ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

IMPLICACIONES TEÓRICAS,
PRÁCTICAS Y DOCENTES

Competitive Strategies:
Theoretical, practical and educational implications

Stratégies Compétitives :
Implications théoriques, pratiques et éducatives

Vicente Safón
Dpto. de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras
Universitat de València - Estudi General

Alejandro Escribá
Dpto. de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras
Universitat de València - Estudi General

Dirección postal:

Dpto. de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras

Universitat de València - Estudi General
Campus dels Tarongers. Edificio Oriental
Avda. dels tarongers, s/n
46022 Valencia

Tel. 96 382 83 12

E-mail: Vicente.Safon@uv.es
Alejandro.Escriba@uv.es
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
IMPLICACIONES TEÓRICAS,
PRÁCTICAS Y DOCENTES

Vicente Safón y Alejandro Escribá

Dpto. de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras
Universitat de València - Estudi General

Resumen y palabras clave en Español

Resumen: El presente trabajo presenta, estudia y discute las estrategias competitivas de las
empresas y unidades estratégicas de negocio. En primer lugar plantea la tesis de Porter como teoría
de mayor aceptación; en segundo lugar examina los problemas de dicha teoría; y en tercer lugar
propone y discute un marco teórico, basado en el reloj estratégico, para el estudio de las estrategias
competitivas de carácter más general y sensible a las críticas esgrimidas.

Palabras Clave: Estrategias competitivas; Michael E. Porter; reloj estratégico; teoría contingente

Abstract and Key Words in English

Abstract: The present paper is aimed to the study and discussion of competitive strategies of firms
and strategic business units. Firstly we present the Porter’s theory as the one most commonly
accepted; secondly we analyze the problems with this theory; and thirdly we propose and discuss a
theoretical framework, based on the strategic clock, which we consider as a useful tool for the study of
competitive strategies. This framework presents a broader focus and is sensible to the more important
critics argued for Porter’s theory.

Key Words: Competitive Strategies; Michael E. Porter; strategic clock; contingent theory

Résume et mots clés en Français

Résume: Ce travail fait une présentation, étude et discussion des stratégies compétitives pour les
entreprises et les domaines d’activité stratégiques. Premièrement on part de la thèse de Porter en tant
que la théorie la plus acceptée; Apres on examine des problèmes de cette théorie; finalement on
propose un marc théorique , basé sur l’horloge stratégique , pour l’étude des stratégies compétitives.
Ce marc théorique prend une orientation plus ample et sensible avec les critiques à la théorie de
Porter.

Mots clés: Stratégies compétitives; Michael E. Porter; horloge stratégique; théorie contingente
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
IMPLICACIONES TEÓRICAS,
PRÁCTICAS Y DOCENTES

Vicente Safón y Alejandro Escribá

Dpto. de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras
Universitat de València - Estudi General

INTRODUCCIÓN.

En los últimos quince años la enseñanza de las estrategias competitivas se ha apoyado

fundamentalmente en la importante obra de Michael E. Porter, profesor de la Universidad de

Harvard, y conocido consultor de empresas y gobiernos.

Tal vez el atractivo primordial de la obra de Porter haya sido su aparente simplicidad y

coherencia interna, lo cual ha permitido explicar con un modelo muy sencillo gran parte de la

complejidad que hay presente en la realidad competitiva y en la decisión estratégica de cómo

competir, así como la relación establecida entre estrategia competitiva y resultados esperados.

Sin embargo, a pesar de este evidente y reconocido valor científico y pedagógico, la

investigación posterior ha puesto de manifiesto que la obra de Porter es más confusa y

contradictoria de lo que parece a simple vista y que, como modelo, no satisface el requisito de

ser generalizable a cualquier sector industrial, además de no ser concordante con parte de la

evidencia empírica sobre estrategias competitivas.

En el plano de la enseñanza, John Hendry, profesor de la Universidad de Cambridge, ha

sido uno de los primeros docentes en advertir la confusión trasladada al aula cuando las

estrategias competitivas se explican desde la perspectiva de Porter; y ha sido también uno de

los primeros en sugerir que el modelo de Porter es problemático e insuficiente para el estudio

de las estrategias competitivas, aun cuando no se puede dejar de explicar por su evidente

notoriedad e influencia (Hendry, 1990).

1
 A tenor de lo comentado, el objetivo de este trabajo es estudiar las estrategias

competitivas aprovechando el importante trabajo de Porter para, a partir de él, tratar de

superarlo con otro planteamiento más realista y apropiado para la docencia y la práctica

empresarial.

Los contenidos se organizan en cuatro epígrafes. El primero presenta la teoría de las

estrategias competitivas genéricas de Porter. El segundo estudia los problemas y limitaciones

de dichas estrategias y el tercero y cuarto se proponen como respuesta a la tesis de Porter y a

las antítesis contempladas, ofreciendo una síntesis para el estudio de las estrategias

competitivas aglutinadora de las estrategias de Porter y sensible a las críticas lanzadas contra

las estrategias genéricas, y la evidencia de las estrategias mixtas.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER.

Concepto de estrategia competitiva

El principal exponente de la literatura sobre estrategias competitivas1 es Michael E.

Porter, autor consagrado en la ciencia del management gracias a sus dos famosas obras,

Estrategia competitiva y Ventaja competitiva, publicadas en 1980 y 1985, respectivamente.

Porter define la estrategia competitiva como aquella estrategia que supone una acción

ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas

competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas

competidoras del sector industrial (Porter, 1982: 49 y 55).

La definición de la estrategia competitiva parte de dos análisis previos. En el primero de

ellos, la empresa, o la unidad estratégica de negocios (UEN), debe llevar a cabo un

diagnóstico de las fuerzas competitivas del sector industrial y analizar su evolución probable.

En el segundo estudio, la empresa debe confrontar sus puntos fuertes y débiles con las fuerzas

2
competitivas del sector industrial para evaluar su posición relativa con respecto a éstas. Este

análisis debe apoyarse en los conceptos y las técnicas asociados a la ventaja competitiva.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

A pesar de que cada empresa, o cada UEN si tratamos el caso de una empresa

diversificada, debe descubrir su propia estrategia competitiva, y asumiendo además que la

mejor estrategia para una empresa dada es única y contingente, Porter recomienda unas

estrategias competitivas genéricas de carácter amplio, aplicables a todas las empresas y

sectores de forma general. Según Porter, estas estrategias son internamente consistentes, y

sirven para crear una posición defendible a largo plazo y obtener rentabilidades superiores a la

de los competidores en el sector industrial, por ser los modos teóricamente superiores para

enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1982: 55).

Las estrategias competitivas genéricas propuestas por Porter se definen a partir de dos

elementos:

a) La naturaleza de la ventaja competitiva poseída por la empresa, de tal modo que

podemos distinguir dos tipos de estrategias: las basadas en una ventaja en costes y las

basadas en una ventaja en diferenciación.

b) La porción del mercado abarcada, obteniendo, para porciones grandes, estrategias

“amplias”, y para porciones pequeñas o estrechas, estrategias de enfoque o nicho.

La figura 1 ilustra las dimensiones definitorias y las estrategias resultantes.

Ventaja competitiva
Ventaja en costes Ventaja en diferenciación
Objetivo estratégico en La mayor parte del mercado Liderazgo general en costes Diferenciación
términos de amplitud del
mercado Un segmento del mercado Enfoque en costes Enfoque en diferenciación

Figura 1. Estrategias competitivas genéricas de Porter (Porter, 1987: 29)

3
 La estrategia de liderazgo en costes persigue llegar a ser el productor de menor coste,

basando este liderazgo en la reducción de costes no esenciales, las economías de escala y

experiencia, y el fuerte control de los costes2 (Porter, 1987).

La estrategia de diferenciación es la basada en la oferta de productos o servicios que sean

percibidos como diferentes por parte de los clientes (ibíd.). En la mayoría de los mercados

existe una especie de oferta de referencia, que viene a ser la oferta que la mayoría de los

consumidores espera que le sea propuesta implícitamente. La empresa que persigue la

diferenciación oferta un producto distinto al resto de la competencia que supera o transforma

la oferta de referencia, creando de ese modo una demanda más inelástica en sus clientes3.

Por último, la estrategia de enfoque consiste en atender un nicho mejor que lo harían los

generalistas, ya sea siguiendo una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación

(enfoque en costes y enfoque en diferenciación) (Porter, 1982:59).

Las empresas “atrapadas en el medio” en el modelo de Porter

De acuerdo con la teoría de Porter, a nivel de unidad estratégica de negocio (UEN) las

empresas sólo deben perseguir una estrategia competitiva genérica, puesto que éstas

requieren de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos de la organización en

una única dirección (Porter, 1982: 56). A juicio de Porter, las estrategias competitivas

genéricas requieren de diferentes recursos y capacidades para su implementación (ibíd., pp.

62-65), circunstancia que explica que sea muy difícil seguir con éxito dos estrategias

competitivas genéricas de forma simultánea.

4
 Si una empresa decide perseguir de manera combinada una estrategia de liderazgo en

costes y una estrategia de diferenciación, o simplemente no sigue ninguna estrategia en

particular, Porter pronostica que acabará atrapada en el medio, es decir, atrapada entre los

diferenciados y enfocados, y el líder en costes. Las empresas atrapadas en el medio obtendrán

previsiblemente una rentabilidad inferior a las que sí han sabido perseguir las estrategias

puras, y competirán, como consecuencia de su mala posición, sin una ventaja competitiva

(Porter, 1985: 34). Sólo si la industria es especialmente benévola, o si todos los competidores

están atrapados, la empresa sin una clara dirección estratégica obtendrá una rentabilidad

atractiva (ibíd.).

Porter recomienda para las empresas atrapadas las siguientes opciones excluyentes entre

sí, dependientes asimismo de la situación particular de la empresa en consideración (Porter,

1982: 63):

a) Intentar ser el líder en costes o al menos conseguir la paridad en costes.

b) Intentar ofrecer algo único (diferenciación).

c) Centrarse en un nicho y competir en costes o en diferenciación.

CRÍTICAS A LA TEORÍA SOBRE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER.

La teoría sobre estrategias competitivas genéricas de Porter ha sido muy criticada por

varios motivos. En primer lugar se le ha reprochado la ambigua y conflictiva definición de los

conceptos de estrategias de liderazgo en costes, diferenciación, enfoque, paridad o proximidad

y atrapado en el medio. En segundo lugar, se le ha criticado la defensa de unas estrategias

genéricas que asumen unos riesgos muy elevados, siendo más prudente seguir estrategias de

tipo mixto, esto es, aquéllas que combinan las estrategias genéricas, aun asumiendo el peligro

de acabar atrapado en el medio y ganando menos que otros competidores. En tercer lugar, se

5
le ha criticado que la estrategia mixta puede ser viable y muy lucrativa porque las estrategias

puras no son siempre incompatibles. Y en cuarto lugar, se ha censurado su modelo estático y

determinista por no considerar el entorno en la elección de la estrategia competitiva. A

continuación tratamos los cuatro capítulos de críticas.

Problemas conceptuales de las estrategias competitivas genéricas de Porter

Problemas relacionados con la estrategia de liderazgo en costes

Empezando por la estrategia de liderazgo en costes, al menos son cinco los problemas y

confusiones presentes en la literatura (Bowman, 1992a; y Johnson y Scholes, 1999):

- Confundir el liderazgo en costes con servir segmentos de mercado particulares.

- Confundir los inputs con los outputs.

- Confundir el liderazgo en costes con competir en precios.

- Confundir el liderazgo en costes con una estrategia de bajo coste.

- Creer que una importante cuota de mercado proporciona siempre ventajas

competitivas en coste.

Un elemento que habitualmente confunde en la obra de Porter son los ejemplos utilizados

para apoyar sus argumentos teóricos. Porter utiliza a Hyundai como ejemplo para ilustrar el

caso de una estrategia de liderazgo en costes en el sector del automóvil, cuando parece más

adecuado hablar de una estrategia de precios altos en el segmento de mercado de mayor

sensibilidad al precio, donde también compiten Lada y Proton (Bowman, 1992a).

Comparando a Hyundai con todo el mercado, parece que utiliza precios bajos, pero dentro de

su segmento es todo lo contrario. Por tanto, parece claro que Hyundai no es un fabricante que

siga la estrategia de liderazgo general en costes, a pesar de que Porter lo utiliza como ejemplo.

Como ocurre que una empresa puede perseguir una estrategia de liderazgo en costes o de

diferenciación dependiendo simplemente del marco de referencia, nos parece, que para evitar
6
confusiones como la narrada, debemos comparar a la empresa sólo con las que compiten en el

mismo segmento. Un análisis del marco de referencia es, entonces, esencial para la correcta

comprensión de la estrategia competitiva.

En segundo lugar, Mathur (1988) sugiere distinguir los inputs de los outputs, de tal forma

que la estrategia competitiva quede definida fundamentalmente por los outputs u oferta, y no

por los inputs. Esto significa que una interpretación estricta de la obra de Porter obliga a la

empresa que decida seguir una estrategia de liderazgo en costes a ofertar un precio inferior a

la media, para conseguir de ese modo ganar cuota de mercado y las economías que de ella se

derivan4. Por consiguiente, para hablar correctamente de liderazgo en costes no basta con que

la empresa tenga los costes más bajos, además ha de verificarse también una oferta en precio

inferior a la media del sector industrial, por cuanto la reducción de costes sin manifestación

en los precios es invisible al consumidor y por tanto ajena a la estrategia competitiva.

Teniendo en cuenta esta condición, puede aparecer un problema, ya que si la estrategia de

liderazgo en costes está asociada inseparablemente a los precios bajos, es posible que la

empresa no pueda conseguir los márgenes superiores al promedio de la industria que promete

Porter. Resumiendo, si la estrategia de liderazgo en costes, para ser tal estrategia, requiere de

un precio inferior a la media o incluso el menor precio del mercado, no está tan claro que la

empresa que persiga esta estrategia tenga garantizado unos beneficios superiores a la media.

Un asunto relacionado con el anterior argumento es el relativo a la diferencia entre

competir con el coste más bajo del mercado y competir con unos precios por debajo de los del

mercado. Desgraciadamente, una parte importante de la literatura no ha diferenciado estos dos

aspectos, que conviene distinguir para la correcta comprensión de la estrategia de liderazgo en

costes. Que una empresa compita con precios por debajo del mercado, o incluso con el precio

más bajo, puede ser un indicio de que es el líder en costes, pero no es suficiente para poder
7
afirmarlo, puesto que puede ocurrir que simplemente esté “comprando cuota de mercado”

para poder instalarse y conseguir equiparar sus economías de escala y experiencia con las de

los demás competidores.

Otra confusión presente en la literatura proviene de la asimilación de las estrategias de

liderazgo en costes a las estrategias de costes bajos, evidentemente diferentes. Esta matización

y el argumento del párrafo anterior nos lleva a la conclusión de que competir con precios

bajos o con los precios más bajos no implica competir con una estrategia de liderazgo en

costes, de la misma forma que competir con costes bajos o con los costes más bajos si los

precios no son inferiores al promedio, tampoco es una estrategia de liderazgo en costes,

como hemos puesto de manifiesto en el desarrollo de la tesis de Mathur.

Siguiendo con los problemas observados en las estrategias genéricas, en el desarrollo de

una estrategia de liderazgo en costes es peligroso asumir una conexión directa entre las

ventajas de una elevada cuota de mercado relativa y su sostenibilidad, toda vez que la cuota

de mercado es una variable que plantea algunas interrogantes difíciles de resolver. Por

ejemplo, tener una elevada cuota de mercado absoluta no implica que no haya otro

competidor también importante o incluso tan importante como la empresa considerada.

Además, las estimaciones obtenidas de la base de datos PIMS confirman que para que el

poder obtenido de la cuota de mercado sea importante, ésta debe situarse entre el 40% y el

70% del total del mercado, algo difícil de conseguir por regla general (Johnson y Scholes,

1999).

Otra reflexión interesante con respecto al liderazgo en costes basado en la cuota de

mercado la propone Murray (1988). Según este autor, sólo si la escala óptima de una parte

significativa de la cadena de valor excede la mitad del mercado, entonces puede ser viable la

estrategia de liderazgo en costes. Si el líder en costes debe conseguir ser el de menor coste,
8
seguramente deberá tener las economías de escala más elevadas, es decir, deberá tener una

cuota de mercado de más del 50%, ya que si no es así, otro competidor podrá ganar ventaja en

costes por medio de la mejor escala. Ahora bien, no debemos olvidar que pueden aparecer

deseconomías de escala y sobre todo que cada sector tiene unos condicionantes tecnológicos y

comerciales que determinan la escala óptima5. Por tanto, si esta escala no implica tener más

de la mitad del mercado, sino un volumen de ventas inferior al 50% del total, entonces vale

poco el criterio de la cuota de mercado como explicación de la ventaja competitiva, puesto

que otras empresas podrán alcanzar la escala óptima al ser ésta inferior a la mitad del total.

Teniendo esto en cuenta, el simple crecimiento del mercado y la aparición de deseconomías

en el crecimiento de la empresa, pueden permitir que los competidores del líder en costes

acerquen sus escalas a la de éste, de modo que al igualarlas hagan desaparecer la ventaja

conseguida en virtud de las economías de escala. En este caso, como puede verse, utilizar el

criterio de la cuota de mercado como objetivo estratégico puede ser muy arriesgado para la

empresa que lo emplee.

Como último problema relativo a las estrategias de liderazgo en costes, recordamos que

Porter ofrece la posibilidad de que una empresa elija esta estrategia con un enfoque amplio de

la industria. Esto parece muy fácil de decir, pero hay que advertir que esta estrategia sólo

puede ser, según él, seguida por una empresa: la líder en costes. Es decir, de entre todas las

empresas que compiten con un enfoque amplio (no enfocadas), sólo una puede ser la líder en

costes. Evidentemente, a la vista de esta afirmación, no parece que el esquema de Porter

ofrezca demasiadas alternativas, al menos por lo que hace referencia al liderazgo general en

costes.

9
Problemas relacionados con la estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación también ha sufrido una interpretación demasiado libre que

ha contribuido muy poco a la correcta comprensión de los conceptos involucrados. Las dos

interrogantes más confusas han sido las siguientes:

- ¿Los diferenciadores deben cosechar su ventaja primando los precios o

incrementando la cuota de mercado?

- ¿Con respecto a qué empresas deben compararse los precios primados del

diferenciador?

De acuerdo con Porter (1982 y 1987), los diferenciadores cosechan su ventaja primando

los precios; es más, indica que la prima en el precio es el test definitivo para saber si una

empresa ha conseguido una diferenciación efectiva. Sin embargo, como ha defendido Hill

(1988), el diferenciador puede cosechar su ventaja ganando cuota de mercado al mantener los

precios. Esto nos plantea una pregunta de concepto: ¿debe primar los precios el diferenciador?

En nuestra opinión, sirve tanto primarlos como no, aunque los efectos son diferentes. Si los

precios no se priman, se observa una relación interesante entre la ventaja en diferenciación y

la ventaja en costes6. En efecto, si el incremento de la diferenciación no se ve acompañado de

una elevación del precio, es posible que esto produzca una mejora de las ventas (figura 2a) y

de la cuota de mercado que repercuta en las economías de escala y experiencia, presionando

los costes a la baja y permitiendo que nuevos recursos se dirijan a mejorar la diferenciación

(figura 2b). Esta lógica virtuosa es más la norma que la excepción y pone en entredicho el

indeseable atrapado en el medio planteado por Porter7.

10
 p = precio

_
p

D1

D0

q0 q1 q = cantidad

Figura 2a. Incremento de la demanda del producto diferenciado

1.
Incremento de la
diferenciación y
mantenimiento del precio

5. 2.
Incremento de los
márgenes y reinversión en Incremento de la
mayor diferenciación cuota de mercado

4. 3.
Reducción de los Incremento de las
costes economías de escala
y experiencia

Figura 2b. El círculo virtuoso de la diferenciación y la reducción de costes

Otra cuestión comprometida, vista ya en el estudio de la estrategia de liderazgo en costes,

es determinar con respecto a qué empresas deben compararse los precios de la empresa

diferenciada. Una mala interpretación del sector industrial puede hacernos creer que una

empresa persigue una estrategia de diferenciación porque prima los precios con respecto a

otras con precios más bajos, pero si reformulamos el sector industrial y sólo incluimos

aquellas empresas que en realidad compiten con la considerada, podemos encontrarnos con

que todas están cargando los precios por igual, de forma que ya no hay tal empresa

diferenciada. Tenemos, también en el caso de las empresas diferenciadas, un problema de

11
base de análisis o de determinación de los elementos a comparar que debemos resolver antes

de enjuiciar la estrategia de diferenciación (Murray, 1988).

Problemas relacionados con el concepto de “atrapado en el medio”

Algunos científicos han observado problemas en la concepción mantenida por Porter y

otros investigadores sobre el atrapado en el medio. En los textos de Porter y de otros

investigadores porterianos, parece confundirse la posición intermedia entre una estrategia de

liderazgo en costes y otra de diferenciación -el definido atrapado en el medio-, con lo que

sería una simple posición comercial o una ausencia de claridad en la estrategia. En nuestra

opinión, para favorecer la comprensión de las estrategias competitivas y su contraste

empírico, debería distinguirse el atrapado en el medio, es decir, la posición ocupada por aquél

atrapado entre los mejores enfocados, los más diferenciados y el líder en costes, del

posicionamiento comercial intermedio y de la ausencia de claridad en el posicionamiento

estratégico. Además, otra categoría a distinguir es el caso de aquél que compite siendo el líder

en costes y ostentando la mejor posición relativa a la diferenciación, una especie de

afortunado en el medio8. Porter ha visto esta anomalía como la excepción de la empresa

innovadora que gracias a un producto revolucionario rompe las reglas del juego y consigue

ser la más diferenciada y la que produce con menor coste. Sin embargo, la investigación

empírica de Miller y Dess (1993) ha puesto de relieve que las empresas que persiguen una

estrategia de liderazgo general en costes y al mismo tiempo están diferenciadas, ganan más

que el promedio sin ser precisamente las más dinámicas desde el punto de vista de la

innovación.

Resumiendo, dentro del concepto del atrapado en el medio de Porter conviene distinguir

cuatro posiciones muy distintas en cuanto a planteamiento estratégico y resultados esperados:

1. Ausencia de claridad en el posicionamiento estratégico.

12
 2. Atrapado en el medio en sentido estricto.

3. Posicionamiento comercial intermedio.

4. Afortunado en el medio.

Problemas relacionados con los conceptos de paridad y proximidad

Los conceptos de paridad y proximidad empleados por Porter (1987) tampoco

contribuyen a clarificar las estrategias competitivas y a separarlas del temido atrapado en el

medio. Dice Porter que un líder en costes debe lograr la paridad o proximidad en las bases de

diferenciación en relación a sus competidores para obtener una rentabilidad superior a ellos,

aunque su ventaja descanse en ser el líder en costes (ibíd., p. 31). Igualmente, destaca que un

diferenciador debe alcanzar la paridad o proximidad en los costes, reduciendo el coste de

todas las áreas que no afectan a la diferenciación (ibíd., p. 32). Esto significa, siendo realistas,

que el líder en costes debe estar suficientemente diferenciado, y el diferenciado debe estar

muy próximo al líder en costes (Murray, 1988: 396). En definitiva, que ambos deben seguir

estrategias mixtas, o mejor, cuasimixtas, que en parte se sitúan en su definido atrapado en el

medio.

Riesgos de las estrategias puras y ventajas de las estrategias mixtas

En opinión de Porter, las estrategias competitivas genéricas son las únicas que

proporcionan una ventaja sostenible duradera. Sin embargo, estas estrategias asumen riesgos

importantes que la empresa debe conocer. De forma general, los tres grandes riesgos de las

estrategias puras son:

a) Fallar en su implementación.

b) Perder la ventaja competitiva por errores propios o por la evolución del sector

industrial.

13
 c) Producir rigidez y miopía a largo plazo.

La empresa que persiga una estrategia de liderazgo en costes se expone a que un cambio

tecnológico anule sus ventajas; también a que un énfasis desmesurado en los costes y la

eficiencia no le permita ver los cambios en sus clientes (miopía comercial); y, finalmente, a

que el diferencial de costes con respecto a otros competidores se reduzca, como es habitual en

los sectores maduros (Porter, 1982: 65-66).

Por otro lado, la empresa diferenciada se enfrenta al riesgo de ofertar un precio excesivo

para su diferenciación o insuficiente para su estructura de costes. Otro problema importante es

la posible pérdida del factor diferenciador por el cambio de la demanda o de la oferta de otros

competidores, fruto de la imitación, la innovación, etc. (ibíd., p. 67).

Por último, la estrategia de enfoque afronta los riesgos de que el diferencial de precios

con respecto a los generalistas sea excesivo o los descuentos insuficientes; y la posibilidad de

que el nicho se diluya o vea incrementar su segmentación (ibíd.).

Miller (1992a) ha observado que las estrategias genéricas puras, además de los riesgos ya

vistos, son más fáciles de imitar por estar basadas en enfoques más limitados y simples9, y son

más peligrosas porque pueden producir rigidez y miopía a largo plazo.

Si el peligro de ser imitado es grande, es menos probable que la copia se produzca si el

competidor está combinando sus ventajas en una estrategia mixta creativa, entendida como

una combinación de las estrategias puras. En este caso, las estrategias con más probabilidad

de éxito serán aquéllas que conjuguen muchos recursos y capacidades, estén relacionados con

la ventaja en costes, la ventaja en diferenciación, o con ambas.

Además, como quiera que el entorno cambia, es más fácil superar la adaptación para la

empresa que cuenta con más riqueza de perspectivas, que para la empresa que ha forjado una

14
cultura monolítica en torno a un planteamiento estratégico también monolítico. Por ejemplo,

lo que un día fue un mercado insensible al precio, como lo fue el mercado de los ordenadores

personales durante algunos años, puede convertirse después de un tiempo en un mercado más

receptivo al precio que dé oportunidades lucrativas al que es capaz de ofrecer un producto

atractivo y más barato, y sabe darle a su estrategia un carácter dinámico y evolutivo.

Las estrategias mixtas o híbridas tienen otras ventajas con respecto a las puras además de

las vistas. De una parte, permiten explotar sinergias entre los diferentes aspectos de la

estrategia de la empresa; y de otra parte, permiten aprovechar los múltiples recursos y

capacidades de la empresa, menos especializados que en las empresas con estrategias puras, y

por tanto más flexibles en su uso.

Un hecho que refuerza la defensa de las estrategias mixtas es la evidencia de que las

estrategias puras no son siempre incompatibles entre ellas, y que su combinación puede

suponer una mejora de la performance e incluso ser la mejor opción competitiva10. Por

ejemplo, Miller y Dess (1993), en una de las investigaciones empíricas de mayor alcance e

impacto, han encontrado evidencia empírica de que las estrategias mixtas son muy superiores

a las estrategias puras, superándolas en rentabilidad y cuota de mercado (figura 3).

40 50
Cuota de Mercado (%)

Estrategia Mixta
40
30 Liderazgo en Costes
Diferenciación
ROI (%)

30
20
20

10
10

0
0
No enfocadas Enfocadas No enfocadas Enfocadas

Figura 3. Evidencia empírica sobre los resultados obtenidos (en términos de rentabilidad
sobre la inversión y de cuota de mercado) por diferentes tipos de estrategias competitivas
Fuente: Miller y Dess (1993)

15
 La posibilidad de que las estrategias puras puedan ser compatibles ha sido recogida

también por Porter11, pero ha quedado demasiado oscurecida ante la rotundidad de sus

argumentos posteriores, que han afirmado que llegará un momento en el cual la empresa,

trabajando en la frontera eficiente, deberá elegir entre reducir sus costes o mejorar su

diferenciación (Porter, 1996: 69).

El problema de Porter es que se explica de forma ambigua, afirmando en un sitio lo que

más tarde relativiza o incluso contradice, o dando ejemplos que no recogen exactamente la

teoría propuesta, sumiéndonos, en definitiva, en una constante confusión. Frases tan

enigmáticas y contradictorias con su teoría como las de que “la mejor estrategia para una

empresa dada es, en última instancia, una construcción única que refleja sus circunstancias

particulares” (Porter, 1982: 55), dando a entender que la estrategia es contingente, y por tanto,

no son tres estrategias genéricas las que limitan la carta de opciones posibles, sino muchas

más12; o las también curiosas afirmaciones de que “podemos identificar tres estrategias

genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación)”13

(ibíd.); y “[una empresa] debe ofrecer un mayor valor a los consumidores o crear valores

comparables a menor coste, o hacer ambas cosas”14 (Porter, 1996: 62), presuponiendo que

caben tanto las estrategias puras (las tres genéricas) como otras combinadas (las estrategias

mixtas), dejan entrever una debilidad importante en la consistencia de la obra de Porter, y

refuerzan nuestra idea de que las estrategias mixtas pueden ser tan convenientes o más que las

puras.

La compatibilidad de las estrategias genéricas puede ser muy evidente al estudiar algunos

ejemplos reales o al evitar la excesiva simplificación en el estudio de la diferenciación. Con

respecto a los ejemplos reales, sabemos que una empresa que implanta con éxito un sistema

de Gestión de la Calidad Total puede verificar un crecimiento simultáneo en su diferenciación

16
y en su eficiencia (con la consiguiente reducción de costes), alcanzando una mejora de la

calidad del producto y una reducción de los costes de producción. También sabemos que la

implantación de un sistema just in time proporciona a la empresa que lo implementa con éxito

una mejora de la diferenciación y una reducción de los costes. Otros ejemplos podrían

encontrarse en el uso de técnicas como el benchmarking o filosofías como el lean

management.

La réplica de Porter

A pesar de la evidencia de los ejemplos anteriores, Porter (1996) opina que la eficacia de

las técnicas de carácter operativo no implica que las estrategias puras sean complementarias,

sino que no se ha llegado a la frontera eficiente, donde finalmente la empresa deberá realizar

el “necesario” trade off o elección entre las estrategias genéricas puras.

En opinión de Porter, mientras las empresas no se hallen en la frontera eficiente de las

mejores prácticas, éstas podrán buscar al mismo tiempo, y sin perjudicar su posición

competitiva, la calidad y la eficiencia; pero, ya en la frontera, deberán elegir, porque en la

frontera aparecerán las incongruencias (figura 4).

A. La frontera eficiente B. La zona de "trade off"

- -
Competencia no Trade offs
factible en el
Precio

Precio

presente
Competencia
presente
+ +
- Valor percibido + - Valor percibido +

Figura 4. La frontera eficiente y el trade off

Esto último abre un debate muy interesante. Por de pronto, Porter acepta que una gran

parte de las empresas pueden seguir con éxito estrategias mixtas hasta llegar a esa supuesta

17
frontera eficiente. En consecuencia, añadimos una importante excepción a la regla: todas las

empresas que no hayan llegado a la frontera eficiente podrán seguir con éxito las estrategias

mixtas. Además, Porter parece decirnos que sus estrategias competitivas genéricas sólo son

tratadas en los casos que se hallan en dicha región, de tal forma que podemos deducir

igualmente que sólo las empresas que se encuentren en la frontera eficiente afrontarán el

“trade off”. Ahora bien, si esto es así nos debemos preguntar: ¿cómo saber si se ha llegado o

si se está en el límite de la frontera eficiente?; habiendo llegado a la frontera eficiente, la

empresa ¿puede expandir dicha frontera o sólo moverse en ella?; y en el primer caso, ¿puede

expandirse la frontera eficiente con estrategias mixtas, o sólo con estrategias puras? En fin,

¿cuándo es adecuado una estrategia u otra? Y sobre todo, ¿qué riesgos asume cada elección?

A nuestro juicio, la simple reflexión sobre estas cuestiones debilita considerablemente la

réplica de Porter (1996) expuesta en los últimos párrafos, y nos hace ser muy escépticos con

su modelo de estrategias competitivas.

Ampliación del estudio de la diferenciación

Como hemos comentado, la compatibilidad de las estrategias genéricas puede ser muy

evidente al evitar la excesiva simplificación en el estudio de la diferenciación. Sabemos que

no todas las ventajas en diferenciación provienen de los mismos recursos ni de las mismas

capacidades. Así, por ejemplo, podemos distinguir al menos dos tipos de diferenciación: la

procedente de la innovación de producto y la procedente de la acción del marketing (Miller,

1992b)15. La primera tiene que ver con las características del producto, como las prestaciones,

el diseño, el estilo, etc.; y la segunda con la imagen conseguida merced a los instrumentos del

marketing. Tal vez la primera sea más difícil de compatibilizar con una estrategia de liderazgo

en costes, porque es posible que no coincidan los recursos y capacidades requeridos ni la

18
organización necesaria, pero al menos en el segundo tipo de diferenciación sí que puede verse

una cierta compatibilidad. Por ejemplo, una empresa diversificada puede estar creando una

imagen de marca global con una división que compite con una ventaja y una estrategia de

diferenciación, y aprovechar esa imagen en otra división que compite con una ventaja y una

estrategia de liderazgo en costes.

Otras ventajas de las estrategias mixtas

Además de los temas tratados, hay otras circunstancias que recomiendan optar por una

estrategia mixta. Entre ellas, una razón de peso es la existencia de ventajas que conjugan

aspectos relativos a los costes y a la diferenciación, y que pueden imponer un

aprovechamiento a través de un planteamiento mixto. Asimismo, puede ocurrir que no exista

un auténtico potencial en la industria para conseguir una posición de liderazgo en costes (por

ejemplo, porque no sean posibles mayores economías de escala y/o experiencia), de forma

que varias empresas pueden estar compitiendo con los mismos costes. En este caso, Hill

(1988: 410) sugiere que una vez conseguida la posición de mínimo coste y eficiencia, la

empresa debería adquirir su ventaja competitiva sostenible sólo a través de la diferenciación,

como única forma de mejorar su posición competitiva.

Las estrategias competitivas como estrategias contingentes

Tal vez una de las cuestiones clave para comprender la formulación de las estrategias

competitivas es que éstas deben asumir un contexto contingente en su elaboración y dejar de

entenderse como genéricas, en el sentido de verlas como deterministas, aceptando que el

entorno condiciona enormemente la presencia y la viabilidad de las estrategias competitivas, y

que, en consecuencia, son menos “genéricas” y más “contingentes” de lo que se desprende de

19
la teoría de la estrategia competitiva de Porter16. Si los clientes son en su mayoría personas que

buscan una mezcla compleja de calidad, fiabilidad, estilo, innovación, conveniencia, servicio

y precio, es más probable que las empresas que se hallan buscando todos los objetivos al

mismo tiempo y con una intensidad parecida, satisfagan mejor al mercado que los

especialistas que persiguen estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación. Si los

clientes, en conjunto o de forma segmentada, son indiferentes al precio o al resto de variables

que miden el valor del producto, entonces es posible que las estrategias competitivas

genéricas tengan alguna posibilidad, aunque esto no es suficiente garantía de que así sea.

Igualmente, si hay heterogeneidad en las preferencias de los clientes y no existen sinergias

entre los múltiples segmentos atendidos, o éstas son negativas, es posible que sea viable una

estrategia genérica de enfoque. Pero, si las preferencias no son lo suficientemente diferentes o

caben las sinergias al atender un número mayor de segmentos, entonces es posible que la

estrategia de enfoque no sea viable17.

Aunque Porter dice que cada empresa debe buscar las ventajas competitivas que le sirvan

en su sector industrial específico, e incluso desarrolla distintos estados del sector industrial

(Porter, 1982), no queda claro que trate de enlazar la eficacia de las estrategias competitivas

genéricas con las características del entorno (Murray, 1988: 390). Como hemos comentado,

en la formulación de su modelo de estrategias competitivas genéricas, Porter omite cualquier

referencia al entorno, dejando como variables la ventaja competitiva y el tamaño del mercado

servido. Esto nos da a entender que asume la idea de que las empresas deben seguir una

estrategia genérica sea cual sea el sector industrial. Evidentemente, un argumento semejante

contradice el principio de equifinalidad, según el cual los sistemas pueden llegar al mismo

estado siguiendo distintos caminos, y sobre todo es contrario al enfoque contingente que

conviene tener en cuenta en el ejercicio de la Dirección Estratégica.

20
 Asumiendo la importancia del entorno en la viabilidad de las estrategias, podemos

observar cómo, por ejemplo, las estrategias genéricas puras pueden ser útiles cuando (Murray,

1988; Miller, 1992a):

- En el mercado hay un segmento muy importante que tiene preferencia por un solo

atributo del producto, como ocurre con el precio o la calidad18. Los mercados de

materias primas ilustrarían el caso de preferencia por el precio, y los mercados de

accesorios para las aeronaves y los servicios profesionales como la consultoría, el caso

de preferencia por la calidad.

- Existe una verdadera incompatibilidad entre las estrategias puras, porque la búsqueda

de una ventaja en costes perjudica seriamente la consecución de una ventaja en

diferenciación, y a la inversa. Un ejemplo de este caso es el mercado de maquinaria

estándar y hecha a medida.

Por el contrario, las estrategias mixtas pueden ser más adecuadas que las puras en

mercados donde, por ejemplo:

- Los clientes prefieren un producto de marca, de calidad, con diseño y con un precio

razonable, es decir, cuando los clientes demandan un conjunto complejo de aspectos

del producto. Los mercados de ciertos alimentos envasados, como la cerveza o la

leche, y de muebles para el hogar, son buenos ejemplos.

- Los clientes varían su preferencia por los atributos del producto, como ocurre en las

industrias de los semiconductores o la de los ordenadores.

- Los competidores pueden copiar fácilmente las bases de la ventaja del competidor

que persigue una estrategia pura. Por ejemplo, en aquellos sectores en los cuales la

ventaja de una innovación es difícilmente protegible aun mediando una patente, los

21
 competidores acabarán por copiar al líder y, como consecuencia de ello, provocarán la

desaparición de la ventaja.

- No hay conflicto entre la diferenciación y la reducción de costes. Una demostración

de esta evidencia la proporcionan las empresas automovilísticas japonesas o la

empresa tabaquera Philip Morris.

En suma, la estrategia se lleva a cabo en una empresa determinada y un entorno

determinado. Empresa y entorno delimitan los recursos y capacidades disponibles, las

necesidades y preferencias del cliente, la oferta de los competidores, y las interacciones de la

empresa con el resto de fuerzas competitivas, por lo que no es muy probable que con el apoyo

de una única ventaja (en costes o en diferenciación) la empresa pueda sobrevivir y

desarrollarse por encima de sus rivales. Para competir con éxito, las empresas deben

incrementar el valor que los clientes perciben de sus productos; éste es multidimensional y

debe perseguirse en todas sus manifestaciones. Además, la ley de los rendimientos

decrecientes también invita a puntuar alto en todos los aspectos del valor, antes que muy alto

en uno y muy bajo en el resto, ya que, llegados a un punto de excelencia en un atributo, es

muy difícil y costoso conseguir mejoras adicionales, y sin embargo muy fácil y rentable

trabajar en otras dimensiones menos explotadas.

Recapitulación

Son muchos los problemas, excepciones y contradicciones identificados en las estrategias

competitivas genéricas. Ni el análisis teórico ni el empírico permiten demostrar la

consistencia del modelo de Porter ni sus predicciones. Tanta confusión, junto con la difícil

superación de un marco que, debido a su simplicidad, ha olvidado la dimensión contextual y

ha trivializado las ventajas competitivas y las formas de competir, nos obliga a abandonar el

22
modelo de Porter y buscar en la literatura académica más iconoclasta los posibles avances de

la teoría de la estrategia competitiva. Estos desarrollos serán el objeto de los próximos

epígrafes.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN EL RELOJ ESTRATÉGICO.

El modelo teórico que presentamos en este apartado está basado en un planteamiento

original de Kotler (1992), que ha sido adaptado posteriormente por otros autores (por ejemplo,

así lo hacen Bowman, 1992b; Strategor, 1995; y Johnson y Scholes, 1999). El modelo permite

situar al cliente en el centro del análisis de la estrategia competitiva, al contemplar dos

aspectos fundamentales de su conducta ante el acto de compra: el precio percibido del

producto, y el valor percibido y otorgado al producto19.

Antes de empezar con su análisis conviene advertir dos cuestiones. En primer lugar, la

consideración del coste en el modelo del reloj estratégico pasa a ser un elemento necesario

pero no suficiente para la estrategia competitiva, rompiendo claramente con la tesis de Porter

y evitando la duda de si competir en costes es lo mismo que competir en precios. En segundo

lugar, el modelo introduce el enfoque contingente en la reflexión que propone, aunque no hay

una referencia explícita a las contingencias en su ilustración gráfica. Así, por ejemplo, el

modelo incluye en el análisis el tipo de cliente y los diferentes atributos valorados, entrando a

examinar los componentes del valor percibido. También considera el cambio del mercado

servido, como se verá en las rutas noreste y suroeste. Evidentemente, esto es insuficiente, por

lo que el reloj estratégico debe verse como una ayuda para la formulación de estrategias

competitivas y no como un proveedor de recetas de éxito. Después de todo, la empresa debe

dar a su estrategia competitiva el carácter idiosincrásico necesario para que ésta sea aceptada,

23
congruente con el entorno y con la realidad interna de la empresa, y satisfactoria para sus

resultados.

Para identificar las estrategias competitivas conviene partir de una situación de equilibrio

donde todas las empresas competidoras y unidades estratégicas de negocio (UEN) sean

percibidas por el mercado de forma similar, esto es, con productos y precios parecidos y, por

tanto, gozando de una cuota de mercado similar. Representaremos con una “A” a la empresa

de referencia (también podría pensarse en una UEN de una empresa diversificada) y con una

“x” o una “z”, según el caso, al resto de empresas y UEN competidoras. En la situación

descrita, la empresa A puede elegir ocho caminos posibles para modificar su situación y tratar

de alcanzar una posición más favorable (figura 5).

A. Dimensiones B. Situación inicial de equilibrio C. Rutas competitivas

Valor percibido y otorgado al producto

VP VP
4
Alto

3 5
Oferta de X
X X
referencia
A 2 A 6
Medio

X X
X
1 7
Bajo

8
Bajo Medio Alto Precio Precio
Precio percibido del producto

Figura 5. Situación inicial de equilibrio y posibles rutas competitivas para la empresa A

A continuación estudiaremos las estrategias competitivas asociadas a cada ruta.

Empezamos por las estrategias más sencillas de explicar para ir complicando el análisis

progresivamente. Como quiera que existen estrategias híbridas, no repetiremos los

comentarios realizados en las estrategias puras ya estudiadas, evitando de esa forma una

reiteración excesiva.

24
Ruta 2. Competencia en precios (figuras 6a y 6b)

Acciones de la empresa A: reducir el precio manteniendo el valor percibido.

p = precio

p0

p1
D0

q0 q1 q = cantidad

Figura 6a. Incremento de la demanda por la disminución del precio

Efectos en la empresa A: incremento de las ventas y reducción del margen unitario, con

posibilidad de recuperar el margen bruto con el incremento de las unidades vendidas

[MB = (↓P - C) x ↑Q].

Respuesta de la competencia: Lo más probable es que la competencia imite la medida (bajar

los precios es la estrategia más fácil de copiar), reestableciéndose después de un

tiempo el equilibrio competitivo en la nueva ubicación de A, y quedando el sector

industrial en una situación peor. Sin embargo, es posible que algunos competidores

opten por incrementar el valor de sus productos, abriendo la posibilidad de que los

clientes puedan elegir entre comprar el mismo producto más barato o comprar uno de

mayor valor a un precio similar al inicial, creándose en dicho caso dos grupos

estratégicos diferentes.

¿Puede conducir esta opción a una ventaja competitiva sostenible? Sí, si además A es la

empresa de menor coste entre las competidoras. Si A combina un fuerte énfasis en el

control y la reducción de los costes, y una competencia en precios, puede seguir

25
 obteniendo beneficios e incluso seguir castigando a los competidores con nuevas

reducciones de precios. Normalmente, esta opción debe estar apoyada en la capacidad

de la empresa para incrementar su producción, ya que si ésta está limitada, otros

competidores conseguirán, incluso sin ventaja competitiva, vender en el mercado lo

que la empresa no ha podido producir.

Riesgos y problemas: 1) que otros competidores sigan también la opción del énfasis en los

costes y la competencia en precios; 2) saber cuál es el coste de los competidores; 3)

que el cliente relacione la calidad con el precio y penalice el valor percibido de nuestro

producto por la reducción de precio realizada, como ocurre normalmente en sectores

donde el cliente no tiene una base de comparación previa (lujo, bienes de larga

duración...) y considera el precio como un indicador fiable del valor del producto.

Movimiento inicial Posibles resultados

VP

X
A verdadero líder en
X X costes
VP A X X
X

Precio
VP
X VP

X X Imitación Restablecimiento de la

A A situación inicial con

X
X X X

X X X X
AX
X
X
A X menores márgenes
X X
X
X
X
Precio Precio

VP

El cliente relaciona
Precio X
precio y valor. La
X
X disminución del precio
X X
penaliza el valor
X
percibido
A
Precio

Figura 6b. Competencia en precios: movimiento inicial de la empresa A y posibles resultados

26
Ruta 4. Competencia basada en la diferenciación (figuras 7a y 7b)

Acciones de la empresa A: incrementar el valor percibido manteniendo el precio. Para que

esta ruta sea efectiva la empresa debe: superar todas las dimensiones del valor

percibido, igualar todas las dimensiones y superar algunas, u ofrecer un rendimiento

excelente en algunas dimensiones que compense un nivel inferior en las otras, de

forma que la oferta media sea superior en conjunto.

p = precio

_
p

D1

D0

q0 q1 q = cantidad

Figura 7a. Aumento de la demanda por el incremento de la diferenciación

Efectos en la empresa A: incremento de las ventas. A corto plazo el beneficio bruto puede

verse alterado tanto al alza como a la baja, debido a que existe un efecto

compensación entre las variables que definen el margen bruto [MB = (P - ↑C) x ↑Q].

Respuesta de la competencia: depende de la mejora realizada por A. Si la copia es posible, es

probable que pronto se inicien movimientos de imitación que dejen el equilibrio en la

misma situación que la inicial, pero con un mayor valor percibido. Si alguna(s)

empresa(s) no puede(n) imitar la innovación, es posible que responda(n) con una

reducción del precio como opción defensiva. También es factible que, como

consecuencia de los dos movimientos (algunas empresas imitan a la A y otras bajan

los precios), se creen dos grupos estratégicos diferentes, obligando a modificar el

marco de referencia del análisis de las estrategias competitivas.

27
¿Puede conducir esta opción a una ventaja competitiva sostenible? Sí, si A puede evitar la

copia de su mejor oferta. Esta estrategia se refuerza si los movimientos hacia el norte

son sistemáticos, manteniendo siempre un gap dinámico con respecto a la oferta de los

competidores que con el tiempo van anulando las ventajas más antiguas. Un

comportamiento como el descrito obliga a la empresa A a desarrollar una intensa

actividad de I+D, que implica una buena capacidad técnica, y una intensa actividad

comercial para llevar rápidamente sus mejoras al mercado, que supone a su vez una

importante capacidad comercial.

Riesgos y problemas: que la empresa se equivoque al diagnosticar lo que valoran los clientes

o que no se percate de que éstos están cambiando sus preferencias y/o valoraciones; y

que existan competidores que imiten rápidamente la oferta con menores gastos de

desarrollo.

Movimiento inicial Posibles resultados

A2
VP
VP
Difícil imitación Movimientos de
A A1 X aumento de valor
X X
X
X sistemáticos
X X
VP Estrategia de innovador
X X X X
X X

A
Precio Precio

X
X VP
X X
Posible imitación y
X X A
X respuesta defensiva

X
A X
X
X
X
disminuyendo precios.
Formación de Grupos
X
X Estratégicos
X
Precio

VP

Posibilidad de que el cliente no perciba

Precio X
el incremento del valor:
X X
A Relaciona precio y valor
X X
X
Error de diagnóstico en la valoración
de los atributos...

Precio

Figura 7b.Competencia basada en la diferenciación: Movimiento inicial y posibles resultados

28
Ruta 5. Competencia basada en la diferenciación y la elevación de los precios (figuras 8a
y 8b)
Acciones de la empresa A: incrementar el valor percibido y el precio.

p = precio

p1B

p1C
p1A
D1
p0

D0

q1B q0 q1A q = cantidad

q1C

Figura 8a. Variaciones en la demanda por el incremento simultáneo de la diferenciación y el precio

En algunos casos esta estrategia es la única viable cuando se quiere hacer efectivo un

mayor valor real del producto. Esto puede ocurrir, por ejemplo, en algunos productos

con un alto nivel de implicación, donde un precio elevado se percibe como garantía de

mayor calidad, y en ciertos productos que demuestran su auténtico valor después de

haber sido consumidos. En este último ejemplo, debido a que la compra de estos

productos puede ser muy esporádica y difícilmente comparable (pongamos por caso

los productos inmobiliarios), es necesario primar los precios para que éstos

“informen” del potencial del producto. Evidentemente, conforme el comprador va

adquiriendo más experiencia y su compra es más frecuente, el paralelismo entre el

incremento de los precios y el valor percibido puede no ser tan automático.

Efectos en la empresa A: deben distinguirse dos efectos, según cuál sea la intensidad de la

elevación del precio. Si el incremento del precio es moderado (por ejemplo, inferior al

10%) [P1A fig. 8a: A1 fig. 8b] el razonamiento es similar al de la ruta 4, con alguna

diferencia en los ingresos y los márgenes según cuál sea la elasticidad de la nueva

curva de demanda [D1]. Si el incremento es elevado (superior al 10%) [P1B fig. 8a: A2
29
 fig. 8b], es posible que la empresa acabe por atender un segmento del mercado distinto.

En este segundo caso, los efectos serán muy diferentes según exista o no tal segmento,

y según los nuevos clientes perciban o no el valor del producto y estén dispuestos a

pagar el precio ofertado. Este movimiento hacia un nuevo segmento implica modificar

la concepción del mercado y obliga a redibujar el gráfico de referencia.

Riesgos y problemas. Además de los vistos en la ruta 4, otros riesgos y problemas son: a) que

no exista un segmento suficientemente atractivo, ya sea por su tamaño actual o por sus

perspectivas de futuro; b) que no se sepa atender correctamente a la nueva demanda; c)

que en el segmento ya exista competencia; y d) que la posición de A con respecto a la

competencia no sea buena. En el caso de que el precio suba ligeramente se asume el

riesgo de que: a) los clientes no perciban como suficiente el incremento de valor; y b)

que la empresa se quede como la más cara entre los competidores.

Movimiento inicial Posibles

resultados
Ruta 4
VP
Se percibe el
incremento del precio
pero no del valor. La
VP X
X
X empresa queda como

A1 A2 X
X
X A las más cara entre los
competidores

Precio
X
X X VP
Nueva industria
X
A X ¿Existe un mercado
X
VP
A? potencial para la nueva
oferta?

X
VP X X
Precio
Nueva industria X X
X
Precio Z
Z
Z
VP
Z A Z
Precio

Z
Para la nueva oferta:
X
¿Existen ya
X X
Precio competidores? ¿Cuál es
X X nuestra posición frente
X a ellos? ¿Qué potencial
ofrece?
Precio

Figura 8b. Competencia basada en la diferenciación y en la elevación de los precios:

Movimiento inicial y posibles resultados

30
Ruta 3. Competencia mixta entre la competencia en precios y la diferenciación (figuras

9a y 9b)

Acciones de la empresa A: reducir el precio e incrementar el valor percibido20.

p = precio

p0

p1
D1

D0

q0 q1 q = cantidad

Figura 9a. Incremento de la demanda debido a la reducción del precio y el aumento del valor percibido

Efectos en la empresa A: Si la empresa consigue ser percibida como la más barata entre los

competidores al tiempo que es vista como la que mayor valor ofrece será preferida por

los clientes y obtendrá, por tanto, un incremento de su cuota de mercado.

Riesgos y problemas: que la reducción del precio perjudique la imagen del producto y haga

que la percepción del valor se reduzca.

Solución a los posibles riesgos de imagen: para llegar a la posición noroeste, la empresa A

puede seguir primero la ruta 4 y luego la ruta 2 (camino 2). Si sigue la ruta 4 en primer

lugar (movimiento hacia el norte), gracias al incremento de cuota de mercado podrá

mejorar sus economías y reducir precios posteriormente. Esta ventaja le permitirá,

incluso cuando su mejor posición se haya deteriorado, iniciar la ruta 2 (cabe la opción

de seguir con la ruta 4) con más recursos que sus competidores y con más garantías de

que sus clientes no penalizarán ahora el precio más bajo. Parece más aconsejable

iniciar la ruta 3 siguiendo el camino 2, en lugar del camino 3 (primero la ruta 2 y luego

la 4); ya que la ruta 2 es más fácilmente imitable y requiere de una ventaja real en
31
 costes, de modo que la empresa tendría menos tiempo para preparar el segundo

movimiento.

Movimiento inicial Posibles resultados

VP VP

A Movimiento directo:
X X posible penalización del
VP Camino 1 X

X
X
X
A
X

X
X
X
valor percibido por la
2 disminución del precio
A X X

1 Precio Precio

X VP

X X A A
X
X

3 X
A X Camino 2
X
X
X
X
X
Camino 3 Precio

VP VP
Riesgo de fácil imitación
A de la disminución de
Precio X
X
X X
X
X precios y dificultad
A X X X A X añadida para aumentar
X X posteriormente el valor
percibido
Precio Precio

Figura 9b. Competencia mixta entre la competencia en precios y la diferenciación:

Movimiento inicial y posibles resultados

Ruta 1. Competencia en precios con reducción del valor percibido (figuras 10a y 10b)

Acciones de la empresa A: reducir el precio y el valor percibido.

p = precio

p0
p1A
D0
p1B
D1

q1A q0 q1B q = cantidad

Figura 10a. Variaciones en la demanda por la reducción simultánea del precio y el valor percibido

Efectos en la empresa A: esta estrategia modifica el mercado servido de la empresa A de

forma similar al caso de la elevación notoria del precio de la ruta 5. Las circunstancias

32
 son las mismas que en dicha ruta, y los efectos dependen del tipo de segmento con el

que la empresa se encuentre y de la competencia existente. Si el segmento existe, o

puede crearse fácilmente, y además no hay competencia, puede ser una opción

atractiva.

Respuesta de la competencia: algunas empresas competidoras mal situadas pueden seguir la

estrategia de la empresa A, por cuanto es una opción fácil de imitar.

Movimiento inicial Posibles resultados

VP

X
X X
VP
X X
¿Existe un mercado
VP X
potencial para la nueva
oferta?
Precio

A ? Nueva industria
X VP
Precio
X X
A
X
VP X X

X X X X
X

X
A
Z
Z Z Precio

VP Z A Z
Nueva industria
Z

Precio

Precio VP X
X
X
X
Si en la nueva industria ya existe competencia o nos
siguen algunos competidores a la nueva posición se
Precio
debe valorar el potencial del segmento y nuestra
A posición frente a los nuevos competidores en el
X X
Nueva industria mismo.
Precio

Figura 10b. Competencia en precios con reducción del valor percibido:

Movimiento inicial y posibles resultados

Rutas 6, 7 y 8. Competencia destinada al fracaso (figura 11)

Acciones de la empresa A: elevar el precio manteniendo el valor percibido (ruta 6), elevar el

precio reduciendo el valor percibido (ruta 7) o mantener el precio reduciendo el valor

percibido (ruta 8).

Efectos en la empresa A: pérdida de cuota de mercado y probable fracaso final salvo que se

goce de cierto poder de monopolio.

33
 Como hemos explicado al definir la estrategia de diferenciación, en cada mercado existe

una oferta de referencia que los clientes esperan implícitamente. Si una empresa reduce esa

oferta o simplemente no llega a ella, sólo puede esperar vender si el precio es más reducido

que el correspondiente a la oferta de referencia. Por ello, podemos trazar una zona no viable

que comprendería las rutas 6, 7 y 8. No obstante, si: a) la empresa ostenta un cierto grado de

monopolio; o b) a corto plazo la oferta de la industria es insuficiente y es difícil incrementar la

capacidad por parte de los competidores; estas rutas pueden ser temporalmente viables e

incluso muy lucrativas. Evidentemente, a largo plazo, cuando el poder de monopolio se

reduzca o desaparezca y las empresas más competitivas incrementen su escala, serán opciones

perdedoras por no ser atractivas para el consumidor.

VP VP

X
X X

X A X A6 Zonas de duda en
función de las ofertas
de referencia
existentes
X Zona

A7 competitiva
no viable
A8
Precio Precio

Figura 11. Competencia destinada al fracaso

Opción de no mover (figura 12)

Acciones de la empresa A: no modificar ni el precio ni el valor percibido.

Efectos en la empresa A: mantenimiento transitorio de la situación. Si se mantiene el

equilibrio es posible que la empresa tienda a concentrarse demasiado en la reducción

34
 de costes, olvidándose de otros aspectos también importantes como los gustos de los

clientes, la innovación tecnológica...

Respuesta de la competencia: ninguna porque no hay provocación.

Riesgo: que otra empresa mueva primero o que nuevos entrantes hagan su incursión y

modifiquen el statu quo competitivo del sector industrial. Esto puede ser

especialmente peligroso si la empresa está centrada exclusivamente en la eficiencia, y

sobre todo, si siendo así no ha conseguido una buena base de costes.

Movimiento inicial Posibles resultados

VP

Se mantiene la situación inicial

X mientras que no hay movimientos por
X X
VP A X
parte de ningún competidor
X
X

Precio

X VP X
X Otros competidores se mueven
X X X
primero, quedando A en peor

X
A X X
X

A
X

X
situación y viéndose obligada a
reaccionar
X

X X

Precio

VP

Z Z Z Entran nuevas empresas situándose

directamente en posiciones mejores y
Precio X
X
X alterando el orden existente. Dicha
Z
X A X entrada depende de la existencia o no
X de barreras de entrada

Precio

Figura 12. La opción de no mover: posibles resultados

CONDICIONES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

De forma esquemática, podemos resumir los puntos centrales de este trabajo y las

condiciones para la formulación de estrategias competitivas en los siguientes puntos:

1. El modelo de las estrategias competitivas genéricas de Porter es un instrumento muy

limitado a la hora de orientar a las empresas en la formulación de estrategias

competitivas. Como hemos visto, este modelo deja fuera del análisis las características

35
 del entorno y falla en la predicción de los resultados de las estrategias propuestas. No

obstante, su principal contribución ha sido haber recogido en un modelo muy sencillo

gran parte de la complejidad existente en las formas de competir.

2. Las estrategias competitivas no son genéricas, ya que su viabilidad depende de las

características del entorno y de la empresa. Una correcta comprensión del entorno y de

la propia empresa es, pues, fundamental para elegir entre aquellas rutas que sí pueden

triunfar y descartar aquellas otras inapropiadas para ese contexto y esa empresa.

3. Sólo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal, ya sea ésta real o

artificial. La ventaja competitiva nace del valor que una empresa puede crear para sus

clientes siempre y cuando el precio pagado por éstos supere el coste de producirlo.

Sólo si los compradores perciben ese valor, comprando un producto percibido como

normal a un precio inferior o comprando un producto percibido como superior a un

precio inferior al esperado, podremos hablar de ventaja competitiva. Esto no niega la

importancia de los costes. En el modelo del reloj estratégico los costes bajos no

producen una ventaja competitiva per se, sino que es la manera con la que los

directivos utilizan esa base de costes lo que la produce.

4. El reloj estratégico es una herramienta útil para la formulación de estrategias

competitivas. Para que su uso sea eficaz deben asumirse las siguientes condiciones

(Johnson y Scholes, 1999: 285):

a) Que el mercado de referencia se defina utilizando la óptica del cliente como

persona que percibe subjetivamente y compra comparando entre las diferentes

ofertas de los competidores.

b) Que se identifiquen correctamente las necesidades del cliente y las dimensiones

del valor percibido.

36
 c) Que se conozca a los competidores para poder comprender sus bases

competitivas.

d) Que la estrategia competitiva a implementar sea congruente con la estrategia

corporativa y con la organización de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA.

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38
Notas:
1
Como se sabe, dependiendo del tipo de empresa que se trate y el entorno que ésta afronte, la estrategia puede presentar uno, dos o tres
niveles (Hofer y Schendel, 1978). En el caso más complejo, el de una empresa diversificada, la estrategia se desdobla en tres niveles
(ibíd.): 1) estrategia global, maestra, de empresa o corporate strategy, nivel en el cual se toma a la empresa como unidad de análisis; 2)
estrategia de negocios, competitiva o business strategy, donde se toma a la unidad estratégica de negocios como unidad de análisis, o a la
empresa si ésta es mononegocio; y 3) estrategia funcional o functional area strategy, en la cual la unidad de análisis es el departamento
funcional.
2
A juicio de Porter (1987:30), el líder en costes está en mejores condiciones que el resto de empresas competidoras para defenderse de las
fuerzas competitivas del sector industrial, puesto que por su menor coste puede esperar a que las presiones competitivas vayan minando
los beneficios de los adversarios mientras los suyos todavía siguen siendo positivos. Normalmente el líder ganará más que el promedio
de los competidores del sector industrial.
La estrategia de liderazgo en costes suele plantear unos condicionantes de orden tecnológico y comercial. Así, para ser el productor de
menor coste es muy probable que la empresa deba mantener una elevada cuota de mercado, tener un acceso favorable a los suministros,
mantener una amplia oferta de productos que le permita cubrir una parte importante del mercado, y asumir fuertes inversiones y
reinversiones en tecnología productiva (ibíd.).
3
La empresa diferenciada está protegida de las fuerzas competitivas y normalmente devengará rentabilidades superiores al promedio de las
de los competidores si la prima en el precio de sus productos es superior al coste extra requerido para ser percibida como única (Porter,
1982: 58; y Porter, 1987: 32).
La estrategia de diferenciación suele requerir reducidas cuotas de mercado o al menos inferiores a la del líder en costes. Esta realidad es
especialmente cierta cuando la diferenciación proviene de una percepción de exclusividad o cuando la diferenciación es incompatible
con los costes bajos, pero no impide que algunas empresas diferenciadas sean la excepción al mantener elevadas cuotas de mercado con
precios y costes superiores al promedio de la industria (Porter, 1982: 59).
4
Subrayamos que es una lectura rigurosa de la obra de Porter, ya que éste, al intentar recomendar la estrategia de liderazgo en costes de
forma general, no puede hacer referencia a ventajas en costes conseguidas en virtud de recursos y/o capacidades escasos, heterogéneos,
inimitables y difícilmente transferibles.
5
No hacemos referencia exclusivamente a la escala eficiente de la planta productiva -que normalmente es reducida con respecto al total del
mercado-, sino a la escala eficiente de todas las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, puede ser que la escala óptima de una
planta productiva se alcance cubriendo el 3% del mercado y que, sin embargo, la empresa deba llegar al 9% (naturalmente con tres
plantas) para alcanzar las economías de escala en logística o en marketing.
6
El razonamiento siguiente se explica en Hill (1988: 403-404), aunque anteriormente fue tratado y testado en el trabajo de Phillips, Chang y
Buzzell (1983).
7
A fin de moderar el argumento, Hill (1988: 404-408) advierte que para que la diferenciación tenga el efecto descrito deben darse dos
condiciones: 1) que la diferenciación produzca un incremento significativo de la demanda, cuestión que a su vez depende de la habilidad
de la empresa para diferenciar sus productos, la estructura y el ciclo de vida de la industria, y el compromiso de los consumidores con
los productos rivales; y 2) que sea posible reducir los costes de forma considerable como consecuencia del aumento de las ventas,
aspecto que requiere que sean factibles las economías de escala, de experiencia y de alcance.
8
Dess y Rasheed (1992: 410-411) se hacen eco de la necesidad de separar, en beneficio de la investigación empírica y la construcción
teórica, la posición del atrapado en el medio de la simple combinación de estrategias genéricas.
9
La posible imitación de las fuentes de ventaja en costes y en diferenciación pueden estudiarse más profundamente en Barney (1997: caps. 6
y 7).
10
Existen ensayos teóricos y empíricos que apoyan esta tesis. Una muestra de ellos puede encontrarse en los trabajos de Hall (1980), Phillips,
Chang y Buzzell (1983), Miller y Friesen (1986), Murray (1988), Hill (1988), Wright et al. (1991), Miller (1992b), Miller y Dess (1993),
Corsten y Will (1994), Cappel et al. (1994), Oskarsson y Sjoberg (1994), y Pitelis y Taylor (1996).
11
Porter cita como excepciones a la regla los casos de las industrias donde: a) todos los competidores están atrapados en el medio; b) el coste
está afectado por la participación en el mercado; c) el coste está afectado por las interrelaciones entre sectores industriales; y d) hay
empresas que han introducido una innovación importante (Porter, 1982: 59, 63 y 64; y 1985: 36-37). No obstante, ve estas circunstancias
como temporales, de modo que, a la larga, la combinación de una estrategia de liderazgo en costes y de diferenciación no producirá una
ventaja competitiva sostenible.
12
Cabe la opción de que Porter esté haciendo referencia aquí a la forma única y original de componer la cadena de valor, y de realizar las
diferentes actividades. Esto puede intuirse si se lee el trabajo de 1996 -en el cual indica que “la esencia de la estrategia reside en las
actividades de valor, desarrollando las actividades de forma diferente a los rivales o desarrollando actividades diferentes” (Porter, 1996:
64)-, pero no queda claro en su obra de 1980 (Porter, 1982).
13
Cursiva nuestra.
14
Corchete y cursiva nuestros.

39
15
Miller, en su clasificación de estrategias genéricas, distingue entre empresas que se diferencian por su capacidad de ofrecer nuevos
productos (pioneering), empresas que se diferencian gracias a su mayor y más efectivo esfuerzo comercial (salesmanship strategy), y
empresas que se diferencian mediante la producción de artículos de elevada calidad o la prestación de servicios excelentes
(craftsmanship strategy - quality leadership). Nosotros hemos omitido la diferenciación conseguida gracias a la calidad y el servicio,
para subrayar el contraste entre la primera y la segunda vía de diferenciación, y también para no complicar el argumento tratado con
demasiados elementos.
16
Una muestra de los trabajos teóricos y empíricos que rechazan el carácter genérico de las estrategias competitivas y que afirman su carácter
contingente son los ensayos de Prescott (1986), Murray (1988), Kim y Lim (1988), Hill (1988), Miller (1988 y 1992b), y Miller y Dess
(1993).
17
Este último argumento ha sido desarrollado por Murray (1988), autor de un modelo que relaciona la estrategia (“amplia” o “enfocada”) y el
número de productos ofertados (uno o varios), con las sinergias entre segmentos de mercado y dentro de cada segmento. Según su teoría,
para que una estrategia de enfoque sea viable deben darse dos condiciones: que el mercado sea heterogéneo, y que existan sinergias
nulas o negativas entre segmentos.
18
Indica Murray (1988) que la sensibilidad de los clientes hacia el precio es una condición necesaria (pero no suficiente) para que la
estrategia de liderazgo en costes pueda tener éxito (ibíd., p. 392). Igualmente, destaca que es necesario -pero no suficiente- que los
clientes se fijen en los otros atributos del producto más que en el precio para que la estrategia de diferenciación sea viable (ibíd., p. 394).
19
El valor percibido y otorgado al producto excluye la variable precio.
20
Cuando el incremento del valor percibido es significativamente superior al de la oferta de referencia y el precio notoriamente inferior al
promedio, se habla entonces de estrategia de ruptura, que suele llevar aparejada el surgimiento de unas nuevas reglas del juego
competitivo (Strategor, 1995: 77-78).

40