, es decir, la mayoría de datos se encuentran por encima del

valor de la media aritmética y para el post-test, negativa, es decir, la mayoría

de datos se aglomeran en valores menores que la media señalada. De esta

manera, se observa que existe un incremento promedio de 35.6% gracias a la

aplicación de la mejora de los procesos logísticos.

64
Tabla 6.

Análisis estadístico descriptivo de la dimensión: pretransacción

Estadístico Error estándar

PRETRANSACCIÓN PRE Media 57,5921 5,10221
95% de intervalo de Límite inferior 35,6391
confianza para la media Límite superior 79,5452
Media recortada al 5% .
Mediana 56,5061
Varianza 78,098
Desviación estándar 8,83728
Mínimo 49,35
Máximo 66,92
Rango 17,57
Rango intercuartil .
Asimetría ,545 1,225
Curtosis . .
PRETRANSACCIÓN Media 93,2232 ,39961
POST 95% de intervalo de Límite inferior 91,5038
confianza para la media Límite superior 94,9425
Media recortada al 5% .
Mediana 93,2908
Varianza ,479
Desviación estándar ,69214
Mínimo 92,50
Máximo 93,88
Rango 1,38
Rango intercuartil .
Asimetría -,435 1,225
Curtosis . .
Nota. Elaboración propia

b. Transacción

En la Tabla 7, se visualiza el análisis estadístico descriptivo de la

segunda dimensión de la variable dependiente: transacción, en donde la

media de los valores pre-test fue 52.58%, con una desviación estándar de

2.35 y en el post-test, la media de los valores fue de 92.94% con una

desviación estándar de 3.08. Asimismo, se visualizó una asimetría positiva

para el pre-test, es decir, la mayoría de datos se encuentran por encima del

valor de la media aritmética y para el post-test, negativa, es decir, la mayoría

65
 de datos se aglomeran en valores menores que la media señalada. De esta

manera, se observa que existe un incremento promedio de 40.4% gracias a la

aplicación de la mejora de los procesos logísticos.

Tabla 7.

Análisis estadístico descriptivo de la dimensión: Transacción

Estadístico Error estándar

TRANSACCIÓN PRE Media 52,5817 2,35000
95% de intervalo de Límite inferior 42,4705
confianza para la media Límite superior 62,6929
Media recortada al 5% .
Mediana 52,0704
Varianza 16,567
Desviación estándar 4,07031
Mínimo 48,79
Máximo 56,88
Rango 8,09
Rango intercuartil .
Asimetría ,556 1,225
Curtosis . .
TRANSACCIÓN Media 92,9462 3,08200
POST 95% de intervalo de Límite inferior 79,6854
confianza para la media Límite superior 106,2070
Media recortada al 5% .
Mediana 93,4802
Varianza 28,496
Desviación estándar 5,33818
Mínimo 87,36
Máximo 98,00
Rango 10,64
Rango intercuartil .
Asimetría -,446 1,225
Curtosis . .
Nota. Elaboración propia

c. Transacción

En la Tabla 8, se visualiza el análisis estadístico descriptivo de la

segunda dimensión de la variable dependiente: postransacción, en donde la

media de los valores pre-test fue 46.22%, con una desviación estándar de

66
 2.85 y en el post-test, la media de los valores fue de 87.87% con una

desviación estándar de 4.02. Asimismo, se visualizó una asimetría negativa

para el pre-test y postest, es decir, la mayoría de datos se aglomeran en

valores menores que la media señalada. De esta manera, se observa que

existe un incremento promedio de 41.7% gracias a la aplicación de la mejora

de los procesos logísticos.

Tabla 8.

Análisis estadístico descriptivo de la dimensión: postransacción

Estadístico Error estándar

POSTRANSACCIÓN Media 46,2212 2,85634
PRE 95% de intervalo de Límite inferior 33,9314
confianza para la media Límite superior 58,5110
Media recortada al 5% .
Mediana 46,8140
Varianza 24,476
Desviación estándar 4,94732
Mínimo 41,00
Máximo 50,85
Rango 9,84
Rango intercuartil .
Asimetría -,531 1,225
Curtosis . .
POSTRANSACCIÓN Media 87,8745 4,02112
POST 95% de intervalo de Límite inferior 70,5730
confianza para la media Límite superior 105,1759
Media recortada al 5% .
Mediana 89,3164
Varianza 48,508
Desviación estándar 6,96478
Mínimo 80,30
Máximo 94,01
Rango 13,70
Rango intercuartil .
Asimetría -,892 1,225
Curtosis . .
Nota. Elaboración propia

4.1.3. Verificación de los objetivos o contrastación de la hipótesis

67
 El objetivo general de la presente investigación es mejorar el proceso

logístico para incrementar el servicio al cliente de la empresa de transportes

Inversiones Ares S.A.C, para ello, se desarrolló cada objetivo específico para

contrastar la hipótesis general.

4.1.3.1. Diagnóstico de la situación actual del servicio al cliente de

la empresa de transporte Inversiones Ares S.A.C

Para determinar la situación actual de la variable dependiente, se

midieron sus dimensiones a través de sus indicadores, esta información fue

obtenida de los meses de enero a marzo del año 2021:

a. Pretransacción

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de

solicitudes, en donde determina la capacidad de respuesta de la empresa

frente a la solicitud de información de los clientes.

Tabla 9.
Capacidad de respuesta

Solicitudes Solicitudes
Meses Porcentaje
entrantes respondidas
Enero 1826 1222 66.9%
Febrero 1952 1103 56.5%
Marzo 1994 984 49.3%
Promedio 1924 1103 57.6%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 9, en promedio mensualmente entraron 1924

solicitudes pidiendo información acerca de los servicios, de las cuales solo

1103 solicitudes fueron respondidas, teniendo así una capacidad de

respuesta del 57.6%. Y de acuerdo a la Figura 12, la capacidad de respuesta

68
ha ido disminuyendo mes por mes, siendo que en marzo solo se

respondieron las solicitudes en un 49.3%.

Figura 12.
Capacidad de respuesta
100.0%

80.0%
66.9%
60.0% 56.5%
49.3%

40.0%

20.0%

0.0%
Enero Febrero Marzo

Nota. Elaboración propia

b. Transacción

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de pedidos,

en donde especifica si todos los pedidos entrantes fueron atendidos.

Tabla 10.

Pedidos atendidos

Meses Pedidos totales Pedidos atendidos Porcentaje

Enero 1454 828 56.9%
Febrero 1476 769 52.1%
Marzo 1470 717 48.8%
Promedio 1467 771 52.6%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 10, en promedio mensualmente se registraron

1467 pedidos, sin embargo, solo se despacharon 771 pedidos, lo que indica

que solo se atendieron el 52.6% de los pedidos. Asimismo, en la Figura 13, el

porcentaje de pedidos atendidos ha ido disminuyendo mes por mes, siendo

que en marzo solo se atendieron el 48.8% de los pedidos.

69
Figura 13.
Pedidos atendidos
100.0%

80.0%

60.0% 56.9%
52.1%
48.8%

40.0%

20.0%

0.0%
Enero Febrero Marzo

Nota. Elaboración propia

c. Postransacción

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de quejas o

reclamos, de donde se obtuvo la información acerca de los pedidos

inconformes.

Tabla 11.

Pedidos entregados correctamente

Pedidos Pedidos sin quejas

Meses Porcentaje
atendidos o reclamos
Enero 828 421 50.8%
Febrero 769 360 46.8%
Marzo 717 294 41.0%
Promedio 771 358 46.2%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 11, en promedio mensualmente se atendieron

771 pedidos, de los cuales solo 358 pedidos no tuvieron reclamos o quejas

por parte de los clientes, constituyendo un porcentaje de 46.2%. Asimismo,

en la Figura 14, se observa que los pedidos atendidos sin quejas o reclamos

han ido disminuyendo mes por mes, siendo que en marzo se obtuvo un

porcentaje de 41%.

70
Figura 14.
Pedidos entregados correctamente
100.0%

80.0%

60.0% 56.5%
50.3%
46.3%
40.0%

20.0%

0.0%
Enero Febrero Marzo

Nota. Elaboración propia

De esta manera, se observó que los indicadores del servicio al cliente

han ido disminuyendo en el tiempo, existiendo un problema que la empresa

necesita mejorar, por ello, se realizó un Diagrama de Ishikawa para identificar

las causas del problema, en la Figura 15:

71
Figura 15

Diagrama de Ishikawa

Diferencias en las
existencias de almacén

72
De la Figura 15, se identificaron 14 causas, las cuales fueron medidas por su relación entre ellas en una Matriz de correlación,

donde el puntaje 1 indica relación fuerte y el puntaje 0 indica relación débil.

Tabla 12.

Matriz de correlación

N° Causas C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 Total

C1 Diferencias en las existencias de almacén   1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 12
C2 Fallas en el registro de pedidos 1   1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
C3 Inexistencia de un control de pedidos 1 1   1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
C4 No existe un proceso de recojo y almacenamiento de los pedidos 0 0 1   0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 4
C5 No existen registros de entradas o salidas de existencias 1 1 1 1   1 1 1 1 1 1 1 1 0 12
C6 No existe un formato de trazabilidad de los pedidos 1 1 1 1 1   1 1 1 1 1 1 1 1 13
C7 Personal no calificado 1 1 1 1 1 1   1 1 1 0 1 1 1 12
C8 Errores en el llenado de guías de remisión 1 0 0 0 1 0 0   0 0 0 1 1 0 4
C9 Entrega de pedidos inconformes 1 1 1 1 1 1 1 1   1 1 1 1 1 13
C10 Fallas mecánicas del vehículo de transporte 0 0 0 0 0 0 0 1 0   1 0 0 0 2
C11 No hay un control de abastecimiento de combustible 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0   0 0 0 2
C12 Falta de programación de traslado del pedido 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0   1 0 4
C13 No existe un registro del traslado del pedido 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0   0 2
C14 Preferencia por el cliente de pague más 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1   4
  Total 8 7 8 8 8 6 8 9 7 8 8 8 9 5 107
Nota. Elaboración propia

73
Finalmente, se priorizaron las causas identificadas de acuerdo al Análisis de Pareto, para de esta manera atacar las causas que

causan el 80% del problema.

Tabla 13.

Análisis de Pareto

Frec. % Relativa % Relativa Pareto

N° Sub - Causa Total
Acumulada unitario acumulado 80-20
C2 Fallas en el registro de pedidos 13 13 12% 12%
C6 No existe un formato de trazabilidad de los pedidos 13 26 12% 23.6%
C9 Entrega de pedidos inconformes 13 39 12% 35.5%
80%
C3 Inexistencia de un control de pedidos 13 52 12% 47.3%
C1 Diferencias en las existencias de almacén 12 64 11% 58.2%
C7 Personal no calificado 12 76 11% 69.1%
C5 No existen registros de entradas o salidas de existencias 12 88 11% 80.0%
C14 Preferencia por el cliente de pague más 4 92 4% 83.6%
C8 Errores en el llenado de guías de remisión 4 96 4% 87.3%
C4 No existe un proceso de recojo y almacenamiento de los pedidos 4 100 4% 90.9%
20%
C12 Falta de programación de traslado del pedido 4 104 4% 94.5%
C10 Fallas mecánicas del vehículo de transporte 2 106 2% 96.4%
C11 No hay un control de abastecimiento de combustible 2 108 2% 98.2%
C13 No existe un registro del traslado del pedido 2 110 2% 100.0%
  Total 110   100%    
Nota. Elaboración propia

74
Figura 16

Diagrama de Pareto

14 100%
90%
12
80%
10 70%
60%
8
50%
6 40%
4 30%
20%
2
10%
0 0%

Nota. Elaboración propia

75
76
 En la tabla 12 se apreció la matriz de correlación de las causas del

problema: deficiente servicio al cliente y mediante el análisis de Pareto, tal

como se muestra en la tabla 13 y figura 16, se obtuvieron las causas que

representan el 80% del problema.

Tabla 14.

Causas raíz del problema

N° Causas priorizadas Causa principal Problema

C9 Entrega de pedidos inconformes
No existe un formato de trazabilidad de
C6
los pedidos Deficiencia del Bajo nivel de
C3 Inexistencia de un control de pedidos proceso logístico servicio
C1 Diferencias en las existencias de almacén
C7 Personal no calificado
Nota. Elaboración propia

Para lo cual, se identificaron soluciones para cada causa priorizada e

identificada:

Tabla 15.

Solución a las causas priorizadas

N° Causas priorizadas Solución específica Solución global Método

Creación de ficha de Estandarización Ciclo de
requerimientos de los procesos Deming
Entrega de pedidos
C9 Creación de ficha de logísticos para el
inconformes
evaluación de Modelo de
proveedores negocio:
No existe un formato de Ecommerce
Creación de ficha de
C6 trazabilidad de los
trazabilidad
pedidos
Creación de registro
Inexistencia de un control
C3 de control de
de pedidos
pedidos
Diferencias en las Creación de ficha
C1
existencias de almacén kárdex
C7 Personal no calificado Mejoramiento de los
procedimientos de

77
 trabajo
Nota. Elaboración propia

De esta manera, se desarrolló las soluciones de mejora utilizando el

método de Ciclo de Deming para su ejecución.

4.1.3.2. Implementar la mejora del proceso logístico para

incrementar el servicio al cliente en la empresa de

transportes Inversiones Ares S.A.C

Para la ejecución de la mejora del proceso logístico se hizo uso del

método del Ciclo de Deming, el cual se divide en las siguientes etapas:

4.1.3.2.1. Planear

Primero, se implementó un comité de implementación para el

desarrollo de todas las actividades que abarcan la mejora del proceso

logístico:

Tabla 16.

Comité de implementación de la mejora en los procesos logísticos

Cargo Función
Se encarga de supervisar y aprobar las
Administrador actividades y posibles cambios que surjan
mientras se ejecuta la mejora.
Se encarga de supervisar, planificar y
Jefe de Logística
ejecutar las actividades.
Se encarga de asistir al jefe de logística,
Asistente de logística asimismo, en el diseño de registros y
capacitación al asistente de almacén.
Se encarga de aplicar los cambios en su
Asistente de almacén
área.
Nota. Elaboración propia

Según, este comité se encargó de desarrollar el cronograma de

ejecución:

78
79
Figura 17

Diagrama de Gantt

Nota. Elaboración propia

80
81
 4.1.3.2.2. Hacer

Luego de planear las actividades a desarrollar, se empezaron a

ejecutar una por una, de acuerdo al cronograma:

A) Modelo Ecommerce:

Este modelo Ecommerce, es una plataforma que ya se encuentra

implementada en la empresa, y que actualmente, el área de TI está

mejorando, por tanto, el área de logística se encontró en la necesidad de

mejorar sus procesos logísticos para brindar una mejor experiencia al cliente

y conseguir los beneficios plasmados en la Figura 18.

Figura 18

Modelo de negocio E-commerce

Nota. Elaboración propia

Primero, para la implementación de este modelo Ecommerce se

analizó las siguientes plataformas para determinar la mejor elección y

82
 elaborar el modelo en base a la plataforma elegida, de acuerdo a los criterios

establecidos:

Tabla 17.

Análisis de plataformas de E-commerce B2B

Magento
SelfServe Turis
Commerce
Características Peso
Sub- Sub- Sub-
Puntaje Puntaje Puntaje
total total total
Implementación 25% 5 1.25 5 1.25 5 1.25
Costos 18% 5 0.90 5 0.90 3 0.54
Eficiencia con gran cantidad de
14% 3 0.42 5 0.70 3 0.42
clientes
Formas de pago 10% 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Acceso móvil 9% 5 0.45 5 0.45 5 0.45
Pedidos a granel 8% 5 0.40 5 0.40 1 0.08
Control de inventarios 6% 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Gestión de la comunicación 5% 3 0.15 3 0.15 5 0.25
Renovaciones 5% 5 0.25 5 0.25 1 0.05
Total 1 4.3 4.58 3.52
Nota. Elaboración propia

En la tabla 17 se aprecian 3 plataformas de modelos Ecommerce B2B,

los cuales fueron evaluados en base a las características mencionadas: la

implementación, costos, eficiencia con gran cantidad de clientes, formas de

pago, acceso móvil, pedidos a granel, control de inventarios, gestión de la

comunicación y renovaciones.

Por tanto, la plataforma de mayor puntuación fue el Turis; el cual, es

una plataforma SaaS para B2B y comercio electrónico mayoristas, brindando

a los comerciantes minoristas una experiencia de pedido perfecta, lo que

resulta con clientes más felices, más ventas y mejor retención. En la tabla 18

se pueden apreciar las características de esta plataforma de comercio

electrónico. (Capterra Inc., 2021)

83
Tabla 18.

Características importantes del TURIS

Características Descripción
Fundado Año 2018
Email/Help Desk
Asistencia Base de conocimientos, asistencia telefónica y
asistencia 24/7
Implementación Cloud, Saas, WEB
En directo en línea, seminarios web,
Formación
documentación y videos
Funciones Gestión de pedidos
Nota. Elaboración propia

B) Estandarización de los procesos logísticos:

Debido a la implementación del modelo Ecommerce, el área logística

se encuentra en la necesidad de mejorar sus procesos, por lo cual fue

necesario realizar las siguientes actividades en cada etapa:

B.1. Descripción de los procesos logísticos de aprovisionamiento,

almacenamiento y distribución:

Primero, se describieron los procesos logísticos de aprovisionamiento,

almacenamiento y distribución:

Proceso logístico de aprovisionamiento:

 Recepción de requerimiento de pedido: El departamento de logística

recibe la solicitud de requerimiento de pedido de los clientes, en base a la

demanda requerida del día anterior de los puntos de ventas de los

clientes.

 Información a gerencia: El departamento recibe la solicitud de

requerimiento por parte del departamento de logística y así mismo

84
 comunica al departamento de gerencia para recibir la confirmación de

realizar el pedido.

 Evaluación de compra: El departamento de gerencia recibe la solicitud de

requerimiento de compra y evalúa la compra y da la autorización para

que se realice el pedido.

 Realización del pedido: El departamento de contabilidad recibe la

confirma por parte de gerencia y realiza el pedido.

 Cotización del pedido: El proveedor realiza la cotización del pedido

enviado por el departamento de contabilidad y envía la cotización al

departamento de gerencia.

 Confirmación del pedido: El departamento de gerencia recibe la

cotización y la evalúa, de aceptarse la propuesta se da confirmación al

pedido, de no aceptarse se modifica el pedido inicial y se confirma el

pedido.

 Facturación del pedido: El departamento de contabilidad recibe la

confirmación del pedido por parte de gerencia para realizar la facturación

del pedido.

 Despacho del pedido: El proveedor recibe la facturación del

departamento de contabilidad y procede a realizar el despacho del

pedido.

85
86
 Figura 19

Proceso de aprovisionamiento inicial

Nota. Obtenido de la empresa, 2020

87
 Proceso logístico de almacenamiento:

 Recojo del pedido: El departamento de transporte, procede a recoger el

pedido en las instalaciones del proveedor.

 Despacho del pedido: El proveedor despacha el pedido y entrega la guía

de remisión y factura al transportista, para luego ser transportados al

departamento de logística.

 Recepción del pedido: El departamento de logística procede a

recepcionar el pedido con una respectiva verificación, de aceptarse el

pedido se realiza un registro de existencias y de no aceptarse se procede

a realizar un registro de incidencias.

 Recepción de la guía de remisión y factura: El departamento de

contabilidad recepciona la guía de remisión y la factura de la misma para

la posterior facturación.

 Informe de incidencias: El departamento de gerencia recibe el informe de

incidencias para poder llegar a un acuerdo con el proveedor.

 Facturación: El departamento de gerencia después de llegar a aún

acuerdo con el proveedor procede a realizar la facturación del mismo

para que el proveedor realice el despacho del mismo.

 Cambio del pedido: Sí el departamento de gerencia no llega a un acuerdo

con el proveedor, se procede a realizar un cambio del pedido y se

procede a realizar un nuevo despacho del pedido.

 Despacho del pedido al cliente: El departamento de transporte alista el

pedido y procede a realizar el despacho del pedido al cliente.

88
Figura 20

Proceso de almacenamiento inicial

Nota. Otenido de la empresa, 2020

89
 Proceso logístico de distribución:

 Registro de existencias: El departamento de logística procede a realizar

el registro de existencias del pedido para proceder a emitir la guía de

remisión.

 Emisión de guía de remisión: El departamento de logística emite la guía

de remisión para que el departamento de contabilidad emita la factura.

 Emisión de factura: En base a la emisión de la guía de remisión para el

cliente, el departamento de contabilidad emite la factura que el cliente

tendrá que cancelar.

 Distribución del pedido: El departamento de transporte antes de proceder

a la distribución del pedido, realiza una verificación de la guía de remisión

y la factura para proceder a la salida del pedido.

 Recepción del pedido: El cliente recepciona los pedidos en todos los

puntos de ventas, de estar completo el pedido procede a realizar la

facturación del pedido, y de no estar completo informa una queja del

pedido.

 Recepción de la queja del pedido: El departamento de gerencia recibe la

queja del pedido por parte del cliente y da autorización al departamento

de contabilidad para que realice el respectivo cambio de la guía de

remisión y la factura.

 Facturación: El cliente recibe la guía de remisión y la factura modificada y

procede a realizar la facturación en la noche del día que recibió el pedido.

 Recepción del pago: El departamento de contabilidad recibe el pago del

cliente.

90
Figura 21

Proceso de distribución inicial

Nota. Otenido de la empresa, 2020

91
92
 B.2. Analizar los procesos logísticos de aprovisionamiento,

almacenamiento y distribución:

Segundo, se analizaron los procesos logísticos anteriormente descritos

para detectar fallas en cada una de las etapas:

Proceso logístico de aprovisionamiento:

Los problemas más resaltantes en este proceso fueron los siguientes:

 Falta de control en los pedidos: Esto provoca que no exista un orden en

los pedidos entrantes y a causa de ello, los requerimientos tampoco

tienen un orden. De manera que, algunos pedidos se retrasan o se

tienen que cancelar.

 Incumplimiento de pedidos: Ocasionado, muchas veces, por el atraso de

los proveedores en dejar el producto en almacén, por lo que, no existe

una evaluación de los proveedores.

Proceso logístico de almacenamiento:

Los problemas más resaltantes en este proceso fueron los siguientes:

 Diferencias en las existencias de almacén: Debido a que no existe un

control de las existencias que salen, y a veces las entrantes, son

despachadas en el mismo día que se realiza el servicio, provocando

olvidos en el ingreso de las existencias.

 Revisión en almacén: Debido a que las existencias son revisadas

cuando llegan a almacén, en lugar, de ser revisadas en el mismo lugar

del proveedor, para evitar una segunda ruta en devolución u otra acción.

93
 Proceso logístico de distribución:

Los problemas más resaltantes en este proceso fueron los siguientes:

 Falta de un formato de trazabilidad de los pedidos: Por lo que el cliente

no tiene conocimiento del proceso de su pedido.

 Falta de programación de traslado del pedido: Debido a la cantidad de

pedidos, la programación de los pedidos se hace dificultoso, es por ello,

que se deben cancelar, la mayoría de veces, los pedidos o incluso

avisar a los clientes, que éstos no llegarán a tiempo.

B.3. Mejorar el proceso logístico de aprovisionamiento

Para este paso, se tomó en cuenta el análisis previo que se realizó del

aprovisionamiento, para ello se creó el registro de evaluación de proveedores

y la ficha de requerimientos.

Diseño de la ficha de requerimientos:

Gracias a la implementación del modelo Ecommerce, los

requerimientos son automáticamente registrados en el sistema y son

descargados semanalmente para la compra de materiales provistas para 2

semanas de servicios programados.

De esta manera, la ficha de requerimientos que se diseñó para que el

sistema pueda utilizarlo es el siguiente:

94
Figura 22

Ficha de requerimientos

FICHA DE REQUERIMIENTOS

Fecha de descarga:
Elaborado por:
Autorizado por:
Fecha de inicio:
Fecha fin:

PROGRAMACIÓN DE COMPRA DE MATERIALES

Valor Valor
N° Código Producto Descripción Cantidad
Unitario total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
SUB TOTAL
IGV (18%)
TOTAL

OTRAS CONSIDERACIONES
El recojo de los productos será realizado por el transporte de la empresa Inversiones Ares
SAC.
El incumplimiento en la fecha de entrega tendrá un costo de S/ 20.00 (veinte nuevos
soles) por día.

Jefe de logística

95
Nota. Elaboración propia

Diseño del registro de evaluación de proveedores:

En este registro se plasmó los criterios fundamentales que el

proveedor debe cumplir para continuar con la prestación de sus servicios.

Para ello, se identificó los criterios y el peso de importancia de cada uno de

ellos en la Tabla 19:

Tabla 19.

Peso de los criterios de evaluación de proveedores

Criterios Descripción Peso

Se refiere a que el producto cumple con
Calidad del producto la mayoría de las especificaciones de la 28%
orden de compra
Cumplimiento en el Se refiere a la negociación pactada para
22%
plazo de entrega el ingreso del producto a almacén
Se refiere a la atención rápida de la
Atención oportuna 20%
cotización
Se refiere a si el precio tiene relación con
Precio 15%
la calidad de sus productos
Se refiere al servicio post-venta, si se
Logística inversa puede realizar el cambio de producto o 10%
retorno
Se refiere a la cantidad de
Reclamos inconformidades encontradas en el 5%
servicio o producto.
Nota. Adaptado de Universidad Nacional Agraria La Molina (2018)

Luego, se estableció una escala de puntuación para cada criterio:

Tabla 20.

Escala de calificación

Calificación Descripción

96
 1 No cumple con el criterio
2 Cumple mínimamente
3 Cumple parcialmente
4 Cumple totalmente
5 Supera las expectativas
Nota. Adaptado de Universidad Nacional Agraria La Molina (2018)

Asimismo, se utilizó la Tabla 21 para calificar el desempeño de los

proveedores y aplicar la decisión designada, asimismo, la siguiente fórmula:

Ponderación=calificación x peso

Tabla 21.

Escala de calificación de desempeño

Calificación de
Toma de decisión Condición
desempeño
Es aconsejable seguir contando
Mayor o igual a 4 Excelente
con el proveedor
Es aconsejable seguir contando
con el proveedor, sin embargo, su
Entre 3 a 4 Aceptable
permanencia se regirá a las
futuras mejoras en su desempeño
Es aconsejable no seguir
considerándolo como proveedor.
Menor o igual a
Aunque no se considera eliminarlo Deficiente
2.9
completamente, a menos que no
presente mejoras en un futuro.
Nota. Adaptado de Universidad Nacional Agraria La Molina (2018)

Finalmente, se procedió a diseñar el registro de evaluación de

proveedores, en la Figura 23. Cabe mencionar que este proceso se realizará

cada 2 meses para que la empresa se asegure de tener proveedores de

calidad.

97
 Figura 23

Registro de evaluación de proveedores

REGISTRO DE EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Fecha de evaluación: Evaluado por:

Número de evaluación: Puesto:

Información de los proveedores:

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Razón Social
RUC o DNI:
Persona
responsable:
Teléfono:

Matriz de reevaluación:
PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3
CALIFICA PONDERA CALIFICA PONDERA CALIFICA PONDERA
CRITERIO PESO
CIÓN CIÓN CIÓN CIÓN CIÓN CIÓN
Calidad del
28%
producto
Cumplimien
to en el
22%
plazo de
entrega
Atención
20%
oportuna
Precio 15%
Logística
10%
inversa
Reclamos 5%
PUNTAJE TOTAL

A continuación, el resumen de la calificación de desempeño de los proveedores:

Excelente

Aceptable

Deficiente

98
 Jefe de Logística Asistente de logística

Nota. Elaboración propia

99
 Mejorar el flujograma del proceso de aprovisionamiento:

Con los registros que se aumentaron y el análisis del proceso, el flujograma fue mejorado, según la Figura 24:

Figura 24

Proceso de aprovisionamiento final

Ingresar a Seleccionar Elegir el

Cliente

portal e- productos y Generar el

método
commerce añadir al carrito pedido
de pago
Inicio
Departamento
de Logística
Proceso de aprovisionamiento

Descargar Cotizar y Cotización Realiza

ficha de seleccionar al aprobada por el pedido
requerimiento proveedor el área
Contabilidad
Departamen

Comunica a
to de

Facturación del
gerencia pedido
Departamento

SI
de Gerencia

¿Aprueba
la Modifica el
cotización? pedido inicial
NO
Proveedor

Despacha
Cotiza el Envía la
el pedido
pedido cotización
Fin

Nota. Elaboración propia, 2021.

100
 Ingresar al Portal e-commerce: El cliente para poder solicitar un pedido tiene

que ingresar al portal e-commerce.

 Selección de productos: Posterior a ello, el cliente en el portal podrá elegir y

seleccionar los productos que desea para el día de mañana.

 Método de pago: Al momento de tener los productos seleccionados, el

cliente procederá a seleccionar el método de pago más conveniente.

 Generar el pedido: Eligiendo el método de pago, el cliente podrá generar el

pedido.

 Descarga de la ficha de requerimiento: El departamento de logística, a

través de la base de datos de la plataforma e-commerce, descarga la ficha

de requerimiento en base a la demanda de 2 semanas programadas.

 Cotización y selección del proveedor: El departamento de logística cotiza los

productos con diferentes proveedores y selecciona el más adecuado.

 Cotización del pedido: El proveedor realiza la cotización del pedido enviado

por el departamento de logística y envía la cotización de regreso al

departamento de logística.

 Cotización aprobada por el área logística: El departamento aprueba la

cotización y es enviada al área de contabilidad

 Comunicación a gerencia: El departamento recibe la solicitud de

requerimiento por parte del departamento de logística y así mismo comunica

al departamento de gerencia para recibir la confirmación de realizar el

pedido.

 Evaluación de compra: El departamento de gerencia recibe la cotización y

evalúa la compra y da la autorización para que se realice el pedido. Caso

contrario, modifica el pedido inicial y envía a logística.

101
 Realización del pedido: El departamento de logística recibe la confirmación

por parte de gerencia y realiza el pedido.

 Facturación del pedido: El departamento de contabilidad recibe la cotización

aprobada por gerencia de parte del departamento de logística para realizar

la facturación del pedido.

 Despacho del pedido: El proveedor recibe la facturación del departamento

de contabilidad y procede a realizar el despacho del pedido.

B.3. Mejorar el proceso logístico de almacenamiento

Para este paso, se tomó en cuenta el análisis previo que se realizó del

almacenamiento, para ello se creó la ficha Kardex y se mejoró el flujograma

del proceso.

Diseño de la ficha Kardex

La ficha Kardex es un documento estructurado creada para llevar el

control de las existencias y la cantidad de dinero que se tiene en almacén, ya

que se registra en detalle la entrada o salida de una existencia. Esta

herramienta brinda muchos beneficios, entre ellos, determinar el momento

adecuado para una nueva compra, es un apoyo para los conteos

esporádicos, conocer la relación cantidad/costo de las existencias y se puede

analizar cada movimiento para determinar su influencia en el inventario.

102
 Figura 25

Ficha Kárdex

Kárdex
Artículo Existencias mínimas
Método Existencias máximas
Entradas Salidas Existencias
Fecha Detalle
Cantidad V/Unitario V/Total Cantidad V/Unitario V/Total Cantidad V/Unitario V/Total

Nota. Elaboración propia

103
 Mejorar el flujograma del proceso de almacenamiento:

Con la ficha kárdex y el análisis del proceso, el flujograma fue mejorado, según la Figura 26:

Figura 26

Proceso de almacenamiento final

SI
Departame

Transporte

Recojo del ¿Acepta?

nto de

Recepción
pedido Registro de
del pedido NO incidencias
Inicio
Proceso de almacenamiento

Departamento
de Logística

Llegar a un SI Registro en
Informe de acuerdo con
incidencias Kárdex
el proveedor ¿Acepta?
NO
Departame

Contabilidad

Cobra la multa
nto de

correspondiente Facturación
Departamento
de Gerencia

Informe del
pedido
Fin

104
 NO

Proveedor
¿El pedido SI Emisión de guía
se Entrega el Despacha
de remisión y
encuentra pedido el pedido
factura
listo?

Nota. Elaboración propia, 2021.

105
 Recojo del pedido: El departamento de transporte, procede a recoger el

pedido en las instalaciones del proveedor.

 Confirmación del pedido listo: A la llegada de las instalaciones, se verifica

que el pedido se encuentre listo, si no lo está, el departamento de

contabilidad cobra la multa correspondiente de S/. 20.00 por día que no

se entrega el pedido; caso contrario se entrega el pedido

 Entrega del pedido: El proveedor despacha el pedido y entrega la guía de

remisión y factura al transportista, para luego ser verificados por él.

 Recepción del pedido: El transportista procede a recepcionar el pedido

con una respectiva verificación, de aceptarse el pedido pasa al

departamento de logística, y de no aceptarse se procede a realizar un

registro de incidencias.

 Informe de incidencias: El departamento de logística recibe el informe de

incidencias para poder llegar a un acuerdo con el proveedor.

 Acuerdo con el proveedor: Si el acuerdo es aceptado por ambas partes

según condiciones, se realiza un informe de pedido para gerencia, caso

contrario pasa al departamento de contabilidad para su facturación.

 Informe de pedido: El departamento de logística informa sobre lo

sucedido a gerencia.

 Despacho del pedido: El proveedor realiza nuevamente el proceso de

emisión de guía de remisión y factura para seguir con el proceso.

 Registro en Kárdex: Una vez recepcionado el pedido, se procede a

registrar en la ficha kárdex para el control de las existencias, y luego es

informado al departamento de contabilidad para su debida facturación.

 Facturación: Se procede a realizar la facturación del pedido.

106
 B.3. Mejorar el proceso logístico de distribución

Para este paso, se tomó en cuenta el análisis previo que se realizó de

la distribución, para ello se creó la ficha de trazabilidad de pedidos, registro

de control de pedidos y se mejoró el flujograma del proceso.

Ficha de trazabilidad de pedidos

Una ficha de trazabilidad de pedidos es un documento que permitirá al

departamento de logística tener toda la información acerca de un pedido

hasta la entrega al cliente. Asimismo, incluye otros beneficios, tales como:

mejora de la calidad de los procesos, reduce los costos, ahorra el tiempo, se

identifica el origen del problema y mejora la comunicación.

107
 Figura 27

Ficha de trazabilidad del pedido

TRAZABILIDAD DEL PEDIDO

N° de pedido:
Cliente:
DNI o RUC:
Fecha de generación Fecha programada
de pedido: del servicio:
Detalle del Pedido
Lugar de origen: Lugar destino:

N° Producto Descripción Cantidad Valor Observaciones

Recorrido del pedido

En ruta Llegada al lugar de origen

Carga del pedido En ruta

Llegada al lugar de destino Entrega del pedido

Datos del transporte

Modelo: Placa
Transportista: Licencia de conducir
DNI: N° celular
Otras Observaciones

Proceso de reclamo Otro tipo de acuerdo

Detalles extras

108
Nota. Elaboración propia

109
 Registro de control de pedidos

El registro de control de pedidos fue elaborado para organizar y controlar los servicios brindados.

Figura 28

Registro de control de pedido

REGISTRO DE CONTROL DE PEDIDOS

Descargado por Fecha de descarga

Fecha inicio Fecha término

DETALLE DE LOS PEDIDOS MES XXX

N° de Lugar de Lugar de Fecha

N° Descripción Valor Recibido Conforme Reclamo
Pedido origen destino programada

Firma del jefe de

logística

110
Nota. Elaboración propia

Mejorar el flujograma del proceso de distribución:

Con la ficha de trazabilidad, el registro de control de pedidos y el análisis del proceso, el flujograma fue mejorado:

Figura 29
Proceso de distribución final
Departame

Transporte

SI Registro
Recojo del Entrega
nto de

¿Acepta? Carga del

en
pedido pedido del pedido
sistema
Inicio NO
Proceso de almacenamiento

Punto de
recojo

Entrega el
pedido
Departame

SI
Logística

Llegar a un ¿Acepta?
nto de

Informa al
acuerdo con
cliente
el cliente
NO
Departame

Contabilidad
nto de

Comunica Facturación
a gerencia
Fin
Departame

Gerencia
nto de

Toma
decisión

111
 Punto de
SI

destino
NO Llenar acta de
conformidad
¿Acepta?

Nota. Elaboración propia, 2021.

112
 Recojo del pedido: El departamento de transporte, procede a recoger el

pedido en el punto de recojo.

 Entrega del pedido: En el punto de recojo, el cliente entrega el pedido.

 Confirmación del pedido: El transportista verifica si el pedido es correcto

con la orden de pedido y prosigue con la carga del pedido, en caso no

esté conforme se avisa al departamento de logística.

 Informa al cliente: El departamento de logística informa al cliente acerca

de su pedido, en caso no se encuentro completo, en mal estado, entre

otros.

 Llegar a un acuerdo con el cliente: Ambas partes colocan sus condiciones

y si es aceptado se procede con la carga del pedido. Caso contrario, el

departamento de contabilidad comunica al departamento de gerencia.

 Toma decisión: El departamento de gerencia toma la decisión de acuerdo

a la conversación del acuerdo, por lo que se procede a la facturación, es

decir, devolución de una parte de su dinero o simplemente cancelación

del pedido.

 Carga del pedido: Los productos que conforman el pedido es cargado al

transporte.

 Registro en sistema: El transportista registra en sistema que el pedido fue

cargado para la trazabilidad del pedido y procede a dirigirse al punto de

destino.

 Entrega del pedido: En el punto de destino entrega el pedido y se evalúa

si todo está conforme en cuenta a cantidad, estado del pedido, y

cumplimiento de fecha. Si el cliente no acepta el pedido, el departamento

de contabilidad comunica a gerencia y sigue el proceso.

113
 Acta de conformidad: Si se está conforme con el pedido en el punto de

destino, se procede con la facturación.

 Facturación: Depende del proceso, se refiere a la recepción del pago

restante del cliente o a la devolución de su dinero.

4.1.3.2.3. Verificar

Para esta fase, se tomaron en cuenta los indicadores del proceso

logístico para cada etapa: aprovisionamiento, almacenamiento y distribución,

por tanto, a continuación, se presenta la situación final de los procesos

logísticos, obtenida de los meses de mayo a julio del año 2021:

a. Aprovisionamiento

Este indicador se midió utilizando el instrumento Formato de recepción

de la orden de compra, en donde especifica si los materiales fueron

entregados a tiempo.

Tabla 22.
Nivel de cumplimiento de los proveedores

Ordenes Órdenes recibidas Nivel de

Meses
Solicitadas a tiempo Cumplimiento
Mayo 25 22 88.0%
Junio 21 18 85.7%
Julio 16 15 93.8%
Promedio 21 18 89.2%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 22, en promedio mensualmente se elaboraron

21 órdenes de compra, de las cuales 18 órdenes fueron atendidas y

entregadas a tiempo por los proveedores, constituyendo un nivel de

cumplimiento del 89.2%. Y de acuerdo a la Figura 30, este nivel de

114
cumplimiento ha ido aumentando, siendo que en julio cumplieron con la

entrega a tiempo de las órdenes en un 93.8%.

Figura 30.
Nivel de cumplimiento de los proveedores
100.0% 93.8%
88.0% 85.7%
80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Mayo Junio Julio

Nota. Elaboración propia

b. Almacenamiento

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de

conformidad de inventario, en donde especifica si las existencias registradas

son iguales a las existencias físicas en almacén, lo que incluye

combustibles, aceites, materiales, etc.

Tabla 23.

Precisión de inventario

Existencias Existencias Precisión de

Meses
reales registradas inventario
Mayo 101 117 86.7%
Junio 99 123 80.5%
Julio 176 186 94.6%
Promedio 125 142 87.3%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 23, en promedio mensualmente se registraron

142 existencias en el sistema, y cuando se realizó el inventario existían 125

115
 existencias, lo que indica la precisión de inventario es de 87.3%. Asimismo,

en la Figura 31, la precisión del inventario ha ido aumentando, siendo que

en julio la precisión fue de 94.6%.

Figura 31.
Precisión de inventario
100.0% 94.6%
86.7%
80.5%
80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Mayo Junio Julio

Nota. Elaboración propia

c. Distribución

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de pedidos,

de donde se obtuvo la información acerca de los pedidos entregados a

tiempo.

Tabla 24.

Pedidos entregados a tiempo

Pedidos Pedidos entregados

Meses Porcentaje
atendidos a tiempo
Mayo 629 580 92.2%
Junio 1061 985 92.8%
Julio 1468 1382 94.1%
Promedio 1053 982 93.1%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 24, en promedio mensualmente se registraron

1053 pedidos, de los cuales 982 fueron entregados en la fecha pactada o

antes, constituyendo un porcentaje de 93.1%. Asimismo, en la Figura 32, se

116
 observa que los pedidos entregados a tiempo han ido aumentando mes por

mes, siendo que en julio se obtuvo un porcentaje de 94.1%.

Figura 32.
Pedidos entregados a tiempo
100.0% 92.2% 92.8% 94.1%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Mayo Junio Julio

Nota. Elaboración propia

4.1.3.2.4. Actuar

Para esta fase, se elaboró un registro de seguimiento y control de los

indicadores:

Figura 33.
Registro de seguimiento y control de indicadores

REGISTRO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

DE INDICADORES
Criterios Ene Febre Mar Ab Ma Jun Jul Agos Septiem Octub Noviem Diciem
ro ro zo ril yo io io to bre re bre bre
N° de
auditorías
Resultado
promedio de
las auditorías
Demuestra
compromiso
Cumple con las
normas y
procedimientos
Nota. Elaboración propia

117
 4.1.3.3. Determinar la situación final del servicio al cliente de la

empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C

Para determinar la situación final de la variable dependiente, se

midieron sus dimensiones a través de sus indicadores, esta información fue

obtenida de los meses de mayo a julio del año 2021:

a. Pretransacción

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de

solicitudes, en donde determina la capacidad de respuesta de la empresa

frente a la solicitud de información de los clientes.

Tabla 25.
Capacidad de respuesta

Solicitudes Solicitudes
Meses Porcentaje
entrantes respondidas
Mayo 1893 1751 92.5%
Junio 2005 1870 93.3%
Julio 2315 2173 93.9%
Promedio 2071 1931 93.2%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 25, en promedio mensualmente entraron 2071

solicitudes pidiendo información acerca de los servicios, de las cuales 1931

solicitudes fueron respondidas, teniendo así una capacidad de respuesta del

93.2%. Y de acuerdo a la Figura 34, la capacidad de respuesta ha ido

aumentando mes por mes, siendo que en marzo se respondieron las

solicitudes en un 93.9%.

118
Figura 34.
Capacidad de respuesta
100.0% 92.5% 93.3% 93.9%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Mayo Junio Julio

Nota. Elaboración propia

b. Transacción

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de pedidos,

en donde especifica si todos los pedidos entrantes fueron atendidos.

Tabla 26.

Pedidos atendidos

Meses Pedidos totales Pedidos atendidos Porcentaje

Mayo 720 629 87.4%
Junio 1135 1061 93.5%
Julio 1498 1468 98.0%
Promedio 1118 1053 92.9%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 26, en promedio mensualmente se registraron

1118 pedidos, y se despacharon 1053 pedidos, lo que indica que atendieron

el 92.9% de los pedidos. Asimismo, en la Figura 35, el porcentaje de pedidos

atendidos ha ido aumentando mes por mes, siendo que en marzo se

atendieron el 98% de los pedidos.

119
Figura 35.
Pedidos atendidos
100.0% 98.0%
93.5%
87.4%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Mayo Junio Julio

Nota. Elaboración propia

c. Postransacción

Esta dimensión se midió utilizando el instrumento Registro de quejas o

reclamos, de donde se obtuvo la información acerca de los pedidos

inconformes.

Tabla 27.

Pedidos entregados correctamente

Pedidos Pedidos sin quejas

Meses Porcentaje
atendidos o reclamos
Mayo 629 562 89.3%
Junio 1061 852 80.3%
Julio 1468 1380 94.0%
Promedio 1053 931 87.9%
Nota. Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 27, en promedio mensualmente se atendieron

1053 pedidos, de los cuales 931 pedidos no tuvieron reclamos o quejas por

parte de los clientes, constituyendo un porcentaje de 87.9%. Asimismo, en la

Figura 36, se observa que los pedidos atendidos sin quejas o reclamos han

ido aumentando mes por mes, siendo que en marzo se obtuvo un porcentaje

de 94%.

120
Figura 36.
Pedidos entregados correctamente
100.0% 94.0%
89.3%
80.3%
80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Mayo Junio Julio

Nota. Elaboración propia

4.1.3.4. Evaluar económicamente la implementación de la mejora

del proceso logístico en la empresa de transportes

Inversiones Ares S.A.C

a. Inversión

Para ello, se tendrá en cuenta lo siguiente:

Tabla 28.

Inversión del modelo e-commerce

Ítem Cantidad (und) Precio Total

Papel bond (1/2 millar) 1 S/8.90 S/8.90

Lapiceros (12 und) 1 S/6.80 S/6.80
Folder manila (10 und) 1 S/3.70 S/3.70
S/
Dominio web 1 S/5,600.00
5,600.00
TOTAL S/5,619.40
Nota. Elaboración propia

Tabla 29.

Inversión de la estandarización del proceso

121
 Cantidad
Ítem Precio Total
(und)
Papel bond (1/2 millar) 1 S/8.90 S/8.90
Lapiceros (12 und) 1 S/6.80 S/6.80
Folder manila (10 und) 1 S/3.70 S/3.70
Tinta de impresora multifuncional
3 S/48.90 S/146.70
(colores)
Tinta de impresora multifuncional
1 S/54.90 S/54.90
(negro)
TOTAL S/221.00
Nota. Elaboración propia

De esta manera, la inversión total es de S/ 5,840.40. Cabe mencionar

que el modelo Ecommerce es tomado en cuenta, ya que, gracias a su

mejoramiento, los procesos logísticos se han visto afectados positivamente,

es por ello, que se incluye en la inversión.

b. Gastos mensuales

Para ello, se tendrá en cuenta lo siguiente:

Tabla 30.

Gastos mensuales de la mejora en los procesos logísticos

Cantidad
Etapa Ítem Precio Sub total Total
(und)
Papel bond (1/2 millar) 1 S/8.90 S/8.90
Lapiceros (12 und) 2 S/6.80 S/13.60
E-COMMERCE B2B Folder manila (10 und) 3 S/3.70 S/11.10 S/916.77
Marketing y publicidad 1 S/405.00 S/405.00
Hosting 1 S/478.17 S/478.17
Papel bond (1/2 millar) 2 S/8.90 S/17.80
ESTANDARIZACIÓN Lapiceros (12 und) 2 S/6.80 S/13.60 S/38.80
Folder manila (10 und) 2 S/3.70 S/7.40
Total S/955.57
Nota. Elaboración propia

Tabla 31.

Gastos mensuales de la mejora en los procesos logísticos en personal

122
 Cantidad
Etapa Ítem Precio Sub total Total
(und)

E-COMMERCE B2B Ingeniero de sistemas 1 S/1,800.00 S/1,800.00

S/3,300.00
  Marketing 1 S/1,500.00 S/1,500.00
Jefe de logística 1 S/3,000.00 S/3,000.00
ESTANDARIZACIÓN Asistente de logística 1 S/1,500.00 S/1,500.00 S/5,700.00
Asistente de almacén 1 S/1,200.00 S/1,200.00
Total S/9,000.00
Nota. Elaboración propia

De esta manera, los gastos mensuales son de S/ 9,955.57

c. Beneficios

Para ello, se tendrá en cuenta lo siguiente:

Tabla 32.

Beneficios de la mejora

ÍTEMS ANTES DESPUES BENEFICIO

Pedidos no atendidos S/ 17,383.33 S/ 1,625.00 S/ 15,758.33
Devolución de % dinero por
S/ 3,097.50 S/ 910.00 S/ 2,187.50
quejas
TOTAL S/ 20,480.83 S/ 2,535.00 S/ 17,945.83
Nota. Elaboración propia

d. Análisis económico

La relación beneficio/costo está dada por la relación entre la sumatoria

del total de ingresos con la sumatoria del total de egresos durante los seis

meses, siendo de 1.80, lo que quiere decir que por cada S/1,00 invertido se

ganará S/0.80. con el saldo final se obtiene un VAN de S/ 25,594.26. La

inversión de la mejora se recupera antes del mes.

123
Tabla 33.

Análisis económico de la mejora

Año 0 1 2 3 4 5 6
Inversión
Modelo Ecommerce S/ 5,619.40
Implementación de estandarización S/221.00
Total, INVERSIÓN S/5,840.40            
Egresos
Gastos de E-commerce S/916.77 S/916.77 S/916.77 S/916.77 S/916.77 S/916.77
Gastos de estandarización S/38.80 S/38.80 S/38.80 S/38.80 S/38.80 S/38.80
Personal S/9,000.00 S/9,000.00 S/9,000.00 S/9,000.00 S/9,000.00 S/9,000.00
Total, EGRESOS S/5,840.40 S/9,955.57 S/9,955.57 S/9,955.57 S/9,955.57 S/9,955.57 S/9,955.57
Beneficios
Ahorro por incumplimiento de pedido S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83
Total, BENEFICIOS S/ - S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83 S/17,945.83
               
Flujo de caja -S/5,840.40 S/7,990.26 S/7,990.26 S/7,990.26 S/7,990.26 S/7,990.26 S/7,990.26
Utilidad acumulada -S/5,840.40 S/2,149.86 S/10,140.13 S/18,130.39 S/26,120.65 S/34,110.92 S/42,101.18
Valor actual neto (VAN) S/25,594.26
TIR 136.02%
TMAR 13.58%
B/C 1.80
P.R 1 mes
Nota. Elaboración propia

124
 4.1.3.5. Mejora del proceso logístico para incrementar el servicio

al cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares

S.A.C.

Para el desarrollo del objetivo general, se muestra la siguiente tabla, la

cual establece el incremento en sus indicadores después de la

implementación de la mejora de los procesos logísticos:

Tabla 34.

Variación del porcentaje de Servicio al cliente

Servicio al cliente Antes Después Incremento

Pretransacción 57.6% 93.2% 35.6%
Transacción 52.6% 92.9% 40.4%
Postransacción 46.2% 87.9% 41.7%
Promedio 52.1% 91.3% 39.2%
Nota. Elaboración propia

En la Tabla 34, se observa que hubo un incremento del 39.2% luego

de la implementación de la mejora de los procesos logísticos, siendo que

inicialmente el % promedio era de 52.1% y actualmente es de 39.2%.

A continuación, se contrastó la hipótesis a través de un análisis

estadístico inferencial

a. Análisis de la Hipótesis General

Ha: La mejora del proceso logístico incrementa significativamente el

servicio al cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C

Ho: La mejora del proceso logístico no incrementa significativamente el

servicio al cliente de la empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C

Para ello, se tuvo en cuenta la siguiente regla de decisión:

125
 Si ρᵥ ≤ 0.05, la muestra no contiene una distribución normal, tienen un

comportamiento no paramétrico.

Si ρᵥ > 0.05, la muestra contiene una distribución normal, tienen un

comportamiento paramétrico.

Tabla 35.

Tipos de comportamiento

Antes Después Estadígrafo

Paramétrico Paramétrico T Student
Paramétrico No paramétrico Wilcoxon
No paramétrico No paramétrico Wilcoxon
Nota. Abreu, Velasquéz y Velasquéz (2021)

Tabla 36.

Pruebas de normalidad - Productividad

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Servicio al Cliente Pre ,198 3 . ,995 3 ,869
Servicio al Cliente Post ,271 3 . ,948 3 ,560
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors

Nota. Obtenido de programa SPSS

De acuerdo a la Tabla 36, la significancia del servicio al cliente pre test

y post test es mayor a 0.05, y según la regla de decisión presenta un

comportamiento paramétrico, por lo que se utilizó el T student, considerando

un α = 5% con una confiabilidad del 95%, para la Tabla 37 y 38.

126
 Tabla 37.

Estadística de muestras emparejadas

Estadísticas de muestras emparejadas

Desv. Desv. Error
Media N Desviación promedio
Par 1 Servicio al Cliente
52,1317 3 5,69881 3,29021
Pre
Servicio al Cliente
91,3480 3 3,01131 1,73858
Post
Nota. Obtenido de programa SPSS

Se tiene en cuenta la siguiente regla de decisión:

Hₒ: μpa ≥ μpd
Hₐ: μpa < μpd
En ese sentido, según la Tabla 37, el servicio al cliente en el pre test

es de 52.1% y en el post test, 91.3%. Se obtiene de esta manera que Hₐ: μpa

< μpd, por lo que, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

alternativa.

Tabla 38.

Prueba de muestras emparejadas

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
Desv 95% de intervalo
Desv.
. de confianza de la Sig.
Error
Media Desv diferencia t gl (bilateral
prome
iació Superior )
dio
n Inferior
Par 1 Servicio al
Cliente Pre -
-39,21 3,171 1,8308 -47,093 -31,3389 -21,42 2 ,002
Servicio al
Cliente Post
Nota. Obtenido de programa SPSS

Se tiene en cuenta la siguiente regla de decisión:

Si pvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si pvalor > 0.05, no se rechaza la hipótesis nula

127
 Según la Tabla 38, el nivel de significancia es de 0.002 por lo que,

debido a la regla de decisión, la hipótesis nula es rechazada y se acepta la

hipótesis alternativa, el cual es que la mejora del proceso logístico incrementa

significativamente el servicio al cliente de la empresa de transportes

Inversiones Ares S.A.C.

128
 CAPÍTULO V. DISCUSIÓN

En el diagnóstico de la empresa, se determinó problemas como: entrega de pedidos

inconformes, no existe un formato de trazabilidad de los pedidos, inexistencia de un control

de pedidos, diferencias en las existencias de almacén y personal no calificado.

Generalizando las causas dan lugar a un deficiente proceso logístico, que da lugar al

problema de un bajo nivel de servicio. Ante ello mediante la priorización de las causas se

propuso como parte de la solución a la estandarización de proceso, empleando el método

del ciclo Deming. Cabe mencionar que según los indicadores del servicio al cliente

inicialmente se encontraba en 52.1%. Los resultados del diagnóstico de la presente

investigación son similares al trabajo realizado por Quintero y Sotomayor (2018) donde las

causas referidas de las deficiencias en el servicio provocaban retraso y entrega de

mercadería en un mal estado a los clientes.

La implementación de la mejora del proceso logístico se realizó mediante las etapas

del ciclo Deming, la plataforma de mayor puntuación fue el Turis; el cual, es una plataforma

SaaS para B2B y comercio electrónico mayoristas, brindando a los comerciantes minoristas

una experiencia de pedido perfecta, lo que resulta con clientes más felices, más ventas y

mejor retención. Asimismo, se procedió con la estandarización de procesos en la cual se

consideró registros para la evaluación de proveedores y los flujogramas para cada proceso.

Por otro lado, Argueta et al. (2019) en su investigación plantea como alternativas de

solución la clasificación ABC, mejora del proceso logístico, sistema 5’s y herramienta

Kanban, sin embargo, se selección la mejora del proceso logístico mediante la

implementación de un software. Asimismo, Calderón (2018) desarrollo un programa para

optimizar el transporte y estandarizo las actividades de su proceso logístico.

Después de la implementación de la mejora propuesta, se logró mejorar los

indicadores del servicio al cliente de la empresa. Donde, la Pretransacción tuvo un

incremento del 35.6%, la transacción 40.4% y la Postransacción en 41.7%. Por otro lado,

129
según Díaz y Negrón (2018), midieron según otros indicadores, tales como recorrido de

productos que tuvo un promedio de 43%, 80% en tiempos operativos y 91% en costos

operativos.

La inversión de la propuesta ascendió a S/ 5,840.40, obteniendo un costo beneficio

de 1.80 lo que quiere decir que por cada S/1,00 invertido se ganará S/0.80. Teniendo de

esa manera un resultado similar del costo beneficio con los autores Machuca & Porras

(2018) en su investigación tuvo un costo de inversión de S/7,900.00 con un costo beneficio

de 1.83 y Carrillo y Rivera (2019) en su investigación obtuvieron un costo beneficio de 1.81

130
 CONCLUSIONES

 El diagnóstico de la situación actual del servicio al cliente de la empresa de

transportes Inversiones Ares S.A.C permitió determinar la causa general como el

deficiente proceso logístico, que da lugar al problema de un bajo nivel de servicio.

Asimismo, los indicadores del servicio al cliente inicialmente se encontraban en

52.1%.

 La implementación de la mejora se realizó mediante las etapas del ciclo Deming, la

plataforma de mayor puntuación fue el Turis. Asimismo, se procedió con la

estandarización de procesos en la cual se consideró registros para la evaluación de

proveedores y los flujogramas para cada proceso.

 Se determinó la situación final del servicio al cliente de la empresa de transportes

Inversiones Ares S.A.C, que fue de 91.3%, cuyo incremento fue de 39.2% respecto a

la evaluación inicial.

 Finalmente se realizó la evaluar económica de la implementación de la mejora del

proceso logístico en la empresa de transportes Inversiones Ares S.A.C. donde la

inversión total es de S/ 5,840.40. y el costo beneficio fue de 1.80, lo que quiere decir

que por cada S/1,00 invertido se ganará S/0.80. Como el saldo final se obtiene un

VAN de S/ 25,594.26. La inversión de la mejora se recupera antes del mes.

131
 RECOMENDACIONES

 Se recomienda analizar las demás ocurrencias de la problemática de la empresa,

con el fin de poder implementar un plan de salud y seguridad en el trabajo en la

organización con el fin de velar por la integridad de cada colaborador.

 Se recomienda evaluar un software o sistema más sofisticado con el fin de mejorar

la administración del área de una mejor manera.

 Se recomienda implementar un cronograma de capacitación continuo con el fin de

tener una mejora sostenible en el área.

132
 FUENTE DE INFORMACIÓN

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Alemán et al. (2019). Diagnóstico del proceso logístico para la toma de decisiones

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Alvarez et al. (2018). EL DESEMPEÑO LABORAL: Un problema social de la ciencia.

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144
 ANEXOS

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

TÍTULO: Mejora del proceso logístico en el servicio al cliente de la empresa Transportes Inversiones Ares SAC, 2021
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
¿En qué medida la mejora del Mejorar el proceso logístico Mejora del proceso logístico
proceso logístico incrementará el para incrementar el servicio al incrementa significativamente el Enfoque:
servicio al cliente de la empresa cliente de la empresa de servicio al cliente en la empresa Cuantitativo
de transportes Inversiones Ares transportes Inversiones Ares Transportes Inversiones Ares
S.A.C.? S.A.C S.A.C Variable Tipo: Aplicada
Específicos Específicos Específicos Independiente
¿Cuál es la situación inicial del diagnosticar la situación actual La situación inicial del servicio al : Alcance: Explicativo
servicio al cliente de la empresa del servicio al cliente de la cliente es deficiente en la
de transportes Inversiones Ares empresa de transportes empresa Transportes Proceso Diseño:
S.A.C.? Inversiones Ares S.A.C Inversiones Ares S.A.C logístico Pre-experimental
¿Cómo debería implementarse Implementar la mejora del La implementación de la mejora
la mejora del proceso logístico proceso logístico para del proceso logístico incrementa Población:
para incrementar el servicio al incrementar el servicio al el servicio al cliente en la Procesos logísticos
cliente de la empresa de cliente en la empresa de empresa Transportes de la empresa
transportes Inversiones Ares transportes Inversiones Ares Inversiones Ares S.A.C. Transportes
S.A.C.? S.A.C Inversiones Ares SAC
¿Cómo debería determinarse la La situación final del servicio al
Determinar la situación final del Muestra:
situación final del servicio al cliente es eficiente en la
servicio al cliente de la Variable Los procesos
cliente de la empresa de empresa Transportes
empresa de transportes Dependiente: logísticos de los
transportes Inversiones Ares Inversiones Ares S.A.C
Inversiones Ares S.A.C meses de enero a
S.A.C?
¿Cómo se evaluaría Servicio al marzo del año 2021
Evaluar económicamente la La evaluación económica de la cliente de la empresa
económicamente la
implementación de la mejora implementación de la mejora del Transportes
implementación de la mejora del
del proceso logístico en la proceso logístico es viable para Inversiones Ares
proceso logístico en la empresa
empresa de transportes la empresa de transportes S.A.C
de Transportes Inversiones Ares Inversiones Ares S.A.C., 2021.
Inversiones Ares S.A.C.
S.A.C.?

145
ANEXO 2: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Definición Técnicas e
Variables Dimensiones Indicadores Instrumentos
Operacional instrumentos
Los procesos Formato de
Ordenes recibidas a tiempo
logísticos ayudarán a Aprovisionamiento Nivel de cumplimiento de los proveedores= recepción de la ×100
conocer cómo es que orden
Total de de solicitadas
ordenes
se llevan a cabo las 3 compra
etapas principales
Variable como son el
Independiente: aprovisionamiento, Existencias realesRegistro
físicas de Análisis
Almacenamiento Precisión de inventario= conformidad de× 100documental
almacenamiento y Existencias registradas inventario
en sistema
Proceso distribución de la
logístico empresa, con el fin de
poder mejorarlos para
Pedidos entregados a tiempo
Registro de
ofrecer un óptimo Distribución Pedidos entregados a tiempo= ×100
servicio al cliente. pedidos
Total de pedidos atendidos

El servicio al cliente
Solicitudes respondidas
Registro
se medirá en base a
Pretransacción Capacidad de respuesta= × de
100
las actividades que se solicitudes
Total de solicitudes entrantes
Variable llevan a cabo antes de
Dependiente: realizar una venta, al
Servicio al realizarla y después Análisis
cliente de realizada, de Registro de documental
manera que el cliente
Pedidos atentidos pedidos
Transacción Pedidos atentidos= ×100
perciba un excelente Total de pedidos
servicio y se sienta
satisfecho.
Postransacción Registro de

146
 N ° de pedidos sinquejas
queja ooreclamo
Pedidos entregados correctos= ×100
reclamos
Total de pedidos atentidos

147
ANEXO 3: REGISTRO DE QUEJAS O RECLAMOS

REGISTRO DE QUEJAS O RECLAMOS

Fecha de reclamo o queja: Hoja de reclamaciones

N° 0000001

Identificación del usuario reclamante:

Nombre o razón social:

Teléfono o Celular:
Domicilio:
Tipo de documento:
N° de documento:
E-mail:
Autorizo la notificación del resultado del reclamo al e-mail consignado:

SI NO

Identificación del bien contratado:

Servicio N° de Pedido:

Descripción:

Detalle de la reclamación:

Reclamo Queja

Detalle:

Nota. Obtenido de la empresa

148
ANEXO 4: FORMATO DE RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE COMPRA

Recepción de la Orden de compra

 
Nombre del proveedor:  

RUC:  

Teléfono:  

Correo electrónico:  

Persona de contacto:  

Celular de contacto:  

N° de orden de compra:

Fecha de pedido:  

Fecha de recepción:  

Cantidad Cantidad
Código Productos
Pedida Recibida

       

       

       

       

       

       

       

       

Estado de recepción:          

   

   

   

             

Nota. Obtenido de la empresa

149
ANEXO 5: REGISTRO DE CONFORMIDAD DE INVENTARIOS

Conformidad de Inventarios

Materiales e Cantidad Cantidad

Código Diferencia
Insumos registrada real

Nota. Obtenido de la empresa

150
ANEXO 6: REGISTRO DE PEDIDOS

Pedido N° xx-xxxx

Cliente:

RUC o DNI:

Teléfono:

Correo:

Fecha de solicitud:
Lugar de recojo:

Lugar de entrega:

Fecha de entrega:

Servicio Descripción del servicio Costo Unitario Costo Total

Observaciones:
¿Se entregó en la fecha programada?
¿Se entregó el pedido completo?

Otras indicaciones:

Nota. Obtenido de la empresa

151
ANEXO 7: REGISTRO DE SOLICITUDES

Solicitud N° xx-xxxx

Cliente:

RUC o DNI:

Teléfono:

Correo:

Fecha de la solicitud:

Respuesta de la solicitud:
Lugar de recojo:

Lugar de entrega:

Fecha de entrega:

Servicio Descripción del servicio Costo Unitario Costo Total

Otras indicaciones:

Nota. Obtenido de la empresa

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ANEXO 8: Información de la empresa

1. Reseña de la empresa

Inversiones Ares S. A. C. (Concesionaria del “Grupo El Comercio”), está a

cargo del dueño y Gerente General Juan Fernández Gastelumendi (01/09/1967) y

también del Sub Gerente Luis Amador Fernández Gastelumendi. Ésta inició sus

actividades en el 2007 y se ha posicionado en el mercado.

En sus inicios el capital en efectivo de la empresa era de S/. 100,000.00

dividido en 10,000 acciones de un valor de S/. 10.00 cada una, además de un

aporte en bienes muebles (computadoras, escritorios e impresoras) que constaba

en la suma de S/. 4,000.00 aproximadamente. El capital efectivo actual de la

empresa es de S/. 500,000.00 mensual aproximadamente, lo cual se deposita en

dos bancos, uno es el BCP (Banco de Crédito del Perú) y el otro es el Interbank. El

capital en bienes de la empresa consta de S/. 600,000.00 (Unidades de transporte

S/. 450,000.00, oficinas: sucursales en la región Norte (computadoras, accesorios

de escritorio, etc.) S/. 150,000.00).

2. Actividad de la empresa

La empresa Inversiones Ares S. A. C. tiene como actividad principal el

transporte de carga por carretera (compra, venta y distribución de diarios, revistas y

libros relacionados con el “Grupo El Comercio”).

También cuenta con actividades secundarias, las cuales son: compra y venta

de artículos de oficina, prestación de servicios de publicidad y marketing y servicio

de cobranza en general.

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3. Organigrama de la empresa

4. Objetivos de la empresa

 Brindar el mejor servicio de compra, venta y distribución de diarios, libros y

revistas, ya que es la actividad más importante de la empresa. Cumplir y

superar con las expectativas del mercado para superar a la competencia.

 Abrir más sucursales en distintos puntos dentro de Perú, para a la vez así

hacerse más conocidos.

 Mejorar constantemente la tecnología y los recursos utilizados para brindar el

servicio.

 Mejorar las actividades secundarias (prestación de servicios de publicidad y

marketing y servicio de cobranza en general).

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ANEXO 12: COTIZACIÓN DE LA INVERSIÓN

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