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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LOGÍSTICA
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: DR. JAIME DIOMAR AYLLÓN SABOYA

GRUPO: N°3

INTEGRANTES:

 MORENO BARRANTES, Melisa Carmen (COORDINADORA)


 SERNA CUENCA, Jose Luis (SECRETARIO)
 GONZÁLES PEÑA, Piero Ademar
 SAAVEDRA YARLEQUE, Juan Manuel
 VALLE VALENZUELA, Stephano Jeanpierre

BELLAVISTA-CALLAO

2018
AGRADECIMIENTO

Queremos expresar nuestro más sincero agradecimiento en primer lugar


a Dios, por darnos sabiduría, valor y fortaleza.

A nuestros padres por apoyarnos e impulsarnos en cada momento de


nuestras vidas.

También agradecer al profesor Jaime D. Ayllón Saboya, Por su apoyo


incondicional, por su constante preocupación e interés por nuestro progreso
profesional.

Estamos agradecidos con cada uno de ellos y de nosotros mismos, ya


que con mucha dedicación y labor se pudo hacer este trabajo de
investigación.
DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a Dios y


nuestros padres. A Dios porque está con
nosotros a cada paso que damos, cuidándonos
y guiándonos. A nuestros padres porque
gracias a ellos tenemos los deseos de
superación, y porque son nuestra motivación.
ÍNDICE

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................................... 2
DEDICATORIA ............................................................................................................................................. 3
ÍNDICE ......................................................................................................................................................... 4
RESUMEN ................................................................................................................................................... 6
ABSTRACT ................................................................................................................................................... 7
I. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 8
1.1. Conceptos y/o definiciones de la Logística ................................................................................ 8
1. Definición de Logística:................................................................................................................... 8
a. Logística inversa ....................................................................................................................... 10
b. Organigrama del sistema logístico ........................................................................................... 10
1.2. Teorías o modelos de la Logística ............................................................................................. 11
1.2.1. El modelo logístico ideal ................................................................................................... 11
1.2.2. Modelo Kano .................................................................................................................... 16
1.2.3. Modelo 3C De Kenichi Ohmae (Triángulo estratégico) .................................................... 20
1.3. Investigaciones realizadas a la Logística................................................................................... 32
1.3.1. Investigaciones realizadas a Nivel Nacional ..................................................................... 32
1.3.2. Investigaciones realizadas a Nivel Internacional .............................................................. 36
1.4. Instrumentos de medición ....................................................................................................... 38
1.4.1 Características de los indicadores de desempeño logístico – kpis ........................................... 38
1.4.2 Indicadores de desempeño en la cadena de suministro y logística ........................................ 41
1.5 Modelo Scor ............................................................................................................................. 42
1.6 Gestión de inventarios ............................................................................................................. 45
1.6. Almacenes ................................................................................................................................ 46
1.7 Producción................................................................................................................................ 49
1.8 Distribución y transporte.......................................................................................................... 50
1.9 Servicio al cliente ...................................................................................................................... 52
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 55
RECOMENDACIÓN .................................................................................................................................... 56
ANEXOS .................................................................................................................................................... 57
ANEXO1: OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS DE LA LOGÍSTICA ........................................................ 57
a) COSTO DE OPERACIÓN BAJOS ................................................................................................. 57
b) PRECIOS DE COMPRA BAJOS ................................................................................................... 58
c) ROTACIÓN DE INVENTARIOS ALTOS ........................................................................................ 58
d) CONTINUIDAD EN EL ABASTECIMIENTO.................................................................................. 58
e) CONSISTENCIA DE LA CALIDAD ................................................................................................ 59
f) BUENAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES ...................................................................... 59
g) DESARROLLO DEL PERSONAL ................................................................................................... 59
h) BUENOS ARCHIVOS................................................................................................................... 60
ANEXO 2 : COMPONENTES Y ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA ............................................................. 61
a) TRANSPORTE ............................................................................................................................. 61
b) CONTROL DE INVENTARIOS ...................................................................................................... 61
c) PROCESO DE PEDIDOS.............................................................................................................. 62
d) ADQUISICIONES Y SU CONTROL ............................................................................................... 62
e) PACKING DE PROTECCIÓN ........................................................................................................ 62
f) ALMACENAMIENTO ................................................................................................................. 63
g) SERVICIO DE ALMACENAJE ....................................................................................................... 63
h) MANIPULACIÓN DE MERCADERÍAS .......................................................................................... 63
i) PICKING .................................................................................................................................... 64
j) DISTRIBUCIÓN .......................................................................................................................... 64
k) ENTREGA ................................................................................................................................... 64
l) COMUNICACIONES – INFORMACIÓN....................................................................................... 65
m) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN ......................................................................... 65
n) PERSONAL .................................................................................................................................. 66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................ 67
RESUMEN

El presente trabajo de investigación consiste en conocer más sobre la logística ya que esto
influye mucho en la carrera de ingeniería industrial.
Este estudio se enmarca dentro de los conceptos, métodos e instrumentos que se usa en la
logística, con el apoyo de las investigaciones nacionales e internacionales, nos servirá para
reconocer la relación de la logística con el almacenamiento, abastecimiento, distribución de
recursos y entre otros. En las tesis se basa fundamentalmente en la observación de fenómenos
tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos. Que han sido realizadas para
tener un mayor enfoque de la logística aplicada, también se puede analizar los métodos usado
en las diferentes tesis de investigación. Para ello también tenemos que tener en cuenta los
instrumentos de medición. En las tesis se aplicó la técnica de la encuesta para la recolección de
datos, y se utilizó como instrumento al cuestionario, encuestas, entre otros; las cuales fueron
contestadas en cada tesis usada.
Pero en si se escoge la logística como tema para un trabajo de investigación los flujos
logísticos, modelos logísticos, la gestión de la logística, cadena suministros, entre otro. Ya que
son importantes en la aplicación ya sea el almacén, en la parte dela producción, u otras áreas de
la empresa enfocada. Tener en cuenta todo estos puntos para así poder mejorar o incrementar
ya sea la productividad, calidad de servicio, la cadena de suministro u otros de cada arrea
enfocada en el trabajo de investigación.

Palabras claves: Logística, KPI, Cadena de abastecimientos, Productividad.


ABSTRACT

The present research work consists in knowing more about the logistics since this influences a
lot in the career of industrial engineering.
This study is part of the concepts, methods and instruments used in logistics, with the
support of national and international research, it will help us to recognize the relationship of
logistics with storage, supply, distribution of resources and among others . In theses it is based
fundamentally on the observation of phenomena as they occur in their natural context and then
analyze them. That have been made to have a greater focus on applied logistics, you can also
analyze the methods used in the different research theses. For this we also have to take into
account the measurement instruments. In the theses, the survey technique was applied to collect
data, and the questionnaire, surveys, among others, was used as an instrument; which were
answered in each thesis used.
But logistics itself is chosen as a topic for a research work logistics flows, logistics models,
logistics management, supply chain, among others. Since they are important in the application
either the warehouse, in the part of production, or other areas of the company focused. Take
into account all these points in order to improve or increase either the productivity, quality of
service, the supply chain or others of each area focused on the research work.

Keywords: Logistics, KPI, Supply chain, Productivity.


I. MARCO TEÓRICO

1.1. Conceptos y/o definiciones de la Logística

La logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la


organización de una empresa o de un servicio. La logística empresarial implica un
cierto orden en los procesos que involucran a la producción y la comercialización de
mercancías.

Se dice, por lo tanto, que la logística es el puente o el nexo entre la producción y


el mercado. La distancia física y el tiempo separan a la actividad productiva del punto
de venta: la logística se encarga de unir producción y mercado a través de sus técnicas.

En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos.


Su función es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los productos,
desde el punto de origen hasta el consumo, con la intención de satisfacer las
necesidades del consumidor al menor coste posible.

El origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, donde la organización


tendía a atender el movimiento y el mantenimiento de las tropas en campaña. En
tiempos de guerra, la eficiencia para almacenar y transportar los elementos resulta
vital. De lo contrario, los soldados pueden sufrir la escasez de medios para enfrentar la
dureza de los combates.

A partir de estas experiencias, la logística empresarial se encargó de estudiar


cómo colocar los bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y
bajos las condiciones adecuadas. Esto permite que las empresas cumplan con los
requerimientos de sus clientes y obtengan la mayor rentabilidad posible.

1. Definición de Logística:

 Para O.C Ferrel, Geofrey Hirt, Marianela Adriaenséns, Miguel Angel Flores y
Leticia Ramos. "Una función operativa importante que comprende todas las
actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y
su distribución a los clientes". Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante, Cuarta Edición, página 282, 2004.

 Según Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. “El proceso de administrar
estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de
las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo". Marketing, Sexta Edición, página 383, 2002.

 Para Enrique B. Franklin. “El movimiento de los bienes correctos en la


cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".,
Organización de Empresas, Segunda Edición, página 362, 2004.

 Según Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. “La parte de la gestión de


la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) que planifica,
implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el
almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto
de origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer las necesidades de
los clientes”. Supply Chain Management: Implementation Issues and Research
Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2,
páginas 1-19, 1998

 Para M.I. Gómez Acosta, J.A. Acevedo Suárez. “La acción del colectivo
laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos
material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus
destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el
objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad,
plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la
preservación del medio ambiente”. La Logística Moderna en la Empresa.
Volumen I, 2007.

 Según Julio Anaya. “El control del flujo de materiales desde la fuente de
aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con
los requerimientos del cliente”. Logística Integral (la gestión operativa de la
empresa) Escuela Española de Logística, 2000.
En síntesis, planteo adoptar la siguiente definición de logística para conocer y
describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto
empresarial:

“La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y
procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento
de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados;
de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el
momento apropiado".

Logística forma parte del proceso de gestión de cadena de suministro.

Encargado de planificar, implementar y controlar de manera eficiente el almacenaje


conservación y disponibilidad del:

 Flujo directo e inverso de bienes y servicio


 Información del proceso y actividades

a. Logística inversa

Proceso de planificar, ejecutar y controlar de manera eficiente el flujo de productos


terminados, embalaje (protección del objeto), servicio e información desde el punto de
vista del consumidor hasta el origen con la finalidad de maximizar el flujo de valor
recuperado.

b. Organigrama del sistema logístico

 Integración logística en la empresa por medio de la información y coordinación


de las estrategias de todas las organizaciones involucradas en la cadena de
suministro.

 Una vez establecido la función logística en la organización se realiza la gestión


logística integral de actividades y externalidades de las mismas.
1.2. Teorías o modelos de la Logística

Nuestras decisiones de compra pueden estar basadas en dos variables: Precio y


tiempo. Entre más caro vamos a pagar, más tiempo podemos esperar (por la
exclusividad). Pero, a veces estamos dispuestos a pagar más, para tener nuestra
compra de inmediato. ¿Cómo podrían las empresas en el mundo de hoy enfrentar el
desafío de los consumidores imprevisibles? A continuación les dejamos el artículo
sobre que aborda 4 modelos logísticos para enfrentar el desafío de los consumidores
imprevisibles.

Como ejemplo vamos comprar una cama en una tienda. ¿Qué esperas tú cuando
compras la cama? ¿Llevártela de inmediato? ¿Que la empresa te la entregue el
siguiente día y te la arme? ¿Que la empresa pida al proveedor la cama de tu gusto para
entregártela armada en tu casa en un mes más? Estamos de acuerdo que todo depende
de la marca, exclusividad y precio que estemos comprando: Entre más exclusiva sea,
más paciencia tendremos. Sin embargo, la tendencia en general va hacia que nosotros
como consumidores tengamos cada vez menos paciencia. Ayudado por nuestro amigo
el Smartphone, en 2 clicks tenemos claro en que tienda estará el producto, si está
disponible en stock y a qué precio.

1.2.1. El modelo logístico ideal

Los modelos logísticos establecen la relación que las empresas tienen con su
entorno. Es decir, describe qué es lo que los clientes esperan de las compañías
cuando realizan un pedido. Por ejemplo, frente a una necesidad de compra el
artículo podría estar disponible en el mesón. También podría ser ensamblado al
momento de la orden, lo significaría esperar algunos minutos u horas. Podría ser
enviado directamente desde el CD hacia la dirección del cliente, con un plazo de
entrega de un día. Por último, podría necesitar ser comprado en ese momento al
proveedor, con un plazo de entrega de una semana.

La diferenciación de todos los escenarios anteriores se conoce como el punto


Push/Pull. Éste punto divide la totalidad de la cadena de distribución en dos
partes: Una parte de la cadena (a la derecha del punto push/pull) es dirigida por el
pedido del cliente. La otra parte (a la izquierda del punto push/pull) es dirigida por
la previsión de la demanda. Por definición, el inventario siempre estará a la
derecha del punto push/pull.

En la literatura se pueden encontrar diversos modelos logísticos ideales. En


estos, el punto Push/Pull puede posicionarse en los diferentes eslabones de la
cadena de distribución.

Sin embargo hay 4 modelos logísticos que se caracterizan por ser los más
importantes o generales:

1) Producir contra Stock

Cuando tenemos éste modelo logístico, la compañía está preparada para


suplir de manera inmediata las necesidades de compra del cliente. En éste caso,
la empresa pone a disposición del cliente final una serie de inventario del
producto final. Contando además con una cierta cantidad de trabajos en
curso y componentes y/o productos semielaborados, además de materias
primas. Cuánto tenga de cada una de ellas, depende exclusivamente del tiempo
invertido en el proceso productivo y del plazo de entrega de su proveedor.
Por lo general, en éste tipo de ambientes existen pocos productos finales y
éstos son estándar. Esto ya que de lo contrario, complejizaría el proceso
productivo y lo llevaría a tener cada vez más y más inventario de materias
primas, partes y piezas. Un ejemplo de éste modelo logístico sería una
mueblería: El listado de artículos que provee es limitado, y siempre tiene un
pequeño inventario de productos en las diferentes etapas de su proceso
productivo.

2) Servir desde Stock

La mayoría del tiempo, éste modelo logístico se aplica en compañías de


compra y venta, sean del tipo mayoristas y/o minoristas. Ellos no suelen
realizar operaciones propias de la producción, exceptuando quizá uno que otro
proceso de embalaje o desembalaje.

A diferencia del modelo anterior, las compañías que adoptan éste modelo
suelen tener muchos productos diferentes. También basan su perfil de negocio
en poder suplir una gran variedad de productos a los consumidores de manera
inmediata. Un claro ejemplo de esto serían los supermercados: Ellos no
fabrican realmente ninguno de los productos que venden, sino que los compran
y luego los ponen a disposición del cliente final.
3) Ensamblar bajo Pedido

En este caso, con una pequeña cantidad de componentes, las empresas


pueden ofrecer una gran gama de productos. Estos son elaborados en base a la
solicitud o pedido del cliente final. Dicho cliente ya no pretende tener el
producto disponible al momento de hacer el pedido. En este caso sabe que tendrá
que esperar el ensamblaje de las diferentes partes según sus propios
requerimientos.

Un ejemplo de éste modelo logístico sería el adoptado por empresas


computacionales. Ellos tienen disponibles una gran gama de componentes como
placas madre, discos duros, tarjetas de video, etc. Estas, luego se pueden
ensamblar según las necesidades específicas de cada uno de sus compradores.
En éstas empresas no se encontrará un stock disponible de productos terminados.
En este caso el foco será en tener la cantidad correcta de componentes y
de materias primas.
4) Producir bajo Pedido

Las empresas que adoptan el modelo logístico de producir bajo pedido,


suelen tener materias primas y productos semielaborados en inventario.
Cuando reciben un pedido de sus clientes, proceden a su elaboración y
posterior despacho. Por lo que en este caso el plazo de entrega suele ser
equivalente al plazo total del proceso productivo más el despacho.

Un claro ejemplo de éste modelo logístico sería el área de receta magistral


en las compañías farmacéuticas. Ahí, los clientes acuden con una receta
específica, la que debe ser producida según los componentes y las cantidades
indicadas por el médico. El cliente sabe que deberá esperar al menos un par de
días. Esto para que la receta sea producida y luego despachada al lugar de
retiro.

Los cuatro modelos logísticos descritos anteriormente, nos hablan de cómo


debiesen estar repartidos los niveles de existencias en cuanto a su composición,
pero no a su cantidad. El inventario necesario para cada compañía depende de
la estrategia de inventarios a seguir, la que indicará de qué manera se deben
realizar los pedidos tanto en tiempo como en cantidad.

1.2.2. Modelo Kano

Noriaki Kano es un profesor japonés experto en el campo de la gestión de la


calidad. A finales de los 70 ideó una herramienta que desde entonces se utiliza
para priorizar las necesidades del cliente y determinar qué atributos le aportan
mayor satisfacción.
Clasificó las necesidades del cliente en cuatro categorías:

1. Calidad esperada. (Must be)

Son características o prestaciones imprescindibles en un producto o


servicio. Lo mínimo que se puede exigir.
Características decisivas para que un cliente siga interesado en repetir la
compra. O existen, o éste se va a otra parte. Sin embargo, no sirven para
aumentar la satisfacción del cliente.

Las reconocerás enseguida porque cuando faltan producen una gran


insatisfacción, lo que supone una paradoja: cuando están presentes el cliente
no las valora, ni siquiera se percata de que existen, no habla de ellas. Pero
cuando no se cubren estas necesidades básicas el descontento es total.
Es el caso del rollo de papel higiénico en la habitación de un hotel, el
efectivo en el cajero automático o el aparcamiento en un centro comercial.

En definitiva, características cruciales que hay que tener bien


identificadas porque el cliente no las pedirá explícitamente ni preguntará
sobre ellas, simplemente dará por hecho que se tienen.
2. Calidad deseada. (Performance)

Estas son las características que el cliente pide de manera explícita.

Necesidades concretas como que sea fácil de usar, fácil de


transportar, rápido, con una buena relación calidad/precio, etc.

Cualidades que tienen el poder de aumentar o disminuir la


satisfacción del usuario en función de su grado de cumplimiento. Es
decir, cuantos más atributos se cumplen, más satisfecho está el cliente. Y
al revés, si no se cumplen sus expectativas el cliente quedará muy
descontento.

A modo de ejemplo sería el caso de un usuario que solicite una


habitación tranquila en el hotel donde se hospeda y se le asigne una
alejada de los ascensores, o haga una petición a recepción y el tiempo de
respuesta a ese requerimiento sea muy rápido.

3. Calidad motivante. (Delighter)

Son características del producto o servicio que el cliente no esperaba encontrar.


Atributos que le sorprenden gratamente porque no los ha pedido de forma expresa y
sin embargo están ahí.

En realidad el cliente podría pasar perfectamente sin esos “extras” añadidos pero
ya que la empresa ha tenido el detalle, lo agradece enormemente.

Por lo tanto, son características que cuando están presentes son muy valoradas,
pero si están ausentes al cliente no le causa insatisfacción.

Por ejemplo cuando recoges el coche del taller después de una revisión rutinaria
y te lo devuelven lavado y con las alfombrillas limpias (aspiradas). O bien cuando al
llegar a la habitación del hotel encuentras sobre la mesilla unos dulces o fruta de
temporada que van reponiendo conforme vas consumiendo como cortesía de la casa.

Mejoras que sorprenden, mejoras que impactan, y que por ser inesperadas
producen una gran satisfacción. No tienen por qué ser el resultado de una gran
inversión, incluso los pequeños detalles pueden llegar a ser muy apreciados.
En definitiva, estas son las características con las que te ganas el corazón de
los clientes. Totalmente diferenciadoras y que en un momento dado pueden ser
decisivas para atraer su fidelidad.

4. Calidad indiferente. (Indifferent)

Son atributos que no se consideran ni buenos ni malos y que por tanto no


afectan a la satisfacción/insatisfacción del cliente. Aunque Kano sí se refirió a
ellos, otros autores ni siquiera los mencionan porque los consideran secundarios,
de carácter neutral y de bajo impacto.

Una vez que hemos clasificado las necesidades de los clientes quedan por
mencionar dos cuestiones que afectan tremendamente a este modelo:

 El impacto del tiempo.

El impacto del tiempo significa que las necesidades de los clientes no son
estáticas sino que van cambiando.
El ejemplo más evidente lo tenemos en todo lo que concierne a la
tecnología. Si hace años era un extra muy apreciado que el móvil tuviera
cámara incorporada, ahora es un requisito imprescindible. Cualquier
fabricante que se atreviera a no incorporarla automáticamente quedaría fuera
del mercado.

También ocurre cuando a fuerza de repetir ese elemento diferenciador


(como que te laven el coche en el taller) se pierde el factor sorpresa. Con el
tiempo deja de ser una novedad y lo que la primera vez fue algo especial,
poco a poco se torna en corriente. De manera que ahora el cliente lo espera y
no ofrecerlo le produciría una gran insatisfacción. De una zancada hemos
pasado de delighter a must-be por el impacto del tiempo.

Las distintas percepciones de una misma característica.Un mismo


atributo puede apasionar a una persona y para otra ser totalmente indiferente.
O dicho de otra forma: Una misma característica puede ser clasificada como
esperada, deseada, motivante e indiferente al mismo tiempo por distintas
personas.

Esto añade cierta dificultad, y sobre todo cabe preguntarse si las


empresas conocen bien y están al día de las nuevas necesidades de sus
clientes.Resumiendo, antes de hacer cambios de cualquier tipo, antes de
incorporar cualquier novedad a un producto, a un servicio o a tu manera de
hacer las cosas, analiza cómo va a ser percibido por el cliente (quienquiera
que sea) y si con ese extra vas a añadir valor. De lo contrario, es tiempo y
dinero perdido.

1.2.3. Modelo 3C De Kenichi Ohmae (Triángulo estratégico)

Basado en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and


Competitors) determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta
tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que
el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus
competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los
llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un mercado
claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.

La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la


empresa con objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito y
con objeto de desarrollar una Ventaja Competitiva en relación a su competencia,
debe tener en cuenta los tres lados del triángulo por lo cual se determinan tres tipos
principales de estrategias:

1. Estrategias basadas en la empresa

Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los


procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el
servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En líneas
generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización
mediante una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y
operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera
un mayor beneficio tanto operativo como económico en la empresa). Se pueden
considerar las siguientes estrategias de este tipo:

 Identificación de las funciones claves.

Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para


competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas
de actuación que maximicen las fuerzas de la organización respecto a su
competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina
los llamados factores críticos de éxito –FCE- de una organización).

 Selectividad y secuenciamiento

La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante,


mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su
desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este
parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores
procesos a los demás debido a su interrelación dentro de la organización.

 Estrategias funcionales

Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa


encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras,
atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y
prevención de errores. En este punto entra de lleno la opción de la
subcontratación y participación de colaboradores externos pues se considera
un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar
ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando nuestra estructura en
relación a una competencia con estructura más rígida.
2. Estrategias basadas en el cliente

En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la


totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus
clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se
sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones
a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una
actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía
ésta será interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la
siguientes acciones:

 Segmentación por objetivos

El mercado es dividido en función del modo de empleo que los


consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si
los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso
correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios más
diferenciados.

 Segmentación por cobertura de clientes

Se estudia el equilibrio entre los costes de distribución o comercialización


y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente:
la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales tendremos mayor
número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance
de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución
en relación a la competencia.
3. Estrategias basadas en los competidores

Se establecen mediante la observación de la posible diferenciación en


alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia (su
desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter): compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento,
innovación, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se
consiguen estrategias de Océanos Azules y la capacidad de innovación de
nuestra organización va muy por delante de la competencia) Se pueden
considerar:

 El poder de la imagen

Basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el poder


queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o
servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha
marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda “encerrada” en
una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

 Explotación de las ventajas tangibles

La explotación de ventajas tangibles son las que determina la


“lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las
grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones,
etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.
 Tácticas para “peso mosca”

Las pequeñas empresas deben buscar modos más económicos para


diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a
campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el
lado contrario al punto anterior.

 Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos)

El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección


empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada
clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los
medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos
(y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos
disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener
éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de
procesos internos y de activos ha sido más desarrollado en la sistemática de
los llamados Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan).

Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que
las estrategias de negocios válidas vienen de un proceso de pensamiento creativo e
intuitivo dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las
nuevas ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de
McKinsey, un clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de
estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar
diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión, con el fin
de delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en
relación a sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuración de la
información recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crítico de cada
actividad de modo que se determine la raíz del problema para determinar la solución.
1.2.4. Modelo CMM

El CMM establece una medida con la cual es posible juzgar, de forma repetitiva,
la madurez del proceso software de una organización y compararlo con el estado de la
práctica en la industria. El CMM es una forma de comprender la propia gestión de
procesos dentro de la organización, es una "institucionalización" del proceso para
construir software con el objetivo de conseguir una mejora continua elaboración de
planes comeriales para obtener el mejor rendimiento. En general, gestiona la empresa
como un elemento aislado sin incluirlo en el sistema socioeconómico y comercial
donde esta produce. Finalmente, se puede señalar que la certificación del
cumplimiento de un estándar especifia qué debe hacerse pero no cómo debe hacerse,
proporciona un “aprobado” o un “suspenso” no un perfil de aspectos fuertes y débiles
para establecer un plan de mejora, no hace la mejora continua del proceso y se cumple
para obtener ventajas competitivas y conseguir contratos.

CMM: Estándar que sirve de guía para la mejora en el proceso de Desarrollo de


Software.

CMM (Década del 90)

1. Características

Mide la capacidad del proceso seguido para desarrollar software incrementando


la pre dicivilidad en cuanto a costos, tiempos y calidad lograda.

Es el modelo más utilizado en la industria de software.

No contempla todas las necesidades de la organización, por lo que se fueron


agregando otros modelos que daban solución a los problemas detectados.

Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en


Áreas Clave de Proceso (KPA – Key Process Area). Para cada área de proceso define
un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:

Definidas en un procedimiento documentado


Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios

Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)

Medidas

Verificadas

Áreas de Proceso

Se agrupan en cinco “niveles de madurez”, de modo que una organización que


tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se
considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.

2. Niveles

1.- Inicial

Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el


desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de
ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los
proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo
se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los
proyectos es impredecible. El desarrollo del proyecto es completamente opaco.

2.- Repetible

En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas


de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento
de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada
sistemáticamente. El proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del
mismo.
3.- Definido

Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones


disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del
personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas
en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).
Forma de desarrollar proyectos (gestión e ingeniería) esta definida.

La mayoría de las empresas que llegan al nivel 3 paran aquí, ya que es un nivel
que proporciona muchos beneficios y no ven la necesidad de ir más allá porque
tienen cubiertas la mayoría de sus necesidades.

4.- Cuantitativamente Gestionado

Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas


significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la
toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

5.- Optimizado

La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se


hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

1.2.5. Modelo de Kraljic

La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra.


Kraljic (1983) fue el primero en aplicar modelos de cartera en el área de compras.

El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz


(1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de
inversiones de capital en la bolsa de valores.
La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por primera vez en el artículo
“Purchasing must become Supply Management” en la edición de Septiembre -
Octubre de 1983 de la revista Harvard Business Review.

“La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la


posición que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recíprocamente,
determina qué puede esperar un proveedor de su cliente”.

La matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una


empresa y se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes
comprados:

Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:

Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea


de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto en la
rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la
rentabilidad y volumen unitario de compra.

Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:

Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el


ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos de entrada y las
condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentración de proveedores,
amenaza de sustitución, potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador,
porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico,
impacto en los costes por un fallo en el suministro.

El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las 4 categorías que se
detallan a continuación:
1. Productos Apalancados

Los productos apalancados son productos que representan un alto porcentaje de las
ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos
proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está
estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.

El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto


valor de compra, nivel moderado de interdependencia.

Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras,


aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería
buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes. Estas se podrían
materializar reduciendo en estos grupos el número de productos y proveedores,
centralizando las compras, y asignando proveedores competitivos con niveles de calidad
deseados a través de licitaciones, subasta inversa electrónica, fijación de precios
objetivo específicos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.

2. Productos Estratégicos.

Los productos estratégicos son productos que son cruciales para la empresa, siendo
los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y
riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro
debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja.
Situación de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia.

La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios


competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un
buen precio, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor, integración
vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con precisión
las características técnicas óptimas de los productos y condiciones de suministro, y
aplicar técnicas de logística inversa.
3. Productos No Críticos o Rutinarios.

Los productos no críticos son productos fáciles de comprar y que también tienen un
impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado,
bajo nivel de interdependencia.

Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no críticos,


en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la
búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la
estandarización y reducción de referencias, reducir el número de proveedores y la
búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo
dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar los productos para
conseguir el procesamiento eficiente. Lo más importante en este cuadrante es reducir
costes, pues no son productos críticos. Ej: Órdenes de compra abiertas (contratos
marco) con precios negociados por compras que estén disponibles para los usuarios,
catálogos electrónicos a disposición de usuarios.

4. Productos Cuello de Botella o Críticos.

Los productos cuello de botella son productos que sólo pueden ser adquiridos a un
proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo
en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente
especializados, nivel moderado de interdependencia.

La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la


dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o
aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados
contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas,
simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años
y realizar un contratipado, de esta forma pueden homologarse varios proveedores para
reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo.

1.3. Investigaciones realizadas a la Logística

1.3.1. Investigaciones realizadas a Nivel Nacional

Según Eduardo Jhon Arrieta (2012), en su tesis titulada “Propuesta de mejora


en un operador logístico: análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de
su centro de distribución”. Para obtener el título de Ingeniero Industrial de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, en la ciudade de Lima-Perú, esta tesis
consiste en realizar una propuesta de mejora en los procesos de un operador
logístico, en el que pretende optimizar el traslado de productos dentro de sus
zonas de trabajo, utilizar menos tiempo y recursos operativos que permitan
incrementar el desempeño del personal dentro del centro de distribución
logística de la empresa en estudio. Para determinar ello se utilizaron Diagramas
de flujo (DOP, DAP) una evaluación económica, diagramas de causa-efecto
,histogramas ,diagramas de Pareto estas herramientas se utilizaron para una
mejora en el análisis de la tesis con la finalidad de evaluar si los cambios
realizados logran impactar en los resultados esperados, permitiendo que los
operarios logren los objetivos trazados de manera efectiva. Establecer un sistema
para la toma de inventarios totales y cíclicos, que considere características de los
productos y criterios particulares como: el valorizado de los stocks, el nivel de
rotación, entre otros; asegurándose de mantener una información veraz que
permita usarla para distribuir adecuadamente los productos en las ubicaciones
del almacén mediante el slotting. El inventario cíclico debe ejecutarse con cierta
periodicidad considerando para ello los días o temporadas de menor carga de
trabajo. Llegando a la conclusión, que la realización de mejoras en los procesos
o flujos logísticos de la empresa en estudio representó una gran oportunidad para
optimizar el nivel de servicio brindado a sus clientes y al mismo tiempo le
permitió la reducción de sus costos operativos. También el contar con un
inventario controlado, que incrementó la probabilidad de conseguir el máximo
desempeño en los procesos de atención de pedidos y a la vez se redujeron los
reclamos de los clientes

Según Jesús Soto Lugo (2012), en su tesis titulada “Como lograr ventajas
competitivas en el sector construcción a través de la logística”. Para obtener el
título de maestro en gestión y administración de la construcción de la
Universidad Nacional de Ingeniería, esta tesis consiste en realizar el nuevo rol
que asumirá la logística consistirá en encontrar estrategias para generar valor,
administrar los recursos del proveedor, y relacionar las cadenas de valor de la
empresa con la de sus proveedores. Buscando siempre proveedores que ofrezcan
mayores ventajas e identificando las contribuciones de la tecnología para una
mejora continua. Para determinar ello se utilizaron las herramientas que son
indicadores de producción, almacenamiento, distribución, abastecimiento, la
clasificación ABC entre otros estas herramientas se utilizaron para el control
logístico planteados y benchmarking para su mejoramiento continuo y poder
identificar y mejorar los exigentes estándares de calidad y servicio exigidos hoy
en día en este sector en el país y por los mercados internacionales. Identificar los
indicadores claves de desempeño y verificar que estén alineados efectivamente
con la visión corporativa y estratégica de la organización para no solo controlar
su comportamiento interno sino mejorarlo en forma permanente como una
filosofía de trabajo y efectuar benchmarking con las empresas líderes del sector
construcción para poder identificar sus oportunidades de mejora y así prepararse
para competir eficazmente los actuales mercados. Dentro del marco teórico se
abordaron la ciencia de la simulación, conceptos de logística militar, teorías y
modelos de combate. La segunda área o fase de este proyecto de tesis, consistió
en la búsqueda de estudios en los que se hayan aplicado los modelos propuestos
por Lanchester, para luego, hacer el ajuste de estas ecuaciones a la Segunda
Batalla de El Alamein. La modelación computacional y experimentación son la
parte final de esta investigación, para la cual se integró el marco teórico y los
modelos matemáticos vistos, con motivo de sugerir una técnica que permitiera
trabajar las ecuaciones de Lanchester de manera discreta, para luego, modelar la
batalla estudiada y realizar la propuesta de distintos modelos de logística militar
universal.

Según Willy Hugo Calsina Miramira( Lima, 2003),en su tesis titulada


“Gestión y desarrollo logístico en la industria gráfica peruana”. Para obtener el
título de Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
la tesis consiste en que proponer mejoras en la Gestión Y el Desarrollo Logístico
m a fin de obtener una Empresa Competitiva, con estrategias adecuadas, capaz
de afrontar los cambios de la modernidad. Para determinar el aumento de
presupuesto y promoción , destinado a una mejor investigación de mercados de
proveedores y servicios de atención a los clientes, así mismo fortalecer el área
física , suministrándole de la comodidades , como poseer su ambiente de
archivos y de una ambiente destinado a conversar los catálogos, revistas ,
muestras , material bibliográfico logístico y todo elemento que ayude a
contribuir en desarrollar los conocimientos para una buena administración para
los nuevos agentes que se incorporen al departamento , también incidir en la
cultura de motivación y desarrollo de la persona en los trabajos administrativos ,
otorgándose el lugar que le corresponde , como elemento importante del
procesos productivo.

Según Jose Manuel Guitierrez Peralta (Lima, 2008), en su tesis titulada


“Desarrollo e implementación de un modelo de gestión para el área logística de
una empresa manufacturera de productos plásticos: FiddoPlast S.A.”. Para
obtener el título de Ingeniero Industrial de la Universidad Ricardo Palma, esta
tesis consiste en optimizar las operaciones del área de logística de la empresa,
por ser esta un área crítica y de gran soporte dentro del proceso de las
actividades de esta misma. Para esto se implementará y desarrollará un modelo
de gestión acorde a las necesidades de la empresa y a las nuevas tendencias del
entorno mundial en el ámbito de la logística .Se utilizaron las herramientas de
diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto, jerarquización de datos, diagrama de
operaciones de proceso , diagrama de actividades del proceso , diagrama de flujo
de proceso ,así como las entrevista , recopilación y análisis de documentales
estas herramientas se utilizaron para determinar la reducción del tiempo del ciclo
de inyección (y tiempo de entrega), de máxima importancia, esto beneficiará a
los clientes, pero también dará como resultado una travesía más rápida y un
menor inventario.

Según Graciela Isabel Calderon Alvarez (Chiclayo, 2014), en su tesis


titulada “Evaluación de la gestión logística y su influencia en la determinación
del costo de ventas de la empresa distribuciones Naylamp S.R.L. ubicada en la
ciudad de Chiclayo 2013”. Para obtener el título de Contador Público de la
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo ,la tesis consiste en que la
empresa reduzca sus costo de ventas, también se plantea mejoras de solución,
estableciendo políticas de control en los almacenes con las cuales se pueda
cumplir con el proceso logístico requerido para lograr desarrollar un adecuado
proceso en la compra, almacenamiento y salida de sus mercancías logrando así
tener un control sobre sus inventarios, y determinar de manera correcta y de
acuerdo a normas contables y tributarias el costo de venta de productos
vendidos.Algunas herramientas usadas son los indicadores logísticos ,
evaluación de costos, muestreo ,entrevistas .Debido a estas herramientas
comprobamos que en la empresa Distribuciones Naylamp SRL no cumple de
manera eficiente con este proceso, por lo que es necesario esquematizar el
proceso de compra y distribución de mercancías de los almacenes, a través de un
diagrama de proceso, por medio de un sistema computarizado de inventarios, se
lograra controlar la salida de materiales del almacén, a la vez se podrá auditar si
las salidas fueron justificadas y se visualizará los stocks oportunamente,
adicionalmente un trabajador debe llevar un registro. Para la determinación del
costo, se evaluó su proceso de compra, almacenamiento, distribución e
infraestructura, logrando obtener los gastos de cada actividad, para ser
comparados con el verdadero costo. Al hallar dicho costo de venta, nos da un
resultado beneficioso tributariamente, porque a pesar de que la utilidad
disminuye, el impuesto a la renta será menor; pero al obtener un margen de
contribución menor, disminuye la capacidad de hacer frente a otros gastos.

1.3.2. Investigaciones realizadas a Nivel Internacional

Según los autores: Victoria de la Fuente Aragón y Lorenzo Ros McDonnell


(2002), en su tesis titulada: “Ingeniería Inversa Aplicada a la Logística”, con
motivo de obtener el título de licenciado en ingeniería en la Universidad
Politécnica de Cartagena, en la ciudad de Cartagena, España. Esta tesis está
basada en la teoría de los ciclos de vida y se analizará cómo trabajan las
empresas en el área logística, cómo gestionan la cadena de suministro, con el fin
de implementar la logística inversa en ese entorno. En esta situación, se
analizarán los procesos de la cadena de suministro (parte de una de las
dimensiones empresariales) para poder identificar cual es el verdadero problema
latente. Se está realizando un proceso de ingeniería Inversa, para poder
especificar de manera concreta el modelo as-is (arquitectura del modelo
existente de cadena de suministro), y proponer el modelo to-be (modelo
solución) cómo debería ser en realidad ese sistema, en este caso, cómo debería
funcionar la cadena de suministro directa (procesos y actividades que debe
contemplar dicha cadena para que funcione de manera directa y uniforme). En el
proceso de abstracción del modelo as-is, convirtiéndose de ese modo en una
herramienta para redescubrir los procesos de la cadena de suministro tradicional.

Según el autor: David Andrés Muñoz Soto (2009), en su tesis titulada:


“Aplicación de simulación discreta para un sistema de logística militar basado en
casos históricos de la segunda guerra mundial”, con motivo de obtener el título
de licenciado en Ingeniería Civil Industrial en la Universidad del Bío, en la
ciudad de Concepción, Chile. En este trabajo de investigación, se utiliza la
simulación discreta para la propuesta de modelos computacionales, que permitan
dar soporte a distintos sistemas de logística militar bajo una serie de escenarios.
La simulación discreta, permitirá reducir la alta incertidumbre existente ante
diversos ambientes complejos que puedan presentarse en ámbitos castrenses, ya
sean de desastre, catástrofe, ayuda humanitaria o misiones de paz. Ya desde la
época de Napoleón se consideraba a la logística militar como el tercer pilar
fundamental del arte de la guerra, complementada con la estrategia y la táctica.
Según expertos, el desenlace final de la batalla podría explicarse en un setenta
por ciento por el rendimiento de los sistemas logísticos. Para finalizar esta
investigación, se proponen tres modelos de logística militar, los que abarcan las
áreas de abastecimiento de combustible, logística médica y logística de
mantenimiento y recuperación. De este trabajo se concluye que la simulación
discreta puede ser de gran ayuda al momento de evaluar el rendimiento de un
determinado sistema de logística militar, sujeto a ciertas circunstancias y
políticas adoptadas. Con motivos de realizar la simulación, para la modelación y
posterior análisis de resultados, se utilizó el software Arena.

Según Luis Guillermo Ríos Gómez (2006), en su tesis titulada “Sistemas


logísticos de abastecimiento de materia prima para la empresa PROTTSA, S.A.
de C.V.”. Para obtener el grado de maestro en ciencias en Ingeniería Industrial
de la Instituto Politécnico Nacional, de la ciudad de D.F., México. Esta tesis
consiste en el desarrollo de un sistema de abastecimiento de materia prima
basado en los conceptos de la cadena logística, de manera que pueda ser
adaptado perfectamente a la cadena logística actual de la empresa Prottsa S.A.
de C.V. por medio de la aplicación de un diagnóstico que ermita identificar
claramente la falta de este. A través de esta identificación y del estudio de la
forma en la que se lleva a cabo el abastecimiento, se llega a la determinación de
una metodología que permite integrar los conceptos de la logística y adherir
además, otras herramientas con el Just in Time, el MRP (Material Requirements
Planning) y los modelos de pronósticos de series de tiempo. Con el desarrollo
del sistema logístico de Materia Prima, integra los datos históricos de venta y
fabricación de los productos de la empresa para poder determinar a través de un
análisis cuales de ellos serán considerados de línea y cuales especiales. Cuando
los pronósticos son determinados, se considerara las cantidades de consumo de
material en el programa de abastecimientos de materia prima, que serán
comparadas contra las existencias de materia prima. Para así finalmente el
requerimiento de la materia prima, permita a los proveedores hacer más eficiente
su planeación y podrán ajustar las cantidades de sus campañas de laminación
permitiéndoles cumplir en tiempo y forma los pedidos de materia prima que sean
solicitados por Prottsa.

1.4. Instrumentos de medición


Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de
rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten
evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,
facturación y flujos de información entre las partes de la cadena
logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades
alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin
de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).

1.4.1 Características de los indicadores de desempeño logístico – kpis

Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,


estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.

Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir


resultados, no tanto en los resultados mismos.
Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la
acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado
de los indicadores mediante su trabajo.

Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la


medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones
comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

Indicador Estévez & Pérez (2007, p. 37), define un indicador como


una proposición que identifica un rasgo o característica empíricamente
observable, que permite la medida estadística de un concepto o de una
dimensión de éste basado en análisis teórico previo, e integrando en un
sistema coherente de proposiciones vinculadas, cuyo análisis puede
orientarse a describir, comparar, explicar o prever hechos. Indicador
desde el modelo SCOR El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de
suministro usando cuatro distintos procesos: suministrar, hacer,
entregar, planear y reciclar; la importancia de este modelo radica en que
estandariza el lenguaje para la comprensión de la cadena de suministro
y permite ver al sistema en toda su totalidad e inferir al nivel de detalle
que se requiera (Torres, 2006). Más adelante se menciona que los
indicadores de desempeño que miden los procesos logísticos de la
cadena de suministro por medio del Modelo SCOR, buscan medir su
comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad,
respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de
decisiones. Este planteamiento fundamentado en la integración logística
de procesos, es catalogada como una forma híbrida de simbiosis entre
proveedores, empresas productoras y distribuidoras y clientes (Zuluaga
& Guisao, 2011) donde las cadenas tradicionales deberán romperse y
transformarse en un ecosistema de negocios. Indicador desde BSC
(Balanced Score Card) Con frecuencia se pueden encontrar estudios
donde el cuadro de mando integral y la teoría que soporta la gestión de
cadenas de abastecimiento y el SCOR de manera independiente y
excluyente. Sólo se usa el Balanced Score Card (cuadro de mando
integral) para evaluar y medir el desempeño del SCM. No obstante, se
ha comprobado que existe una correlación positiva entre los grados de
integración presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced Score
Card (Chang, 2009). Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score
Card integra indicadores derivados de la estrategia y misión de una
organización, lo cual le genera una estructura sólida para un sistema de
gestión y medición estratégica. El Balanced Score Card introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen
los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la
estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles. Dada
la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere
de herramientas cuantitativas de fácil y práctica aplicación donde se
establezca una rápida conexión con la gestión y la alta gerencia que
apunte a la excelencia operativa de la organización (Butilca & IlieŞ,
2011). Por esto, el modelo SCOR integrado al BSC amplían la visión del
manejo de indicadores de desempeño y de gestión, de manera que el
suministro sea soporte para los mapas estratégicos. Medición del
desempeño de la cadena de suministro y procesos logísticos Según
Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medición del
desempeño para los procesos de las organizaciones dentro de los
cuales se considera la cadena de suministro y la logística debe permitir a
sus responsables entender su funcionamiento, influir sobre su
comportamiento y obtener información sobre su desempeño.
Generalmente, estos sistemas de medición se encuentran compuestos
por indicadores de desempeño los cuales se encargan de medir la
actuación de los procesos en diferentes áreas de la cadena de
suministro y la logística tales como: coordinación e integración con otros
actores de la cadena, el servicio al cliente, gestión de inventarios,
gestión de almacenes, transporte, producción entre otros. Pero la
dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de indicadores a
diferentes niveles y procesos lo cual puede dificultar su medición,
seguimiento y alineación para alcanzar los objetivos en la cadena de
suministro y sus procesos logísticos involucrados (Frazelle, 2001). Para
superar dicha situación se proponen el enfoque Balance Score Card el
cual busca la coordinación y control de los indicadores de desempeño de
los procesos para alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en
cuatro perspectivas tales como: financiera, clientes, procesos de negocio
interno y aprendizaje (Kaplan & Norton, 1996).

1.4.2 Indicadores de desempeño en la cadena de suministro y logística

A continuación, se identificarán y describirán algunos indicadores de


desempeño para cadena de suministro basada en el modelo SCOR
(Supply Chain Operation Reference) y los ocho procesos logísticos
descritos con anterioridad. La estructura de los numerales se divide en
dos partes, en el primero se define que es el SCOR, los indicadores de
desempeño que utiliza y conclusiones acerca de su impacto en la
cadena de suministro. En tanto la segunda parte se compone de la
definición de cada uno de los ocho procesos, una tabla con algunos
indicadores de desempeño y sus objetivos, y conclusiones acerca del
impacto de dichos indicadores en el proceso logístico respectivo.
Finalmente, se realizará una conclusión general de los indicadores en la
cadena de suministro y procesos logísticos.

1.5 Modelo Scor

El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un


modelo estándar basado en una estructura que permite eslabonar
procesos logísticos, procesos de reingeniería, indicadores de
desempeño, benchmarking, mejores prácticas y tecnologías dentro de la
cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su gestión y la
relación entre sus actores (Supply Chain Council, 2008).

El modelo proporciona un marco único que une los procesos de


negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las
tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación
entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la
gestión de la cadena de suministro y de las actividades de mejora de la
cadena de suministro.

(Calderon, & Lario, 2005).

La ejecución y operatividad del modelo SCOR es planteado a través


de la planeación de ventas y operaciones donde vincula los planes
estratégicos con las operaciones con el objetivos de vislumbrar la
interacción y vinculación de estos procesos dentro de una cadena
integrada y planificada (Lapide, 2009).

El Modelo SCOR está configurado en tres niveles. En el primer nivel


se define el alcance y el contenido del modelo de referencia de
operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de
los procesos de aprovisionamiento, producción y suministro. En definitiva,
se fijan las bases de actuación del mismo.

En el nivel 1, la compañía que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones


estratégicas básicas con respecto a su operación en las áreas siguientes
(Tan, Wisner, & Leong, 2008).

•Desempeño en las entregas

• Desempeño en el cumplimiento de los pedidos

•Capacidad de reposición (fabricar a existencia)

•Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido

• Cumplimiento perfecto del pedido

• Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento

• Flexibilidad en la producción

• Costo del manejo total de la cadena de abastecimiento

• Productividad en valor agregado

• Costo de garantía o costo de reproceso de las devoluciones

• Tiempo de ciclo de efectivo

• Días de inventario

• Retorno de los activos


1.6 Gestión de inventarios

La gestión de inventarios es definida por la American Production and


Inventory
Society (APIC’s) como una rama de la administración de materias
primas, producto en procesos y/o terminados que permitan la adecuada
operación del negocio y la cadena de suministro, incluyendo la atención
de los pedidos de los clientes (Amer
Production, 2008; Toomey, 2000). A partir de estas definiciones se
identifica que la medición y el control de los inventarios se convierten en
un elemento clave para un adecuado rendimiento en la cadena de
suministro. A continuación, se presentan un conjunto de indicadores
relacionados con la gestión inventarios relacionados con el área
financiera, eficiencia, eficacia y productividad (Tabla 3).
1.6. Almacenes

La gestión de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200)


“como un proceso que busca regular los flujos entre la oferta y la
demanda, optimizar los costos de distribución y satisfacer los
requerimientos de ciertos procesos productivos”. En tanto Rouwenhorst,
Reuter & Stockrahm (2000, p. 515 - 533), indican que la gestión de
almacenes está compuesta por un conjunto de procesos tales como la
recepción, almacenamiento y preparación de pedidos los cuales buscan
atender adecuadamente las necesidades y envíos de los actores de la
en la cadena de suministro.
El objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes se
basa en el principio de conseguir el grado de servicio requerido por el
mercado, donde se desea que haya disponibilidad de mercancías para
su entrega inmediata al cliente, rapidez de entrega de la mercancía y
fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente, a un nivel de
costos aceptable para la empresa (Anaya, 2008).
Con relación a las actividades logísticas, el almacenamiento
comporta las decisiones asociadas tales como la determinación del
espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la
disposición de los productos en su interior. Es una actividad que añade
valor tiempo al producto
(Casanovas & Cuatrecasas, 2003). Ferrín (2007), afirma que la
planificación de las operaciones de almacenamiento y distribución exige
cuantificar un gran número de factores que determinan las necesidades
de medios del sistema logístico. Características del producto tales como
configuración física, peso, dimensiones, tipo de embalaje, lotes de
compra al proveedor, capacidad de apilamiento, condiciones
ambientales de almacenamiento o requisitos de seguridad, rotación
previsible, frecuencia de preparación de pedidos y sistema de expedición
para transporte son, por ejemplo, algunos de los aspectos que influyen
de manera decisiva en el diseño de la solución apropiada del sistema de
almacenaje y distribución, por la diversidad de productos requeridos
puede ser más compleja la situación.
Es necesaria una clasificación de los productos atendiendo a sus
características físicas y posibilidades de almacenamiento y distribución
con el objeto de establecer los medios necesarios.
Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la
excelencia en el servicio al cliente, junto con una reducción drástica de
los stocks, han potenciado la necesidad de tener una organización eficaz
en los almacenes, constituyendo hoy en día, uno de los puntos claves
importantes para una correcta política de distribución.
Los indicadores de desempeño logístico permiten medir el
cumplimiento de objetivos y utilización de recursos en la gestión de
almacenes (Tabla 4).
1.7 Producción

La producción es definida por Murthy (2005), como la aplicación de


procesos (tecnología) para transformar la materia prima en productos
terminados que permitan satisfacer las necesidades de los clientes de la
empresa y la cadena de suministro. En tanto, Gómez (2008, p. 97) indica
que la producción debe ser considerada como proceso clave dentro de
la cadena de suministro ya que permite la manufactura de los productos,
establece su ritmo de elaboración y permite desarrollar sus
funcionalidades de producto que determinaran su posterior calidad y
grado para satisfacer las necesidades de los clientes (Tabla 5).

El concepto de dirección de producción y operaciones a menudo


incluye actividades logísticas. Por ejemplo, “la dirección de operaciones
tiene la responsabilidad de la producción y la entrega de bienes físicos y
servicios”. Producción y operaciones, por otra parte, parecen estar más
interesadas en esas actividades que afectan de manera directa a la
manufactura, y en su principal objetivo de producir al costo unitario más
bajo.

Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un


proceso que debe ser coordinado, los aspectos del flujo del producto
dentro del marketing, la producción y la logística son dirigidas en forma
colectiva para alcanzar los objetivos del servicio al cliente (Soret, 2004).
Producción y/o operaciones dentro de una organización tiene algunas
actividades dentro de la empresa como lo son: el control de calidad,
programación detallada de la producción, mantenimiento de equipo,
planeación de la capacidad, medición del trabajo y estándares, de esta
manera se puede hablar que el interfaz que la logística tiene con
producción tiene que ver con la parte de programación del producto,
localización de la planta y compras.
1.8 Distribución y transporte

El proceso de transporte permite el movimiento físico de los


productos a través de diferentes medios (camiones, barcos, aviones, etc)
desde un punto de origen a punto de destino. En tanto la distribución
comprende las actividades de cargar y descargar los medios de
transporte y transferir los productos entre los puntos de origen - destino
en la cadena de suministro para satisfacer las necesidades de los
clientes en el tiempo, lugar y costos adecuados

(Amer Production, 2008, p. 78).


Según Urzelai (2006, p. 129-130), afirma que al distribuir y
transportar los productos al punto de destino, cada empresa debe
diseñar un sistema de distribución acorde a sus necesidades, y a la hora
de planificar sus envíos debe tener o contratar los medios de transporte
más adecuados para cada caso.

Cada organización deberá perseguir los objetivos de:

•• Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio: disponibilidad de


stock para atender a los pedidos en los plazos requeridos, rapidez en el
plazo de entrega, respetar condiciones de entrega (horario, temperatura,
unidad de manipulación, entre otros.)

•• Minimizar costos: costos de almacenaje (seleccionar


correctamente la ubicación geográfica de almacenes, plataformas),
costos de posesión de stock (por ejemplo: evitar duplicidades en
diferentes centros logísticos), costos de transporte (planificación de
rutas, evitar retornos en vacío, entre otros).

Para controlar y medir el desempeño de estos procesos se suelen


utilizar indicadores de desempeño logístico que facilitan la ejecución de
acciones correctivas y preventivas que permitan atender las necesidades
de los clientes al mínimo costo (Tabla 6).
1.9 Servicio al cliente

Según Tejero (2007, p. 51) el servicio al cliente desde el punto de


vista logístico debe ser considerado como el medio para satisfacer las
necesidades de los clientes en cuanto a información, calidad de los
productos, cumplimiento en las condiciones pactadas en especial el
envío del pedido en la cantidad y tiempo correcto. En tanto Soret (2006,
p. 95), indica que el cliente es el último eslabón en la cadena de
suministro por lo cual se deben enfocar los esfuerzos del sistema
logístico en establecer niveles adecuados de prestación de servicio que
satisfagan sus necesidades. Teniendo en cuenta estas características se
puede indicar que la planeación y control de su desempeño es clave
para lograr un rendimiento adecuado en la cadena de suministro debido
que este proceso se encuentra incide en la prestación del servicio al
cliente (Tabla 7).
En el servicio al cliente predomina los indicadores de desempeño
enfocados a la perspectiva al cliente debido a través de este se mide la
confiablidad de los pedidos enviados, la exactitud en la documentación,
el tiempo de respuesta a solicitudes de información.
Por su parte, la perspectiva financiera se mide a través del costo
promedio del servicio al cliente.
Migrando a modelos de mayor simplicidad y flexibilidad, el modelo
desarrollado por expertos colombianos, definido por capas, parte de la
base de la implementación desde los enfoques funcionales, estructurales
y estratégicos, cuyo objetivo es el servicio al cliente. Este modelo se
acerca en utilidad y beneficios a la industria local (Velásquez, 2009),
pues parte de un examen de los procesos de planeación y ejecución,
una necesidad de financiación, entrenamiento, mediciones,
benchmarking, tecnología y flexibilidad ante el cambio. Navascués y
Gasca & Pau (2000) aseguran que el servicio al cliente se encuentra
como último eslabón de la logística integral, la cual empieza con la
organización y planificación de los aprovisionamientos.
Este servicio es sin duda el objetivo final de todo el sistema logístico
y, de hecho, muchas empresas fijan primero el nivel de servicio que
están en disposición de ofrecer para ser competitivas y posteriormente
planifican el sistema de servicio a un costo mínimo, cabe tener en cuenta
que los componentes del servicio al cliente son: plazo de entrega y
disponibilidad del producto, unidad de venta, condiciones de pago,
acondicionamiento de las entregas y servicio postventa. El análisis
particular de estos componentes, así como su valoración y
posicionamiento con respecto a la competencia, tienen una gran
importancia ya que junto con la política general de la empresa definen el
objetivo final del servicio al cliente.
Finalmente, se puede concluir que el adecuado desempeño y control
del servicio al cliente puede garantizar su satisfacción garantizar en
parte la continuidad en el mercado y generar un posicionamiento el cual
es clave en una época con altos ambientes competitivos y bajos
márgenes de utilidad.
CONCLUSIONES

 La logística integral forma parte del proceso de gestión de cadena de suministro, encargado de
planificar, ejecutar y controlar de manera eficiente el flujo de productos desde el punto de
vista del consumidor hasta el origen.

 La gestión de logística integral es centralizar todos los esfuerzos en la actividad principal de la


empresa y dejar que otros hagan las actividades auxiliares a terceras empresas.

 Según Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (2004)” una estrategia eficaz asegura la
mejor y más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los
clientes que la ofrecida por la competencia.

 Como conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su memoria,
olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y
verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor”*.
RECOMENDACIÓN
 Implementar un control y planificación de modelo logístico para tener la capacidad de generar
mejores ingresos y ordenamiento en los productos de la organización.

 Maximizar el rendimiento de la de utilización de productos en lo que se especializa la empresa


y utilizar la tercerización como complemento de actividades auxiliares con la finalidad de
lograr un gestión, control y seguimiento de cadena de suministros que se tiene en la
organización.

 Detectar los indicadores logísticos de la manera más eficaz, para evitar problemas de medición
en las herramientas a elegir para detectar problemas en el área de logística.
ANEXOS

ANEXO1: OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS DE LA LOGÍSTICA

a) COSTO DE OPERACIÓN BAJOS

Esta función se refiere a los costos de adquisición de los materiales, su posición


y a los de funcionamiento de las dependencias que forman el elemento logístico
denominado también costo de planilla. Los reducen o bajan cuando las
dependencias logísticas están, bien organizadas y disponen de procedimientos
rápidos y flexibles y adecuados, logrando que las actividades de adquisición o
compra, control de existencias y almacenaje se efectúen con eficiencia. Otra forma
de reducir estos costos consiste en adquirir con un solo pedido grandes cantidades
de materiales o en adquirir frecuentemente pocas cantidades.

En el primer caso se logra reducir el costo de adquisición y bajar los precios


unitarios, pero al mismo tiempo, se elevan los costos de posición por la cantidad de
cada artículo que hay que recibir, controlar, manipular y almacenar, aumentando
también en el inventario promedio. En el segundo caso, se reduce el costo de
posición, ya que es lo contrario de lo expuesto anteriormente, pero se eleva el costo
de adquisición y los precios unitarios, por las pequeñas y frecuentes cantidades que
hay que solicitar.

El costo de la mano de obra (planilla) así como el de materiales, con sus


variaciones afectan la obtención de utilidades y por ello inciden en la fijación del
precio de venta de los productos y en la posición competitiva de la empresa y sus
artículos en el mercado.

En conclusión si los materiales son manipulados, controlados y almacenados


eficientemente, el costo real de estas actividades será bajo y se reducirán los costos
de adquisición y posesión.
b) PRECIOS DE COMPRA BAJOS

Este es uno de los objetivos más importantes de la logística y también donde es


más obvia su contribución, porque si se reducen los precios de compra de los
insumos y demás artículos que la empresa tiene que adquirir, se lograra reducir los
costos de producción y aumentar el margen de utilidades, por la incidencia que el
valor de compra tiene sobre el costo y precio de venta.

c) ROTACIÓN DE INVENTARIOS ALTOS

La meta por alcanzar en este caso, es reducir la inversión en inventarios, en la


relación al monto de ventas, para aumentar su rotación incrementando la eficiencia
en el uso del capital de la empresa y permitiendo un alto retorno sobre la inversión
efectuada, en otras palabras tiende a inventar menos en stocks, pero sin afectar a la
operación, pues la rotación de las existencias es la que dará seguridad del
funcionamiento y al mismo tiempo mayor utilidad.

d) CONTINUIDAD EN EL ABASTECIMIENTO

Mantener constante el flujo de los materiales hacia los usuarios, es una de la


razones de la existencia de la logística en la empresa.

La continuidad en el abastecimiento se ve afectada por la lejanía de los


materiales que es necesario adquirir, por la dependencia de insumos extranjeros y
el control estatal del signo monetario en que se deben efectuar la transacciones de
compra; por los procedimientos de exportación y de aduanas prescritos o
establecidos por el estado; por la automatización del proceso productivo y por la
falta de sistemas del control del inventario que aseguren una renovación de las
existencias adecuadas y oportuna.
e) CONSISTENCIA DE LA CALIDAD

La calidad de los materiales, repuestos y servicios que se adquieren o contratan


de los proveedores, constituyen una responsabilidad de la dependencia de la
producción.

f) BUENAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

En el desempeño de su trabajo el Gerente de Logística y su personal, podrá


encontrar una gran ayuda en los proveedores, si es que mantienen cordiales
relaciones con ellos.

Cuando son buenas relaciones los problemas pueden solucionarse más


fácilmente, por ejemplo, la posibilidad de cancelar un pedido o de aumentar o de
reducir las cantidades solicitadas, de adelantar envíos ante urgencias de producción,
etc., es más factible contando con proveedores de confianza, que cuando las
relaciones con ellos son tirantes.

Las relaciones recíprocas facilitan la labor de compradores y de vendedores y


en muchos casos ayudan al logro de otros objetivos, como la continuidad en el
abastecimiento, la reducción de gastos y la consistencia de la calidad requerida.

g) DESARROLLO DEL PERSONAL

Cada dependencia de una empresa debe interesarse por la capacitación y


mejoramiento de su personal, favoreciendo su desarrollo y el de la empresa. Debe
considerarse que los dirigentes de la sus dependencias deben orientar sus esfuerzos,
en este aspecto, a contar con personal competente, buscándolo para ello entre su
propio personal y procurando detectar el potencial que cada uno tiene para llegar en
el futuro a constituirse en ejecutivos.
Para ello es necesario desarrollar programas que permitan aumentar el
rendimiento de los trabajadores y que preparen a los nuevos dirigentes para que
puedan continuar desarrollando con eficiencia las actividades de su dependencia en
cualquier situación.

h) BUENOS ARCHIVOS

Para la dependencia Logística, contar con buenos registros constituye una de


las formes de acción directa de su función en la cooperación con la empresa.

Los registros son necesarios y ayudan al personal de Logística en su trabajo


diario, permitiéndoles mejores resultados, especialmente en las actividades de
control, compras, y tráfico, entre otras, proporcionándoles datos y facilitando el uso
de estadística.
ANEXO 2 : COMPONENTES Y ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA

a) TRANSPORTE

Los costos de transporte han influido cada vez más en las cosa del material en
los últimos años, tanto en el abastecimiento de los materiales como en la
distribución física, pero los adelantos técnicos de los medios de transporte han
influido en la variación de la políticas de compras y de inventarios de las empresas.

Es necesario por lo tanto considerar todas las formas de transporte de los


materiales, aún los externos del proveedor hacia la planta y de ésta hacia los clientes,
y que constituyen parte del costo de adquisición, en el primer caso y de distribución
física, en el segundo.

Las características claves de este aspecto son: costo, rapidez de entrega y


calidad en el servicio, que sirven para que el sistema evalúe su eficiencia.

Actualmente el transporte considera los siguientes tipos de servicios logísticos:


carga completa, carga fraccionada a nivel nacional o internacional, considerándose el
traslado de mercaderías vía aérea y marítima, con sus respectivas rutas, claro está que
en el servicio de estas empresas ofrecen nosotros sólo debemos fijar plazos de
entrega, generalmente las rutas son sugeridas por el operador logístico. Incluso el
servicio de preparación de pedidos y distribución, podemos dejarlo en manos de
estos operadores.

b) CONTROL DE INVENTARIOS

Consiste en el ejercicio del control de las existencias, tanto reales como en


proceso de producción y su comparación con las necesidades presentes y futuras,
para poder establecer, teniendo en cuenta el ritmo de consumo, los niveles de
existencias y las adquisiciones precisas para atender la demanda.

Es conocido para los inventarios o existencias de materiales constituyen la razón


de la actividad Logística en la empresa y que deben actuar como amortiguadores en
las operaciones a fin de permitir que el sistema se desarrolle con efectividad y
economía.

Se realiza mediante el almacenaje para conseguir una renovación adecuada que


facilite la fabricación, así como la adquisición y el transporte de aquellos artículos no
existentes, de manera de contar con ellos en el tiempo requerido, en lugar preciso y
en las cantidades convenientes.

c) PROCESO DE PEDIDOS

Es el tiempo que transcurre desde que es solicitado un determinado producto,


dando las características Técnicas, se establece el grado de urgencia con que es
requerido y si la cantidad se compadece con el uso.

d) ADQUISICIONES Y SU CONTROL

Este es el componente mas importante que se realiza al descubrir la necesidad y


actúa accionado por el control de producción y de inventarios, o por los usuarios,
para que se pueda disponer de los materiales, sea para su utilización inmediata, sea
para la renovación oportuna de las existencias.

Consiste en adquirir la calidad adecuada, en las cantidades apropiadas, en el


momento oportuno, de los proveedores congruentes, con entrega a tiempo y al
precio debido.

e) PACKING DE PROTECCIÓN

Es el empaque que permite una adecuada protección de los productos. Con el


objeto de que los productos sean protegidos en forma óptima y mantengan las
características físicas originales, resulta ser necesario contar con un adecuado
embalaje, facilitando el manipuleo y traslado de la mismos.
f) ALMACENAMIENTO

Este elemento es responsable de guardar ubicados los materiales, conservándose


en condiciones optimas para su utilización; en él deben incluirse los de planta,
materias primas, artículos y productos terminados, así como los externos ubicadas en
otras aéreas incluyendo los de las empresas distribuidoras y en algunas casos, la
tiendas de venta al por menor o detallistas.

g) SERVICIO DE ALMACENAJE

El servicio de almacenaje comprende las siguientes actividades:

- Control de stock y preparación de pedidos

- Embalaje y etiquetado

- Estanterías y estiba

- Elaboración de guías y documentaciones

- Control y seguimiento informático de movimientos

h) MANIPULACIÓN DE MERCADERÍAS

Operación manual de productos o equipos, con el objeto de movilizar o


transportar mercaderías.

Son varias las instancias donde se produce la manipulación de las mercaderías,


Poe ejemplo existe manipulación en la recepción de los productos, en la manufactura
o producción, el empaque, embalaje luego en el Licking, en el preparado del pedido,
pre despacho, despacho, carga, descarga y finalmente en la entrega.
i) PICKING

Atender o satisfacer el requerimiento de variados tipos de productos para un


mismo pedido o solicitud.

Cuando se recibe una solicitud de mercaderías en el almacén se debe preparar el


pedido, lo que significa sacar de varios sectores del recinto los productos que
satisfagan la solicitud, a esta gestión se le denomina Picking en alusión para atender
un pedido, es necesario picar de varias cajas o cajones, para lo que para lo que sea
ha implementado varios sistemas que agilicen esta situación, tenemos por ejemplo
los carruseles que movilizan la mercaderías a la mano del operador, también existe
Licking automatizado, lo que permite mayor eficacia en tiempo y garantía de la
cantidad y calidad del producto a despachar.

j) DISTRIBUCIÓN

Repartir o atender por orden de pedido las mercaderías recibidas, entregándolas


al usuario en forma ordenada y que satisfaga sus necesidades.

Aunque el concepto nos dice que debemos cumplir con una secuencia lógica
consecuente con el orden de pedido, es decir la primera solicitud debería ser atendida
ante que el segundo, pero en la realidad por factor de tiempo, espacio y situación
geográfica no es aconsejable respetar este orden, en definitiva lo importante es que
todos los clientes sean atendidos en el momento oportuno y en la cantidad y exacta.

k) ENTREGA

Es la función de enlace entre el almacenamiento y el usuario, mediante la


transferencia de los artículos.
La entrega es el último eslabón Logístico, ya que es un funcionario o
colaborador del entorno Logístico como lo es de una persona de almacén o despacho
quien es la última persona que toma contacto con el cliente o usuario final.

l) COMUNICACIONES – INFORMACIÓN

El sistema Logístico debe contar con elementos de comunicación para procesar


las órdenes de compra, para impartir o hacer llegar a los proveedores instrucciones
sobre los materiales solicitados o sobre los medios de transporte a utilizar; para
comunicar especificaciones relativas a las características de los artículos o definir las
variaciones que puedan presentarse después de emitida la orden de compra. El
mantenimiento de información actualizada sobre las existencias en almacén o en
tránsito, facilitara la comunicación de datos sobre inventarios y permitirá la rápida
toma de decisiones en relación con el embarque de los artículos solicitados o de los
movimientos de materiales.

m) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Constituye uno de los elementos más importantes del sistema Logístico,


mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y unidades que deben producirse y
que permiten detectar y determinar la cantidad y variedad de materiales que se
requieren para cumplir el plan elaborado.

El planeamiento provee las bases para efectuar el control y asegura que los
recursos asignados se empleen para alcanzar los objetivos que dieron lugar a los
planes.

El control debe estar siempre en relación a los planes preparados, de manera de


lograr que la medición De la performance sea posible y se pueda realizar fácilmente
y sin dificultades.
n) PERSONAL

En el sistema logístico, no todo se refiere a facilidades físicas como almacenes,


medios de transporte y de comunicación, computadoras, archivos, etc., también hay
que incluir al personal que acciona, dirige y trabajo dentro de él. Los ejecutivos y
trabajadores toman decisiones los que compran, almacenan, manipulan y mueven
materiales, controlan los inventarios en general todo el personal que, en forma
constante, piensa y actúa para mejorar el sistema y proporcionar servicio eficiente.
Por ello constituye el elemento básico de la estructura del sistema Logístico, que
en su trabajo lo hace funcionar; los medios con que cuenta ayudan para el servicio
sea más rápida y eficiente.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 https://www.slimstock.com/cl/news/modelos-logisticos-para-enfrentar-los-nuevos-
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 http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/quipu/article/viewFile/5946/5142
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 http://cybertesis.ubiobio.cl/tesis/2009/munoz_d/html/index-frames.html