FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Administración de Empresas

Trabajo Para Optar El Grado Académico De Bachiller En

Administración De Empresas

CARRITO DE COMPRAS A MOTOR“HANDYCAR”

Autores:
BOCANEGRA CALLE, ANGEL ESTEBAN
LARA LOAYZA, SAUL CHRISTOPHER
RODRIGUEZ ARCOS, LUCIA ISABEL
SOLIS TOCTO, DENIS
ZAPATA APONTE, INGRID KATHERINE
Asesor:
Timoteo Cruz, Alberto Eduardo

Lima – Perú
2017
 ÍNDICE
ÍNDICE ....................................................................................................................... 2
ÍNDICE DE CUADROS............................................................................................... 7
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ 10
CAPITULO I RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................... 12
CAPITULO II INFORMACION GENERAL................................................................ 14
2.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación .......................................... 14
2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria .................................. 14
2.3. Definición del Negocio .................................................................................. 15
2.4. Descripción del producto o servicio ............................................................... 16
2.5. Oportunidad de Negocio ............................................................................... 17
CAPÍTULO III ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................. 19
3.1. Análisis del Macro Entorno........................................................................... 19
3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes. ...... 19
3.1.2. Tasa de crecimiento de la Población. Ingreso per Cápita. Población
económicamente activa................................................................................. 23
3.1.4. PBI, Tasa de inflación, tasa de interés, tipo de cambio, riesgo país. ... 25
3.1.5. Leyes o reglamentos vinculados al proyecto ....................................... 30
3.2.1. Político ................................................................................................ 31
3.3. Análisis del Micro Entorno (local y externo): .................................................. 33
3.3.1. Competidores actuales ........................................................................ 33
3.3.2. Fuerza negociadora de los clientes ..................................................... 35
3.3.3. Poder de Negociación de los Proveedores ......................................... 37
3.3.4. Amenaza Productos Sustitutos........................................................... 39
3.3.5. Competidores potenciales barreras de entrada ................................... 40
CAPITULO IV PLAN ESTRATEGICO...................................................................... 42
4.1. Visión y Misión de la Empresa ...................................................................... 42
4.2. Análisis FODA............................................................................................... 42
4.3. Estrategia Genérica ...................................................................................... 45
4.4. Objetivos ....................................................................................................... 45
4.5. Estrategias de Implementación ..................................................................... 46
CAPÍTULO V ESTUDIO DE MERCADO.................................................................. 47

2
 5.1. Investigación de Mercado ......................................................................... 47
5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de segmentación, Marco muestral.48
a) Criterios de segmentación: Segmentación Geográfica. ......................... 48
b) Criterios de segmentación: Segmentación Demográfica. ....................... 48
5.1.2 Marco Muestral .................................................................................... 51
a) Ámbito Geográfico ................................................................................. 51
b) Unidad Muestral .................................................................................... 52
5.1.3. Tipos de Investigación ......................................................................... 52
a) Investigación Exploratoria: Entrevistas a profundidad ........................... 52
b) Investigación Cuantitativa - Descriptiva: Método de Encuestas ............. 56
c) Técnicas de ruteo .................................................................................. 56
d) Método de encuestas ............................................................................ 59
e) Muestra ................................................................................................. 60
f) Técnica Muestral ................................................................................... 61
g) Cuestionario para los encuestados y objetivos: ..................................... 61
h) Fundamentos para la realización de las preguntas: ............................... 64
i) Resultados de las preguntas realizadas en cada distrito. ...................... 66
5.2. Demanda y oferta...................................................................................... 75
5.2.1. Estimación del Mercado Potencial ....................................................... 75
5.2.2. Estimación del Mercado Disponible ..................................................... 76
5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo ......................................................... 77
5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo ........................................................ 78
5.2.5. Cuantificación anual de la demanda .................................................... 78
5.2.6. Programa de Ventas Anual en unidades físicas .................................. 79
5.2.7. Programa de Ventas del Primer Año, en porcentajes y unidades físicas,
desagregado en forma mensual. ................................................................... 79
5.2.8. Programa de Ventas del Segundo al Quinto Año (2019 – 2022), en
porcentajes, desagregado de forma mensual. ............................................... 80
5.3. Estrategias específicas de lanzamiento de productos. .................................. 80
5.4. Mezcla de Marketing ..................................................................................... 85
5.4.1. Producto .............................................................................................. 85
5.4.2 Precio ................................................................................................... 90
5.4.5. Plan de Comunicación......................................................................... 93
CAPITULO VI ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ......................................... 96

3
 6.1 Estudio Legal ................................................................................................. 96
6.1.1. Forma Societaria ................................................................................. 96
6.1.2. Registro de marcas y patentes. ........................................................... 98
6.1.3. Licencias y autorizaciones. ................................................................ 101
6.1.4. Legislación Laboral ........................................................................... 102
6.1.5. Legislación Tributaria ........................................................................ 103
6.1.6. Otros Aspectos Legales .................................................................... 104
6.2. Estudio Organizacional ............................................................................... 105
6.2.1. Organigrama Funcional ..................................................................... 105
6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades........... 106
6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral,
Remuneración, Horario de Trabajo, Beneficios Sociales ............................. 107
CAPITULO VII ESTUDIO TÉCNICO...................................................................... 114
7.1 Tamaño del proyecto ................................................................................... 114
7.1.1 Capacidad Instalada de máquinas y equipos. .................................... 114
7.1.3. Tamaño máximo................................................................................ 116
7.1.4. Capacidad Ociosa ............................................................................. 116
7.1.5. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. .......................... 117
7.2. Procesos ..................................................................................................... 118
7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción .............. 118
7.2.2. Programa de producción ................................................................... 122
7.2.3. Relación de materias primas a utilizar por producto. ......................... 122
7.2.4. Programa de compras de materias primas. ....................................... 127
7.2.5. Requerimiento de mano de obra ....................................................... 127
7.3. Tecnología para el proceso ......................................................................... 128
7.3.1. Maquinarias y Equipo ........................................................................ 128
7.3.2. Herramientas..................................................................................... 130
7.4. Terrenos e inmuebles ................................................................................. 134
7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones ............................................ 134
7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos ............. 135
7.5 Localización ................................................................................................. 136
7.5.1 Macro Localización ............................................................................. 136
7.5.2. Micro Localización ............................................................................. 139
7.6. Responsabilidad social frente al entorno ..................................................... 142

4
 7.6.1. Impacto ambiental ............................................................................. 143
7.6.2. Con los trabajadores ......................................................................... 143
7.6.3. Con la comunidad ............................................................................. 143
CAPITULO VIII ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO .................................... 145
8.1. Inversiones.................................................................................................. 145
8.1.1. Inversión en Activos Fijo.................................................................... 145
8.1.2. Inversiones en Activos Intangibles .................................................... 147
8.1.3. Inversión en Capital de Trabajo ......................................................... 147
8.1.4. Estructura de Inversión...................................................................... 148
8.2. Financiamiento............................................................................................ 148
8.2.1. Estructura de Financiamiento ............................................................ 148
8.2.2. Financiamiento de Activos y Capital de Trabajo. ............................... 149
8.3. Ingresos Anuales ........................................................................................ 150
8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales,
Exportaciones ............................................................................................. 150
8.3.2. Recuperación de Capital de trabajo................................................... 151
8.3.3. Valor de Desecho Neto del Activo ..................................................... 151
8.4. Costos y Gastos Anuales ............................................................................ 152
8.4.1. Egresos Desembolsables .................................................................. 152
8.4.2. Egresos No Desembolsables ............................................................ 156
8.4.3. Costo de Producción Unitario y Costo total Unitario .......................... 156
CAPITULO IX ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ................................. 158
9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja .................. 158
9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado ............................................. 158
9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo ............................................................ 159
9.4. Flujo de Capital Proyectado ........................................................................ 160
9.5. Flujo de Caja Económico Proyectado.......................................................... 161
9.6. Flujo de Servicio de la Deuda ..................................................................... 161
9.6. Flujo de Caja Financiero Proyectado........................................................... 161
CAPÍTULO X EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA .................................... 163
10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento.............................................................. 163
10.1.1. Costo de Oportunidad (Ke) .............................................................. 163
10.1.2. Costo de la Deuda ........................................................................... 164
10.1.3. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ............................. 164

5
 10.2. Evaluación Económica Financiera ............................................................ 165
10.2.1. Indicadores de Rentabilidad ............................................................ 165
10.2.2. Análisis del Punto de Equilibrio ....................................................... 166
10.3. Análisis de Sensibilidad y Riesgo ............................................................. 167
CAPÍTULO XI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 170
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 171

6
 ÍNDICE DE CUADROS

Pág.
Cuadro 3.1: Superficie del territorio nacional y poblacional según
región natural, 2015 21
Cuadro 3.2: Mapa de distribución del Perú 22
Cuadro 3.3: Distritos con mayor población, 2015 23
Cuadro 3.4: Oferta y demanda global trimestral 27
Cuadro 3.5: Crecimiento del PBI (variación porcentual) 28
Cuadro 3.6: Inflación del 2009 al 2016 29
Cuadro 3.7: Tipo de cambio del dólar 30
Cuadro 3.8: Rivalidad de los competidores 34
Cuadro 3.9: Fuerzas negociadoras de los clientes en el 36
supermercado y retail
Cuadro 3.10: Fuerzas negociadoras de los clientes en mercados de 37
compras masivos (mercado central)
Cuadro 3.11: Amenaza de los competidores potenciales 40
Cuadro 5.1: Distribución de Zonas APEIM 49
Cuadro 5.2: Zonas elegidas para la muestra 50
Cuadro 5.3: Población de los distritos elegidos 50
Cuadro 5.4: Población total – criterios de segmentación 51
Cuadro 5.5: Mercado potencial por zonas 51
Cuadro 5.6: Ficha técnica del consumidor 56
Cuadro 5.7: Distrito con mayor población en el NSE A y B 60
Cuadro 5.8: Distrito escogidos por zonas 60
Cuadro 5.9: Estimación del mercado potencial 2018 76
Cuadro 5.10: Estimación del mercado disponible 2018 77
Cuadro 5.11: Estimación del mercado efectivo 2018 78
Cuadro 5.12: Estimación del mercado objetivo 2018 78
Cuadro 5.13: Estacionalidad mensual 2018 79
Cuadro 5.14: Programa de ventas mensuales en unidades 2018 79
Cuadro 5.15: Programa de ventas mensuales en soles 2018 79
Cuadro 5.16: Programa de ventas mensuales 2018 – 2022 en 80
unidades

7
Cuadro 5.17: Programa de ventas mensuales 2018 – 2022 valorizado 80
Cuadro 6.1: Detalle de actividades para la constitución de una 98
empresa.
Cuadro 6.2: Planilla de remuneración de soluciones Sadil sac. 110
Cuadro 7.1: Producción en promedio en unidades 115
Cuadro 7.2: Demanda Primer año 115
Cuadro 7.3: Capacidad máxima en cantidad de productos. 116
Cuadro 7.4: Capacidad Ociosa en porcentajes 117
Cuadro 7.5: Porcentaje de utilización del proyecto 117
Cuadro 7.6: Abastecimiento en promedio de productos 2018-2022 122
Cuadro 7.7: Materiales para producción por unidades. 123
Cuadro 7.8: Programa de compras de materias primas 127
Cuadro 7.9: Requerimiento mano de obra 128
Cuadro 7.10: Dimensiones de planta 134
Cuadro 7.11: Matriz de enfrentamiento de factores. 138
Cuadro 7.12: Valores asignados a la calificación. 139
Cuadro 7.13: Ponderación de factores. 139
Cuadro 7.14: Matriz de enfrentamiento de factores. 140
Cuadro 7.15: Valores asignados a la calificación. 141
Cuadro 7.16: Ponderación de factores. 142
Cuadro 8.1: Activos Fijos. 145
Cuadro 8.2: Activos Intangibles. 147
Cuadro 8.3: Déficit Máximo Acumulado. 148
Cuadro 8.4: Estructuras de Inversiones. 148
Cuadro 8.5: Financiamiento. 149
Cuadro 8.6: Aportes y participaciones de socios. 150
Cuadro 8.7: Ingreso de ventas anuales. 150
Cuadro 8.8: Detalle Recuperación Capital de Trabajo. 151
Cuadro 8.9: Valor de Desecho Neto del Activo. 151
Cuadro 8.10: Requerimientos Materia prima y Materiales. 152
Cuadro 8.11: Presupuesto de MOD. 153
Cuadro 8.12: Presupuesto de CIF. 154
Cuadro 8.13: Gastos Administrativos. 155
Cuadro 8.14: Salarios, Publicidad del Área de Marketing. 155

8
Cuadro 8.15: Consolidado de Depreciación. 156
Cuadro 8.16: Total de Intangibles. 156
Cuadro 8.17: Costo de Producción Unitario y Costo Total Unitario. 157
Cuadro 9.1: Estado de Ganancias y pérdidas. 159
Cuadro 9.2: Flujo de caja proyectado operativo. 160
Cuadro 9.3: Flujo de caja proyectado. 160
Cuadro 9.4: Flujo de caja económico proyectado. 161
Cuadro 9.6: Flujo de caja financiero proyectado. 162
Cuadro 10.1: Cuadro de la deuda. 164
Cuadro 10.2: Indicadores de rentabilidad VAN 160
Cuadro 10.3: Flujo de caja proyectado TIR 166
Cuadro 10.4: Periodo de recuperación de inversión (FCE) 166
Cuadro 10.5: Periodo de recuperación de inversión (FCF). 166
Cuadro 10.6: Punto de Equilibrio 167
Cuadro 10.7: Escenario Pesimista Ventas (-20%) 168
Cuadro 10.8: Escenario Pesimista en el Precio de venta (-11%). 168

9
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.
Gráfico 3.1: Mapa de distribución de Perú. 19
Gráfico 3.2: Regiones del Perú más pobladas 20
Gráfico 3.3: Modelos de carritos convencionales 35
Gráfico 3.4: Modelos de carritos a compras a motor 35
Gráfico 3.5: Carritos de compras 37
Gráfico 3.6: Productos sustitutos indirectos 40
Gráfico 4.1: Análisis FODA 44
Gráfico 5.1: Ubicación de Lima metropolitana 48
Gráfico 5.2: Leyenda de mapa – estratos socioeconómicos 56
Gráfico 5.3: Mapa de ruteo San Juan de Miraflores 57
Gráfico 5.4: Mapa de ruteo Santiago de Surco 58
Gráfico 5.5: Mapa de ruteo San Juan de San Miguel 59
Gráfico 5.6: Rango de Edades 66
Gráfico 5.7: ¿Quién realiza las compras en su hogar? 66
Gráfico 5.8: ¿Dónde realiza las compras domesticas para su hogar? 67
Gráfico 5.9: ¿Con que frecuencia realiza rus compras domesticas? 67
Gráfico 5.10: ¿Cuánto es el peso aproximado de tu compra? 68
Gráfico 5.11: Rango de ingreso familiar 68
Gráfico 5.12: ¿Compararía productos electrónicos para facilitar el 69
quehacer del hogar?
Gráfico 5.13: ¿Utiliza carrito de compras tradicional? 69
Gráfico 5.14: ¿Quiénes somos? 70
Gráfico 5.15: ¿Qué medio emplea para el traslado de sus compras? 70
Gráfico 5.16: ¿Qué atributo valora más de estos medios de traslado? 71
Gráfico 5.17: ¿Depende de la compañía de otras personas para ir de 72
compras?
Gráfico 5.18: ¿Qué nombre le gustaría para nuestro producto? 72
Gráfico 5.19: ¿Estaría usted dispuesto a comprarlo? 73
Gráfico 5.20: ¿Qué precio pagaría por nuestro producto? 74
Gráfico 5.21: ¿Qué medios utilizas para recibir información? 74

10
Gráfico 5.22: ¿Dónde realiza compras de novedades y productos 75
tecnológicos?
Gráfico 5.23: Modelo del producto carrito de compras 86
Gráfico 5.24: Modelo del mago del carrito de compras 86
Gráfico 5.25: Interruptor del carrito de compras 87
Gráfico 5.26: Pestaña de fijación y ruedas del carrito de compras 88
Handy Car
Gráfico 5.27: Modelo de fijación del carrito de compras 88
Gráfico 5.28: Imagen de la marca 90
Gráfico 5.29: Publicidad del producto 95
Gráfico 6.1: Logo Handycar 99
Gráfico 6.2: Organigrama Funcional Soluciones SADIL S.A.C. 105
Gráfico 6.3: Funciones de Gerente General 106
Gráfico 6.4: Funciones de Jefe de Producción 106
Gráfico 6.5: Funciones de Jefe Comercial 107
Gráfico 7.1: Diagrama de Flujo de proceso de producción 118
Gráfico 7.2: Ensambladora Automática 129
Gráfico 7.3: Distribución de máquinas y equipos 135
Gráfico 7.4: Zonas para elegir nuestra planta. 137
Gráfico 7.5: Zonas elegida para instalación de planta de producción 142
Gráfico 10.1: Esquema CAPM 163

11
 CAPITULO I
RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto de investigación tuvo como finalidad determinar la viabilidad

comercial, técnica, económica y financiera desde las fases de pre-operación,
programación, ensamblaje e implementación de un producto.

En el Capítulo II se detallan los aspectos generales de la empresa, tales como la

razón social, horizonte de evaluación, actividad económica y se define el giro del
negocio otorgando las características y especificaciones técnicas de nuestro producto
carrito de compras motorizado direccionando la oportunidad del negocio desde un
punto de vista de oferta y demanda.

En el Capítulo III se consideraron los factores del entorno analizados desde el punto
de vista del Macro entorno y del Micro entorno; vinculando el proyecto de
investigación a las leyes, normas y reglamentos vigentes a nivel nacional e
internacional, asimismo la relación que existe con el perfil Político, Económico, Social,
Tecnológico y Ecológico.

En el Capítulo IV se desplegó el plan estratégico estableciéndose la misión, visión,

análisis FODA que definió las estrategias para el desarrollo de nuestro producto
carrito de compras motorizado, destacándose a ellos los objetivos y metas dentro del
horizonte del proyecto.

En el Capítulo V, se desarrolló el estudio del mercado utilizando herramientas de

investigación cualitativa y cuantitativa en los distritos de la Zona 7 de Lima
Metropolitana, obteniendo resultados alentadores acerca de la oportunidad
establecida por nuestro negocio, diseñándose un plan de comercialización basado en
estrategias para la penetración del mercado el cual está detallado por fases durante
el horizonte del proyecto.

En el Capítulo VI, se estableció el tipo de sociedad, organigrama, políticas de la

empresa, estructura organizacional y requerimientos cuantificados de personal tanto
en la parte administrativa como en la parte operativa.

12
En el Capítulo VII, se realizó un análisis de localización a nivel Macro y Micro para
determinar la ubicación adecuada de la planta de producción, se detalló la
descripción del proceso productivo, y los requerimientos en cuanto a capacidades de
maquinarias y equipos necesarios para el proceso de programación y ensamblaje de
nuestro producto carrito de compras motorizado.

En el Capítulo VIII, se cuantificó la inversión total requerida para el proyecto,

seleccionándose el financiamiento adecuado a lo largo del proyecto considerando las
proyecciones del flujo de ingresos y egresos en cada uno de los años del proyecto.

En el Capítulo IX, se desarrollaron los estados financieros proyectados durante el

horizonte del proyecto, considerando y estimando los flujos para definir el Estado de
Ganancias y Pérdidas, Flujo de Caja Económico y Flujo de Caja Financiero.

Finalmente en el capítulo X se realizó la evaluación económica - financiera calculando

el costo de oportunidad, costo de la deuda y el costo promedio de capital ponderado,
estimando los resultados de las operaciones mediante indicadores financieros y
posteriormente se realizó la evaluación económica financiera del proyecto
evidenciándose la viabilidad económica y financiera del proyecto.

13
 CAPITULO II
INFORMACION GENERAL

2.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación

 Nombre de la empresa.
Hemos denominado nuestra razón social SOLUCIONES SADIL S.A.C. de acuerdo a
lo indicado en la Ley General de Sociedades, Ley 26887, las empresas deben
adoptar algunas de las formas previstas por la ley, en el Título I, Artículo N° 234, lo
define como: “La Sociedad Anónima Cerrada puede sujetarse al régimen porque el
número de accionistas no puede ser menor de dos y como máximo tendrá 20
accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro público del mercado de
Valores”.

 Nombre comercial.
El nombre comercial de la empresa SADIL y del producto “HANDYCAR”.

 Horizonte de evaluación.
El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años a ejecutarse desde el 2018
hasta 2022. Es importante considerar que en este periodo la programación y el
ensamblaje podrían sufrir variaciones en busca de obtener mejoras del producto para
el consumidor final.

2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria

 Actividad económica.
La actividad económica, corresponde al ensamblaje, programación y comercialización
de un producto innovador como los carritos de compra motorizado.

 Código CIIU (Clasificación Industrial internacional Uniforme).

El código CIIU perteneciente a la empresa es 4759: “venta al por menor de aparatos
eléctricos de uso doméstico, muebles, equipo de iluminación y otros enseres
domésticos en comercios especializados”.

14
  Partida arancelaria.
El número de la partida arancelaria que corresponde es electrodoméstico Nº
9015901000 “aparatos eléctricos o electrónicos”.

Se han identificado las partidas arancelarias de los principales insumos y las posibles
variables:
 Controlador
 Circuito de potencia
 Transmisor
 Receptor
 Motor
 Corriente Continua

2.3. Definición del Negocio

Debido a que la sociedad peruana es aún tradicional, la mujer sigue siendo la
principal decisora de compra en la familia es así, el 90% de la compra de los
productos que se consumen en el hogar peruano son decididos por el “ama de casa”,
señaló el country manager de Kantar Worldpanel (KWP), Fidel La Riva.

El factor importante al momento de tomar una decisión de compra, es el valor de

funcionalidad que proporciona el producto o servicio, por ello la tecnología en su
cooperación con la mecánica automotriz llega a los carritos de compra motorizados;
producto de transporte de carga con diseño ergonómico, con funcionalidad de control
simple y sin mayor esfuerzo que proporciona comodidad e inclusión social.

“SOLUCIONES SADIL S.A.C.” se dedicará a la programación, ensamblaje y

comercialización de carritos de compra motorizado; está dirigido a facilitar la
movilidad y la calidad de vida de las amas de casa. El prototipo presentado recoge la
experiencia de los carritos de compra convencionales sin motor que actualmente se
usa en el mercado local, así como modificaciones y adaptaciones realizadas.

El objetivo principal de este proyecto se centra en la funcionalidad al crear ocupación

estable de calidad para las amas de casa, personas de la tercera edad o personas

15
 con limitaciones físicas, además de ofrecer un producto útil e innovador para mejorar
la movilidad en el transporte de compra de las personas.

El producto que se va a diseñar va destinado a un usuario concreto. En este caso va

destinado a las amas de casa convencionales en una edad comprendida entre los 45
y los 70 años. Mujeres mayores o con unas capacidades físicas limitadas es decir
que tienen una cierta dificultad para cargar peso.

Nos ubicamos en el sector industrial en el rubro de electrodomésticos de carritos y

cestas, con un enfoque al transporte de carga cotidiana de las amas de casa.

Este proyecto para ensamblar, programar y comercializar el carro de compras con

motor es fruto del compromiso, los valores compartidos y las sinergias de trabajo
entre los estudiantes debido a la afinidad existente, sensibilización y respeto que
compartimos hacia las personas de la tercera edad con algún tipo de dificultad o
limitación.

2.4. Descripción del producto o servicio

HandyCar, es un carrito de la compra a motor, que nos permite realizar la adquisición
de compras de manera más placentera, confortable y sin esfuerzo gracias a la tarjeta
electrónica Arduino Uno y al motor eléctrico que lo integran; siendo alimentado por
corriente continua (baterías recargables) con sensores de velocidad, tiene adaptado
4 ruedas de goma muy ligeras y fácil de manejar adaptables a subir las escaleras y
todo terreno, una bolsa de polyester de amplia capacidad desplegable, se puede
direccionar en dos sentidos: empujándolo o tirando de él.
Es un producto inclusivo que consigue mayor autonomía personal y que ha sido
diseñado con de fin de mejorar el estilo de vida. Su peso es de aproximadamente 7
kilos.

Sus prestaciones lo convierten en una extraordinaria ayuda para facilitar las compras
para el hogar haciendo nuestro día a día mucho más práctico y sencillo y supone un
importante apoyo para las personas con algunas dificultades físicas.

16
 Características:

 Motor 12 Voltios.
 Tarjeta electrónica de control – Modelo Arduino
 Doble opción de traslado: empujando o jalando.
 4 ruedas de goma con capacidad de giro rápido, adaptable todo terreno.
 La propulsión de las ruedas ayuda a subir escalones.
 3 velocidades de conducción.
 Chasis de tubular de aluminio.
 Diseño ergonómico.
 Batería con recarga inicial de 8 horas; posteriores 2-3horas
 Bolsa Polyester de diseño exclusivo fabricada en material de gran aguante y
amplitud con impresión de alta calidad en la parte frontal.

2.5. Oportunidad de Negocio

La industria de robótica de consumo en la actualidad es una industria atractiva, que
crece y evoluciona constantemente a nivel mundial y a pasos acelerados.

Oferta:
Al analizar la oferta que nos ofrece el mercado tecnológico en su constante
evolución, proyección y valoración a largo plazo en la robótica, encontramos una
gran oportunidad de negocio, ya que no existe en el mercado un carrito de
compras motorizado basado en la búsqueda del bienestar, comodidad e inclusión
de las amas de casa y personas con discapacidad motriz, minimizando en un
90% el esfuerzo de carga, beneficiando su estilo de vida.
Queremos aprovechar este nicho de mercado, ofreciendo una atractiva
alternativa de calidad y beneficios saludables.

Demanda:
La economía en el país sigue en alza, queremos aprovechar el creciente poder
adquisitivo de la población, contribuyendo al consumo interno. Aprovechando que
la cultura consumista de los peruanos va cambiando día a día buscando una
mejor calidad de vida saludable, enfocándose más en el consumo de productos
nos aporten en nuestros quehaceres diarios.

17
Así, pensar en la robótica como una oportunidad de futuro no solo en el ámbito
profesional sino también en el consumo, es por ello que innovamos e ingresamos
al mercado objetivo HandyCar orientado al bienestar, cuidado de la salud y
facilidad de nuestro mercado meta, en el transporte de consumos domésticos;
quienes buscan reducir el esfuerzo y generar distinción a través de mejores
prácticas.

18
 CAPÍTULO III
ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. Análisis del Macro Entorno

3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.

 Capital – Lima metropolitana.
“Se sitúa en la costa central del país, a orillas del océano Pacífico, conformando
una extensa y populosa área urbana conocida como Lima Metropolitana,
flanqueada por el desierto costero y extendida sobre los valles de los ríos Chillón,
Rímac y Lurín”.(https://es.wikipedia.org/wiki/Lima)

Gráfico 3.1
Mapa de distribución de Perú

 Ciudades importantes.
Se identifica en Lima Metropolitana con la mayor cantidad de población dentro
del país, 35 distritos que la conforman y que se encuentran distribuidos en 10
zonas diferentes. “Su población actual representa el 90% del total de habitantes
19
del departamento de Lima”. El departamento de Lima es el que presenta la mayor
concentración de habitantes en el país, que representa el 31% de la población.
(https://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Lima)

Gráfico 3.2
Regiones del Perú más pobladas

 Superficie.
La superficie del territorio peruano es de 1 millón 285 mil 216 km2, esta vasta
extensión geográfica acompañada de sus riquezas naturales convierte al país, en
un país de oportunidades para los negocios. (INEI, 2015)

“La Selva es la región más extensa de nuestro país, ocupa el 60,3% del territorio
peruano y alberga al 14,0% de la población total, está conformada por dos zonas
definidas: la Selva Alta o Ceja de Montaña, y el llano amazónico o Selva Baja. La
Costa es la región más densamente poblada, tiene 11,7% del territorio y contiene
al 56,3% de la población. La Sierra cubre el 27,9% del territorio nacional
incluyendo al 29,7% de la población”. (INEI, 2015)

20
 Cuadro 3.1
Superficie del territorio nacional y poblacional según región natural, 2015

Fuente: Instituto nacional de Estadística e Informática – Boletín Especial

 Número de Habitantes.
“El departamento de Lima es el que presenta la mayor concentración del país,
con 9 millones 835 mil habitantes al 30 de junio 2015, lo que representa el 32%
de la población del país (incluye a la Provincia de Lima y la Región Lima)”. (INEI,
2015)

En diez departamentos y la Provincia Constitucional del Callao, la población

supera el millón de habitantes, seis pertenecen a la Sierra (Cajamarca, Puno,
Junín, Cusco, Arequipa y Áncash), tres a la Costa (La Libertad, Piura y
Lambayeque) y uno a la Selva (Loreto), en conjunto centralizan el 80% (24
millones 901 mil habitantes) de la población del país. En cambio, Madre de Dios,
Moquegua, Tumbes, Pasco y Tacna, son los departamentos que no superan los
400 mil habitantes. (INEI, 2015)

21
 Cuadro 3.2
Mapa de distribución de Perú

Fuente: Instituto nacional de Estadística e Informática (INEI)

 Los distritos
Al 30 de junio del año 2015, el 43,3% (13 millones 500 mil habitantes) de la
población, reside en distritos con más de 100 mil habitantes y el 25,4% (7
millones 908 mil habitantes) en distritos con menos de 20 mil habitantes. Son
ocho los distritos que sobrepasan el umbral de los 400 mil habitantes: San Juan
de Lurigancho, San Martín de Porres, Ate, Comas, Villa El Salvador, Villa María
del Triunfo, Callao y San Juan de Miraflores, la mayoría ubicados en la provincia
de Lima. (INEI, 2015)

22
 Cuadro 3.3
Distritos con mayor población, 2015 (Miles de personas)

Fuente: Instituto nacional de Estadística e Informática – Perú:

Estimaciones y Proyecciones de Población por Sexo, Según
Departamento Provincia y Distrito, 2000 – 2015 – Boletín Especial.

3.1.2. Tasa de crecimiento de la Población. Ingreso per Cápita. Población

económicamente activa

 Tasa de Crecimiento de la Población.

“Nuestro país ocupa el puesto número 42 en tamaño de población a nivel mundial
y es el número 8 en América. La población del Nuestro país asciende a 31
millones 488 mil 625 personas, según datos del Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI), en el marco del Día Mundial de la Población”. (Perú 21,
2016)

“De esa cifra, el 50,1% son hombres y el 49,9% mujeres y la mayoría se

encuentra en la región Lima, que alberga a 9 millones 880 mil 467 personas.
Asimismo, el INEI indica que los distritos limeños de San Juan de Lurigancho,
San Martín de Porres, Ate, Comas, Villa El Salvador, Villa María del Triunfo y San
Juan de Miraflores sobrepasan cada uno los 400,000 habitantes”. (Perú 21, 2016)

23
Por otro lado, según INEI, durante el año 2016 nacieron 574,957 personas y
fallecerán 178,553. El crecimiento anual asciende a 336,801 personas, lo cual
corresponde a una tasa de crecimiento total de 11 personas por cada 1,000
habitantes. Las cifras indicaron que en el año 2016 la población femenina de 0 a
17 años de edad es de 5 millones 103,755 personas, lo que equivale al 49,1% del
total de niñas, niños y adolescentes (10 millones 404 mil 271) y al 16,2% de la
población total del país. (Perú 21, 2016)

 Ingreso Per Cápital.

“Perú logró un avance de 5.9% en el ingreso per cápita, ha sido el mayor frente a
los países de la región. A continuación, los detalles frente a otros países.
Comparar la economía con los países de la región es un aspecto muy ilustrativo,
así MacroConsult analizó el comportamiento del PBI per cápita, señalándolo
como un buen resumen de la productividad media laboral. Es decir, la capacidad
de generar riqueza y bienestar material de las poblaciones. (Diario Gestión ,
2016)

“Para comparaciones entre países, se utiliza un dólar de paridad de compra, es

decir una canasta de consumo similar. Así, se toma en cuenta los diferentes
niveles de precios existentes en cada país”. “De esta manera muestran que, en el
periodo 2000-2015, el PBI per cápita en el Perú avanzó a un ritmo de 5.9%, el
más alto entre los siete países más grandes de la región”. (Diario Gestión , 2016)

 Población económicamente activa (PEA).

Se considera a todas las personas de 14 y más años de edad que en la semana
de referencia se encontraban: Trabajando, no trabajaron pero tenían trabajo o se
encontraban buscando activamente un trabajo. (Glosario de Términos , 2012)

“En el trimestre móvil de febrero-marzo-abril del 2015, la tasa de desempleo de

Lima Metropolitana llegó a 6.8%, informó el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI). El INEI dio a conocer que, en los meses febrero-marzo-abril
del presente año, en comparación con similar trimestre del año anterior, la
población con empleo adecuado aumentó en 67,300 personas”. (Gestiona Perú,
2015)

24
 Obtenida en este trimestre, “la población adecuadamente empleada en la ciudad
capital asciende a 2’968,800 personas, lo que representa el 59.4% de la
Población Económicamente Activa (PEA). La población ocupada de Lima
Metropolitana asciende a 4, 656,500 personas”. (INEI, 2015)

En el trimestre de análisis, “la población femenina con empleo adecuado

aumentó en 49,100 personas. Por su parte, la población masculina
adecuadamente empleada creció en 18,200 personas, con respecto a igual
trimestre del año 2014. El 65.3% (1, 939,200) de la población con empleo
adecuado son hombres y el 34.7% (1, 029,600) mujeres”. (Diario Gestión , 2016)

“Por grupo de edad, la población adecuadamente empleada aumentó en las

personas menores de 25 años de edad en 4.4% (18,000 personas), seguido de
los que tienen de 45 y más años de edad en 2.3% (17,300 personas) y de la
población de 25 a 44 años de edad en 1.8% (32,000 personas). En la ciudad
capital, la población con empleo adecuado que trabaja de manera independiente
se incrementó en 3.5% (30,500 personas) mientras que la población
adecuadamente dependiente aumentó en 1.8% (36,700 personas)”. (Diario
Gestión , 2016)

“En Lima Metropolitana, la población adecuadamente empleada que trabaja en la

rama de Servicios se incrementó en 62,600 personas (3.9%), seguido de
Construcción con 7,500 personas (2.7%) y manufactura en 3,300 personas
(0.7%)”. (Diario Gestión , 2016)

Según la información citada, se puede apreciar un escenario favorable para el

proyecto, porque existe un mayor porcentaje de personas que actualmente se
encuentran laborando y cuentan con mayor poder adquisitivo

3.1.4. PBI, Tasa de inflación, tasa de interés, tipo de cambio, riesgo país.
 Producto Bruto Interno
“En el tercer trimestre del año 2016, el Producto Bruto Interno (PBI) a precios
constantes de 2007, registró un crecimiento de 4,4%, en un contexto
internacional en el cual nuestros principales socios comerciales como China y

25
Estados Unidos registraron crecimientos relativamente estables, con una
recuperación en las cotizaciones internacionales de nuestros principales
productos de exportación; así como, por la expansión del gasto privado en bienes
de consumo”. (INEI, Producto Bruto Interno Trimestral, 2016)

“En el crecimiento del Producto Bruto Interno, incidió favorablemente la evolución

del consumo final privado, que creció en 4,1%; así como, el mayor gasto en
consumo del gobierno en 2,3% y la mayor demanda externa de nuestros
productos que registró un incremento de 16,7%. Contrariamente, la formación
bruta de capital fijo se redujo en -4,1%, debido a la contracción de la inversión
privada (-5,7%), no obstante, el incremento de la inversión pública (2,0%); en
tanto que, las importaciones crecieron en 1,8%”. (INEI, Producto Bruto Interno
Trimestral, 2016)

Por el lado de la producción, la evolución favorable del Producto Bruto Interno se

explica por el buen desempeño de las actividades extractivas y de servicios que
crecieron en 12,2% y 3,6% respectivamente. Las actividades de transformación
crecieron en 0,2%, por el incremento de la actividad manufactura (2,0%), que
contrarrestó la caída en la construcción (-3,6%). La oferta y demanda global
creció en 3,8%, incidió en la demanda el incremento de las exportaciones de
bienes y servicios y el consumo, que atenuaron la contracción de la inversión. En
el tercer trimestre de 2016 se incrementó en 2,0% en relación al trimestre
inmediato anterior. (INEI, Producto Bruto Interno Trimestral, 2016)

26
 Cuadro 3.4
Perú: Oferta y Demanda global trimestral

Fuente: Instituto nacional de Estadística e Informática (INEI)

Durante el último trimestre de 2016, los principales países de América Latina que
presentan un esquema de metas explícitas de inflación registraron un menor
dinamismo en la actividad económica. “En Brasil, la producción y la inversión
continúan contrayéndose y los recortes de planillas han agudizado el desempleo.
Por otro lado, el gobierno se encuentra en un proceso de reformas fiscales, lo
que se traduce en menor gasto y menores expectativas de un plan de estímulo.
Sin embargo, los últimos indicadores de actividad señalan que la economía está
cerca de un punto de inflexión. En Chile, la inversión y producción minera
continuaron contrayéndose. Por su parte, el mercado laboral, en particular en la
actividad minera, se deterioró”. (BCRP, Banco Central de Reserva del Perú,
2017)

“En Colombia, la contracción de la inversión en 2016 estuvo motivada por el

menor precio del petróleo durante la mayor parte del año. Asimismo, el consumo
se moderó debido a la menor confianza del consumidor y la acelerada inflación.
En México, el crecimiento estuvo impulsado por las actividades agrícolas y el
sector servicios. Los bajos precios del petróleo incidieron negativamente sobre
las actividades extractivas y limitaron el crecimiento del sector industrial.

27
Asimismo, el sentimiento de los consumidores y los empresarios se ha debilitado
debido a los riesgos comerciales generados tras las elecciones en EUA. Este
contexto conllevaría a una desaceleración económica debido al menor comercio
e inversión extranjera directa”. (BCRP, Banco Central de Reserva del Perú, 2017)

Cuadro 3.5
Crecimiento del PBI (Variación porcentual)

Fuente: Latin American Consensus Firecast (marzo 2017) y BCRP para Perú

 Tasa de Inflación.
“El año 2016 cerró con una tasa de inflación total alrededor de 3,3 por ciento,
disminuyendo respecto a su nivel del año pasado. La inflación sin alimentos y
energía se ubicaría en 3,0 por ciento. El grupo energía aumentaría 4,2 por ciento
ante el alza de las tarifas eléctricas (7,1 por ciento en el año), principalmente. El
precio de los alimentos, por su parte, registraría un incremento de 3,5 por ciento”.
(BCRP, Banco Central de Reserva del Perú, 2017)

Para 2017, se prevé que la inflación retorne al rango meta, registrando una tasa
de alrededor de 2,3 por ciento al final del año. Esta corrección se explicaría por
una reducción de las expectativas de inflación y la reversión parcial de los
choques de oferta observados en la última parte del año en los alimentos
agrícolas perecibles.

28
 Cuadro 3.6
Inflación del 2009 AL 2016

Fuente: BCR

 Tasa de interés.
Según el BCRP, “la mayoría de tasas de interés activas en moneda nacional
se mantuvieron estables, con ligeros aumentos respecto a sus niveles
observados en el cuarto trimestre de 2016”. El directorio del Banco Central de
Reserva (BCR) acordaron mantener la tasa de interés de referencia en 4.25%.
La decisión obedece a la proyección de inflación meta que mantiene el BCR:
tasa anual de entre 1% y 3%. (BCRP, Banco Central de Reserva del Perú,
2017)

 Tipo de Cambio.
“Los agentes económicos elevaron sus proyecciones en setiembre del 2016
sobre el tipo de cambio en el cierre del año anterior, según la última encuesta de
Expectativas Macroeconómicas del Banco Central de Reserva (BCR). Así, el tipo
de cambio del cierre del año de los analistas económicos y bancos subió de S/
3.40 por dólar estimado en agosto del año pasado a S/ 3.43”. (Diario Gestión,
2016)

Para el presente año también varió “las expectativas del billete verde de S/ 3.48 a
S/ 3.50 por dólar en el caso de los analistas económicos y de S/3.45 a S/ 3.47
por dólar en el caso de los representantes del sistema financiero. En cambio, las
expectativas respecto al tipo de cambio de las empresas no financieras se
mantuvieron estables para el cierre del año 2016 en S/ 3.40 por dólar y en S/
3.50 para el presente año. Para el 2018, los analistas económicos proyectaron

29
 que el tipo de cambio estará alrededor de S/ 3.52 y los bancarios en S/ 3.50.
Mientras que las empresas no financieras estimaron que el tipo de cambio
oscilará en S/ 3.50 por dólar el 2018”. (Diario Gestión , 2016)

Cuadro 3.7
Tipo de cambio del dólar

Fuente: BCR

 Riesgo País.
“El riesgo país de nuestro país al 17 de enero del presente año cerró en 1.58
puntos porcentuales, ajustado después del cierre, subiendo un punto básico
respecto a la sesión del viernes 13 de enero, según el EMBI+ Perú calculado por
el banco de inversión JP Morgan. En la región, Perú (1.58 puntos porcentuales)
reportó el riesgo más bajo, seguido por Colombia (2.07 puntos) y México (2.33
puntos)”. (Diario Gestión, 2017)

3.1.5. Leyes o reglamentos vinculados al proyecto

Según el ministerio del Ambiente indica lo siguiente:
SEIA, (Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental) es un sistema
único y coordinado de identificación, prevención, supervisión y corrección
anticipada de los impactos ambientales negativos. Están comprendidos también
las políticas, planes y programas de nivel nacional, regional y local que generen

30
 implicancias ambientales, significativas, así como los proyectos de inversión
pública privada o de capital mixto que podrían causar impactos ambientales
negativos significativos. (Minam, Ministerio del Ambiente, 2009)

 Ley General del Ambiente: Establece que el SEIA es administrado por la

Autoridad Ambiental Nacional, el MINAM (D.L. N.° 1013)
 Ley del Sistema Nacional de Gestión Ambiental
 Ejes estratégicos de la gestión ambiental
 Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental: crea el SEIA
como herramienta transitoria de gestión ambiental y de carácter preventivo.
Incluye la ley, que incorpora precisiones del alcance del SEIA y nuevos
instrumentos, y el reglamento, que regula el procedimiento de elaboración,
evaluación y control de instrumentos del SEIA.

3.2. Análisis PEST

“Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado,
la posición de una empresa, o la dirección operativa”. A su vez, El análisis PEST
identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), que presenta la empresa en el marco de la planificación
estratégica; identificando los efectos positivos y negativos sobre el proyecto. (Larios,
2016)

3.2.1. Político
“Perú, a enero 2017, reportó el riesgo país más bajo de Latinoamérica (1.57
puntos porcentuales), de acuerdo al cálculo realizado por el banco de inversión
JP Morgan)”, Esta información resulta importante debido a que permite a los
inversionistas o financistas decidir (tomando en cuenta información adicional que
tuvieran disponible), si es que la rentabilidad que esperan por su inversión cubre
o no los riesgos de invertir en el país. (Diario Gestión, 2017)

Asimismo, preocupa la inestabilidad política que existe en el país, debido a

que el gobierno elegido en las urnas enfrenta una mayoría congresal del
principal partido de oposición; sumado a la actual coyuntura política, en la

31
 que resalta los ya comprobados casos de corrupción de la empresa
Odebrecht.

3.2.2. Económico
En el aspecto económico, “Perú tiene proyección de crecimiento del 4.3% del
PBI para el 2017 y ubica al Perú como el país con mayor crecimiento de América
del Sur”, debido a la ejecución de proyectos de gran escala de infraestructura,
mejor manejo del gasto público debito al incremento de la inversión pública y el
“crecimiento de las exportaciones de hasta 10% por el mejor desempeño de los
minerales y la oferta agraria tradicional y agroindustrial, estimó la Asociación de
Exportadores (ADEX)” (Perú 21, 2017) (ADEX, Asociación de Exportadores,
2016)

Según informo FMI, las proyección de crecimiento económico para América

Latina y el Caribe ubicó al Perú como líder en crecimiento económico para el
2017, seguido de Colombia con una variación del PBI de solo 2.6% (1.7% menor
respecto al resultado estimado para nuestro país). (Perú 21, 2017)

3.2.3. Social
En el país, existe una tendencia creciente al consumo de productos saludables
hasta 123% más en productos de este tipo nos dice un estudio por Thinkfit
Kantar Worldpanel Latinoamérica. El gerente general de la empresa que realizo
el estudio indica que ha aumentado en interés de los peruanos al informarse si el
producto que está consumiendo es saludable o si genera algún bienestar en
tema de salud; ya no solo miran la etiqueta para ver su procedencia sino indagan
información en internet sobre lo que están consumiendo. (Diario Gestión, 2012)

Según indica Arellano Marketing:

Realizo un estudio sobre el perfil de estilo de vida del peruano saludable donde
muestra que son en su mayoría ejecutivas, personas dependientes y llevan una
vida formal. La edad promedio en la que se genera este interés por el consumo
saludable oscila entre los 25 a 45 años. Estos estudios van de la mano con el
también acertado estudio por la empresa KWP donde dio como resultado que el
promedio de un consumidor peruano en el sector retail es de 300 veces al año

32
 siendo favorecedor al también consumo por productos que benefician a la salud
y en el cuidado de ella. (Arellano Marketing, 2014)

3.2.4. Tecnológico
Durante la última década el avance tecnológico ha sido abismal trayendo
consigo nuevos estilos de vida. Las ferias tecnológicas nos han dado a conocer
múltiples dispositivos destinados a hacer nuestro hogar más inteligente, desde
un cabezal de ducha que nos avisa cuando estamos gastando demasiada agua,
a una lavadora-secadora inteligente, conectada al Internet de las casas, que es
capaz de pedir más detergente al servicio de reposición Dash de Amazon
cuando detecta que se están acabando las existencias en el hogar. (Avances
Tecnológicos, 2016)

Además, compañías como Bosch o Whirlpool presentaron sus cocinas del futuro.
La de Whirlpool, por ejemplo, es una cocina interactiva con tecnología de
realidad virtual, en la que el microondas reconoce lo que metemos en su interior
y calcula automáticamente el tiempo de cocción adecuado; la cocina detecta
automáticamente lo que ponemos sobre ella y le aplica la temperatura adecuada
dependiendo del tipo de recipiente (pudiendo utilizar directamente sobre la
cocina diferentes recipientes, como el biberón de un bebé); e incluso puede
recomendarnos recetas de cocina. (Avances Tecnológicos, 2016)

3.3. Análisis del Micro Entorno (local y externo):

3.3.1. Competidores actuales

Actualmente en el mercado Peruano existe empresas que se encargan de la
fabricación de los carritos de compras para el mercado y supermercados como
son las empresas: ROY CARRITOS DE MERCADO, ATOJIMEX, COCHES
MECALUX, AyC INDUSTRIA TECNICA METAL los supermercados como: Plaza
Vea, Metro, Tottus y establecimientos como Sodimac, Maestro, Casa & Ideas,
ofrecen los carritos para compras de mercado tradicionales que son importados.

Así como también podemos encontrar estos carritos de compras en el mercado

Central, en los cuales se ofrecen gran variedad de modelos y precios que por
años siguen siendo los preferidos por las personas que realizan este tipo de

33
actividad, nuestro producto es innovador en el mercado peruano ya que es un
carrito para compras que no es como los tradicionales, se diferencia que lleva un
pequeño motor que ayuda a que el traslado de la carga sea más ligero y ayude
mucho a la comodidad de las personas que las usan, contribuyendo a prevenir
problemas de salud que en muchas veces se debe al peso que llevan las
personas que van hacer sus compras al mercado.

Los diversos competidores ofrecen carritos tradicionales para compras, una bolsa
que es en donde se colocan los productos y una estructura de metal o de plástico
que soporta dicha bolsa, utilizando el carrito ruedas de plástico, jebe que se
emplea jalando y/o empujando en el cual se realiza esfuerzo físico siendo lo más
comercializado en el mercado peruano.

Por otro lado, la presencia de marca de algunos competidores es relativa, ya que

cuentan con años en el mercado, por lo que se debe contar con una estrategia
que nos permita posicionar nuestro producto en los consumidores a través de
nuestra propuesta de valor agregado, buscando que nuestro carrito sea de uso
práctico y sobre todo ayude a prevenir problemas de ergonomía, por lo que el
motor incorporado ayuda a que las personas no tengan que cargar un peso que
les puede ser perjudicial para su salud.

Cuadro 3.8
Rivalidad de los competidores
Factores Alto Intermedio Bajo
Competidores en la industria X
Crecimiento de la industria X
Diferenciación de los productos X
Restricciones legales X
Presencia de Marca X

Fuente: Elaboración Propia

34
 Gráfico 3.3
Modelos de carritos convencionales

Gráfico 3.4
Modelos de carrito de compras a motor

3.3.2. Fuerza negociadora de los clientes

El público al cual está enfocado nuestro producto son mujeres entre 45 y 70 años
que están buscando comodidad al realizar sus compras y que ir a comprar al
mercado ya no sea tener que cargar con mucho peso sino más bien que sea una

35
 experiencia agradable. El hecho de no depender de otras personas para que
ayude a cargar el peso.

Las personas también tienen la capacidad de obtener información del producto a

través de la página web y redes sociales lo que le permite tener una posición
favorable de negociación.

Hoy en día tener que transportar los productos que compramos en el

supermercado, mercado o bodega puede ser una molestia para aquellas
personas que no estamos acostumbradas a cargar objetos pesados y que
sufrimos de algunas molestias físicas.

Las bolsas de tela, poliéster o de lona que se utiliza ahora para llevar las
compras del Supermercado están preparadas para soportar entre 10 y 12 kilos
de peso, pero si queremos evitar lesiones musculo esqueléticas el peso que una
persona puede cargar no debe superar el 10% de nuestra masa según el colegio
profesional de fisioterapeutas de la comunidad de Madrid CPFCM. (El
correo.com, 2014)

Cuadro 3.9
Fuerzas negociadoras de los clientes en el supermercado y retail

Factores Alto Intermedio Bajo

Número de compradores X
Disponibilidad de compras de sustitutos X
Costo de cambio a otro producto X
Acceso a informaciones de la Industria X
Compra en volúmenes X
Productos estandarizados X
Fuente: Elaboración propia

36
 Cuadro 3.10
Fuerza negociadora de los clientes en mercados de compras masivos
(mercado central)

Factores Alto Intermedio Bajo

Número de compradores X
Disponibilidad de compras de sustitutos X
Acceso a informaciones de la Industria X
Compra en volúmenes X
Productos estandarizados X
Fuente: Elaboración propia

Gráfico 3.5
Carrito de compras

3.3.3. Poder de Negociación de los Proveedores

Dentro de este sector encontramos los proveedores:

Proveedores de insumos; se pueden distinguir una amplia gama de

vendedores de insumos metalmecánicos y tecnológicos en nuestro país, esto
nos ayuda a tener proveedores ayudando a que nuestra capacidad de
reacción de nuestra empresa sea oportuna frente a contingencias de
abastecimiento.
Nuestro poder de negociación realizará alianzas y definirá socios estratégicos
del negocio para que nos abastezcan de insumos bajo las exigencias de
calidad, características propias, precios razonables y competitivos en el
mercado. Por todas estas razones decimos que el poder de negociación de
los proveedores de insumos es bajo.

37
Proveedores de embalaje; su poder de negociación es bajo, ya que existen
en la actualidad una amplia gama de ofertantes, los cuales tienen
disponibilidad para ofrecer diferentes diseños requeridos para la presentación
del producto de nuestra empresa, clave para la exposición y presentación del
producto, influyendo grandemente en la decisión de compra del consumidor.

Para tomar en cuenta la valoración de los proveedores se analiza el poder de

negociación y análisis de los proveedores pudiendo así formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, logrando mejores condiciones o
un mayor control sobre ellos.

Cambio de proveedor; Dentro de todos los proveedores que se encuentra en

el mercado y en nuestro sector que pueden brindar los insumos para nuestro
producto tenemos que identificar si la mayor parte de insumos o recursos son
proporcionados por muchos o pocos proveedores. Para el proceso de cambio
de proveedor nos puede llevar a tener incremento en el costo de producción
de nuestro producto como también la reducción del mismo. Pero estos costos
pueden dar un relativo poder a los proveedores; es por ello que debemos
analizar bien antes de anticiparnos a un posible cambio de proveedor, ya que
puede afectar o aumentar en costos y en calidad del producto.

Diferenciación de insumos y volumen de compra; Estos factores

determinan una buena elección de proveedores; en el primero debemos
identificar si los productos ofrecidos por los proveedores están o no
diferenciados en torno a los demás proveedores del mercado; y lo segundo,
es la importancia del volumen de compra que hacen las empresas y/o
compañías del sector a los proveedores (es decir, las ventas al sector con
relación a las ventas totales de los proveedores).

Mejora de los insumos y disponibilidad de insumos sustitutos; Para

mejorar el producto Identificamos si los insumos y/o suministros empelados en
la fabricación de nuestro producto se mantienen, incrementan o mejoran la
calidad de nuestro producto final. Además, debemos tener en cuenta la
existencia, disponibilidad y acceso a insumos y suministros sustitutos que

38
 mejoran la calidad del nuestro producto final y por sus características pueden
reemplazar a los tradicionales y principales. Identificar un insumo sustituto de
la materia prima e ingresarlo para la elaboración de nuestro producto, es
beneficioso y agrega valor.

Integración hacia delante; Las condiciones en el sector proveedor marcarán

los precios y la oferta. Si es un sector oligopólico la oferta será repartida entre
unas pocas empresas con mayor poder de negociación.

3.3.4. Amenaza Productos Sustitutos

Nuestro producto está destinado a cuidar la salud, en temas relacionados a
esfuerzo físico de la persona. En este sentido, podemos identificar que los
productos sustitutos son específicamente los coches de compra convencionales,
es decir sin motor, coches movidos por la fuerza que la persona tiene que
realizar.

Se ha identificado una gran demanda de este producto, ya que las personas

optan por utilizarlas coches que funcionan a impulso, pero es un problema
cuando éste se encuentra cargado, especialmente las amas de casa de edad
avanzada son las que sufren, ocasiona dolores y desgaste físico, además de las
personas con alguna discapacidad no pueden llevar el tipo de coche impulsado,
se complicaría su traslado. Es aquí que nace la necesidad de tener una nueva
alternativa de producto.

Dentro de los productos de la industria que satisfacen similares necesidades del

consumidor como los del medio analizado y la existencia de sustitutos cercanos
no representa una fuerte amenaza competitiva, tampoco limita el precio que una
organización puede cobrar y su rentabilidad.

Mientras las condiciones permanezcan constantes, tenemos la oportunidad de

aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En consecuencia,
nuestras estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación y
distinción como lo estamos elaborando. Según el análisis amenaza de productos
sustitutos de “Porter” podemos inferir que existen en el mercado productos

39
 sustitutos que satisfacen la misma necesidad que nuestro producto quiere cubrir.
Cabe recalcar que no existe en el mercado aún un producto idéntico a los
ofrecidos, pero si una alta gama de productos sustitutos indirectos; concluyendo
que la amenaza de productos sustitutos es baja.

Gráfico 3.6
Productos sustitutos indirectos

3.3.5. Competidores potenciales barreras de entrada

En el sector industrial específicamente en el rubro de carritos y cestos para
compras el riesgo de incursionar en el mercado es muy alta, dado que estos
productos en su mayoría son importados, además nuestros competidores
directos pueden copiar nuestro producto dado que tienen muchas posibilidades
para que ingresen al mercado pudiendo ser una amenaza.

Cuadro 3.11
Amenaza de los competidores potenciales

Factores Alto Intermedio Bajo

Economía de escala X
Diferenciación del Producto X
Inversión de Capital X
Desventaja en costos X
Acceso a canales de distribución X
Posicionamiento del producto X
Política gubernamental X
Fuente: Elaboración propia

40
 Barreras Tecnológicas: La tecnología presente para este mercado es de fácil
acceso (estructura metálica, software, procesos de manufactura y
componentes).

 Economías de Escala: No es necesario la producción a gran escala, dado el

tamaño de nuestro segmento.

 Acceso a proveedores y canales de distribución: Hay muchos proveedores

en el mercado que ofrecen los insumos de nuestros productos y no requieren
de canales de distribución especiales.

 Diferenciación de Producto: No existen productos diferenciados en nuestro

segmento ya que no hay marcas posicionadas.

 Barreras Legales: La entrada a este segmento no está sujeta a la aprobación

de algún organismo oficial del estado, salvo INDECOPI o que requieran el
cumplimiento de requisitos especiales.

 Ciclo de vida de la Industria: Esta Industria está en crecimiento debido a que

las empresas pueden captar nuevos clientes.

41
 CAPITULO IV
PLAN ESTRATEGICO

4.1. Visión y Misión de la Empresa

Misión
Contribuir en la calidad de vida de nuestra gente, otorgando una innovadora alternativa
en carros de compra para hacer esta actividad placentera.

Visión
Lograr ser reconocidos como empresa peruana innovadora y líder en nuestro sector,
ofreciendo coches para la compra que ayuden a cuidar la salud física de nuestros
usuarios otorgándoles bienestar y distinción.

4.2. Análisis FODA

En el mercado de carrito de compra existe una amplia variedad de modelos, calidad y
precios, de fabricación nacional y de origen extranjero. Sin embargo, nuestra alternativa
en el mercado es otorgar valor al producto al añadir sistemas electromecánicos a fin de
proveer al sector de carros y cestos un equipo innovador. Considerando este factor clave
para su demanda podemos identificar algunas variables importantes que debemos tener
en cuenta para poder establecer esta idea de negocio, a continuación, se presenta el
análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas FODA (ver Gráfico
4.1)

Para la construcción de la matriz FODA se realizó un análisis externo de acuerdo a las

oportunidades y amenazas del proyecto; y un análisis interno de acuerdo a sus
fortalezas y debilidades. De acuerdo a la metodología del proceso estratégico se realiza
el siguiente procedimiento:

Cruzar las fortalezas con las oportunidades para obtener las estrategias FO; esto se
obtiene al responder la premisa: Utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades, del mismo modo al cruzar las fortalezas con las amenazas se obtiene las
estrategias FA, al responder la premisa: Utilizar las fortalezas para evitar amenazas.

42
Para el caso de generación de estrategias DO, se cruzan las debilidades con las
oportunidades para responder la premisa: Superar las debilidades al aprovechar las
oportunidades, finalmente, para la generación de las estrategias DA, se cruzan las
debilidades con las amenazas para responder la premisa: Reducir al mínimo las
debilidades y evitar las amenazas.

A continuación, luego de generar las estrategias cruzadas (FO-FA-DO-DA) y colocar a

cada una de ellas las fuentes (entre paréntesis), que generaron dichas estrategias.

43
Gráfico 4.1
FODA

44
4.3. Estrategia Genérica
De acuerdo a las estrategias genéricas planteadas por el profesor Michael Porter en el
año 1982, y a las características de nuestro producto, nuestra empresa empleara la
estrategia de Enfoque.

En el sector de carros y cestos para la compra se ofrece una serie de productos que se
diferencian poco entre sí. Así mismo, consideramos que estos aún no cumplen a
cabalidad con las necesidades y preferencias de un buen sector del mercado.

Consideramos que nuestro Producto, HandyCar, por su diseño, características y

calidad es único en el mercado, en efecto, nuestro mercado está compuesto por
consumidores que son poco sensibles a los precios.

Empleando la estrategia de enfoque nos dirigimos a un segmento exclusivo desatendido

por la competencia. Necesitamos satisfacer las necesidades este segmento del
mercado donde se tiene la posibilidad de crecer como empresa brindando un producto
tecnológico que satisfaga las necesidades del mercado en su totalidad (responde a las
necesidades específicas de nuestro target).

Para tener una mayor visión de nuestro producto nos enfocamos en una sola línea de
producto para poder cubrir la necesidad especifica de este mercado. Así mismo, nos
enfocaremos en la calidad de nuestro producto aplicando herramientas de calidad como
Lean Six Sigma en nuestros procesos productivos y de ensamblaje, con ello ganar
lealtad del cliente hacia la marca.

En un mediano plazo, nuestra empresa buscara oportunidades de reducción de costos

sin sacrificar la diferenciación del producto.

4.4. Objetivos
 Estratégicos
 Crecimiento promedio anual de las ventas en 14%.
 Utilizar el 100% nuestra capacidad de producción total a partir del tercer año.
 Lograr un índice de rentabilidad promedio del 25% de precio del producto.

45
  Táctico
 Implementar una estrategia de publicidad efectiva por año.
 Implementar sistemas de Calidad y de reducción de errores como Lean Six Sigma
desde el primer año.
 Posicionamiento en el mercado con niveles de excelencia en la calidad del
producto.

 Operativo
 Vulnerabilidad en la disminución de errores del área de ensamblaje.
 Fortalecer las capacidades técnicas para la mejora del producto.

4.5. Estrategias de Implementación

 3er Año: Ingreso de Productos a retail CASA & IDEAS
 5to Año: Ampliar nuestra cobertura a la zona 6: (Jesús María, Lince, Pueblo Libre,
Magdalena, San Miguel con NSE A y B de 71.7%.

46
 CAPÍTULO V
ESTUDIO DE MERCADO

5.1. Investigación de Mercado

Uno de los pilares de todo proyecto es la investigación de mercado debido a que
identifica la cantidad de consumidores que podría adquirir nuestros productos dentro
de distritos y zonas específicas es la investigación de mercado. Para realizar el
análisis debemos definir el perfil de nuestros consumidores potenciales,
comprendiendo las necesidades que se pretende satisfacer, saber cuáles son sus
preferencias y gustos.

El estudio de mercado para Kotler, Boom y Hayes, consiste en: “reunir, planificar,
analizar y comunicar de manera sistemática, los datos relevantes para la situación de
mercado específica que afronta una organización” (Malhotra K. Naresh, 1997).
Esta definición nos ayuda a determinar los objetivos de la investigación de nuestro
producto la cual será descriptiva para obtener datos importantes que nos permitan
definir el mercado potencial.

Objetivo General de la investigación de mercado.

El objetivo de la investigación es medir la aceptación de este nuevo producto en el
mercado.

Objetivos Específicos de la investigación de mercado.

- Determinar y cuantificar el mercado potencial de HANDYCAR para el periodo
2018 – 2022.
- Determinar y cuantificar el mercado disponible de HANDYCAR para el periodo
2018 – 2022.
- Determinar y cuantificar el mercado efectivo de HANDYCAR para el periodo 2018
– 2022.
- Conocer las tendencias y expectativas de nuestro mercado potencial con el
ingreso de nuestro nuevo producto.
- Evaluar y definir el comportamiento de compra del mercado objetivo.
- Evaluar y definir los probables canales de distribución.

47
5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de segmentación, Marco muestral.

a) Criterios de segmentación: Segmentación Geográfica.

La ciudad de Lima se encuentra localizada a orillas del Océano Pacífico,
Según la proyección de Apeim indica que la población estimada para
lima metropolitana es de 10’012,437 habitantes” (2016, Apeim)

Ubicamos a Lima metropolitana dentro del territorio peruano (ver gráfico

N° 5.1).

Gráfico N° 5.1
Ubicación de Lima Metropolitana en el Perú

Fuente: Elaboración propia – ARCHIVO: MAPA DE LIMA METROPOLITANA

b) Criterios de segmentación: Segmentación Demográfica.

 Elección de zonas por nivel Socioeconómico

Esta elección se ha realizado según el criterio socioeconómico de los
niveles A y B en la ciudad de Lima en las zonas de Lima Metropolitana a
través de los datos obtenidos por APEIM en 2016 (ver Cuadro N°5.1).
Esta primera muestra será realizada en las Zonas 6, zona 7 y zona 8;
donde a su vez dividiremos la investigación por zonas distritales donde
existe el nivel socioeconómico definido para nuestro producto. La
recopilación de estos datos será una muestra representativa para la
investigación.

48
 Cuadro N° 5.1
Distribución de Zonas APEIM

Fuente APEIM 2016: Data ENAHO 2015

Podemos evidenciar del cuadro anterior que existe una mayor

concentración de NSE A y NSE B en los distritos de la Zona 6, Zona 7 y
la Zona 8 las cuales escogimos para nuestro estudio y nuestro mercado
potencial al cual va dirigido nuestro producto.

Además observamos las zonas y sus distritos con su porcentaje de

población del NSE A y B. La zona 6 con un 72%, la zona 7 con un 80%
y la zona 8 con un 32%, las cuales hemos elegido por tener la mayor
población en comparación con los demás distritos de su misma zona.

 Elección de distritos dentro de las zonas

Esta elección se ha realizado según el criterio socioeconómico de la
zona 6, 7 y 8 en los niveles socioeconómicos A y B en la ciudad de Lima
Metropolitana a través de los datos obtenidos por APEIM en 2016.
Estos filtros y elecciones han sido basados en nuestros criterios para
obtener un mercado potencial al cual va dirigido HANDYCAR.

El Distrito elegido para la muestra de la zona 6 es San Miguel, de la

zona 7 es Santiago de Surco y de la zona 8 es San Juan de Miraflores
que poseen el mayor número de habitantes con el NSE A y B donde
nuestro producto va dirigido como mercado potencial según los criterios
considerados. (ver cuadro 5.2)

49
 Cuadro N° 5.2
Zonas elegidas para la muestra
Total
Zona Distrito Población x
distrito
6 SAN MIGUEL 129107
7 SANTIAGO DE SURCO 289597
8 SAN JUAN DE MIRAFLORES 362643
781347
Elaboración propia, Fuente INEI 2016

 Género
En cuanto al género se va a realizar la evaluación a las mujeres ya
que según las encuestas de IPSOS indican que la toma de decisiones
para las compras del hogar las realiza la mujer en un 74%. Nuestro
mercado a evaluar es el género femenino de la Zona 6, Zona 7 y la
Zona 8, en los de NSE A y NSE B. HANDYCAR ofrece características
específicas que el género femenino podría preferir.
Se obtiene mayor población femenina en los distritos elegidos, tal
como apreciamos en el siguiente cuadro.

Cuadro N° 5.3
Población de los distritos elegidos
Total
Total
Población
Zona Distrito Población x
mujeres x
distrito
distrito
6 SAN MIGUEL 129107 69082
7 SANTIAGO DE SURCO 289597 155309
8 SAN JUAN DE MIRAFLORES 362643 184312
781347 408703

Elaboración propia, Fuente INEI 2016

 Edad
HANDYCAR es un coche de compras motorizado, enfocado al cliente
femenino que comprende la edad de 40 y 70 años, debido a que las
personas de este rango de edad buscan mantener un equilibrio entre
la salud y el esfuerzo físico que realizan en sus quehaceres diarios.

50
 Se evaluará a la zona 6, representado con su distrito de mayor
población: San Miguel. La zona 7 representado por el distrito de Surco.
Y la zona 8 representado por el distrito de San Juan de Miraflores.
Distritos elegidos por tener la mayor población de los NSE A y B (ver
cuadro 5.4)

Cuadro N° 5.4
Población total – criterios de segmentación
Total Total
Población x Población Mujeres de
Zona Distrito NSE A y B
distrito mujeres 40 a 70

6 SAN MIGUEL 129107 69082 23000 16491

7 SANTIAGO DE SURCO 289597 155309 51254 40542
8 SAN JUAN DE MIRAFLORES 362643 184312 47442 14470
781347 408703 121696 71503

Fuente: INEI- Elaboración propia

Cuadro N° 5.5
Mercado potencial por zonas
Zona 6 Zona 7 Zona 8
San Miguel Santiago de Surco San Juan de Miraflores
Poblacion oficial actualizada 146630 328903 411863
% Mujeres 54% 54% 51%
Poblacion de mujeres Actualizada 78458 176388 209328
Poblacion objetivo : 33% 33% 26%
Poblacion especifica (40 a 70) 26122 58210 53881
NSE A y B 72% 79% 31%
Mercado Potencial 18729 46044 16434

Fuente: APEIN/2016 – Elaboración Propia

5.1.2 Marco Muestral

El marco muestral se determina de mujeres de nivel socioeconómico A y B, que
residen en los distritos de San Miguel, Santiago de Surco y San Juan de
Miraflores cuyas edades oscilan en el rango de 40 a 70 años de edad.

Se eligieron tres distritos para poder evaluar qué zona es la mejor para comenzar
con nuestro proyecto de venta.

a) Ámbito Geográfico
Lima Metropolitana

51
 b) Unidad Muestral
Mujeres del Nivel Socioeconómico A y B con perfiles sofisticados y
modernas entre las edades de 40 a 70 años.

5.1.3. Tipos de Investigación

a) Investigación Exploratoria: Entrevistas a profundidad

Las siguientes preguntas que a continuación se detallan fueron formuladas

para poder tener una perspectiva acerca de la dirección que le vamos a
dar a nuestro producto.

Se necesita conocer cuáles son las ventajas y desventajas que tenemos

que enfrentar, ya que nuestro producto es único en el mercado y de corte
tecnológico, debemos tomar las precauciones del caso; para ello la
entrevista a los expertos nos ampliará la visión de lo que vamos a realizar
y al mercado que nos enfrentamos.

 Fabricante de carritos de compra Local

1. ¿Cómo es el sector de carritos? (está en alza, cantidad de producción
local)
2. ¿Cómo se mueve la importación?
3. ¿Existe innovación en el producto?
4. ¿Cuál es el perfil de consumidor final?
5. ¿Cuáles son los canales de distribución? (supermercados, mercado
central, tiendas)

 Ingeniero Mecatrónico
1. ¿Cómo observa el sector robótica de consumo? (tendencias)
2. ¿Cómo es la accesibilidad a componentes electrónicos?
3. ¿Cómo se emplea la tecnología para artículos del hogar en el mundo
y el Perú?
4. ¿Luego de la carrera que especialización se sigue en temas de
robótica?
5. ¿Según su apreciación cual es el mejor lugar para especializarse en
robótica?

52
 Especialista en comercialización de productos (Canales de
distribución)
1. ¿Cuál es la tendencia de compra de productos de robótica de
consumo?
2. ¿Cuál es la tendencia de compra de carritos de compra tradicionales?
3. ¿Cuál es la rotación de inventarios de dichos productos?
4. ¿Cómo se maneja la promoción de dichos productos? (Estrategias y
acciones concretas)
5. ¿Cómo es el abastecimiento de estos productos? (proveedores,
volúmenes, variedad, diseños, etc.)

 Importador de componentes electrónicos

1. ¿Cuáles son los componentes más demandados en el mercado
local?
2. ¿De dónde se importan? (mejores en calidad y en precio)
3. ¿Por qué y para que compra la gente? (Donde radica la demanda:
Académica, empresarial, etc.)
4. ¿Cuál es la tendencia del sector robótica de consumo en el Perú?
5. ¿Cuál es el margen que se obtiene en este mercado?

 Profesor de mecatrónica
1. ¿Cómo observa el sector robótica de consumo? (tendencias)
2. ¿Cómo es la accesibilidad a componentes electrónicos?
3. ¿Cómo se emplea la tecnología para artículos del hogar en el mundo
y el Perú?
4. ¿Luego de la carrera que especialización se sigue en temas de
robótica?
5. ¿Según su apreciación cual es el mejor lugar para especializarse en
robótica?

Entrevista a Gerson Ramos

Encargado de Logística y Distribución
Empresa Roy Carritos
Consultamos al Sr. Gerson Ramos encargado de la Logística y
Distribución de la empresa Roy Carritos que son los fabricantes de los
cochecitos tradicionales de compra, nos indicó que el producto tiene
una mayor demanda en los NSE C,D,E ya que son las personas que

53
más frecuentan los mercados y compran por lo general un promedio de
40 Kg, actualmente no realizan sus ventas a los NSE A y B porque
requieren un estudio más minucioso para ofrecer un buen producto
aunque manifiesta que hay competidores que están en ese sector y se
están retirando ya que el producto que ofrecen no cumple con las
exigencias de los clientes.

Los importadores son competidores muy fuertes pero los productos que
traen no son lo suficientemente resistentes la estructura que componen
al carrito de compra es de plástico y las rueditas también, no tienen
estabilidad alguna y en cuanto a la competencia del mercado es muy
ligera, las ventas pueden aumentar o disminuir dependiendo las
campañas promocionales que se otorguen, ellos por lo general se
acercan mucho a sus clientes, entregando catálogos y mostrando los
cochecitos para que los clientes observen el producto a comprar.

Entrevista a Edgar Palacios

Encargado de Ventas de componentes electrónicos en Paruro
Puesto de Componentes Electrónicos
El Sr. Edgar Palacios nos indicó que la demanda de componentes
electrónicos hoy en día es muy alta ya que el uso de tecnología se da
en todos los NSE, hace referencia que las importaciones de estos
componentes son favorables pues cuentan con todo lo que sus clientes
necesitan, así mismo menciona que las personas no solo van a comprar
componentes sino buscan un asesoramiento acerca de los proyectos
tecnológicos que quieren realizar.

Es más frecuente ver que se apertura más tiendas donde ofrecen la

venta de componentes electrónicos, las personas que están en este
sector tienen conocimiento básico o en algunos casos tienen un mayor
conocimiento ya que son personas que tienen estudios de electrónica
en institutos o universidades, según Edgard nos indica que durante sus
15 años de trabajo en Paruro, compañeros suyos han progresado
abriendo más establecimientos.

54
Entrevista a Jorge Gonzales
Comprador en Sodimac
Empresa Sodimac Home Center
Jorge indica que los coches de compra tradicional es un producto que
tiene muy poca rotación en las tiendas, todos los coches que se
encuentran en las tiendas SODIMAC son importados, la tendencia de
este producto (coche tradicional) es que cambien ya que los clientes
exigen cada vez cosas más prácticas y que les facilite la vida, en cuanto
a los productos de robótica de consumo - tecnológicos tienen mayor
rotación en los puntos de venta retail.

La promoción que tiene el coche tradicional, en la tienda no es tan

intensa como en otros productos que si tienen mayor demanda por
parte de nuestros clientes, también en nuestra página web nuestros
clientes pueden ver las bondades de nuestros productos y también
pueden mantenerse en contacto con nosotros asesorándolos en la
adquisición del producto que ellos están interesados en comprar.

Entrevista a Carlos Sánchez

Técnico Mecatrónico - SENATI
Según Carlos Sánchez la tendencia del sector de Robótica de Consumo
va en aumento, las industrias utilizan mucha más tecnología en sus
procesos productivos aumentando la eficiencia de sus líneas de
producción, menciona también que la accesibilidad de los componentes
electrónicos al ser fabricado en otros países es restringido y en algunos
casos no tienen equivalentes en otras marcas lo que complica su
adquisición.

Indica que la robótica de consumo se puede usar en todos los sectores

de la industria, en algunos países permite reemplazar la mano de obra
que es muy costosa y difícil de conseguir, en otros países como el
nuestro permite realizar procesos con alta precisión a mayor.

Carlos recomienda especializarse en cursos referentes a robótica y

tecnología, en el Perú existen instituciones educativas como SENATI,
TECSUP, UTEC, UTP que cuentan con tecnología de vanguardia.

55
b) Investigación Cuantitativa - Descriptiva: Método de Encuestas

En el siguiente cuadro, se muestra la ficha técnica del consumidor de

HANDYCAR.

Cuadro N° 5.6
Ficha técnica del consumidor
Variables
Nivel Socioeconómico NSE A y NSE B
Sexo Femenino
Edad 40 – 70 Años
Jesús María, Lince, Pueblo
Libre, Magdalena, San Miguel,
Miraflores, San Isidro, San
Distritos
Borja, Surco, La Molina,
Surquillo, Barranco, Chorrillos,
San Juan de Miraflores

Fuente: Elaboración propia

c) Técnicas de ruteo

Para precisar el ruteo en los distritos representativos que hemos

seleccionado se usó la plataforma Web de INEI “Sistema de Información
Geográfica para Emprendedores” (SIGE) el cual nos permite observar los
mapas de los distritos, identificar las urbanizaciones y calles por estrato
socioeconómico y asegurar el ruteo de la toma de muestras. Dentro de la
clasificación por estratos la plataforma SIGE usa colores para identificar los
NSE en el mapa.

Gráfico N° 5.2
Leyenda de Mapa - Estratos socioeconómicos por colores

Fuente: Elaboración Propia

56
 Se utilizara el método de ruteo “Random Route” este método consiste
básicamente en encontrar dentro del territorio escogido una ruta en zig zag;
que esencialmente consiste en recorrer una ruta en diagonal, una vez
elegido aleatoriamente un punto de partida en aquella población o ciudad y
si el tamaño de la muestra es grande, ésta se subdivide en rutas que suelen
oscilar entre las 5 y 10 entrevistas teniendo cada una de ellas un punto de
partida y un itinerario en zigzag a seguir. (Alos, 1995)

Ruteo - San Juan Miraflores

Iniciaremos el ruteo en la zona donde se ha concentrado mayor porcentaje
de NSE B del distrito de San Juan de Miraflores perteneciente a la zona 8.
Utilizaremos la técnica Random Route o también llamada, técnica de la
escalera en donde el encuestador camina formando una escalera
respetando los valores de la muestra. El equipo encuestará según mapa de
ruteo que empieza en la AV. Pedro Miota – Urb. El Amauta, siguiendo por
las calles Jorge Basadre, Ciro Alegría, Los Maestros, Hipólito Unanue,
Guillermo Almenara y culmina en Alcides Carrión.

Criterios de exclusión
La toma de muestra no incluye conjuntos habitacionales, edificios y
condominios, debido a que el acceso para el ingreso es restringido por
políticas de seguridad que establecen los residentes.

Gráfico N° 5.3
Mapa de ruteo en distrito San Juan de Miraflores según estrato, SIGE

Fuente: INEI / SIGE – Elaboración Propia

57
Ruteo – Santiago de Surco
Iniciaremos el ruteo en la zona donde se ha concentrado mayor porcentaje de
NSE A del distrito de Santiago de Surco perteneciente a la zona 7. Utilizaremos
la técnica Random Route o también llamada, técnica de la escalera en donde el
encuestador camina formando una escalera respetando los valores de la
muestra. El equipo encuestará según mapa de ruteo que empieza en la calle la
Pradera, continúa por la Av. del Pinar, siguiendo por Av. La Floresta, calle
Montecarlo, Av. Velazco Astete, Av. Monterrico y culmina en Av. Caminos del
Inca.

Criterios de exclusión
La toma de muestra no incluye conjuntos habitacionales, edificios y condominios,
debido a que el acceso para el ingreso es restringido por políticas de seguridad
que establecen los residentes.

Gráfico N° 5.4
Mapa de ruteo en distrito San Juan de Miraflores según estrato, SIGE
2017

Fuente: INEI / SIGE – Elaboración Propia

Ruteo – San Miguel

Iniciaremos el ruteo en la zona donde se ha concentrado mayor porcentaje de
NSE B del distrito de San Miguel perteneciente a la zona 6. Utilizaremos la
técnica Random Route o también llamada, técnica de la escalera en donde el
encuestador camina formando una escalera respetando los valores de la
muestra. El equipo encuestará según mapa de ruteo que empieza en la Av.
Elmer Faucett continúa por la Av. Parque de las leyendas, siguiendo por las

58
calles: Pazos Varela, Huandoy, Fortunato Quezada, Mariscal Domingo Nieto,
Fidel Olivos Escudero, Pedro Villar Córdova y culmina en Av. Jorge Dinthilac.

Criterios de exclusión
La toma de muestra no incluye conjuntos habitacionales, edificios y
condominios, debido a que el acceso para el ingreso es restringido por
políticas de seguridad que establecen los residentes.

Grafico N° 5.5
Mapa de ruteo en distrito San Miguel según estrato SIGE

Fuente: INEI / SIGE – Elaboración Propia

d) Método de encuestas

En nuestro proyecto se consideró realizar una encuesta como método más

acertado para obtener información de tipo descriptiva - cuantitativa en las
zonas 6, 7 y 8; con estos resultados podremos realizar un análisis de la
muestra para nuestro proyecto.

Se elaboró un cuestionario que consta con dieciseis preguntas donde la

estructura está conformada con preguntas que nos permitirán obtener la
información necesaria para percibir la conducta del consumidor, actitudes,
percepción del producto del rubro y sustitutos. Lo que buscamos, es
confirmar que los encuestados de la muestra pertenezcan al nuestro
mercado objetivo que nos dirigimos y reafirmarlo obteniendo información
importante y vital para el desarrollo de producto “Handycar”.

59
 e) Muestra

En la muestra se tomarán en cuenta los siguientes parámetros: tamaño de

la población, nivel de confiabilidad, margen de error, probabilidad de éxito y
fracaso. Donde la probabilidad de éxito (p) y la probabilidad de fracaso (q)
tomaremos como base el valor de 50% tanto para p y q.

El tamaño de la muestra se refiere al número de elementos que se incluyen

en el estudio (encuesta). Considerando datos estadísticos se considera un
nivel de confianza de 95% (Z), con una probabilidad de error del 5% (E).

La muestra se obtendrá de los distritos:

● San Miguel
● Santiago de Surco
● San Juan de Miraflores

Cuadro N° 5.7
Distrito con mayor población en el NSE A y B por Zona

Fuente: APEIN/2016 – Elaboración Propia

Cuadro N° 5.8
Distritos escogidos por zona
Zona 6 Zona 7 Zona 8
San Miguel Santiago de Surco San Juan de Miraflores
Poblacion oficial actualizada 146630 328903 411863
% Mujeres 54% 54% 51%
Poblacion de mujeres Actualizada 78458 176388 209328
Poblacion objetivo : 33% 33% 26%
Poblacion especifica (40 a 70) 26122 58210 53881
NSE A y B 72% 79% 31%
Mercado Potencial 18729 46044 16434
Fuente: APEIN/2016 – Elaboración Propia

De acuerdo a las estadísticas, cuando una población es menor a 100,000 habitantes;

es una población finita. Por lo tanto, para hallar la muestra en este distrito se calculará

60
teniendo en cuenta la siguiente fórmula estadística:

Detallamos el significado:

Presentación Dato
N Población Total 81207
z Nivel de confianza 1.95
e Nivel de error 5%
p Probabilidad de Éxito 50%
q Probabilidad de Fracaso 50%
n Muestra a encontrar ?

Reemplazando la fórmula, obtenemos una muestra de 382 personas divididas

porcentualmente para cada distrito.

f) Técnica Muestral

Utilizaremos el muestreo no probabilístico, en esta técnica de muestreo los

encuestadores eligen a las personas a encuestar en base a los criterios.

Criterios para elegir a las encuestadas:

● Mujeres de 40 a 70 años.
● Residentes de los distritos de San Miguel, Santiago de Surco y San
Juan de Miraflores.
● De preferencia pertenecientes a nivel socioeconómico A y B.

g) Cuestionario para los encuestados y objetivos:

61
“ENCUESTA SOBRE EL PRODUCTO: CARRITO DE COMPRAS MOTORIZADO”

Entrevistado: ………………………………………………. N° Encuesta: …….........

Lugar de Residencia: ……………………………………… N° Zona: …………………

DATOS GENERALES 5. Indique Ud. El rango aproximado de

ingreso familiar que percibe
Edad: mensualmente
Menos de 40 Menos de S/. 4000.00
De 40 a 50 años De S/. 4000.00 A S/. 8000.00
De 51 a 60 años De S/. 8001.00 A S/. 12000.00
De 61 a 70 años De S/. 12001.00 a más
De 71 a más años
6. ¿Compraría productos eléctricos
Sexo: para facilitar su quehacer cotidiano?
Masculino Femenino Si
No
1. ¿Quién realiza las compras
domesticas en su hogar? 7. ¿Utiliza carrito de compras
tradicionales (de metal/aluminio)
Yo para realizar el traslado de las
Madre compras para su hogar?
Otro pariente Si
Personal de servicio No

2. ¿Dónde realiza las compras

8. ¿Quiénes somos? Nuestro negocio
domesticas para su hogar?
está orientado a contribuir en su
Supermercado
salud física, comodidad y facilidad
Mercado
Minimarket o Bodega para la movilidad de sus compras a
través de un producto innovador,
3. ¿Con que frecuencia realizas tus
compras domesticas? estamos hablando de un carrito de
compras motorizado y eléctrico
Diaria
02 veces por semana (definición, características y
01 veces por semana
finalidad del producto). ¿Qué le
02 veces por mes
parece la idea?
4. ¿Cuánto es el peso aproximado de tu
Excelente
compra?
Buena
Regular
Menos de 10 kilos
Mala
De 11 a 20 kilos
De 21 a 30 kilos
De 31 a más

62
9. ¿Qué medio emplea para el traslado 15. ¿Qué medios utilizas para recibir
de sus compras? información acerca de productos
Carrito de compras tradicional eléctricos para el hogar y/o
Servicio de delivery del supermercado novedades tecnológicas?
Vehículo propio Internet
Taxi Revistas
Otros Periódicos
Radio
10. ¿Qué atributo valora más de estos TV
medios de traslado?
Comodidad 16. ¿Dónde realiza compras de
Facilidad novedades y productos
Costo tecnológicos?
Diseño
Tiendas por departamento
Centro especializado en tecnología
11. ¿Depende de la compañía de otras Ferias
personas para ir de compras? Online
Si Otros
No

12. Tomando como referencia la pregunta

N° 3 ¿Qué nombre le gustaría para el
carrito de compras motorizado?
Shopping Fast
Shopping Car
Super Car
Maxicar
HandyCar

13. ¿Estaría Ud. dispuesto a comprarlo?

Si
No

14. ¿Qué precio pagaría por este carrito

de compras motorizado que utiliza
programación, tecnología y baterías
recargables para facilitar el traslado
de sus compras y a la vez contribuirá
el bienestar de su salud?
S/. 700.00
S/. 800.00
S/. 900.00
S/. __________

63
h) Fundamentos para la realización de las preguntas:

1. ¿Quién realiza las compras domésticas en su hogar?

Esta interrogante es muy importante para verificar quién tiene la decisión de
compra en el hogar.

2. ¿Dónde realiza las compras domésticas para su hogar?

Nos permite conocer el lugar específico donde el género femenino realiza
sus compras.

3. ¿Con que frecuencia realizas tus compras domésticas?

Nos brinda el conocimiento de la frecuencia de las compras del consumidor
y el posible uso de nuestro producto.

4. ¿Cuánto es el peso aproximado de tu compra?

Con esta pregunta permite evaluar la capacidad de carga para nuestro
carrito de compras, además nos da a conocer a partir de qué peso las
personas necesitan ayuda para el traslado de sus compras.

5. ¿Indique Ud. El rango aproximado de ingreso familiar que percibe

mensualmente?
Esta pregunta nos permitirá conocer el nivel ingresos que poseen nuestros
encuestados a fin de corroborar que se encuentren en el NSE del segmento
elegido.

6. ¿Compraría productos eléctricos para facilitar su quehacer cotidiano?

Esta pregunta nos permitirá conocer si el público objetivo estaría dispuesto
a comprar este tipo de productos.

7. ¿Utiliza carrito de compras tradicionales (de metal/aluminio) para

realizar el traslado de las compras para su hogar?
Esta pregunta nos permitirá saber si nuestro segmento utiliza o no el
producto tradicional actual que es ofertado al mercado a fin de corroborar si
está actualmente desatendido.

8. ¿Quiénes somos? Nuestro negocio está orientado a contribuir en su

salud física, comodidad y facilidad para la movilidad de sus compras a
64
 través de un producto innovador, estamos hablando de un carrito de
compras motorizado y eléctrico (definición, características y finalidad
del producto). ¿Qué le parece la idea?
Con esta pregunta mediremos el nivel de aceptación del producto.

9. ¿Qué medio emplea para el traslado de sus compras?

Esta interrogante nos permitirá conocer las diversas alternativas que usa
nuestro mercado objetivo en cuanto a traslado de sus compras.

10. ¿Qué atributo valora más de estos medios de traslado?

Esta pregunta nos permitirá conocer el valor que da el cliente a las diversas
alternativas de traslado de sus compras con el fin de dar un enfoque exitoso
a la imagen de nuestro producto.

11. ¿Depende de la compañía de otras personas para ir de compras?

Esta pregunta nos servirá para ver la relación del nivel de dependencia para
ir de compras que tienen los encuestados de acuerdo a su rango de edad.

12. Tomando como referencia la pregunta N° 3 ¿Qué nombre le gustaría

para el carrito de compras motorizado?¿Qué medio emplea para el
traslado de sus compras?
Nos ayudara a elegir el nombre para nuestro producto innovador.

13. ¿Estaría Ud. dispuesto a comprarlo?

Nos permitirá saber si el producto es comercializable.

14. ¿Qué precio pagaría por este carrito de compras motorizado que
utiliza programación, tecnología y baterías recargables para facilitar el
traslado de sus compras y a la vez contribuirá el bienestar de su
salud?
Nos permitirá conocer la percepción de los encuestados referente al precio
y aceptación del producto.

15. ¿Qué medios utilizas para recibir información acerca de productos

eléctricos para el hogar y/o novedades tecnológicas?
Nos brindara la información para definir el/los medios de comunicación en
nuestra campaña publicitaria del producto y la marca.

65
 16. ¿Dónde realiza compras de novedades y productos tecnológicos?
Nos dará información valiosa en cuanto a las tendencias de decisión de
compra de este tipo de productos para el hogar.

i) Resultados de las preguntas realizadas en cada distrito.

Grafico N° 5.6
Rango de edades

Fuente: Elaboración Propia

De la muestra obtenida de los tres distritos representativos de cada zona la mayor

parte de mujeres promedio entre 40 a 50 años vive en el distrito de Surco,
teniendo un mercado potencial para la compra de nuestro producto Handycar. A
partir de esta información estableceremos estrategias que cubran la demanda
adecuadamente en nuestros canales de distribución.

Grafico N° 5.7
Decisión de Compra

Fuente: Elaboración Propia

66
El gráfico muestra que la mayor tendencia a realizar las compras domésticas la
realiza la opción: “yo” (madre o mujer soltera) y la madre (que ayuda a la mujer
que trabaja). En Surco se concentra un 87% de personas que realizan sus
compras; siendo personas potenciales para adquirir nuestro producto.

Grafico N° 5.8
Establecimiento de compras

Fuente: Elaboración Propia

El lugar de mayor preferencia para realizar compras del hogar es el

supermercados; teniendo como segunda opción los mercados convencionales.
Por lo tanto nuestra demanda estaría concentrada en ambas opciones.

Gráfico N° 5.9
Frecuencia de compras

Fuente: Elaboración Propia

67
Observamos que un 66% de los consumidores del Surco no realiza sus compras
de forma diaria, beneficioso para nuestro producto ya que pueden comprar más
de 10 kilos y por ende necesitan de algún apoyo para movilizar sus compras.

Grafico N° 5.10
Peso de compra

Fuente: Elaboración Propia

Se observa que los potenciales consumidores tienden a realizar compras mayores

a los 10 kilos, esta situación requiere encontrar la manera de movilizar sus
productos. En tal sentido, es necesario brindarles una solución a la necesidad que
tiene el potencial cliente, brindando soluciones a varias necesidades.

Grafico N° 5.11
Ingreso Familiar

Fuente: Elaboración Propia

68
 En las gráficas observamos que el mayor porcentaje de los encuestados se
encuentra dentro del nivel socioeconómico al cual está dirigido nuestro producto.
Debido al poder adquisitivo con el que cuenta para la disponibilidad de compra.

Grafico N°5.12
Adquisición de productos eléctricos

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados nos muestran que hay una gran disponibilidad para adquirir
productos tecnológicos que ayuden al quehacer dentro del hogar y/o de la familia.
Es de vital importancia presentar un producto con tecnología de vanguardia,
innovadora, de satisfacción de necesidades y ayuda a los clientes.

Grafico N° 5.13
Utiliza Carrito de Compra Tradicionales

Fuente: Elaboración Propia

69
 Observamos que la gran cantidad de personas encuestadas si utilizan el coche de
compras convencional (que actualmente existe en el mercado) para realizar
compras o trasladar algún producto dentro de casa o fuera de la misma.
Concluimos que debemos tener estrategias para poder ganar este mercado que
está cubierto por los coches tradicionales (coches si motor).

Grafico N° 5.14
8. ¿Quiénes somos? Nuestro negocio está orientado a contribuir en su salud física,
comodidad y facilidad para la movilidad de sus compras a través de un producto
innovador, estamos hablando de un carrito de compras motorizado y eléctrico
(definición, características y finalidad del producto). ¿Qué le parece la idea?

Fuente: Elaboración Propia

Esta pregunta nos ayudó a verificar si el nuevo producto a lanzar tendría

aceptación en el mercado. La reacción es buena y con el producto se tratará de
no bajar las expectativas del mercado potencial.
Grafico N° 5.15
Medio de Traslado

70
 Fuente: Elaboración Propia

Con esta pregunta encontramos las formas de movilizar las compras actualmente,
muchas veces les genera un gasto mayor como por ejemplo el pago de taxi por
tramos pequeños, además que con el coche tradicional tienes problemas con el
peso y el esfuerzo que hacen al momento de movilizarse y con personas mayores
el esfuerzo se duplica. Aquí debe entrar Handycar como alternativa y solución a
estos inconvenientes que se presentan.

Grafico N° 5.16
Atributo de Valoración

Fuente: Elaboración Propia

Esta pregunta nos ayudó a verificar y clarificar lo que el mercado espera de este
nuevo producto, que sea de gran comodidad al momento de trasladar su producto
y fácil de manipular, sin dejar de lado la tecnología. Todos estos factores
debemos tener en cuenta al momento de su ensamblaje para presentarle al
cliente lo que estaba esperando.

71
 Grafico N° 5.17
Dependencia

Fuente: Elaboración Propia

Este resultado nos muestra la dependencia que tienen las mujeres al momento de
realizar una compra, ya sea por el peso, volumen o porque sufren de alguna
discapacidad para cargar bultos. Debemos enfocarnos a que nuestro coche hace
las veces de apoyo y le da libertad en las compras.

Grafico N° 5.18
Nombre del Producto

Fuente: Elaboración Propia

72
Esta pregunta nos muestra cómo lo quieren recordar a nuestro producto, la forma
de encontrarlo, relacionado con las compras. Aquí debemos enfocarnos en dar un
nombre relacionado con la tecnología y las compras. Esto mejora la relación entre
producto y cliente.

Gráfico N° 5.20
Elección de Compra

Fuente: Elaboración Propia

El resultado nos indica que después de haber descrito las características de

nuestro producto a las personas encuestadas tenemos una fuerte aceptación del
producto por parte de los potenciales consumidores teniendo un índice de
aceptación de más del 80% dentro de los tres distritos. Están dispuestos a
comprar siempre que cumpla con satisfacer la necesidad que tiene la mujer y que
debemos enfocarnos en aumentar este anhelo de comprar nuestro producto por
las características que tiene.

73
 Gráfico 5.20
14. ¿Qué precio pagaría por este carrito de compras motorizado que utiliza
programación, tecnología y baterías recargables para facilitar el traslado de sus
compras y a la vez contribuirá el bienestar de su salud?

Fuente: Elaboración Propia

El resultado nos muestra que hay una mayor disposición de pago de nuestro
producto en el rango de precios entre 700 a 900 soles. Esta información será muy
valiosa porque nos permitirá determinar las zonas donde lanzaremos nuestro
producto inicialmente. Además, nos ayudara a definir nuestra política de precio de
nuestro producto.

Grafico N° 5.21
Fuentes de Información

Fuente: Elaboración Propia

74
 Estos resultados nos brindan información que será muy útil para establecer
estrategias de lanzamiento para nuestro producto y evitar en incurrir en costos
elevados. Como podemos ver en el gráfico, el “internet”, y “revistas” son los
medios de comunicación de mayor preferencia de los encuestados. Por lo tanto,
como estrategia a corto plazo para promocionar nuestro producto utilizaremos
como medio el internet y revistas que consume el NSE A y B de los distritos de
Surco y san Miguel.

Grafico N° 5.22
Lugar de Compra

Fuente: Elaboración Propia

Estos resultados nos brindan información que será muy útil para poder desarrollar
la promoción de nuestro producto, revela dónde compra productos tecnológicos y
dónde debemos poner nuestra fuerza de ventas para acercarnos a nuestro cliente
potencial.

5.2. Demanda y oferta

5.2.1. Estimación del Mercado Potencial

Para estimar el mercado potencial se han considerado los criterios de
segmentación que incluye las variables geográficas, demográficas y
socioeconómicas consumidores que pueden estar interesados en nuestros
productos.

75
 Luego de realizar la investigación cualitativa y cuantitativa encontramos el
mercado potencial de nuestro proyecto como el segmento de la Zona 7 de Lima
Metropolitana de los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La
Molina, para cuantificar el mercado potencial para el 2018, se actualizó la
población hasta ese año con respecto a la tasa de crecimiento de todos los
distritos de dicha Zona, acotado sobre los porcentajes de participación de las
mujeres de edades entre 40 a 70 años de los niveles socioeconómicos A y B.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.9), se realiza el cálculo del mercado

potencial para el 2018 correspondiente a la zona 7, utilizando los criterios de
segmentación.

Cuadro N° 5.9
Estimación del mercado potencial 2018

Fuente: Elaboración propia

5.2.2. Estimación del Mercado Disponible

Para estimar el mercado disponible se tomará en cuenta los resultados de la
encuesta en la siguiente pregunta.

Pregunta N°8: ¿Quiénes somos? Nuestro negocio está orientado a contribuir

en su salud física, comodidad y facilidad para la movilidad de sus compras a
través de un producto innovador, estamos hablando de un carrito de
compras motorizado y eléctrico (definición, características y finalidad del
producto). ¿Qué le parece la idea?, el resultado de la encuesta fue que a un
89% de los encuestados les parece entre bueno y excelente el producto.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.10), se realiza el cálculo del mercado

disponible para el 2018, utilizando los resultados de la encuesta.

76
 Cuadro N°5.10
Estimación del mercado disponible 2018

Fuente: Elaboración propia

5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo

Para estimar el mercado efectivo se tomará en cuenta los resultados de la
encuesta en la pregunta 14 y adicionalmente estaremos aplicando el 60% de
porcentaje de veracidad (investigación realizada por la universidad de Londres),
con lo cual tendremos una cifra más exacta.

Pregunta N°14: ¿Qué precio pagaría por este carrito de compras motorizado
que utiliza programación, tecnología y baterías recargables para facilitar el
traslado de sus compras y a la vez contribuirá el bienestar de su salud?, el
resultado de la encuesta fue que un 40% estaría dispuesto a pagar más de S/.
800.

Mercado Efectivo = Mercado Disponible x % De consumidores que están

dispuestos a pagar por el precio del producto.

Sin embargo, según un estudio realizado por Investigadores del University College
de Londres indica que “las personas mienten en las encuestas, los datos arrojan
un porcentaje de veracidad de tan solo 60%. Kata Fox antropólogo social del
Social Issues Research Centre de Oxford, indica que la gente responde
encuestas en la forma en que piensan que los otros responderán” (2008, artículo).

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.11), se realiza el cálculo del mercado

efectivo para el 2018, utilizando los resultados de la encuesta.

77
 Cuadro N°5.11
Estimación del mercado efectivo 2018

CUADRO DE MERCADO EFECTIVO

mercado disponible 99617
% personas dispuestas a pagar por un carrito de compras 40%
Mercado Efectivo 39847
Porcentaje de veracidad 60%
Mercado Efectivo final 23908
Fuente: Elaboración propia

5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo

El mercado objetivo se define como el grupo de consumidores ideales. Luego de
la entrevista de expertos se tomó como referencia las ventas alcanzadas por la
empresa Roy Carritos, quienes fabrican y comercializan carritos de compra
convencionales sin motor, según el representante Gerson Ramos nos indicó que
lograron una participación del mercado aproximado de 8.7% cuando inició
operaciones en el año 2009. Haciendo una venta de aproximadamente 3270
unidades. Por lo sofisticado y tecnológico del producto hemos decidido captar un
40% de estas ventas para nuestro primer año. Lo cual representa el 5% de
nuestro mercado efectivo, haciendo un total de 1200 unidades.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.12), se realiza el cálculo del mercado

objetivo para el 2018, aplicando el 40% de las ventas de nuestro referente lo cual
representa un 5% de nuestro mercado efectivo.

Cuadro N°5.12
Estimación del mercado objetivo 2018

CUADRO DE MERCADO OBJETIVO

Mercado Efectico 23908
Participacion en el mercado 5%
Mercado objetivo 1200

Fuente: Elaboración propia

5.2.5. Cuantificación anual de la demanda

a. Frecuencia de compra.
Para estimar la frecuencia de compra se ha tomado en cuenta que el producto
tendrá una vida útil de 5 años por lo tanto en nuestra proyección establecida de 5
años, la frecuencia de compra es de 1.

78
5.2.6. Programa de Ventas Anual en unidades físicas
a. Estacionalidad primer año del horizonte del proyecto.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.13), definimos que para hallar la
estacionalidad para las ventas de HandyCar se tendrá en cuenta la fuente
del diario Gestión el cual señala que las ventas de productos tecnológicos
para el hogar se incrementan en 30% en Julio y 45% en Diciembre debido a
la mayor disposición de dinero que tiene la masa trabajadora en estos
meses.

Cuadro N° 5.13
Estacionalidad mensual 2018
2018 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic Total
Estacionalidad 0% 0% 2% 5% 10% 7% 15% 8% 9% 11% 13% 20% 100%
Fuente: Elaboración propia

5.2.7. Programa de Ventas del Primer Año, en porcentajes y unidades físicas,

desagregado en forma mensual.
En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.14), establecemos las ventas en unidades
para el primer año del horizonte del proyecto.

Cuadro N°5.14
Programa de ventas 2018, en unidades
2018 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic Total
Unidades - - 24 60 120 84 180 96 108 132 156 240 1,200
Fuente: Elaboración propia

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.15), establecemos el programa de

ventas valorizado para el primer año del horizonte del proyecto, consideramos
como precio de venta promedio para el carrito de compras a motor en S/. 900.

Cuadro N°5.15
Programa de ventas 2018
NUEVOS 2018
SOLES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Fuente: Elaboración propia
HandyCar 0 0 18,305 45,763 91,525 64,068 137,288 73,220 82,373 100,678 118,983 183,051 915,254

Fuente: Elaboración propia

79
 5.2.8. Programa de Ventas del Segundo al Quinto Año (2019 – 2022), en
porcentajes, desagregado de forma mensual.
Para definir nuestro porcentaje de crecimiento a lo largo del horizonte del
proyecto, hemos tomado de la fuente Gestión que el crecimiento en las ventas de
productos tecnológicos para el hogar ha sido de un 11% el año pasado. A fin de
ser conservadores hemos decidido crecer un 8.3% en promedio anual al 5to año,
para ello proyectamos un crecimiento incremental en nuestras ventas por año
desde 2% el segundo hasta 20% en el 5to año.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.16), establecemos las ventas en unidades

(pack de 100) del segundo al último año del horizonte del proyecto.

Cuadro N°5.16
Programa de ventas mensual 2018 - 2021 HandyCar en unidades

Años 2018 2019 2020 2021 2022

Incremento % 10% 15% 11% 18%
Unidades 1,200 1,320 1,518 1,685 1,989
Fuente: Elaboración propia

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°5.17), establecemos el programa de

ventas valorizado del segundo al último año del horizonte del proyecto.

Cuadro N°5.17
Programa de ventas mensual 2018 – 2022 HandyCar valorizado

Venta Anual
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Total en soles S/. 928,800 S/. 1,228,140 S/. 1,346,220 S/. 1,501,740 S/. 1,764,900

Fuente: Elaboración propia

5.3. Estrategias específicas de lanzamiento de productos.

5.3.1 Estrategias de comercialización.
Esta es una búsqueda sistemática de ideas para los productos nuevos. La
empresa que desea desarrollar un producto nuevo tiene que generar un alto
número de ideas para encontrar buenas y factibles de ejecutar.

En este proyecto utilizaremos un análisis funcional, es decir, el método intuitivo

y lluvia de ideas (brain storming), todo sustentado con encuestas realizadas a
los actuales consumidores de novedades tecnológicas de robótica de consumo,

80
 de esta manera reforzamos las ideas, para mejorar la composición del
ensamble de nuestro coche de compra, logrando un producto de alta calidad.
El nombre del producto “HANDYCAR” se reforzó en la encuesta ya que, fue
considerado como adecuado y atractivo para nuestro mercado potencial.

Para lograr el éxito de nuestra marca Handycar hemos visto necesario crear
una estrategia de lanzamiento de nuestro producto, el cual nos permita crear
una expectativa en nuestros potenciales clientes, y también permita
posicionarnos desde el ingreso al mercado como un producto original que se
caracteriza por su diferenciación.

 Enganchar El Producto.
Redes Sociales (Facebook, twitter, blog, etc.) todas estas redes sociales nos
ayudara a promocionar nuestro producto es una forma efectiva en gran
porcentaje de ser visto de forma gratuita o de un bajo costo.

Nuestro target son las mujeres ,principalmente a las personas que gustan de ir
a comprar al supermercado o a las bodegas, nos enfocaremos en un primer
lugar en los supermercados debido a que son centros donde las personas
concurren de forma masiva y están observando las novedades que ofrece
dichos establecimientos.

 Etapa De Diferenciación.
Propuesta diferente
Debemos mostrar un perfil diferente del producto puesto que todavía no está
posicionado en el mercado pero que es una novedad respecto a sus
competidores que ofrecen cochecitos para compra (tradicionales), nuestro
producto al tener un motor contribuye al cuidado de la salud de las personas y
por ende las personas tendrán que realizar un menor esfuerzo físico.

Capturar la Atención
La atención de nuestro producto se dará a través del diseño de nuestro
cochecito de compra (estructura de aluminio, bolsa de diferentes diseño y
mango ergonómico), además de ello la bolsa que sirve para guardar los
productos será de diseños originales y colores variados, el producto no pasara
desapercibido ya que es un nuevo producto y que ayudara a que el trasladar
las comprar ya no sea una molestia sino más bien una experiencia agradable.

81
 Etapa De Comunicación
Conexión del mensaje
Buscamos un mensaje que relacione la buena experiencia de ir a realizar las
comprar con nuestro cochecito a diferentes establecimientos, pudiendo
trasladar sus compras con el esfuerzo físico posible y ayudándoles a facilitar
sus quehaceres cotidianos, buscamos que nuestro producto transmita un
mensaje conciso y breve que relacione las bondades de nuestro producto con
la facilidad del traslado de compras.

 Etapa De Atracción
Deseo.-Los clientes no solo se llevaran un cochecito para el traslado de sus
compras sino comprobaran lo cuan practico resulta trasladar sus productos sin
requerir mucho esfuerzo físico.

Ventaja.-Existe múltiples opciones de poder trasladar las compras de los

clientes ya sea a través de un cochecito tradicional o bolsas especiales para
compras, nuestro producto mantiene una ventaja competitiva frente a nuestros
competidores y mantener esa ventaja que nos caracteriza como producto único
en el mercado peruano y también poder innovar el producto en el transcurrir del
tiempo.

Desventajas.-Nuestra mayor desventaja es que los competidores puedan

copiar nuestros productos ya que la tecnología está al alcance de todos,
pudiendo incluso mejorar las características existentes dándole otra alternativa
para que las personas puedan realizar sus compras.

 Etapa Del Punto De Venta

Facilidad para encontrarlo
Posicionar nuestros canales de comunicación para nuestros clientes y clientes
potenciales tengan la oportunidad de poder contactarse con nosotros, hoy en
día las redes sociales juegan un papel muy importante en el lanzamiento de un
producto o servicio.

Precio aceptable
El precio pagado por nuestros clientes cumplirá con sus expectativas en cuanto
en no solo al traslado de sus compras sino también al cuidado de su salud
evitando molestias físicas futuras.

82
 Etapa De Resistencia
Cumplir las expectativas
Demostrar a lo largo de la etapa de lanzamiento que nuestro producto cumple
con las expectativas que tienen nuestros clientes, producto innovador, practico,
brindándoles una experiencia agradable al momento de realizar el traslado de
sus compras.

Producto Leal
Desarrollar la lealtad de nuestros clientes, ofreciéndoles un servicio pre y post
venta ante sus requerimientos, garantizando la calidad de nuestros productos.

 Plan de Comunicación
Identificación del Publico Objetivo
Nuestra empresa tiene claro cuál va ser el mercado objetivo, al cual llegamos a
través de los criterios de segmentación para tener un mejor panorama de a
quién nos vamos a dirigir.
El público objetivo puede ser clientes potenciales o clientes que ya utilizan
productos análogos que les ayudan al traslado de sus compras

Análisis
Hemos visto conveniente que al ser un producto nuevo que recién entra al
mercado y al ser también una empresa nueva tenemos que enfocarnos más en
promocionar nuestro producto, ingresando primero a través de las redes
sociales, tenemos que hacernos conocidos para poder marcar la diferencia
frente a nuestros competidores análogos, hacer que nuestra ventaja
competitiva satisface las necesidades de nuestros clientes que buscan
practicidad y facilidad al trasladar sus compras y contribuyendo a su bienestar
físico ya que no tendrá que realizar esfuerzo físico para trasladar sus productos
y al ser un producto tecnológico podemos agregarle más características que lo
hacen cada vez más necesario para nuestra vida cotidiana.

Diseño del mensaje

Nos basaremos en un mensaje con un contenido eficaz que pueda captar la
atención de los clientes despertando el deseo de compra, mostraremos un
argumento racional que estará relacionado con el interés que tienen las
personas por adquirir un producto que les facilite en el traslado de sus compras
y contribuya a su bienestar físico.

83
 Objetivos
El objetivo del lanzamiento del producto es crear conciencia y conocimiento de
nuestro producto hacia nuestro cliente. En nuestra etapa de lanzamiento del
producto se buscara comunicar las ventajas que ofrece nuestro producto,
resaltando la marca y la característica principal: “Facilidad en tus manos”.
Buscamos que las personas encuentren en Handycar la facilidad para que
puedan trasladar sus compras sin requerir esfuerzo físico, dándole además
distinción al ser un producto único en el mercado.

● Etapa de intriga: Crear expectativa a nuestros clientes sobre el “nuevo

producto”.

● Etapa de lanzamiento: Se dará a conocer el producto con el nombre y

presentación.

● Etapa de mantenimiento: Se buscará calar en la mente del consumidor y

posicionarnos en el mercado.

 Publicidad
Páginas Web y redes sociales:
Considerados como uno de los elementos más importantes esto se refuerza
por los resultado de las encuestas en la pregunta, más del 60 % indico que le
gustaría enterarse del producto por medios electrónicos, los cuales sirven como
una gran herramienta de difusión ya que por medio de estas se pueden
publicar material de referencia con información del producto (composición,
precios, etc.), y ofertas vigentes.

La creación de la página web se realizará el primer mes del horizonte del

proyecto para facilitar la información de nuestro producto, ya que de esta
herramienta depende la información que se pueda difundir en el mercado
objetivo y así poder brindarle a nuestro público una información actualizada.

Folletos Informativos
En cuanto a los folletos, se realizaran desde el primer mes de la apertura de
nuestra empresa (Marzo 2018), esta publicación contendrá una breve
presentación del producto, logo del proyecto, beneficios y todas las

84
 características. El lenguaje utilizado tendrá que ser técnico, nivel gerencial.
Esto ya que nuestro público objetivo son empresas del nivel A y B.

Difusión en revistas
Creemos que uno de los canales con mayor efectividad para la comunicación y
publicidad de nuestro producto serán las revistas de los distritos ya que es más
accesible para nuestros intereses ya que somos una empresa nueva.

5.4. Mezcla de Marketing

El marketing mix es la combinación de los elementos de marketing que se emplean para
satisfacer los objetivos de la organización y el individuo. Los elementos de la mezcla
original son producto, precio, promoción y plaza o distribución.

 Describir el tamaño, estructura y comportamiento del mercado meta, el

posicionamiento planeado para el producto y las ventas, la participación en el
mercado y las utilidades metas.

 Determinar el Precio, que se planea asignar al producto, la estrategia de

distribución y el presupuesto de mercadotecnia, para el primer año.

 Establecer las metas de ventas y utilidades a largo plazo y la estrategia de Mezcla

de Marketing en el transcurso del tiempo.

5.4.1. Producto
El producto que se estima lanzar al mercado, es un carro motorizado adaptado
con una tarjeta de memoria programable, que con el apoyo de la fuerza que
emite el motor y la capacidad de giro de las ruedas permite transportar la
compra del usuario superando obstáculos como bordillos y escalones; cuenta
con una estructura ergonómica y un sistema de control sencillo.

85
 Gráfico N° 5.23
Producto Carrito de compras Handy Car

Nuestro producto se obtiene del diseño tradicional en el mercado actual, añadiendo un

motor eléctrico y una tarjeta de memoria, que le otorga alta consistencia e importancia
en el desarrollo en su proceso funcional. Las características y elementos básicos
asociadas al producto, serán las siguientes:

Mando Adaptable
 Marcha: Pulsador que al momento de presionarlo el carro se pondrá en movimiento y
al dejar de pulsarlo este se detendrá.

 Velocidad: El carro contara con 3 velocidades que van variando conforme se va

pulsando.

 Indicador de batería: Se visualizara el estado de la batería mediante dos colores,

donde el amarillo nos indica un estado óptimo para su funcionamiento y por el
contrario se necesita cargar la batería cuando nos muestre el color rojo.

Gráfico N° 5.24
Modelo del mango del carrito de compras Handy Car

86
 Interruptor de seguridad: Se utiliza en tres ocasiones; para su funcionamiento inicial,
en caso de emergencia o avería y cuando no se utilice por un periodo de tiempo
prolongado.

 Conector de carga: Conector que se pondrá en contacto con el cargador suministrado

para su carga inicial y posterior.

Gráfico N° 5.25
Interruptor del carrito de compras Handy Car

Funcionamiento y características generales

Para utilizar HandyCar solo se necesitara:

1. Encender el carro mediante el interruptor de seguridad.

2. Presionar el pulsador de marcha.

A diferencia de los carros de compra convencionales, HandyCar es capaz de girar con

rapidez y facilidad gracias a la adaptabilidad de las ruedas traseras. Las cuales si
mantenemos fijas, se obtendrá la estabilidad del carro en línea recta. El elemento para
fijar las ruedas traseras es el que se muestra en la siguiente imagen:

87
 Gráfico N° 5.26
Pestaña de fijación y ruedas del carrito de compras Handy Car

HandyCar, puede conducirse de dos formas distintas: Empujando o jalando. Pues

gracias al diseño mecánico de la estructura permite amoldarse y sobreponer las
ruedas motrices con las posteriores, consiguiendo subir cuestas o escalones en
superficies que cuentan con mayor dificultad.

Gráfico N° 5.27
Modelo para la fijación del carrito de compras Handy Car

Características técnicas

 Motor de alta productividad de 12V.

 Batería recargable – carga inicial entre 8 y 10 horas.
 El Chasis es de estructura tubular de aluminio. Con puntos de soldadura.
 4 ruedas de goma giratorias de larga durabilidad y aguante.
 Memorización de las velocidades.
 Indicadores: Velocidad y estado de la batería.

88
Marca y Posicionamiento
Dentro de las preguntas realizadas en la investigación, se encuestaba al tendero cuál
de cinco opciones de nombre de producto le parecía más conveniente para ser la
marca bajo la cual ingresaría a los diversos canales venta como lo promoción
mediante la página Web y el ingreso de revistas por distrito, donde se expone diversos
productos para el hogar.

HandyCar con un 52% de preferencia fue el nombre que tuvo una mayor acogida.
Dentro del diseño del producto ofrecemos una propuesta de lo que podría ser una
marca con el objetivo de lograr la mejor aceptación posible del producto.

Identidad de Marca.
De acuerdo a la opinión de un diseñador de marca consultado, los colores más
apropiados para identificar el producto son aquellos que evoquen la naturalidad,
enfocado al público objetivo y la relación de utilidad. En este orden de ideas se podrían
elegir como colores principales el verde, amarillo, fucsia y rosa.

El color verde es el color de la naturaleza por excelencia, representa armonía,

crecimiento, exuberancia, fertilidad y frescura, tiene una fuerte relación a nivel
emocional con la seguridad, es el color más relajante para el ojo humano.

El color Amarillo sugiere el efecto de entrar en calor, provoca alegría, estimula la

actividad mental y genera energía muscular, con frecuencia se le ve asociado al tema
de alimentos y por otro lado el fucsia y rosado están vinculados con la percepción de
una mujer.

Imagen de la Marca

HandyCar: Confort - Facilidad en tus manos.

Consideramos como Imago tipo de la figura estará representado por un carrito de
compra con un pequeño motor como referente a la innovación del producto y su
denominación “HandyCar” que unido a nuestro eslogan, completan la imagen que
presentaremos la cual busca posicionarse en la mente de nuestro público objetivo.

89
 Gráfico N° 5.28
Imagen de la marca

Fuente: Elaboración Propia

5.4.2 Precio
Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un producto nuevo,
cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribución o área
geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos. La empresa debe
decidir donde posicionará su producto en cuanto a precio y calidad. (Kotler. P.
(2001).Dirección de Marketing. Capítulo 5)

a. Precios del producto y margen de utilidad

HandyCar, apuesta por una alta calidad de producto, basada en el ensamblaje y

programación de carrito de compra motorizado enfocado para facilitar el transporte
de la compra de las amas de casa, y personas con alguna dificultad motriz o física,
conformado entre 40 a 70 años de edad orientado en el nivel socioeconómico A y
B.
Según IPSOS el promedio de compra mensual de los NSE A es de S/.913.00 y
NSE B de S/.826.00 en alimentos y equipos electromecánicos; según APEIM 2015
cuentan con un adecuado poder adquisitivo.

Nuestro precio está basado en:

● Calidad del Producto.
● Estrategia de Enfoque, ya que nuestro público objetivo se concentra en un
grupo determinado de clientes que cuenta con preferencias o requerimientos
distintivos.

90
 ● Es un producto inclusivo que consigue mayor autonomía personal para muchos
y que ha sido diseñado con de fin de mejorar el estilo de vida.

Por tanto en base a la información obtenida de las encuestas e investigaciones

estableceremos el precio basados en la alta calidad, funcionalidad,
propiedades, características propias del producto, costos en los que se incurre
para el ensamblaje y programación, así como el margen de utilidad que se
pretende obtener es que el precio sugerido según estudio y el poder adquisitivo
con el que cuenta nuestro público objetivo se orienta a:

Precio de nuestro producto “HandyCar”

HANDYCAR
PRECIO S/.900

Competencia
Nuestro producto es nuevo en el mercado pero con una competencia
tradicional de coches de compra manuales; el mercado en el cual ingresaremos
un producto innovador, con facilidad de manejo y saludable por su
ergonometria es concreto por lo que no consideramos se cuente con una
competencia directa.

5.4.3 Plaza
La plaza o canales de distribución son los medios por los cuales se basan las
organizaciones para hacer llegar sus productos al consumidor final,
SOLUCIONES SADIL S.A.C. define su estrategia de distribución mediante un
canal directo, sin emplear intermediarios como mayoristas o minoristas en los
primeros años para posicionar nuestro producto en el mercado objetivo. Las
funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte son
asumidos por SOLUCIONES SADIL S.A.C.

Las actividades relacionadas a la venta directa tienen como pilar fundamental

la fuerza de ventas, nos basaremos en este esquema. En nuestro caso
utilizaremos como punto de venta a Quality Product durante los 5 años del
proyecto ingresando en el 3er año a retail de la zona de Surco; por otro lado
tendremos ventas online donde el consumidor se comunica con el área de tele
ventas aclaran dudas y potencian las características del producto, se genera el

91
 servicio delivery o para llevar, considerando que el consumidor final va contar
con la atención Pre y Post venta.

Esquema de distribución Canal Directo

SOLUCIONES SADIL CONSUMIDOR
S.A.C.

5.4.4 Promoción
Con la promoción de nuestro producto pretendemos que el cliente nos conozca
y reconozca el producto potenciando la decisión de compra y optando por
elegirnos.
Así mismo no queremos únicamente promocionarlo, sino establecer lazos
comunicación entre empresa y cliente con el fin de establecer unas relaciones
de confianza en el tiempo. La comunicación de la empresa se apoyará en los
siguientes instrumentos para lograr sus metas:

 La imagen de la empresa: compuesta por la identidad objetiva, la identidad

visual o sensorial, la identidad corporativa. El conjunto de estos elementos
creará una imagen que diferenciará a nuestra empresa de otras.

 La publicidad: acciones en los canales de comunicación de carácter persuasivo

con las que se quiere dar a conocer el producto, incrementar su consumo y
crear imagen de empresa. Nos valemos para ello de diversos medios
(impresos, audiovisuales, Internet, publicidad exterior, etc.)

 La promoción de ventas: Venta Personalizada Pre y Post; así mismo

tendremos como socio estratégico a la Municipalidad de Surco para el ingreso
en revistas por distrito.

 La venta personal: se desea implementar ya que ayuda a establecer relaciones

con el cliente. Se trata por ejemplo la participación en ferias comerciales y
tecnológicas.

 Con esta promoción buscamos incrementar las ventas y obtener un retorno de

inversión bajo los objetivos siguientes:

● Posicionarnos como la primera opción de compra en el cliente.

92
 ● Incrementar la venta de HandyCar al segundo año 10%, el tercer año 15%, al
cuarto año 11% y al quinto año llegar al 18%.

● Recomendación de nuestro mercado meta a nuevos clientes, basados en la

experiencia de nuestro producto.

5.4.5. Plan de Comunicación

Identificación del Público Objetivo
Nuestra empresa tiene claro cuál va ser el mercado objetivo, al cual llegamos a
través de los criterios de segmentación para tener un mejor panorama de a
quién nos vamos a dirigir. El público objetivo puede ser clientes potenciales o
clientes que ya utilizan productos análogos que les ayudan al traslado de sus
compras.

Análisis
Hemos visto conveniente que al ser un producto nuevo que recién entra al
mercado y al ser también una empresa nueva tenemos que enfocarnos más en
promocionar nuestro producto, ingresando primero a través de las redes
sociales, tenemos que hacernos conocidos para poder marcar la diferencia
frente a nuestros competidores análogos, hacer que nuestra ventaja
competitiva satisface las necesidades de nuestros clientes que buscan
practicidad y facilidad al trasladar sus compras y contribuyendo a su bienestar
físico ya que no tendrá que realizar esfuerzo físico para trasladar sus productos
y al ser un producto tecnológico podemos agregarle más características que lo
hacen cada vez más necesario para nuestra vida cotidiana.

Diseño del mensaje

Nos basaremos en un mensaje con un contenido eficaz que pueda captar la
atención de los clientes despertando el deseo de compra, mostraremos un
argumento racional que estará relacionado con el interés que tienen las
personas por adquirir un producto que les facilite en el traslado de sus compras
y contribuya a su bienestar físico.

Objetivos:
El objetivo del lanzamiento del producto es crear conciencia y conocimiento de
nuestro producto hacia nuestro cliente. En nuestra etapa de lanzamiento del

93
producto se buscara comunicar las ventajas que ofrece nuestro producto,
resaltando la marca y la característica principal:

“Facilidad en tus manos”. Buscamos que las personas encuentren en

Handycar la facilidad para que puedan trasladar sus compras sin requerir
esfuerzo físico, dándole además distinción al ser un producto único en el
mercado.

● Etapa de intriga: Crear expectativa a nuestros clientes sobre el “nuevo

producto”.

● Etapa de lanzamiento: Se dará a conocer el producto con el nombre y

presentación.

● Etapa de mantenimiento: Se buscará calar en la mente del consumidor y

posicionarnos en el mercado.

Publicidad
Páginas Web y redes sociales:
Considerados como uno de los elementos más importantes esto se refuerza
por los resultado de las encuestas en la pregunta, más del 60 % indico que le
gustaría enterarse del producto por medios electrónicos, los cuales sirven como
una gran herramienta de difusión ya que por medio de estas se pueden
publicar material de referencia con información del producto (composición,
precios, etc.), y ofertas vigentes.

La creación de la página web se realizará el primer mes del horizonte del

proyecto para facilitar la información de nuestro producto, ya que de esta
herramienta depende la información que se pueda difundir en el mercado
objetivo y así poder brindarle a nuestro público una información actualizada.

Folletos Informativos
En cuanto a los folletos, se realizaran desde el primer mes de la apertura de
nuestra empresa (Marzo 2018), esta publicación contendrá una breve
presentación del producto, logo del proyecto, beneficios y todas las
características. El lenguaje utilizado tendrá que ser técnico, nivel gerencial.
Esto ya que nuestro público objetivo son empresas del nivel A y B.

94
Difusión en revistas
Creemos que uno de los canales con mayor efectividad para la comunicación y
publicidad de nuestro producto serán las revistas de los distritos ya que es más
accesible para nuestros intereses ya que somos una empresa nueva.

Gráfico N° 5.29
Publicidad del producto carrito de compras

S/. 900

95
 CAPITULO VI
ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL

6.1 Estudio Legal

Las disposiciones que regulan a distintas formas de organización empresarial en el Perú
se encuentran en la Ley N° 26887 – Ley General de Sociedades y el Decreto Ley N°
21621 – Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. De manera indirecta,
el Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado por 179-2004-EF,
constituye una fuente normativa para otra forma de organización empresarial que sería la
persona natural con negocio o empresa unipersonal. Northcote, C. (Setiembre 2014).
¿Cómo se elige la forma societaria adecuada? Revista Actualidad Empresarial N° 311.

6.1.1. Forma Societaria

Considerando la forma de organización que se ajuste mejor a las necesidades de
la empresa. La razón social de la empresa será SOLUCIONES SADIL S.A.C., se
ha decidido trabajar con este tipo de sociedad por las principales características
con las que cuenta una Sociedad Anónima Cerrada.

Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)

A la sociedad anónima cerrada le son aplicables las disposiciones que regulan a
la sociedad anónima, contenidas en el Libro Segundo de la Ley N° 26887 -Ley
General de Sociedades y, de manera específica las disposiciones contenidas en
el Título I, Artículo N° 234º al 248º de la mencionada Ley.

Según Ley General de Sociedades lo define como: “La sociedad anónima puede
sujetarse al régimen de la sociedad anónima cerrada cuando tiene no más de
veinte accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro público del mercado
de Valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho registro de las acciones
de una sociedad anónima cerrada” (1987, Título I, Artículo N° 234).

Se considera las siguientes características:

 Será constituido por un mínimo de dos accionistas y un máximo de
veinte.

 Se impone el derecho de adquisición preferente por los socios, salvo

que el estatuto disponga lo contrario.

96
  Se constituye por los fundadores al momento de otorgarse la escritura
pública que contiene el pacto social y el estatuto, en cuyo caso
suscriben íntegramente las acciones.

 El Capital Social está representado por acciones nominativas y se

conforma con los aportes (en bienes y/o en efectivo) de los socios,
quienes no responden personalmente por las deudas sociales.

 Es una persona jurídica de Responsabilidad Limitada.

 No puede inscribir sus acciones en el Registro Público del Mercado de

Valores.

 Predomina el elemento personal, dentro de un esquema de sociedad de

capitales.

 Surge como reemplazo de la Sociedad Comercial de Responsabilidad

Limitada S.R.L.

Órganos de la empresa
 Junta General de Accionistas, es el órgano supremo de la sociedad. Está
integrada por el total de socios que conforman la empresa.

 Gerente, es la persona en quien recae la representación legal y de gestión

de la sociedad. El gerente convoca a la junta de accionistas.

 Subgerente, reemplaza al gerente en caso de ausencia.

 Directorio, el nombramiento de un directorio por la junta (ver S.A.C.) es

facultativo (no es obligatorio).

Northcote, C. (Diciembre 2005). Principales Características de Sociedad Anónima

Cerrada. Revista Actualidad Empresarial N° 101.

97
 Etapas a seguir para la Constitución de Empresas
Para la constitución de una sociedad anónima cerrada, realizaremos las
siguientes actividades.

Cuadro N°6.1
Detalle de actividades para la constitución de una Sociedad Anónima Cerrada

Fuente: Guía de Constitución y Formalización de Empresas, Setiembre 2007.

6.1.2. Registro de marcas y patentes.

Las marcas son signos empleados para distinguir y diferenciar productos o
servicios en el mercado, presentan básicamente dos características aptitud
distintiva y representación gráfica, por lo tanto debe ser protegida.

El registro es fundamental para proteger nuestro producto frente a posibles copias

de otras empresas, es por ello que registrarla convierte a Soluciones SADIL S.A.C
en la única empresa autorizada para vender Carritos de Compra Motorizado por
un periodo de 10 años.

98
 Gráfico N°6.1
Logo HandyCar

Fuente: Elaboración propia.

El registro de la marca “HandyCar” deberá de ser tramitada en la Dirección de

Signos Distintivos del Instituto Nacional de Defensa al Consumidor y a la
Propiedad Intelectual (INDECOPI).

El registro tiene una vigencia de 10 años renovables por períodos iguales. La

duración del trámite de registro, que abarca desde el inicio (presentación de la
solicitud en INDECOPI) hasta la conclusión del mismo (expedición del Certificado
o Título de Propiedad), es de 120 días aproximadamente, siempre que no existan
oposiciones por parte de terceros. Siendo nuestro sistema marcario de carácter
constitutivo, con la solicitud de registro o depósito en INDECOPI se obtiene el
derecho de prioridad, la expedición de este documento demora 24 horas.
[INDECOPI]: Recuperado de https://www.indecopi.gob.pe/web/invenciones-y-
nuevas-tecnologias/registro-de-patente-de-invencion.

Registro de Marca
Los principales requisitos para registrar la marca “HandyCar” son los siguientes:

1. Pagar el derecho de trámite, cuyo costo es equivalente al 13.510% de la

Unidad Impositiva Tributaria (UIT). El monto (S/. 547.155 Soles) será
cancelado en la caja del INDECOPI.

99
 2. Presentar el formato de solicitud correspondiente, consignando datos de
identificación del solicitante. De ser necesario, adjuntar los poderes
correspondientes.

3. Adicionalmente, indicar cuál es el signo que se pretende registrar. Si el signo

posee elementos gráficos, presentar la descripción del mismo y adjuntar su
reproducción (5 reproducciones de 5x5 cm y a colores si también se desea
proteger los colores).

4. Indicar expresamente cuáles son los productos, servicios o actividades

económicas que desea registrar, así como cuál es la clase en la que se
solicita dicho registró.

5. Una vez aceptada la Solicitud de Registro, usted deberá acercarse a la

Oficina del Diario Oficial “El Peruano” y solicitar la publicación por única vez
(el costo de la misma debe ser asumido por el solicitante). Si el signo
solicitado está constituido por un logotipo, envase o envoltura debe
adjuntarlo en un tamaño de 3x3cm.

[INDECOPI]: Recuperado de:

http://www.indecopi.gob.pe/documents/20182/793738/Aprendamos+a+Regis
trar+una+Marca.pdf.

Patente
Una patente es un título que otorga el Estado a un titular para ejercer el derecho
exclusivo de comercializar un invento o invención durante un periodo de vigencia
determinado y en un territorio específico.

Una invención puede protegerse a través de las siguientes modalidades: patente

de invención, patente de modelo de utilidad y el secreto industrial.
Para el caso del Perú, la duración de una patente de invención es de 20 años y la
de la patente de modelo de utilidad, 10 años. En ambos casos, el período se
cuenta desde la fecha de presentación de la solicitud.

Es importante registrar una patente porque brinda protección a los adelantos

tecnológicos. Si se es titular de una patente, sólo la empresa podrá explotar
comercialmente la invención.

100
 La protección por patente es una recompensa a la creación o perfeccionamiento
de una invención. Las patentes sirven de estímulo a la creatividad y alientan a las
empresas e individuos a seguir desarrollando la nueva tecnología para poder
comercializarla.

Para que una invención pueda ser protegida a través de una patente debe cumplir
con los siguientes requisitos.

 Ser novedosa.
 Tener nivel inventivo.
 Tener una aplicación industrial.
 Contar con una descripción clara y completa de la invención.
 Además se debe presentar una descripción clara y completa de la
invención.

[INDECOPI]: Recuperado de: https://www.indecopi.gob.pe/web/invenciones-y-

nuevas-tecnologias/registro-de-patente-de-invencion.

6.1.3. Licencias y autorizaciones.

Para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento en el distrito de Lima -
Industrial serán necesarios los siguientes requisitos según la LEY MARCO 28976,
ORDENANZA 857-MDA:

a. Solicitud de Licencia de Funcionamiento, con carácter de declaración jurada,

que incluya:

1. Número de RUC y DNI o Carné de Extranjería del solicitante, tratándose

de personas jurídicas o naturales, según corresponda.

2. Copia simple del DNI o Carné de Extranjería del representante legal en

caso de personas jurídicas, u otros entes colectivos, o tratándose de
personas naturales que actúen mediante representación.

b. Vigencia de poder de representante legal, en caso de personas jurídicas u

otros entes colectivos.

101
 c. Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o
Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle o
Multidisciplinaria, según corresponda.

d. Adicionalmente, de ser el caso, serán exigibles los siguientes requisitos:

1. Copia simple del título profesional en el caso de servicios relacionados

con la salud.

2. Informar sobre el número de estacionamientos de acuerdo con la

normatividad vigente, en la declaración jurada.

3. Copia simple de la autorización expedida por el Instituto Nacional de

Cultura, conforme a la Ley Nº 28296, Ley General del Patrimonio Cultural
de la Nación.

e. Copia simple de la autorización sectorial respectiva en el caso de aquellas

actividades que conforme a Ley la requieran de manera previa al
otorgamiento de Licencia de Funcionamiento. El cumplimiento de este
requisito estará sujeto a las disposiciones establecidas por el Decreto
Supremo a que se refiere el artículo 31º de la presente Ordenanza.
Verificados los requisitos señalados, se procederá al pago de la tasa por
Licencia de Funcionamiento.

[Municipalidad de Lima]. Recuperado de:

http://www.munlima.gob.pe/gerencia-de-desarrollo-economico/subgerencia-
de-autorizaciones-comerciales/tramites/licencia-de-funcionamiento-
corporativa.

6.1.4. Legislación Laboral

SOLUCIONES SADIL S.A.C. es una empresa que prevé ventas anuales durante
el horizonte del proyecto (2018 al 2022), se encontrarían en el rango de 150 a
1700 U.I.T. por lo que se le denominaría pequeña empresa y accederíamos al
Régimen Laboral Especial, previa inscripción en el Registro Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa (REMYPE).

102
6.1.5. Legislación Tributaria
SOLUCIONES SADIL S.A.C. está considerada en el rubro de pago del impuesto a
la renta de tercera categoría, en el Perú, según la ley que grava el impuesto
general a las ventas “la tasa impositiva tributaria es de 27% durante los 02
primeros años del horizonte del proyecto y los demás periodos del proyecto a
26%”(Ley IGV). Asimismo, el pago del Impuesto General a las Ventas es
obligatorio y asciende a 18%.

a. Impuesto a la Renta
Se considera renta, a todo aquel ingreso proveniente de operaciones
con terceros relacionados al rubro de la empresa, en la tercera
categoría, rige el principio de lo devengado, es decir, reconocer el
ingreso, aunque este no haya sido pagado o cobrado; también el
principio de causalidad que establece que se deben de reconocer los
gastos que sean necesarios para la generación del bien o servicio.

b. Impuesto General a las Ventas

El impuesto bruto es el monto total de I.G.V. aplicado a la base
imponible de las ventas realizadas. El crédito fiscal es el monto total de
I.G.V. pagado por realizar compras relacionadas con el giro de nuestra
empresa.
El impuesto a pagar resulta de restarle el impuesto bruto al crédito
Fiscal, en el caso de que el Crédito Fiscal sea mayor al Impuesto Bruto.

c. Impuesto Temporal a las Transacciones Financieras

Según el artículo N°9 de la Ley N°28194, se gravan las siguientes
operaciones:

 La acreditación o débito realizados en cualquier modalidad de cuentas

abiertas en las empresas del sistema financiero.

 Los pagos a una empresa del sistema financiero, en los que no se

utilice las cuentas a que se refiere el literal anterior, cualquiera sea la
denominación que se les otorgue, los mecanismos utilizados para
llevarla a cabo, incluso a través de movimiento de efectivo- y su
instrumentación jurídica.

103
  La adquisición de cheques de gerencia, certificados bancarios, cheques
de viajero u otros instrumentos financieros.

 Se encuentran comprendidas en este rubro las empresas del sistema

financiero mediante el transporte de caudales.

 Los giros o envíos de dinero efectuados a través de una empresa del

sistema financiero, o una empresa de transferencia de fondos u otra
persona o entidad generadora de renta de tercera categoría. También
está gravada la entrega al beneficiario del dinero girado o enviado.

 La entrega o recepción de fondos propios o de terceros que constituyan

un sistema de pago organizado en el país o en el exterior, sin
intervención de una empresa del sistema financiero, aun cuando se
empleen cuentas abiertas en empresas bancarias o financieras no
domiciliadas.

 La alícuota del impuesto (0,05%) se aplica sobre el valor o importe de la

operación afecta, está vigente desde el 01 de abril de 2011, conforme lo
establece la ley 29667 publicada el 20 de febrero del 2011.

Ley Nº 28194 Ley para la Lucha contra la Evasión y para la

Formalización de la Economía (2004). En el Diario Oficial El Peruano
27.03.2004.

6.1.6. Otros Aspectos Legales

Registro para la elaboración de productos Industrializados
Hay que tener en cuenta que la presentación de este certificado en la etiqueta del
producto, ya que es muy importante para poder ejercer la comercialización,
cumpliéndose así un requerimiento muy importante regulado según Ley N° 30506.

Reglamento Técnico:
Documento en el que se establece las características de un producto o los
procesos y métodos de producción con ellas relacionados, y cuya observancia es
obligatoria. También puede incluir prescripciones en materia de terminología,

104
 símbolo, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un producto, proceso o
método de producción, o tratar exclusivamente de ellas.

Etiquetado:
Marbete, marca u otra materia descriptiva o gráfica, que se haya escrito, impreso,
estarcido, marcado en relieve o en bajo relieve o adherido al producto, su envase
o empaque.

Decreto Legislativo Nº 1304 Que Aprueba La Ley de Etiquetado y Verificación de

los Reglamentos Técnicos De Los Productos Industriales Manufacturados (2017).
Diario Oficial El Peruano 28.04.2017.

6.2. Estudio Organizacional

6.2.1. Organigrama Funcional

La empresa SOLUCIONES SADIL S.A.C. considera un Organigrama Funcional que
tiene una estructura organizacional integrada con el capital más importante de la
empresa, sus colaboradores, que serán contratados bajo el régimen privado.

Gráfico Nº 6.2:
Organigrama Funcional SOLUCIONES SADIL S.A.C.

105
6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades
Las funciones y responsabilidades por cada uno de los puestos de trabajo de
SOLUCIONES SADIL S.A.C. se han diseñado y detallado en los siguientes
cuadros (ver Cuadro N°6.3, Cuadro N°6.4, Cuadro N°6.5).

Gráfico Nº 6.3:
Funciones Gerente General- SOLUCIONES SADIL S.A.C.
PP01
Perfil del puesto
Versión 1.0
Vigencia 19-May
GERENTE GENERAL
Página 1 de 1
Nombre del puesto: Gerente General
Jefe Inmediato Junta de accionistas
Supervisa a : Jefe de producción, jefe de ventas, Encargado de Logistica
Competencia: MINIMO OPTIMO
Educación: Administrador, Contador o Economista titulado Magister en Administración, Contabilidad o Economista
Experiencia: 04 años de experiencia como Gerente General 05 años de experiencia como Gerente General
Funciones y Responsabilidades
1 Ejercer funciones legales y las que le asignen o deleguen la Junta de accionista.
Elaborar el plan estrategico anual y realizar seguimiento correspondiente de los indicadores por medio de informes
2
oportunos para la toma de decisiones.
3 Mantener informado a la junta de accionistas sobre la situacion economica de la empresa.
4 Seleccionar al personal y definir asignacion economica a cada puesto de trabajo.
5 Planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar todas las actividades relacionadas con la empresa.
6 Supervisar y analizar los estadoos financieros.
7 Establecer objeivos, estrategias y politica organizacional.
8 Negociar, modificar y resolver los contratos, convenios y compromisos de toda naturaleza.

Gráfico Nº 6.4:
Funciones Jefe de Produccion - SOLUCIONES SADIL S.A.C.
PP02
Perfil del puesto
Versión 1.0
Vigencia 19-May
JEFE DE PRODUCCIÓN
Página 1 de 1
Nombre del puesto: Jefe de producción
Jefe Inmediato Gerente General
Supervisa a : supervisor de producción, operario de producción, operario de álmacen
Competencia: MINIMO OPTIMO
Bachiller en Administrador, Contabilidad, Titulado en Administración, Contabilidad, Ingenieria
Educación: Ingenieria Industrial o Economista Industrial o Economia.
Experiencia: 04 años de experiencia en puestos similares 06 años de experiencia en puestos similares
Funciones y Responsabilidades
1 Realizar y ejecutar el programa de producción mensual.
2 Ejecutar y hacer efectivo el sistema de control de calidad en la prloducción.
3 Elaborar el plan de contingencia ante diferentes situaciones que involucre personal, maquinaria o equipos.
4 Definir requerimientos para cumpliar con los objetivos y sean de conocimiento de Gerenciia General.
5 Involucrar al personal en la mejora de procesos.
6 Implementar herramientas Lean Manufacturing en la empresa.
7 Conocer el manejo de todos los procesos para poder supervisarlos.
8 Coordinar el abastecimiento de materiales a los procesos operativos.

106
 Gráfico Nº 6.5:
Funciones Jefe Comercial - SOLUCIONES SADIL S.A.C.
PP03
Perfil del puesto
Versión 1.0
Vigencia 19-May
JEFE COMERCIAL
Página 1 de 1
Nombre del puesto: Jefe Comercial
Jefe Inmediato Gerente General
Supervisa a : Analista de Marketing
Competencia: MINIMO OPTIMO
Bachiller en Administrador, Marketing, Titulado en Administración,Ingenieria Industrial o
Educación: Ingenieria Industrial. Diseño Marketing.
Experiencia: 04 años de experiencia en puestos similares 05 años de experiencia en puestos similares
Funciones y Responsabilidades
1 Ejecutar el plan de comunicación en todas sus fases.
Ejecutar y monitorear la promoción de nuestro producto en los medios de comunicación que ya fue analizado y
2
aprobado.
3 Elaborar y presentar a la Gerencia General las nuevas propuestas para un mejor desarrollo del producto.
4 Determinar las comisiones y bonos de vendedores.
5 Potenciar el desarrollo del personal de ventas.
6 Determinar las ofertas y/o promociones en los canales de distribución.
7 Administrar las redes sociales y pagina de la empresa.
8 Optimización de las rutas de ventas

6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral,

Remuneración, Horario de Trabajo, Beneficios Sociales

a. Forma de Contratación
SOLUCIONES SAIL SAC, acogida al Régimen Laboral Especial de la Micro y
Pequeña empresa ejecutara la contratación de personal sujetos a modalidad o a
plazo indeterminado, pero en todos los casos el personal gozará sólo de los
derechos establecidos en el artículo 50º del Decreto Supremo Nº 013-2013-
PRODUCE.

En los primeros años la empresa empleara el contrato por inicio o incremento de

actividad, con una vigencia de renovación semestral, sujeto a un periodo de
prueba durante los tres primeros meses, el cual podrá rescindirse si el
contratado no cubre con las expectativas del empleador.

Contratos de naturaleza temporal por inicio o incremento de actividad

Este tipo de contratación se encuentra dentro de la categoría de contratos
temporales y está regulada por el artículo 57° del Dec. Leg. N° 728, ley de
productividad y competitividad laboral (LPLC) aprobado por el D.S N°003-97-
TR.

107
 Esta modalidad de contrato se origina en la necesidad de cubrir con los
requerimientos de personal originados por el inicio de sus operaciones como es
nuestro caso, así mismo el plazo de duración de estos contratos serán de
máximo 05 años.

En este tipo de contratación deberemos tener en cuenta los siguientes

aspectos:

● Duración del contrato plazo máximo según modalidad. (Máximo 5 años).

● Modalidad, indicar causa objetivas de la contratación.
● Estatus laboral, puesto u ocupación.
● Período de prueba acordado, (03 meses).
● Ampliación del período de prueba acordada en caso sea necesario o se
contrate trabajadores de Dirección o Confianza.
● Remuneración del trabajador.
● Horario de trabajo. (48 Horas semanales).

b. Régimen Laboral
El Régimen laboral aplicable a las pequeñas empresas se encuentra regulado
por Decreto Legislativo N° 1086 y los Decretos Supremos N°S. 007-2008-TR y
008-2008-TR, Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la
Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y
del Acceso al empleo Decente – Ley MYPE y sus respectivo reglamento, los
cuales se encuentran vigentes al día de hoy.
[Asecoint Shangel, Contadores y Asociados]: Recuperado de:
http://www.asecoint.com.pe/laboral/regimen-laboral-aplicable-a-la-micro-y-
pequena-empresa/.

SOLUCIONES SADIL S.A.C se encuentra dentro del régimen laboral de la Ley

Nº 28015; Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa y
sus modificaciones según Decreto Supremo N°1086 que comprende en el
marco del proceso de promoción de empleo en condiciones de dignidad y
suficiencia.

108
c. Remuneración
Los trabajadores de SOLUCIONES SADIL S.A.C, se encuentran regulados en lo
referido al tema de remuneraciones, bajo las mismas normas previstas para el
régimen laboral general.

Esta será pactada libremente entre las partes, no pudiendo ser inferior a la
Remuneración Mínima Vital, la cual asciende actualmente al monto de S/
850.00 Nuevos Soles.

En tal sentido se considera remuneración la computable para compensación

por tiempo de servicios, con excepción por su propia naturaleza de las
remuneraciones periódicas que son percibidas con una periodicidad superior al
año.

Las remuneraciones son variables en el tiempo según nivel profesional,

capacidad de desempeño, capacitaciones, y objetivos cumplidos que el
trabajador demuestre al desarrollar su trabajo en beneficio propio y de la
empresa, La remuneración para todos los puestos de trabajo se encuentra
detallada en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°6.7)

109
 Cuadro N°6.2
PLANILLA DE REMUNERACION DE SOLUCIONES SADIL SAC.
Gratficación Total Costo
Cantida Remuneración SCTR Remuneración Remuneración Essalud
Area Tipo Puesto Julio y Sub-Total CTS Anual Laboral
d Base 1,25% Mensual Anual Anual (9%)
Diciembre Anual
Administrativa ADM Administrador 1 5,000 0 5,000 60,000 5,000 65,000 5,850 2,708 73,558
Ventas VTAS Jefe de Comercial 1 3,000 0 3,000 36,000 3,000 39,000 3,510 1,625 44,135
Operaciones MOI Jefe de Produccion 1 3,000 38 3,038 36,450 3,038 39,488 3,554 1,645 44,687
Operaciones MOD Ensamblador / Programador
2 1,800 23 3,645 43,740 3,645 47,385 4,265 1,974 53,624
TOTAL (S/.) 14,683 176,190 14,683 190,873 17,179 7,953 216,004

Politica de Unidades -
Años S/ % Planillas/
Aumento 3% Año
1 S/. 928,800 S/. 216,004 23% 1200
2 S/. 1,228,140 S/. 222,484 18% 1320
3 S/. 1,346,220 S/. 229,159 17% 1518
4 S/. 1,501,740 S/. 265,332 18% 1685
5 S/. 1,764,900 S/. 273,292 15% 1989
% Promedio 18%

110
d. Horario de trabajo
En materia de jornada de trabajo, horario de trabajo, trabajo en sobre tiempo de
los trabajadores de la Microempresa y la pequeña empresa, es aplicable lo
previsto por el Decreto Supremo Nº 007-2002TR, Texto Único Ordenado del
Decreto Legislativo Nº 854, Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en
Sobre Tiempo, modificado por la Ley Nº 27671; o norma que lo sustituya.
Régimen Especial Laboral de la Micro y Pequeña Empresa [versión
electrónica]. Revista Asesor Empresarial, 23-35.

El horario de trabajo de la empresa SOLUCIONES SADIL S.AC. Comprenderá

8 horas diarias, de lunes a viernes; la hora de inicio y de término de labores se
define por áreas, estableciéndose turnos de ingreso y salida, en función a las
necesidades de la empresa. El refrigerio tendrá una duración de una hora.

e. Beneficios Sociales
El Régimen Laboral Especial que regula a la Pequeña Empresa, contiene los
siguientes derechos y beneficios:

a) Descansos Remunerados
Es de aplicación para los trabajadores de la Micro y Pequeña Empresa la
normatividad prevista para el régimen laboral general, relacionado a
descanso semanal obligatorio y feriados, regulados por el decreto
Legislativo Nº 713 y el Decreto Supremo N 012-92-TR, asimismo es de
aplicación:
 Determinación del derecho.
 Oportunidad de goce.
 Remuneración computable.
 Trabajo en día de descanso.

Régimen Especial Laboral de la Micro y Pequeña Empresa [versión

electrónica]. Revista Asesor Empresarial, 23-35.

b) Descanso semanal obligatorio

Según el artículo 47 de la Ley del Micro y Pequeña Empresa señala que el
descanso semanal obligatorio y el descanso en días feriados se rigen por las
normas del régimen laboral común de la actividad privada.

111
 El trabajador tiene derecho como mínimo a 24 horas consecutivas de
descanso en cada semana, el que se otorgará preferentemente en día
domingo. Además, los trabajadores tienen derecho a descanso remunerado
en los días feriados señalados por Ley, así como en los que se determinen
por dispositivo legal específico.

c) Vacaciones
En cuanto a las vacaciones se ha previsto un descanso vacacional mínimo
de 15 días calendario. Se puede acordar reducir el descanso de 15 a 7 días
calendario por cada año completo de servicios, recibiendo la respectiva
compensación económica. Dicho acuerdo es individual y debe constar por
escrito.

Sobre los demás aspectos estos son regulados por el Decreto Legislativo Nº
713 y Decreto Supremo Nº 012-92-TR.

d) El seguro social de salud y Seguro Complementario de trabajo de

Riesgo (SCTR)
Los trabajadores de la pequeña empresa son afiliados regulares del
Régimen Contributivo de ESSALUD (9%),asimismo para el personal que
labore en produccion y que tenga contacto directo en la cadena de
produccion, tendran derecho al seguro complementario de trabajo de Riesgo
(SCTR) (1.25%), conforme a lo dispuesto por la Ley Nº 26790, Ley de
Modernización de la Seguridad Social en Salud.

e) Régimen pensionario
Los trabajadores de la pequeña empresa deberán obligatoriamente afiliarse
al Sistema Nacional de Pensiones de la Seguridad Social o al Sistema
Privado de Administración de Fondo de Pensiones.

f) Compensación por tiempo de servicios (CTS)

Los trabajadores de la pequeña empresa tienen derecho a la Compensación
por Tiempo de Servicios (CTS) equivalente a 15 días de remuneración por
año de servicio con tope de 90 días de remuneración. Esta se recibe la
mitad en el mes de Mayo y la otra mitad en el mes de Noviembre.

112
g) Gratificaciones
Los trabajadores de la pequeña empresa tienen derecho a percibir 2
gratificaciones al año (Julio y Diciembre) equivalente a media remuneracion.

h) Protección contra el despido arbitrario

Los trabajadores de la Micro y Pequeña Empresa se encuentran protegidos
contra los actos que atentan la permanencia de la relación laboral, para lo cual
es de aplicación sobre este punto lo previsto en el Decreto Supremo Nº 003-
97-TR en lo referido a: - Formas de extinción de la relación de trabajo.

 Necesidades de justificación legal del despido.

 Protección contra el despido indirecto o actos de hostilidad.
 Protección contra el despido nulo.
 Derechos colectivos recogidos en la Constitución Política del Perú, los
Convenios Internacionales del Trabajo, la Ley de Relaciones Colectivas
de Trabajo y la normativa complementaria y modificatoria.

Régimen Especial Laboral de la Micro y Pequeña Empresa [versión

electrónica]. Revista Asesor Empresarial, 23-35.

113
 CAPITULO VII
ESTUDIO TÉCNICO

7.1 Tamaño del proyecto

En esta etapa del proyecto determinaremos el tamaño del proyecto, tomando en cuenta
el nivel de producción para el periodo desde del año 2018 al 2022, en función al plan de
ventas. Así como la capacidad instalada en función a las máquinas y mano de obra.

7.1.1 Capacidad Instalada de máquinas y equipos.

Es el resultado de la definición del tamaño de nuestra planta, que resulta del
diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología
implementada, una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de
nuestra planta y habiéndose decidido el rendimiento de la maquinaria a
implementar de acuerdo con el diseño de nuestro proceso, esta capacidad queda
definida.

Esta capacidad instalada puede expresarse de diferentes maneras, como se

muestra a continuación:

a. Capacidad de procesamiento: en el que se define la cantidad de

ensamblaje y programaciones que se puede procesar en una unidad de
tiempo definido.

b. Capacidad de disponibilidad de recursos: en el que se define los

criterios para establecer la capacidad instalada de planta en función al
número de herramientas y necesidad de personal para la ejecución de
operaciones para llegar al producto final.

c. Capacidad de producción: en el que se define la cantidad de producto

final cumpliendo con las especificaciones que la planta puede
ensamblar y programar en una unidad de tiempo definido.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°7.1), se muestra los cálculos de capacidad

instalada.

114
 Cuadro 7.1
Programa de Producción Anual - Expresado en Unidades
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ANUAL
Producto % Part 2018 2019 2020 2021 2022
HandyCar 100% 1,248 1,303 1,519 1,684 1,992

Fuente: Elaboración propia

En este cuadro podemos visualizar como estará conformada nuestra producción

promedia durante el primer año de acuerdo al plan de producción, las horas de
trabajo incurridas para la programación y el ensamble de nuestro producto
“Handycar”, sin dejar de ser eficientes en el control operativo. Se detalla de la
siguiente manera:

De acuerdo al requerimiento y plan de producción, contamos con dos trabajadores

(programador y ensamblador) y a partir del tercer año, para poder producir y tener
stock suficiente de acuerdo a nuestro plan de ventas se necesita incrementar un
personal. Trabajamos una jornada de 8 horas, programando y ensamblando 5
productos de manera diaria. Cabe resaltar que nuestro mes está conformado por
26 días, dando como resultado, una producción mensual promedio de 109
productos. Pero en nuestro primer año nuestra producción será de 4 carritos
diarios, contemplados en nuestra proyección y nuestra producción aumentará
dependiendo de nuestro plan de ventas.

7.1.2. Tamaño Normal

El tamaño normal del proyecto se refiere a la cantidad total demandada del
producto, es decir la capacidad para poder cubrir lo que hemos estimado como
demanda en el primer año.

Cuadro 7.2
Demanda Primer año

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a nuestra demanda proyectada en unidades, podemos afirmar que

con un turno de trabajo podemos programar y ensamblar 29 carritos de compras
motorizadas al mes. Queremos aplicar un proceso productivo Just in Time, para
evitar mermas y sobre costos. Deberemos ser eficientes en nuestra gestión y

115
 producir lo que estimamos vender, ya que un sobre stock también afectaría
nuestro costo de inventarios.

7.1.3. Tamaño máximo

Es el número de unidades óptimamente viables y corresponde a la capacidad
instalada según garantías de programación y ensamblaje de equipos, área del
local y número máximo de trabajadores.

Para alcanzar la producción máxima demandada, se trabajará con el total de

nuestra capacidad instalada, trabajando las 8 horas continuas laborables, así
como un consumo de materias primas, programación y ensamblaje al 100% del
equipo. Se suponen condiciones ideales de trabajo, equipos nuevos o con
mantenimiento reciente y óptimo.

Contamos con una capacidad máxima demandada de producción promedia de 5

carritos de compra a motor al día en el caso que trabajen 1 turno en planta, 130
unidades al mes tomando en cuenta que se laboran 6 días por semana; es decir
26 días al mes. Por último, una capacidad máxima de acuerdo a la demanda de
producción anual es de 1320 productos “Handycar”.

Cuadro 7.3
Producción máximo

Fuente: Elaboración propia

7.1.4. Capacidad Ociosa

Para poder entender las capacidades de producción, estamos considerando una
jornada de trabajo de 8 horas de capacidad productiva.

116
 Cuadro 7.4
Capacidad Ociosa - Expresado en porcentajes
% de utilizacion de % de capacidad
Capacidad Producción en
Unidades producidas por dos trabajadores de la capacidad ociosa en el primer
instalada el primer año
instalada año
Unidades producidas por día (8 hrs) 5 4 80% 20%
Unidades producidas por semana (48 hrs) 26 23 88% 12%
Unidades producidas en un mes (26 días) 130 104 80% 20%
Unidades producidas en un año 1560 1248 80% 20%
Fuente: Elaboración propia

7.1.5. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.

Este porcentaje se obtiene de comparar la capacidad máxima de producción de
carritos “Handycar” con la capacidad normal, a continuación, se muestra el
porcentaje de utilización en el Cuadro 7.5

Cuadro 7.5
Porcentaje de Utilización del Proyecto - Expresado en unidades y porcentajes

Porcentaje
Concepto Año 2018
utilizado
Producción total 1125 72%
Capacidad ociosa 435 28%
Capacidad máxima 1560 100%
Fuente: Elaboración propia

Evaluaremos para poder reducir nuestra capacidad ociosa y nuestra Estrategia de

Implementación permitirá reducir la capacidad ociosa, ya que está contemplado
en los flujos futuros de producción. Sadil S.A.C. buscará ser especialista en la
producción de su producto Handycar para ser eficientes en el proceso de
compras, producción y despacho y lograr así, procesos Just in Time y Lean
Managment, traduciéndose en ahorro de recurso económico y recurso humano.

117
7.2. Procesos

7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción

Gráfico 7.1
Diagrama De Flujo De Proceso De Producción
GESTIÓN DE COMPRAS ALMACÉN PROGRAMACIÓN Y ENSAMBLAJE DESPACHO

INICIO Programacion de tarjeta, de FIN

velocidades, de freno, de auto
Almacenaje de piezas y
apagado
componentes

Selección de proveedor Orden de Despacho

compra Ensamble de electronica y
motores
Almacenaje de productos
terminados

Recepción de mercadería
verificación físia / control de
calidad Ensamblaje de engranaje,
pulsadores de velocidad,
ruedas, caja del motor, bolsa Carga
SI
Aprobación

NO Prueba de calidad

Devolución
Empacado

Fuente: Elaboración propia

118
 Descripción del proceso de producción:

1. Recepción y almacenamiento de materias primas

En esta actividad se efectúa el recibo y almacenamiento de las partes que
cada proveedor nos envía, verifica el correcto funcionamiento y se registran
sus características principales, tales como proveedor, procedencia, costo y
cantidad recibida.

2. Almacenamiento temporal
Los componentes y piezas permanecen almacenados hasta su empleo en el
proceso de programación y ensamblaje del producto.
Para el almacenamiento de los elementos sensibles, tales como: resistencias,
reguladores, microcontroladores, condensadores, diodos; se requiere el
cuidado y empleo de medidas necesarias para el resguardo del mismo. Este
almacenamiento se realizará en un espacio del almacén acondicionado de no
tan grandes dimensiones ya que son piezas pequeñas que se pueden
extraviar.

3. Control de calidad de materias primas

Para la elaboración de los carritos de mercado a motor, se deberá realizar el
análisis de calidad de todas las piezas a unir para formar el producto, pues de
esto dependerá totalmente la funcionalidad y calidad del producto final.

4. Separación componentes de programación y ensamblaje.

En base a lo requerido para la producción, se procederá a la separación de
los componentes tecnológicos, que irán al área de programación. Los otros
componentes del producto pasarán al área de ensamblaje comenzando a unir
las piezas.

5. Verificación de los insumos tecnológica y de ensamblaje.

Luego de separar los componentes tecnológicos es necesario verificar que las
piezas se encuentren en óptimas condiciones, ya que por ser un producto
tecnológico se requiere que las piezas estén 100% excelentes y buenas
condiciones para el correcto funcionamiento. Además de esta forma
minimizamos algún riesgo al momento de la programación.

119
6. Programación
La principal ventaja de esta característica es permitirnos el unir la
programación (software) de todos los circuitos integrados en sus propias
líneas de procesos, y la prueba del circuito tecnológico se puede realizar
antes de ensamblar el resto de piezas.

También nos permite programar haciendo posible aplicar cambios de código o

de diseño durante la fase de ensamble.

7. Ensamblaje
Una vez concluida la parte tecnológica del producto (programación y unión de
piezas tecnológicas) se comienza con el ensamblado del producto, colocando
las piezas restantes.

8. Prueba de calidad
Concluido el proceso de programación y ensamblaje del producto
automáticamente pasaos al Control de la Calidad, esto como una estrategia
para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad y satisfacción de los
clientes externos e internos mediante el desarrollo y control permanente de la
calidad del producto.

Se verifica que todos y cada una de las pizas den correcto funcionamiento a
carrito de compras motorizado, que el producto final no tenga ningún
desperfecto, que no tenga problema al avanzar, que sea capaza de cargar el
peso indicado sin ningún desfase en su proceso o fuerza que produce al
movilizar los productos.

9. Empacado
Con el producto ya terminado se procede al cubrirlo con un plástico de
burbujas el cual protege al producto de caídas y/o mala manipulación,
posteriormente se introduce en una caja de cartón en el cual estarán
impresas las características y medidas de protección de nuestro producto.

120
 10. Almacenamiento temporal
Las cajas permanecen almacenadas temporalmente hasta su envío a nuestro
canal de ventas. El almacén de producto terminado deberá mantener ciertas
condiciones de humedad para mantener el producto en buen estado.

11. Distribución y entrega al cliente

El proceso concluye con la distribución y entrega a nuestro canal de ventas.
Se deberán tener precauciones para un manejo y almacenamiento adecuado.

 Contingencias para el proceso de producción.

Nuestro plan de contingencias abarca las medidas técnicas y humanas, lo

cual es necesario para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones
de nuestra compañía.
En las medidas técnicas; si fuese el caso, algún equipo del proceso de
programación presente alguna falla, se mantendrá un equipo de backup que
será empleado para no paralizar la producción. Se tendrá un equipo de
soporte tercerizado para la reparación del equipo dañado.

De presentarse algún problema en el proceso productivo de nuestros

proveedores de estructuras y bolsas; son ellos quienes deben, de ser
necesario, tercerizar la fabricación de estos insumos asumiendo la
responsabilidad de entregar los pedidos en el tiempo acordado, sin afectar
nuestra producción. Este punto estará debidamente detallado en los contratos
con los proveedores.

En el caso tengamos algún inconveniente con el personal de producción, para

lo cual el resto de personal no se abastezca; se procederá a contratar
personal a destajo, hasta que el personal en planilla se reactive en su puesto
o pagar sobre tiempo con el personal existente para poder cumplir con
nuestra producción y evitar quiebres operacionales.

121
7.2.2. Programa de producción
Tomando la demanda proyectada a lo largo del horizonte del proyecto como dato
principal y los datos mostrados en la capacidad instalada se calcula el programa
de producción y el porcentaje de utilización de la planta para la programación y
ensamblaje de “Handycar”. Así el programa de producción promedio lo definimos
en base a la cantidad de productos que necesitamos diariamente para cubrir
nuestra demanda.

Además el stock de seguridad permite cumplir los pedidos de los clientes en caso
de presentarse una eventualidad que impida su producción, contaremos con un
margen de stock de un promedio de 38% de las ventas del mes siguiente.
Además que este stock sirve para defectos en diferentes procesos de productos
terminados que no cumplan con las especificaciones.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°7.6) podemos contemplar nuestra

proyección de producción mensual y anual, así como un stock de seguridad de la
cuota mensual, para evitar cualquier incremento en la demanda y quiebres de
stock si fuera el caso.

Cuadro 7.6
Programa de abastecimiento en promedio de productos, 2018-2022
Expresado en número de producto
Programa de abastecimiento en promedio de productos: 2018-2022
Producto 2018 2019 2020 2021 2022
Requerimiento (Demanda) 1200 1320 1518 1685 1989
Inv. Inicial 0 48 34 44 52
Producción Neta 1,248 1,303 1,519 1,684 1,992
Producción promedio Mensual 120 110 126 140 165
Fuente: Elaboración propia

7.2.3. Relación de materias primas a utilizar por producto.

En el siguiente cuadro se detalla la relación de materia prima (incluyendo la
merma) para producir nuestro carrito de compras a motor “Handycar”:

122
 Cuadro 7.7
Materiales Para Producción por Unidades

HANDYCAR
Precio
Materia Prima Cantidad Precio total
unitario
Placa Arduino UNO 1 20 20
Driver l298N 2 8 16
Leds 4 0 1
Resistencias 2 1 2
Cables 1 1 1
Interruptor 1 1 1
Baterías 1 45 45
Engranajes 2 3 6
Pulsador 5 0 1
Motores Bidireccionales 2 22 44
Estructura tubular de carrito 1 40 40
Ruedas revestidas de goma 4 6 24
Caja de plancha metálica 1 7 7
Cargador de batería 1 30 30
Bolsa 1 15 15
Caja de cartón 1 3 3
Etiquetas 1 0.10 0.10
Bolsas burbuja de aire 1 1 1

Total General 256

Fuente: Elaboración propia

 Descripción de Materiales:

 Estructura tubular de carrito

Es la parte vistosa o estructura externa del producto donde se colocan o
alojan todas las demás piezas dando forma al carrito.

 Ruedas revestidas de goma

Son cuatro ruedas por cada producto que tienen la función sostener todo
el peso tanto del producto como de la carga que trasladará.

Estas ruedas son revestidas de goma debido a que ofrecen mayor

seguridad y resistencia además de comodidad a mmoento del ttraslado.

123
 Las ruedas tienen una compsicion de Pvc y caucho, teniendo una medida
de 6"x1.5".

 Caja de plancha metálica

Se le denomina caja de plancha metálica a la parte donde va alojado el
motor y la placa, sirve como cubierta de estos piezas para que no tengan
ningun problema al momento de su funcionamiento.

La placha tiene un espesor de plancha laf. de 1.2mm.

 Motores
Son dos mototres por cada producto y producirán una potencia Nominal
24.5 W / 12V y 3A. por cada motor para poder generar corriente continua
para asi abastecer a todos los circuitos internos y activar el movimiento de
las llantas y el carrito pueda movilizarse con un peso de 30 Kg.

Motores ultra silenciosos con un flujo actuadores mediante energía

eléctrica.

 Placa Arduino UNO

Es la parte principal de nuestro producto, mediante esta pieza se programa
todo el carrito para su funcionalidad total, es una tarjeta electrónica de
control donde se incertan una serie de elementos y se programa mediante
un software.

La placa arduino se caracteriza por tener un Microcontroller:AT mega

328p con 5V. y con salida de un rango de 7-12V. Flash memory
32KB(ATmega328p), Sram de 2KB(ATmega328p), EEPROM
1KB(ATmega328p), clock speed 16MHz, esta placa tiene un peso de 45Gr.
Dentro de la la placa tenemos algunos componentes que son necesarias
para le funcionamiento:

124
 Regulador de voltaje 7805: Regula el volta de entra de 12v o 9v a 5v
continuos.

Microcontrolador atmega 328p: Es el chip que tiene todo el programa que

se ejecutara en la maquina.
Driver l298p: Es el chip que da potencia a los motores de corriente
continua.

Pulsadores: Son componentes que sirven para activar una función por
medio del pulsado.

Resistencias: Son componentes pasivos que sirven para limitar la

corriente. Su unidad de media es el ohm.

Condensadores: Son componentes activos los cuales sirven para

almacenar voltaje y eliminen el risado de las señales.

Diodos: Son componentes que sirven para limitar la corriente por un

sentido.

Cristal 16MHz: Es un componente que le da la velocidad al

microcontrolador.

Switch: Son componentes que sirven para activar la parte de la fuente de

alimentación y trasladar eenergía.

Leds: Son componentes que sirven como indicadores en la tarjeta

electrónica.

Borneras: Sirven para hacer las conexiones.

 Baterías
Son las que brindan energía a la placa y a los motores para que funcionen,
esas baterías son alimentadas mediante corrente por tiempo prolongado

125
 de aprimadamente 2 horas. Baterías Li-Ion de larga duración compuestas
de Ión, Litio 12V. 2 de 4, de poco peso, pero gran durabilidad de carga, en
su utilizacion su energía es líneal para que funione correctamente cada
accesirio de las placas y motor.

 Engranajes
El engranaje es una rueda o cilindro dentado que se emplea para
transmitir un movimiento giratorio o alternativo desde una parte de una
máquina a otra. Estos engranajes se encargan de llevar el movimiento
del motor hacia las ruedas para que el carrito de compras se mueva. El
movimiento movimiento giratorio de los engranajes hacen que el coche
adelante o retroceda, es decir utilzaremos la transmisión con engranaje
loco.

 Cargador de batería
Cable que transmite energía desde la fuene de energía hasta la batería
de nuestro carrito. Cable de un metro de lago y con pacapicidad para
220V y transformador de energía con salida de 12V que se necesita
para cargar las baterías.

 Caja de cartón
Para el embalaje de nuestro producto necesitamos un cartón con
dimensiones de 2mm de grosor y 0.52X0.47X1.07.
Caja que sirve para colocar nuestro producto terminado y llevarlo a
nuestro cliente final.

 Bolsa
Práctica bolsa de poliester adaptable carrito de la compra para nuestra
comodidad con medidas de 525mm x 390 mm x 330 mm.

126
7.2.4. Programa de compras de materias primas.

Cuadro 7.8
Programa de compras materias primas

PLAN DE COMPRAS MATERIA PRIMA - Unidades

Materia Prima Unidad Dic-17 2018 2019 2020 2021 2022
Placa Arduino UNO Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Driver l298N Und 0 2496 2607 3038 3368 3984
Leds Und 0 4992 5214 6077 6737 7968
Resistencias Und 0 2496 2607 3038 3368 3984
Cables Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Interruptor Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Baterías Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Engranajes Und 0 2496 2607 3038 3368 3984
Pulsador Und 0 6240 6517 7596 8421 9960
Motores Bidireccionales Und 0 2496 2607 3038 3368 3984
Estructura tubular de carrito
Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Ruedas revestidas de goma
Und 0 4992 5214 6077 6737 7968
Caja de plancha metálica Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Cargador de batería Und 0 1248 1303 1519 1684 1992
Bolsa Und 0 1248 1303 1519 1684 1992

Fuente: Elaboración propia

En el cuadro 7.8 se detallan las compras de los insumos principales del primer año.
Es la cantidad de insumos requeridos multiplicados por la cantidad demandada del
producto a lo largo del año, para cubrir las necesidades de los clientes en la
adquisición del producto.

7.2.5. Requerimiento de mano de obra

Los programadores y ensambladores del área de producción contarán con
conocimientos previos, serán capacitados para la producción de nuestros
carritos de compra a motor “Handycar” y estos estarán supervisados por el Jefe
de Operaciones, quien es un Ingeniero industrial con experiencia en
operaciones productivas de productos tecnológicos. Su nivel de dexpertise es
vital para poder llevar acabo nuestras operaciones.

127
 El lugar de trabajo de los Ensambladores será en el área de producción el cual
contará con un taller bien dotado. La jornada de trabajo de los operarios será
de 5 días a la semana, es decir una jornada laboral de 48 horas semanales. A
este personal se le instruirá en el adecuado manejo y manipulación de los
elementos tecnológicos y materiales, así como en las correctas prácticas de
manipulación. La cantidad de ensambladores a utilizar considerando los
aspectos mencionados anteriormente, se muestran a continuación.

Cuadro 7.9
Requerimiento mano de obra Directa

Área Puesto Cantidad

Departamento de logística Analista de compras 1

Almacén / Despacho Técnico de ensamblaje 1

Producción Programador 1

Total 3

Fuente: Elaboración propia

7.3. Tecnología para el proceso

7.3.1. Maquinarias y Equipo

En la producción de nuestro carrito de compras a motor “Handycar”, se requieren

equipos de programación, y herramientas para el ensamblaje.

 Computadora Para Programación

Específicamente diseñada para almacenar la programación de todo el
carrito de compras a motor y pasar desde aquí a la placa arduino y a
todos su componentes programando de forma exacta y con serie única a
los carritos “Handycar”.

Marca: Lenovo
Modelo: OptiPlex serie 7000 MT SFF

128
Potencie la productividad: cuarta generación
Procesador: Intel® Core™ i5. (6700)
Sistema operativo: Windows 10 Pro.
Memoria: Hasta 64 GB2 DDR4 a 2133 MHz - 4 DIMMS
Disco duro: SATA disco duro de hasta 2000 GB2 (7200 rpm)
Conectividad: Admite tarjeta de red PCIe 10/100/1000 opcional y
Conexión inalámbrica opcional: 802.11ac + tarjeta Bluetooth 4.1.
Puertos: 6 puertos USB 3.0 (2 frontales, 4 traseros; 1 con PowerShare),
4 puertos USB 2.0 (2 frontales, 2 posteriores; 1 frontal con PowerShare)
USB 3.0 interno con encendido inteligente.
Rendimiento: tareas múltiples con hasta tres pantallas y acelere el
rendimiento de sus gráficos.
Proveedor: DELL del Perú SA.
Precio: 2500 nuevos soles

Gráfico 7.2
Ensambladora Automática

Fuente: Elaboración propia

129
7.3.2. Herramientas

Herramientas y utensilios

UTENSILIOS / HERRAMIENTAS
Multimetro Digital - Multisterter
Set de Alicates de Corte
Set de Alicates de Punza
Desarmador Estrella
Desarmador Plano
Pelacable
Set de Destornilladores
Lentes protectores
Llave Inglesa
Cautin
Soldadura de Estaño
Silicona
Cinta aislante
Pasta para Soldar
Fuente: Elaboración propia

Set de Alicates de corte

Descripción:
 Acero imantado
 Recubierta dieléctrica
Cantidades: 3 Sets

Set de Alicates de punza

Descripción:
 Acero imantado
 Recubierta dieléctrica
Cantidades: 3 Sets

130
Set de destornilladores
Descripción:
 Acero imantado
 Recubierta dieléctrico
Cantidades: 3 Sets

Set de destornilladores plano

Descripción:
 Acero imantado
 Recubierta dieléctrico
Cantidades: 3 Sets

Soldadura de Estaño
Descripción:
 Convierte en energía eléctrica en calor
 Mantiene temperatura constante
Cantidades: 3 Unidades

Alicate pela cable

Descripción:
 Ayuda a pelar los cables que se sueldan en la placa.
 Recubierta dieléctrico
Cantidades: 3 Unidades

Multímetro Digital
Descripción:
 Calcula Resistencia, voltaje y corriente.
 Posee pantalla de cristal
 Posee llave selectora
Cantidades: 3 Unidades

131
 Cajas de Cartón
Cantidades: de acuerdo a demanda

Silicona
Descripción: silicona líquida

MATERIALES DE SEGURIDAD

Zapatos de seguridad industrial

Descripción:
 de cuero
 suela dieléctrica
 punta de acero

Cascos
Descripción:
 plástico pesado.
 Sistema de graduación de acuerdo diámetro.

132
 Tocas
Descripción:
 De plástico, disminuye los
Olores fuertes

Cascos
Descripción:
 plástico pesado.
 Sistema de graduación de acuerdo diámetro.

Esquema de bloques general en programación

Diagrama de bloques

133
7.4. Terrenos e inmuebles

7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones

Nuestro centro de operaciones estará ubicado en el distrito de Cercado de Lima
con dirección Calle Daniel Alcides Carrión N° 1362. El criterio para esta elección
fue la disponibilidad de local por parte de uno de los socios que direcciona el
proyecto. Las condiciones de las instalaciones son adecuadas, tenemos muy buen
acceso a las diferentes zonas de distribución. Cabe resaltar que la distribución es
tercerizada, y a nuestro proveedor, le facilita la entrega de la mercadería a
nuestros clientes en tiempos óptimos, fidelizando la cartera.

Cuadro 7.10
Dimensiones de Planta
Dimensiones
Leyenda
en M2
Recepción de Materia Prima 10
Almacenamiento materia prima 15
Ensamblaje de Producto 40
Empacado de Producto 15
SS.HH. 8
Oficinas 12
Almacén de Producto terminado 40
Despacho 20
Total 160

Fuente: Elaboración propia

Este cuadro muestra las dimensiones de nuestra planta (160m2) para poder definir
nuestro Layout, en base a las diferentes actividades que desarrollamos en la
empresa. Cabe aclarar, que nuestras instalaciones están diseñadas para agregar
mucha funcionalidad a las áreas correspondientes y todo fluya sin obstáculos y
libremente para la producción de nuestro carrito de compras.

134
 7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos
Gráfico 7.3
Distribucion de máquinas y equipos

Fuente: Elaboración propia

135
7.5 Localización
Nuestro local de ensamblaje y programación de nuestro carrito de compras
motorizado se ubicará en el distrito de Lima Cercado, dado que es una zona
industrial que cumple con el requerimiento para establecer esta clase de negocio. A
continuación realizaremos el estudio del macro y micro localización.

7.5.1 Macro Localización

La planta de producción se ubicará en la ciudad de Lima Metropolitana, siendo
elegida esta por la cercanía a nuestro lugar de operación de ventas y
abastecimiento.

Factores para determinar la Macro localización.

Para establecer la macro localización de nuestro negocio, se debe examinar

los factores más importantes que nos permitan establecer la mejor
ubicación de la macro zona.

a. Cercanía a nuestros abastecedores:

Es importante la cercanía del local de producción a las fuentes de
abastecimiento, ya se debe evitar largas distancias que puedan
perjudicar la mercadería.

b. Medios y costos de transporte

Consideramos este factor de gran importancia, es necesario que la planta
u local de producción se instale en una zona con vías de acceso, se debe
tomar en cuenta el tiempo de transporte y las demoras por la congestión
vehicular o características de la ruta.

c. Cercanía al mercado objetivo

Los mercados definidos anteriormente son de la zona de lima Este y Lima
Central es importante que la localización del local esté cerca de una vía
que permita la salida del producto hacia el mercado objetivo.

d. Costo y disponibilidad del Local:

La disponibilidad de terrenos en alquiler con las dimensiones requeridas
para satisfacer las necesidades actuales de nuestro proyecto, así como
el costo de los mismos es un factor influyente que debe considerarse en
136
 la localización de la planta.

e. Accesibilidad a los servicios básicos

Es indispensable que la zona elegida cuente con todos los servicios de
energía eléctrica, agua potable, telefonía e internet garantizados por las
empresas reconocidas del sector.

Con el fin de determinar el peso de cada factor a evaluar debe realizarse

la matriz de enfrentamiento.

Gráfico 7.3
Zonas para elegir nuestra planta.

Fuente: goolge map

Método de localización

Para este análisis se utilizará el Método por Brown y Gibson que consiste en
“especificar la importancia de los factores o condiciones que requiere
conjuntar la alternativa de localización, mediante un porcentaje al que se le
denomina peso relativo o factor de ponderación”( 2013,p ).

La suma de todos los factores contemplados deberá ser 100% y se puede

expresar como se indica en la figura denominada Criterios de selección de
alternativas. Cada uno de los grupos o factores considerados se puede
reducir o ampliar según las características del proyecto que se trate.

137
 La asignación de peso a cada uno de los factores de ubicación la pueden
hacer los promotores o accionistas principales del proyecto (forma directa) o
realizarse promedio de entrevistas de apreciación (forma indirecta).

Por otra parte, también se grafica cada uno de los factores en el rango de
la alternativa menos favorable y más favorable dándoles valor de cero y diez.

Por medio de una combinación de los dos parámetros anteriores, se

establecen los pesos relativos para cada uno de los factores o
condicionantes. A la técnica que establece la forma de medición indirecta de
éstos pesos se le conoce como Toma de Decisiones bajo objetivos múltiples

Matriz de Enfrentamiento Factores

DONDE:
• 0 es menos importante y 1 es más importante.

FACTORES
F1 Cercanía a nuestros de abastecedores
F2 Medios y costos de transporte
F3 Cercanía al mercado objetivo
F4 Costo y disponibilidad de local
F5 Accesibilidad a los servicios básicos

Cuadro Nº 7.11
Matriz de enfrentamiento de Factores

PESO
factores F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL
(%)
F1 1 0 1 0 2 13
F2 1 1 1 0 3 20
F3 0 1 1 1 3 20
F4 1 1 1 1 4 27
F5 0 1 1 1 3 20
15 100
Fuente: Elaboración Propia

138
 Cuadro Nº 7.12
Valores Asignadas a la calificación de Factores

Calificación Símbolo Valor

Mala M 1
Regular R 2
Buena B 3
Muy Buena MB 4
Excelente E 5

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro Nº 7.13
PONDERACION DE FACTORES

Lima Central Lima Este

FACTORES Peso (%) Calificación Total (%) Calificación Total (%)

F1 13 5 0.67 3 0.40
F2 20 3 0.60 2 0.40
F3 20 3 0.60 1 0.20
F4 27 3 0.80 2 0.53
F5 20 4 0.80 4 0.80
18 3.47 Total 2.33

Fuente : Elaboración Propia

Selección de la Zona de Lima Metropolitana

De acuerdo a lo analizado, ahora se está en condiciones de afirmar que la
zona más idónea para la instalación de nuestra planta es la Zona de Lima
Central, ya que obtuvo el mayor puntaje en la ponderación.

7.5.2. Micro Localización

La descripción del distrito donde vamos a ubicar nuestra planta de producción,
la hemos definido realizando una breve evaluación de variables. Para ello,
identificamos tres locaciones en los distritos de Breña y el Cercado de Lima,
siendo elegido el distrito de Cercado de Lima por tener la mayor accesibilidad y
contar con una zonificación Industrial ideal para esta clase de negocio, ya que
la zona industrial de Cercado Lima, permite desarrollar nuestro proyecto sin

139
 poner en riesgo la sostenibilidad de la empresa, a parte de todos los aspectos
técnicos-operativos que presenta dicha zona industrial.

Alternativas que se consideran para la Micro localización

Contamos con la disponibilidad de 2 locales: uno de ellos ubicados en el

Distrito del Breña y en Cercado de Lima, los 2 locales podrían ser tomados en
alquiler., Para seleccionar el distrito que representa la mejor alternativa de
instalación dentro de Lima Centro, se establece los siguientes factores:

Matriz de Enfrentamiento Factores

DONDE: 0 es menos importante y 1 es más importante.

Factores
F1 Cercanía a nuestros abastecedores

F2 Servicios de transporte

F3 Cercanía al mercado objetivo

F4 Costo y disponibilidad de local

F5 Accesibilidad a los servicios básicos

Cuadro N° 7.14
Matriz de enfrentamiento de Factores

PESO
factores F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL
(%)
F1 0 0 1 0 1 10
F2 1 0 1 0 2 20
F3 0 0 1 0 1 10
F4 1 1 1 1 4 40
F5 0 1 0 1 2 20
10 100

a. Cercanía a los Proveedores:

Es importante la cercanía del local de producción a las fuentes de
abastecimiento, ya se debe evitar largas distancias que puedan
perjudicar la mercadería.
140
b. Servicios de transporte
Significa contar con los accesos disponibles para que el personal pueda
acceder al local de producción sin ninguna dificultad y no exista
inconveniente en el tráfico.

c. Cercanía al mercado objetivo.

Una vez obtenida nuestra zonal optima de la zona de lima Centro, es
importante que la localización del local esté cerca de una vía que permita
la salida del producto hacia el mercado.

d. Costo y disponibilidad de local

Debido a la disponibilidad inmediata y al costo de alquiler nulo del local
solamente se logra incurrir costos en el acondicionamiento del local.
e. Accesibilidad a los servicios básicos.
El lugar donde se encontrara ubicado el proyecto debe contar con todos
los servicios de energía eléctrica, agua potable, teléfono e internet
garantizados por las empresas reconocidas del sector.

Cuadro N° 7.15

VALORES ASIGNADAS A LA CALIFICACIÓN DE FACTORES

Calificación Símbolo Valor

Mala M 1

Regular R 2

Buena B 3

Muy Buena MB 4

Excelente E 5

Fuente: Elaboración Propia

141
 Cuadro N° 7.16
PONDERACIÓN DE FACTORES

Cercado de Lima Breña

FACTORES Peso (%) Calificación Total (%) Calificación Total (%)

F1 10 5 0.50 5 0.50
F2 20 4 0.80 2 0.40
F3 10 3 0.30 4 0.40
F4 40 3 1.20 2 0.80
F5 20 4 0.80 3 0.60
Total 3.60 Total 2.70
Fuente:Elaboracion Propia

Selección del Distrito de la Zona Lima Central de Lima Metropolitana

De acuerdo a lo analizado, ahora se está en condiciones de afirmar que la
zona más idónea para la instalación de nuestra planta es el distrito de
Cercado de Lima ya que obtuvo el mayor puntaje en la ponderación.

Gráfico 7.4
Zonas elegida para instalación de planta de producción.

Fuente: goolge map

7.6. Responsabilidad social frente al entorno

SOLUCIONES SADIL S.A.C. tiene como principal objetivo frente a la responsabilidad
social del entorno, la creación de valor integral tanto en los colaboradores internos,
proveedores y clientes (stakeholders); haciendo uso adecuado de los recursos de los
que dispone, respetando en todo momento la normativa que corresponde, como
142
parte de nuestro compromiso con la sociedad, buscando trabajar en un ambiente de
respeto mutuo con nuestros clientes y proveedores. Entre los beneficios de ser una
empresa socialmente responsable, se encuentran la rentabilidad económica al evitar
multas y sanciones, una buena imagen corporativa, un mejor ambiente de trabajo y
un mayor compromiso por parte de los trabajadores.

7.6.1. Impacto ambiental

En todas nuestras operaciones, tendremos el cuidado del medio ambiente
como una prioridad de nuestro día a día, segregando los residuos del área de
producción de los residuos de la oficina, permitiendo de esta manera un
proceso de reciclaje, haciendo uso de insumos permitidos por la ley.

7.6.2. Con los trabajadores

La empresa busca promover un ambiente de trabajo agradable y digno para
nuestros colaboradores, reconociéndolos como un pilar del buen
funcionamiento de las operaciones.

A lo largo de nuestras operaciones, nuestros trabajadores tendrán

capacitaciones en el manejo de equipos, prevención de riesgos y seguridad
en el trabajo, contribuyendo a su desarrollo personal y profesional, para
mejorar sus habilidades.

7.6.3. Con la comunidad

Al dedicarnos a la elaboración de productos eléctricos-electrónicos, la
empresa concentra sus actividades en una labor de impacto positivo en la
comunidad y la sociedad. Creemos que, gracias a nuestra labor, las personas
que adquieran nuestros productos, tendrán un mejor estilo de vida y gozarán
de un mayor bienestar. De esta manera, la empresa contribuye con el
desarrollo social del país, al influir con el bienestar de la salud que más
adelante conformará la sociedad.

SOLUCIONES SADIL S.A.C. promoverá condiciones que consideramos

necesarias para mitigar los índices elevados de pobreza y la generación de
empleo, donde haremos énfasis en campañas de uso adecuado de nuestros
recursos, brindando así especial atención al desarrollo de programas que
generen un impacto positivo en la comunidad, por ser prioridad para el
desarrollo de nuestras actividades. La empresa impulsará a sus

143
colaboradores mediante principios y políticas generales al desarrollo de las
buenas relaciones, crecimiento, fortalecimiento de valores, dialogo abierto,
respeto y relaciones de confianza bajo un comportamiento ético con la
comunidad.

144
 CAPITULO VIII
ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO

8.1. Inversiones

8.1.1. Inversión en Activos Fijo

Después de una investigación del sector en donde nos ubicaremos, hemos
identificado las maquinarias y equipos; muebles y accesorios, tanto para el
departamento de producción como el departamento administrativo con el
objetivo de tener un perfecto desarrollo de nuestro producto. Por lo tanto,
tenemos como inversión en activos fijos un total de S/. 29,281 soles,
representando el 23% de la inversión total. Según reportes de entidades
fiscalizadoras, los equipos serán depreciados en un 10% de manera anual
durante todo el horizonte del proyecto de 5 años.

Cuadro 8.1
Activos Fijos

Rubro Valor Valor Inversión

Unid IGV
Unitario Total Total
Activo Fijo
OPERACIONES
Estoca 3 763 2,288 412 2,700
Estante almacenamiento 1.13*0.45*2.40 10 123 1,229 221 1,450
Mesa de acero para trabajo 5 1,102 5,508 992 6,500
Computadoras 2 2,119 4,237 763 5,000
PC All In One Lenovo 21.5" Intel Core i5 1 2,542 2,542 458 3,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS - PRODUCCION 13,263 2,387 15,650
ADMINISTRACION
Lap top Toshiba 15.6" Core i7 1 1,695 1,695 305 2,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRACION 1,695 305 2,000
VENTAS
Lap top Toshiba 15.6" Core i5 1 1,695 1,695 305 2,000
PC All In One Lenovo 21.5" Intel Core i5 1 1,525 1,525 275 1,800
TOTAL ACTIVOS FIJOS - VENTAS 3,220 580 3,800
TOTAL INVERSION ACTIVO FIJO 18,178 3,272 21,450

145
 Rubro Valor Valor Inversión
Unid IGV
Unitario Total Total
Activo Fijo
OPERACIONES
Parihuela 10 38 381 69 450
Impresora Multifuncional 1 847 847 153 1,000
Escritorio de Oficina 1 847 847 153 1,000
Silla Ejecutiva. 1 424 424 76 500
Estante archivador 1 254 254 46 300
Dispensador cinta adhesiva 1 8 8 1 9
Portaclips 1 3 3 1 3
Engrapador 1 9 9 2 10
Perforador 1 8 8 1 10
Tijera 1 4 4 1 5
Papelera 1 17 17 3 20
TOTAL ACTIVOS FIJOS - PRODUCCION 2,803 504 3,307
ADMINISTRACION
Impresora Multifuncional 1 847 847 153 1,000
Escritorio de Oficina 1 847 847 153 1,000
Silla Ejecutiva. 1 424 424 76 500
Estante archivador 1 254 254 46 300
Dispensador cinta adhesiva 2 8 15 3 18
Portaclips 2 3 6 1 7
Engrapador 2 9 17 3 21
Perforador 2 8 17 3 20
Tijera 1 4 4 1 5
Papelera 2 15 30 5 35
TOTAL ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRACION 2,462 443 2,905
VENTAS
Impresora Epson Multifuncional L365 1 847 847 153 1,000
Escritorio de oficina 2 847 1,695 305 2,000
Silla Giratoria 2 424 847 153 1,000
Dispensador cinta adhesiva 1 8 8 1 9
Portaclips 1 3 3 1 3
Engrapador 1 9 9 2 10
Perforador 1 8 8 1 10
Tijera 1 4 4 1 5
Papelera 1 17 17 3 20
Estante archivador 1 300 300 54 354
Silla de visita 6 350 2,100 378 2,478
TOTAL ACTIVOS FIJOS - VENTAS 5,838 1,051 6,889
TOTAL INVERSION ACTIVO FIJO NO
11,103 1,999 13,101
DEPRECIABLE

Fuente: Elaboración Propia

146
 Los cuadros muestran la descomposición del activo fijo, tanto en muebles,
maquinaria y equipo y equipos informáticos, donde podemos apreciar que la
inversión principal está considerada en la partida de la maquinaria y equipo,
indispensable para la producción de nuestro producto.

8.1.2. Inversiones en Activos Intangibles

Para nuestro proyecto podemos determinar los activos Intangibles como
licencias y software, estas sí podrían incluir IGV, por un monto de S/. 25,284
soles representando el 17% de la inversión total.

Cuadro 8.2
Activos intangibles
Rubro Valor Valor Inversión
Unid IGV
Unitario Total Total
ACTIVO INTANGIBLE

Diseño Página Web 1 9,000 9,000 - 9,000

Licencia Windows 8.1 Pro 4 600 2,400 432 2,832
Antivirus Mc Afee Plus 2015 4 350 1,400 252 1,652
Alquiler Local Garantía 1 1,800 1,800 - 1,800
Habiliatción local 1 10,000 10,000 - 10,000
TOTAL INVERSION ACTIVO INTANGIBLE 24,600 684 25,284

Fuente: elaboración propia

8.1.3. Inversión en Capital de Trabajo

Para nuestro proyecto estaremos realizando el análisis del método del déficit
acumulado, donde estaremos identificando el capital de trabajo que podrá
cubrir nuestros costos de introducción y sostenibilidad a lo largo del horizonte
del proyecto.

Los flujos de Ingresos y egresos de nuestro proyecto del 1er año, nos muestra
el punto de inflexión del primer año y la necesidad de S/. 149,294 soles como
capital de trabajo; representando el 55% de la inversión inicial.

147
 Cuadro 8.3
Déficit Máximo Acumulado
INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO
CONCEPTO ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18
TOTAL COBRANZAS 0 0 6,480 31,320 70,200 98,280 101,520 139,320 89,640 103,680 125,280 163,080
TOTAL EGRESOS EFECTIVO 25,057 22,345 33,595 40,971 63,953 58,557 87,783 61,668 63,768 67,065 80,782 110,676
Saldo de Caja (Ingresos - Egresos) -25,057 -22,345 -27,115 -9,651 6,247 39,723 13,737 77,652 25,872 36,615 44,498 52,404
Saldo Acumulado -25,057 -47,402 -74,518 -84,168 -77,921 -38,198 -24,462 53,190 79,061 115,676 160,174 212,579

Fuente: Elaboración propia

8.1.4. Estructura de Inversión

Soluciones SADIL S.A.C., tendrá como estructura de Inversión a los activos
fijos, activos tangibles y capital de trabajo, incluido también los gastos pre
operativos, ver cuadro 8.4 donde detallamos porcentualmente los montos con
relación al total de la Inversión Inicial.

Cuadro 8.4
Estructura de Inversiones

Estructura de Inversión
Conceptos Importe %
Activo Fijo 29,281 20%
Intangibles 5,843 4%
Gastos Pre Operativos 24,600 17%
Capital de Trabajo 84,168 58%
TOTALES (S/.) 143,892 100%

Fuente: Elaboración propia

8.2. Financiamiento

8.2.1. Estructura de Financiamiento

Para nuestro proyecto la estructura de financiamiento, se conforma de la
siguiente manera: 20% de aporte propio y 80% de financiamiento externo.
Consideramos a tres inversionistas para poder financiar el 40% del proyecto,
pero solo uno se acomoda para lograr el apalancamiento esperado.
El inversionista se llama Oscar Vara quien asumirá el 40% de la inversión total
del proyecto con las siguientes condiciones:

1. Tener el 40 % de la participación durante los 5 primeros años del proyecto.

148
 El otro 40% será financiado por la empresa ELECTRO VARA S.A.C., quienes
invierten en proyectos. A continuación detallamos las condiciones que hemos
aceptado, para poder financiar el proyecto con esta mencionada empresa.
.
1. Tasa de interés anual (TEA): 60%
2. Tasa de interés mensual (TEM): 3.99%
3. Número de cuotas: 60
4. Cuota mensual: S/. 2,647

Para nuestro proyecto de inversión, es la opción más rápida y viable en materia

de financiamiento, al cual hemos accedido y aceptado íntegramente en su
totalidad.
Cuadro 8.5
Financiamiento

Fuente: Elaboración propia

8.2.2. Financiamiento de Activos y Capital de Trabajo.

Como accionistas primarios hemos determinado que el 20% de la inversión
será asumida por nosotros y nuestro patrimonio, el 40% de la inversión será
asumido por un 6to accionista, el cual tendrá una participación del 20% durante
los 5 primeros años y al culminar el 5to año del proyecto tendrá una
participación del 10%. En cuadro 8.6 detallamos la representatividad porcentual
de los inversionistas.

149
 Cuadro 8.6
Aporte y Participación de Socios
APORTES DE SOCIOS
%
SOCIO Partcipaci
on
Angel Bocanegra 12%
Saul Lara 12%
Lucia Rodriguez 12%
Denis Solis 12%
Ingrid Zapata 12%
Oscar Vara 40%
TOTAL 100%

Fuente: elaboración propia

8.1 Ingresos Anuales

Los ingresos del proyecto están dados al contado y con una política rebajada de
ventas en créditos a 30 días; los mismos depositados a la cuenta de la empresa;
para poder administrar los flujos de efectivo de manera adecuada.

8.3. Ingresos Anuales

8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, Exportaciones

El proyecto contempla la siguiente estructura de ingresos por venta: 30% al
contado, 70% a crédito de 30 días; en donde se ha decidido no realizar
exportaciones de nuestro producto por el momento.

Cuadro 8.7
Ingreso de Ventas Anuales

Ventas ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Total

Ventas (unidades) 0 0 78 88 88 108 137 78 88 78 88 147 980 Total

Ventas en Soles - - 62,720 70,560 70,560 86,240 109,760 62,720 70,560 62,720 70,560 117,600 784,000
Total Ingresos Soles - - 62,720 70,560 70,560 86,240 109,760 62,720 70,560 62,720 70,560 117,600 784,000 110,002
Total de Egresos 25,867 32,831 56,073 58,582 58,582 63,598 73,323 56,073 58,582 56,073 58,582 75,832 673,998
Flujo Mensual -25,867 -32,831 6,647 11,978 11,978 22,642 36,437 6,647 11,978 6,647 11,978 41,768 -
Flujo Acumulado -25,867 -58,698 -52,052 -40,073 -28,095 -5,453 30,984 37,630 49,609 56,255 68,234 110,002 -

Fuente: Elaboración Propia

150
 8.3.2. Recuperación de Capital de trabajo
Según se detalló en cuadros anteriores, el capital de trabajo aumenta
anualmente, según el Incremento de ventas, desde los S/. 58,698 soles a un
total final de S/. 88,132. El comportamiento del capital de trabajo largo del
proyecto es de la siguiente manera:

Cuadro 8.8
Detalle Recuperación Capital de Trabajo
CAPITAL DE TRABAJO 0 2018 2019 2020 2021 2022
Variacion de las ventas 6% 15% 9% 13%
Ventas S/. 784,000 831,200 956,000 1,042,400 1,178,400
Capital de Trabajo Acumulado 58,698 62,220 71,553 77,993 88,132
Inversión de Capital de Trabajo -58,698 -3,522 -9,333 -6,440 -10,139 88,132

Fuente: Elaboración Propia

8.3.3. Valor de Desecho Neto del Activo

Esto significa que la empresa hace una inversión en activos, además de
obtener el beneficio de la utilización del mismo; tiene el beneficio de la
propiedad del activo cualquiera que sea el momento en que se requiera o
considere valorarlos. El valor de desecho del proyecto representa el valor de
S/. 4,797 soles que se asigna al final del periodo de evaluación, a los saldos de
la inversión realizada.

Al revisar el inversionista su flujo anual, también deberá valorar o identificar que

es dueño de un remanente derivado de los activos de la inversión, la cual
cuantificará de acuerdo a los métodos existentes, o por la capacidad que estos
tengan de seguir generando flujos de caja futuros.

Cuadro 8.9
Valor de Desecho Neto del Activo
Valor de Rescate / Pago
Dep. acum Valor en Valor de
Activo Compra valor Utilidad Impuesto Valor neto
al 2022 libros rescate
Inicial inicial (28%)
Maquinaria y equipos 10,770 5,385 5,385 20% 2,154 -3,231 -905 3,059
Muebles y Enseres 8,200 4,100 4,100 10% 820 -3,280 -918 1,738
Activos Informáticos 8,420 7,940 480 - - -480 - -
Total 27,390 17,425 9,965 2,974 -6,991 -1,823 4,797

Fuente: Elaboración Propia

151
8.4. Costos y Gastos Anuales

8.4.1. Egresos Desembolsables

 Presupuesto de Materias Primas y materiales
Nuestra investigación determinó la materia prima para el desarrollo del
Producto, donde encontraremos como principales insumos los siguientes
elementos: Productos de silicio, cables, resistencias, pernos, pulsadores y
un chasis de plástico, detallados en el siguiente cuadro. Ver cuadro 8.10.

Cuadro 8.10
Requerimientos Materia prima y Materiales

PLAN DE COMPRAS MATERIA PRIMA - Nuevos Soles

Costo
Materia Prima Unidad 2018 2019 2020 2021 2022
Unitario
Placa Arduino UNO Und 20.0 24,960 26,068 30,384 33,684 39,841
Driver l298N Und 8.0 19,968 20,854 24,307 26,947 31,872
Leds Und 0.2 749 782 912 1,011 1,195
Resistencias Und 1.0 2,496 2,607 3,038 3,368 3,984
Cables Und 1.2 1,498 1,564 1,823 2,021 2,390
Interruptor Und 0.5 624 652 760 842 996
Baterías Und 45.0 56,160 58,653 68,364 75,789 89,641
Engranajes Und 3.0 7,488 7,820 9,115 10,105 11,952
Pulsador Und 0.2 936 978 1,139 1,263 1,494
Motores Bidireccionales Und 22.0 54,912 57,350 66,845 74,104 87,649
Estructura tubular de carrito
Und 40.0 49,920 52,136 60,768 67,368 79,681
Ruedas revestidas de goma
Und 6.0 29,952 31,282 36,461 40,421 47,809
Caja de plancha metálica Und 7.0 8,736 9,124 10,634 11,789 13,944
Cargador de batería Und 30.0 37,440 39,102 45,576 50,526 59,761
Bolsa Und 15.0 18,720 19,551 22,788 25,263 29,880
Total sin IGV 314,558 328,522 382,914 424,500 502,091

PROGRAMA ANUAL REQUERIMIENTO DE EMPAQUE (Nuevos Soles)

DETALLE Unidad 2018 2019 2020 2021 2022
Caja de cartón ciento 3,900 3,986 4,700 5,444 6,546
Etiquetas ciento 130 133 157 181 218
Bolsas burbuja de aire ciento 1,040 1,063 1,253 1,452 1,746
Total sin IGV 5,070 5,182 6,110 7,077 8,509

152
 UTENSILIOS / HERRAMIENTAS Unid 2018 2019 2020 2021 2022
Multimetro Digital - Multisterter 1 35 36 37 37 38
Set de Alicates de Corte 1 45 46 47 48 49
Set de Alicates de Punza 1 45 46 47 48 49
Desarmador Estrella 1 45 46 47 48 49
Desarmador Plano 1 45 46 47 48 49
Pelacable 1 80 82 84 85 87
Set de Destornilladores 1 60 61 63 64 65
Lentes protectores 1 120 123 125 128 131
Llave Inglesa 1 180 184 188 192 196
Cautin 1 80 82 84 85 87
Soldadura de Estaño 1 80 82 84 85 87
Silicona 1 144 147 150 154 157
Cinta aislante 1 80 82 84 85 87
Pasta para Soldar 1 96 98 100 102 105
TOTALES 1,135 1,160 1,185 1,212 1,238
Fuente: Elaboración Propia

 Presupuesto de Mano de Obra Directo:

Para el desarrollo normal de nuestras operaciones y el cumplimento del plan
de producción, tendremos en planilla a 2 técnicos (ensamblaje y
programación), los cuales están enfocados en las tareas más complejas de
manufactura de nuestro secador de toallas. Cabe aclarar que estos
profesionales, están capacitados en electricidad y electrónica,
complementando sus funciones con el control de calidad del producto final.

Cuadro 8.11
Presupuesto de MOD

Remuneración Remuneración Gratficación Julio y Total Costo

Area Puesto Cantidad CTS Anual
Mensual Anual Diciembre Laboral Anual
Operaciones Ensamblador 1 1,823 21,870 1,823 987 26,812
Operaciones Ensamblador 1 1,823 21,870 1,823 987 26,812
TOTAL (S/.) 3,645 43,740 3,645 1,974 53,624

Remuneración Remuneración Gratficación Julio y Total Costo

Area Puesto Cantidad CTS Anual
Mensual Anual Diciembre Laboral Anual
Operaciones Jefe de Produccion 1 3,038 36,450 3,038 1,645 44,687
TOTAL (S/.) 3,038 36,450 3,038 1,645 44,687
Fuente: Elaboración Propia

 Presupuesto de Costos Indirectos:

Determinamos nuestros Costos Indirectos para el proceso de fabricación,
como los costos que intervienen de manera indirecta en el proceso

153
 productivo, tales como: Mantenimiento de la Planta de producción, consumo
de Agua y Luz, etc. sin embargo, nuestra intención es adoptar políticas que
contrarresten estos costos y poder así, ser eficientes en todo el proceso
productivo, sin alterar nuestro Costo de Venta Unitario. En el cuadro 8.12,
podemos detallar los costos que tendrán un monto fijo a lo largo del
Proyecto.
Cuadro 8.12
Presupuesto de CIF
MATERIAL INDIRECTO (Nuevos Soles)
DETALLE 2018 2019 2020 2021 2022
Material de empaque 5,070 5,182 6,110 7,077 8,509
Herramientas 1,135 1,160 1,185 1,212 1,238
Utiles de oficina 141 147 153 158 164
Total sin IGV 6,346 6,489 7,449 8,447 9,911

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION - FIJOS

OPERACIONES 2018 2019 2020 2021 2022
Energía Eléctrica 1,341 1,371 1,401 1,432 1,463
Agua 942 962 983 1,005 1,027
Servicio de teléfono - internet 840 858 877 897 916
Alquiler local 10,800 10,800 11,340 11,340 11,907
Servicio Vigilancia 5,400 5,616 5,841 6,045 6,257
Total Costo Servicios (sin IGV) 19,323 19,607 20,442 20,718 21,570

Fuente: Elaboración Propia

 Presupuesto de Gastos Administrativos

Con el objetivo de tener un capital humano administrativo motivado y
alineado con los objetivos de la organización, nuestra política de aumento
está basada en cumplimientos de metas y mejora continua, por lo tanto, los
aumentos serán anuales a partir del tercer año de operación.

154
 Cuadro 8.13
Gastos Administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS

Detalle 2018 2019 2020 2021 2022

Personal Administrativo 73,558 75,765 78,038 80,379 82,791

Materiales 594 618 642 665 688
Servicios 11,701 21,105 21,795 22,180 18,363
Depreciación Activo Fijo 339 339 339 339 339
Amortización Intangibles 2,012 2,012 2,012 2,012 2,012
Total Gastos Administrativos (S/.) 88,205 99,839 102,826 105,575 104,192
Fuente: Elaboración Propia

 Presupuesto de Gastos de Ventas

Nuestro presupuesto de mercadeo, es el más alto del proyecto, es por ello
queremos representar y llegar a los niveles de venta que estamos
proyectando. Estimamos superarlo, sin embargo; queremos presentar un
proyecto modesto que se desarrolle y madure a lo largo del proyecto.

El área comercial tendrá una inyección de refuerzos, la misma será

exactamente en el transcurso de implementación y captar otras zonas de
Lima Metropolitana. En cuadro 8.14 detallamos como es comportamiento de
los sueldos de la fuerza de ventas, así como las proyecciones de publicidad.

Cuadro 8.14
Salarios, Publicidad del Área de Marketing

GASTOS VENTAS

Detalle 2018 2019 2020 2021 2022

Personal Ventas 44,135 45,459 46,823 48,228 49,674
Materiales 598 622 647 669 693
Servicios 9,121 9,242 9,637 9,755 10,160
Publicidad y Promoción 31,550 31,565 36,977 32,695 38,271
Comision tienda especializadas 51,254 147,890 158,888 177,468 208,114
Depreciación Activo Fijo 644 644 644 644 644
Amortización Intangibles 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643
Total Gasto de Ventas (S/.) 139,946 238,065 256,259 272,102 310,198

Fuente: Elaboración Propia

155
8.4.2. Egresos No Desembolsables
 Depreciación
Según disposiciones legales, nuestra depreciación será en el orden del 10%
para Maquinaria y equipos y 20% para muebles, por lo tanto en cuadro 8.15
podemos apreciar el consolidado de todas las depreciaciones afectas de
nuestros Activos.

Cuadro 8.15
Consolidado de Depreciación
EGRESOS NO DESEMBOLSABLES
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022
Depreciacion
Administración 339 339 339 339 339
Ventas 644 644 644 644 644
Operaciones (CIF) 1,356 1,356 1,356 1,356 847
Total Depreciacion 2,339 2,339 2,339 2,339 1,831

Fuente: Elaboración Propia

 Amortización de Intangible
Para la amortización de nuestros activos intangibles del proyecto es
diferente a la depreciación de nuestros activos fijos, debido a que no tienen
una vida útil definida, por lo cual hemos considerado que la vida útil sea el
tiempo de duración del proyecto es decir 5 años. Ver cuadro 8.16.

Cuadro 8.16
Total de Intangibles
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022
Amortizacion
Administración 2,012 2,012 2,012 2,012 2,012
Ventas 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643
Operaciones (CIF) 1,433 1,433 1,433 1,433 1,433
Total Amortizacion 6,089 6,089 6,089 6,089 6,089
Fuente: Elaboración Propia

8.4.3. Costo de Producción Unitario y Costo total Unitario

Para la elaboración del costo de producción unitario, se ha tomado el costo de
producción total, asignándole el gasto administrativo, de venta y financiero.
Bajo este criterio se ha obtenido el costo total unitario de nuestro producto.
156
 Cuadro 8.17
Costo de Producción Unitario y Costo Total Unitario

COSTO TOTAL Y COSTO UNITARIO

Detalle 2018 2019 2020 2020 2022

Unidades 1,248 1,303 1,519 1,684 1,992
Costos de Produccion
Materia Prima 314,558 328,522 382,914 424,500 502,091
Mano de Obra Directa 53,624 55,233 56,890 87,895 90,531
Costos Indirectos Fabricación 73,145 74,913 78,088 80,182 84,058
Total Costos de Produccion 441,328 458,667 517,892 592,577 676,680
Costo de Produccion Unitario 353.63 351.90 340.90 351.85 339.69
Gastos Operativos
Gastos Administrativos 88,205 99,839 102,826 105,575 104,192
Gastos de Ventas 139,946 238,065 256,259 272,102 310,198
Total Gastos Operativos 228,150 337,904 359,085 377,677 414,390
F
Total Costos + Gastos 669,478 796,571 876,977 970,254 1,091,070

COSTO TOTAL UNITARIO 536.44 611.15 577.26 576.10 547.72

COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO

Producto 2018 2019 2020 2020 2022

HandyCar 536.44 611.15 577.26 576.10 547.72

Fuente: Elaboración Propia

157
 CAPITULO IX
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja

Para elaborar el Estado de Ganancia y Pérdidas y el Flujo de Caja se ha tomado las
siguientes consideraciones:
 El horizonte de evaluación es de 5 años.
 El proyecto inicia el 02 de enero del 2018.
 Todos los importes están expresados en moneda nacional (Soles), ya inicialmente
la comercialización será dentro del mismo país.
 El impuesto a la renta es 27% el año 2018 y 26% a partir del año 2019.
 El total de las ventas está conformado por ventas al contado.
 El pago a proveedores está conformado al crédito a 30 días.
 La estructura del financiamiento está conformada por aportes propios 20% y 80%
de financiamiento externo 40% inversionista Oscar Vara – Gerente General de la
ELECTROVARA SAC y financiamiento del 40% restante.
 La inversión total para el inicio de operaciones asciende a S/. 143,892 soles
comprendidos principalmente por 44% del activo fijo (maquinarias, equipos,
muebles, activos informáticos e intangibles y gastos Pre-Operativos) y por 56%
de capital de trabajo.

9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

Es necesario tomar en cuenta que este Tabla, tiene la finalidad de determinar el
resultado de las operaciones de la empresa, el mismo que nos da como resultado
ganancias y pérdidas. En nuestro proyecto, el primer año obtenemos ganancia,
donde buscamos optimizar los procesos internos para mantener las cifras a nuestro
favor y mejorar la última línea durante los años siguientes. Es precisamente que con
esta herramienta podemos analizar nuestra Utilidad sobre el flujo (EBITDA), el cual
es positivo en los años de análisis y mejorar nuestra gestión.

158
 Cuadro. 9.1
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Expresado en Nuevos Soles - Con Gasto Financiero

Descripción 2018 2019 2020 2021 2022

Total Ingresos (S/.) 915,254 1,006,780 1,157,797 1,285,169 1,517,034
Costo de Ventas -441,328 -458,667 -517,892 -592,577 -676,680
Materia Prima -314,558 -328,522 -382,914 -424,500 -502,091

Mano de Obra Directa -53,624 -55,233 -56,890 -87,895 -90,531

Costos Indirectos Fabricación

-73,145 -74,913 -78,088 -80,182 -84,058
(CIF)
Utilidad Bruta 473,927 548,112 639,904 692,592 840,354
Gastos Adm -88,205 -99,839 -102,826 -105,575 -104,192
Gastos de Ventas -139,946 -238,065 -256,259 -272,102 -310,198
Utilidad Operativa 245,776 210,208 280,819 314,915 425,964
Gastos Financieros -27,974 -25,699 -22,058 -16,234
Utilidad antes de Impuestos 217,802 184,510 258,761 298,682 425,964
Impuesto a la Renta -58,807 -49,818 -67,278 -77,657 -110,751
Utilidad Neta 158,996 134,692 191,483 221,024 315,213

Fuente: Elaboración Propia

9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo

Se puede apreciar los ingresos que genera la operatividad de la empresa, el margen
operativo comienza a comportarse de manera ascendente durante el horizonte del
proyecto. Este flujo es de mucha utilidad para nosotros porque, permite
visualizar (FCO) la cantidad de dinero en efectivo que estamos generando a través
de nuestras operaciones y el ejercicio de nuestra actividad; para así valorar y
cuantificar las entradas y salidas de dinero.

159
 Cuadro. 9.2
Flujo de caja proyectado operativo

Crecimiento anual 10% 15% 11% 18%

Descripción 0 2018 2019 2020 2021 2022
Ventas 928,800 1,228,140 1,346,220 1,501,740 1,764,900
Costo de Ventas -496,863 -516,754 -585,956 -668,318 -767,173
Materia Prima -371,179 -387,656 -451,839 -500,910 -592,467
Mano de Obra Directa -53,624 -55,233 -56,890 -87,895 -90,531
Costos Indirectos Fabricación
-72,060 -73,866 -77,227 -79,514 -84,174
(CIF)
Gastos Administrativos -86,242 -94,887 -97,884 -100,644 -102,272
Gastos de Ventas -142,726 -240,858 -260,037 -275,120 -314,231
IGV -99,965 -113,865 -130,076 -146,075 -172,786
Impuesto a la Renta -66,360 -56,756 -73,013 -81,878 -110,751
Flujo de Caja Operativo 36,644 205,020 199,254 229,705 297,688

Fuente: Elaboración Propia

9.4. Flujo de Capital Proyectado

Para el flujo de capital proyectado, se toman en cuenta el movimiento del capital a lo
largo del proyecto, teniendo que a lo largo del mismo; el capital de trabajo aumenta
anualmente según aumentan las ventas anuales, siendo recuperado al final del
proyecto. Mientras lo invertido en activo fijo es depreciado.

Cuadro 9.3
Flujo de capital proyectado

Descripción 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Activo Fijo + Activo No depreciable -34,551
Intangibles -5,875
Gastos Pre Operativos -25,284 1,800
Capital de Trabajo -84,168 -8,417 -13,888 -11,712 -21,273
Crédito Fiscal 5,987
Valor Recupero Activos Fijos 1,598
Valor Recupero Capital de Trabajo 139,458
Flujo de Capital o Inversion -143,892 -8,417 -13,888 -11,712 -21,273 142,856
Flujo de Caja Economico -143,892 28,228 191,132 187,542 208,432 440,545

Fuente: Elaboración Propia

160
9.5. Flujo de Caja Económico Proyectado
El flujo de caja económico está compuesto por la suma del Flujo de Caja Operativo y
el Flujo de Capital, obteniendo el flujo de caja “del negocio”, pudiendo apreciar que se
ve afectado, por un punto importante que es el gasto de ventas; esto debido a las
campañas de marketing, el cual se deben de buscar otras estrategias ya sea en
producción para ser más rentables.

Cuadro. 9.4
Flujo de caja económico proyectado
Descripción 0 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo de Caja Operativo 6,032 168,324 163,531 182,907 412,599
Flujo de Capital o Inversion -143,892 -8,417 -13,888 -11,712 -21,273 142,856
Flujo de Caja Economico -143,892 28,228 191,132 187,542 208,432 440,545
Fuente: Elaboración Propia

9.6. Flujo de Servicio de la Deuda

El flujo de servicio de la deuda está elaborado en base al monto tomado en
préstamo por la empresa y sirve para calcular el verdadero costo de la deuda
adquirida por la empresa, identificando de manera exacta el escudo fiscal obtenido
como resultado de la deuda.

Cuadro. 9.5
Flujo del servicio de la Deuda

Descripción 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Servicio de Deuda -31,766 -31,766 -31,766 -31,766 -31,766
Escudo Fiscal Intereses 7,553 6,939 5,735 4,221 1,798
Deuda 59,952
Flujo de Servicio de la Deuda 59,952 -24,213 -24,827 -26,031 -27,545 -29,968
Fuente: Elaboración Propia

9.6. Flujo de Caja Financiero Proyectado.

El flujo de Caja Financiero se obtiene de sumar el Flujo de Caja Económico al Flujo
de Servicio a la deuda. Este flujo se utiliza para evaluar la rentabilidad del
inversionista. Ver cuadro 9.6

161
 Cuadro 9.6
Flujo de caja financiero proyectado

Descripción 0 2018 2019 2020 2021 2022

Flujo de Caja Economico -143,892 28,228 191,132 187,542 208,432 440,545
Flujo de Servicio de la Deuda 59,952 -24,213 -24,827 -26,031 -27,545 -29,968
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -83,940 4,014 166,305 161,511 180,886 410,577
Fuente: Elaboración Propia

162
 CAPÍTULO X
EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento

10.1.1. Costo de Oportunidad (Ke)

En nuestro caso, el Costo de Oportunidad, es aquella rentabilidad al cual, el
(los) accionista(s) renuncian para formar parte del proyecto. Dado que el
accionista(s) retirará su dinero del banco, asumiremos que nuestro Costo de
Oportunidad, será la tasa pasiva máxima que otorga la entidad financiera a la
cual se está renunciando. Realizaremos el cálculo del Costo de Oportunidad
del capital bajo el esquema CAPM (Capital Asset Pricing Model), para lo cual
tomaremos el 40% que es la tasa del inversionista.

Grafico 10.1
Esquema CAPM

Fuente: Elaboración Propia

Aplicación de la fórmula obtenida:

Beta del Sector = En la actualidad es de 0.9, pero tiene 1 punto básico
adicional de castigo por ser empresa nueva, aumentando el riesgo. Las betas
naturales se asumen para empresas que ya participan en el sector productivo.
Nuevo Beta para el proyecto es de 1.09
r = 0.09
Rm = 12.0%
163
 Spread Riesgo País = 2 pbs. (Puntos Básicos)
Resultado: Ke = 0.09 + 1.80 (0.12 – 0.09) + 2 pbs (Puntos Básicos)
Ke = 16.58%
El inversionista nos solicita una tasa de descuento del 40%.

10.1.2. Costo de la Deuda

El costo de la deuda es la tasa de interés que le vamos a pagar al financista,
la cual es igual a 60%.

Cuadro 10.1
Cuadro costo de la deuda
Financista
Concepto
(pago de cuotas)
Préstamo 59,952
TEA 60%
TEM 3.99%
N° Cuotas 60
Cuota S/. 2,680
Fuente: Elaboración Propia

10.1.3. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

En nuestro caso, contemplamos la siguiente estructura, 40% de Deuda y 20%
de Capital. El WACC se usa principalmente, como tasa de descuento en el
modelo de valoración de empresas DCF (Discounted Cash Flow). Este
modelo básicamente valora las empresas en función de los flujos de caja
tanto presentes como futuros. Para ello, los descuenta a un tipo o costo de
oportunidad que es el WACC. La razón fundamental de esta operación es de
obtener la tasa de descuento del proyecto dado que una de las reglas básicas
en las finanzas es: el valor del dinero no es el mismo hoy que en el
futuro.

Formula del WACC

164
 WACC = (Rd * D/ (D/E)) + (Re * E/ (D+E)), aplicando la formula se obtiene el
siguiente resultado.
WACC = 39.52%

Esto quiere decir que el 39.5% es el costo de nuestros activos (edificios,

activos financieros), atendiendo como se ha financiado; capital propio
(aportación de los socios), recursos de terceros (cualquier tipo de deuda ya
sea emitida en forma de obligaciones o un préstamo adquirido).

10.2. Evaluación Económica Financiera

10.2.1. Indicadores de Rentabilidad

a) VANE y VANF
El VNA es un indicador financiero que mide los flujos de los ingresos y
egresos futuros que se tendrán a lo largo del proyecto. Si el valor que
alcanza es positivo, el proyecto es viable.

Se puede observar en el cuadro 10.2 de Indicadores de rentabilidad, que el

VAN del proyecto es de s/. 181,921 soles, por lo que el proyecto es viable
a partir de este indicador. Quiere decir que el proyecto en la actualidad
vale s/. 186,063 soles.
Cuadro 10.2
Indicadores de Rentabilidad
VANE 181,921
}
VANF 186,063
Fuente: Elaboración Propia

b) TIRE Y TIRF
La tasa Interna de Retorno, es el promedio de las rentabilidades futuras
que se tendrán a lo largo del proyecto, bajo la premisa de reinversión.

Se puede observar en el cuadro 10.3, que la Tasa Interna de Retorno

Económica del proyecto es de 83%. Ello quiere decir que, por cada sol
invertido en el proyecto, retorna 83 centavos de sol. Nuestro TIRF, muestra
165
 que apalancados tenemos mejores rendimientos, ya que nuestro TIRF es
de 103%, siendo más eficientes obteniendo un retorno superior al TIRE.
Cabe precisar que el sector se comporta de este modo, ya que productos
innovadores tienden a tener una TIR elevada, superiores a muchos
sectores de producción, manufactura y consumo.

Cuadro 10.3
Indicadores de Rentabilidad
TIRE 83%
TIRF 103%
Fuente: Elaboración Propia

a) Pay-Back o Periodo de Recuperación Descontado.

El periodo de recuperación o Pay-Back, es el tiempo que tendremos que
esperar para que nuestra inversión sea recuperada. En nuestro caso, el
tiempo de recupero es de 2.37 años o 2 años y 37 días.

Cuadro 10.4
Periodo de recuperación de inversión (FCE)
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Descripción Año 0 2018 2019 2020 2020 2021
Flujo de caja económico -143,892 28,228 191,132 187,542 208,432 440,545
Flujo de caja económico descontado -143,892 20,232 98,188 69,054 55,007 83,331
Periodo de Recuperación Descontado -143,892 -123,660 -25,472 43,582 98,589 181,921

Periodo Recup descontado (Años) 2.37

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 10.5
Periodo de recuperación de inversión (FCF)
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Descripción Año 0 2018 2019 2020 2020 2021
Flujo de caja financiero -83,940 4,014 166,305 161,511 180,886 410,577
Flujo de caja financiero descontado -83,940 2,867 84,849 58,860 47,086 76,340
Periodo de Recuperación Descontado -83,940 -81,073 3,776 62,636 109,722 186,063

Periodo Recup descontado (Años) 1.96

Fuente: Elaboración Propia

10.2.2. Análisis del Punto de Equilibrio

Según los cálculos y a partir de las variables que se manejan, obtenemos la
siguiente información para determinar el Punto de Equilibrio de nuestro
proyecto; en donde nos comunica que no obtenemos ganancia, pero tampoco
166
 pérdidas. Es justo en este punto donde el ingreso es igual al costo. Para ello
usamos la siguiente fórmula:

Punto de Equilibrio es igual a: Costos Fijos Totales / Margen de

Contribución Unitario.

Se muestran a continuación los diferentes Puntos de Equilibrio a lo largo de

nuestro proyecto de inversión.

Cuadro 10.6
Punto de Equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO
DETALLE 2018 2019 2020 2021 2022
HandyCar
Precio de Venta Unitario 763 763 763 763 763
Costos Variable Unitario 268 255 258 258 258
Margen Contribución Unitario 494 508 505 505 505
Costos y Gastos Fijos Totales 347,567 460,535 485,568 536,240 577,980
Punto Equilibrio (Unidades) 703 906 962 1,062 1,145
Punto Equilibrio (Soles) 536,135 691,259 733,557 809,675 873,371
Fuente: Elaboración Propia

10.3. Análisis de Sensibilidad y Riesgo

El análisis de Sensibilidad nos sirve para saber qué tanto se afecta la rentabilidad
de un proyecto cuando modificamos una o más variables que conforman los
supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras.

a. Variables de Entrada
Son aquellas variables a las cuales, al modificarlas, hacen variar los ratios que
nos permiten evaluar el proyecto. En nuestro caso, consideraremos las
siguientes variables de entrada: Ventas, Precio y Cotos fijos.

b. Variables de Salida
Son todas aquellas variables resultantes a partir de las variables de entrada.
Podemos mencionar las siguientes: Valor Actual Neto, la Tasa Interna de
Retorno, la Utilidad Operativa, la Utilidad Neta y en general, todas aquellas
variables que se vean afectadas y que sean dependientes de nuestras variables
de entrada.

167
c. Variables Críticas del Proyecto.
Según nuestras estimaciones a través de la construcción de diferentes
escenarios en nuestro proyecto, hemos llegado a identificar, que las variables
críticas de nuestro proyecto son: El precio y las ventas proyectadas. Un cambio
de estas variables y nuestro proyecto se ve afectado inmediatamente.

A continuación, presentamos la información representada en nuestro cuadro,

donde ofrecemos los diferentes escenarios para nuestro proyecto de acuerdo a
dos variables: Ventas y precio de Venta.

Cuadro Nº 10.7
Escenario Pesimista Ventas (-20%)

VANE 850 TIRE 40%

VANF 6,440 TIRF 42%

Fuente: Elaboración Propia

Ante este escenario pesimista en la Venta, podemos observar que si no llegamos

a la cantidad proyectada en ventas, puede verse afectada hasta alcanzar una
TIRE de 40% y TIRF de 42%, y si la venta cayera a niveles mayores de 20%,
estaríamos generando rendimientos por debajo de lo esperado y no cubriríamos
todas nuestras responsabilidades como empresa (estaríamos produciendo por
debajo del COK que es 40% y WACC 39.52%).

Cuadro Nº 10.8
Escenario Pesimista en el Precio de venta (-11%)

VANE 6,498 TIRE 41%

VANF 11,982 TIRF 44%

Fuente: Elaboración Propia

Con respecto a la variable Precio, si nuestro precio descendiera a un 11% del

precio de venta unitario (de S/.900 a S/.801), solo puede verse afectado, pero aún
es viable. Si hay una reducción mayor al 11% del precio de venta, pierde
factibilidad el proyecto, puesto que el VANE posee valor negativo y el TIRE es
menor al WACC.
168
El proyecto nos permite ingresar con un elevado nivel de competitividad en el
sector ya que somos los primeros en vender este tipo de producto tecnológico.
Por esta razón Handycar apuesta no solo por facilitar la carga de productos, sino
por la elegancia y distinción tecnológica que brinda.

169
 CAPÍTULO XI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Conclusiones

 Existe una aceptación del 89% de encuestados que están dispuestos a

comprar nuestro producto.

 Según nuestra investigación de mercado hemos corroborado la tendencia del

consumo de productos tecnológicos, debido a que el 92% de nuestros
encuestados índico que si utiliza y compra productos tecnológicos.

 El diseño de nuestro producto es de vital importancia para lograr su aceptación

en el mercado y posicionamiento de nuestra marca, debido que este mercado
esta desatendido por la industria peruana.

 Recomendaciones

 Posicionada la marca, establecer una estrategia de ventas que nos permita

captar un mayor público.

 Apostar por desarrollar una área de I&D para optimizar nuestro producto.

 Buscar el posicionamiento de nuestros productos en otros sectores.

170
 BIBLIOGRAFÍA

- Artículo sobre Estudio muestra por qué la gente miente en las encuestas:
http://diario.latercera.com/2013/03/01/01/contenido/tendencias/16-131007-9-
estudio-muestra-por-que-la-gente-miente-en-las-encuestas.shtml

- Artículo sobre tecnología: http://www.muycanal.com/2015/12/16/negocio-robotica-

consumo.

- Cómo promover la Responsabilidad Social Empresarial en el Perú. De Belaúnde,

Javier; Parodi, Beatriz; Muñoz, Delia (2001).

- Derechos Laborales y Responsabilidad Social Empresarial en el Perú. Lima,

CEDAL.

- Encuestas de expectativas Macroeconómicas:

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2015/nota-deestudios-
15-2015.pdf

- “Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de

la competencia”. México D.F., Compañía Editorial Continental, 1998. 407 p.
Michael Porter 1998.

- Formulacion y evaluacion de proyectos. Bogota: Eco Ediciones, Padilla, M. C.

(2013).

- Investigación de Mercados Un Enfoque Práctico. España. Malhotra K. Naresh, P.-

H. (1997).

- “Informe Mensual de Comercio Exterior Enero-Diciembre 2014”. Informe Mensual

de Comercio Exterior, pp.7.
<http://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/index.html>

- Informe de Apeim. 2016

- Ley N° 26887: Ley General de Sociedades, 1987 y sus modificatorias.

171
- La Responsabilidad Social Corporativa en el Marco del Desarrollo Sostenible.
Santiago de Chile, CEPAL. Núñez, Georgina (2003).

- Marco Legal e Institucional. CIUP Fernández Maldonado, E. y Alonso, C. (2004).

- Método de localización de planta.

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/m%C3%A9todos-de-
localizaci%C3%B3n-de-planta/

- Reporte sobre el estado de la población peruana.

<http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/114
9/1/BVCI0000971_1.pdf>

- Responsabilidad Social en el entorno.

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/administracion/N16_2005/
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- Síntesis de la Inflación Abril 2015. Lima.

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2014/abril/reporte-
de-inflacion-abril-2015- sintesis.pdf>

- Texto único ordenado de la ley del impuesto general a las ventas e impuesto
selectivo al consumo

- Tecnología Arduino.
http://arduinodhtics.weebly.com/iquestqueacute-es.html

- Vallhonrat, Josep M & Corominas, Albert. (1991). Localización, distribución en

planta y manutención. FOINSA. Barcelona. España.

172