Resumen Admin

2018
Introducción a la
Administración
Resumen
Nicolás Aguilera
30/06/2018
Unidad I
Introducción a la Administración:
Administración General:
La Administración es una ciencia y una técnica que se encarga de estudiar a
las organizaciones para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento
y conducta; y en base a ella aplicar técnicas para alcanzar sus objetivos fijados.
Conceptos Básicos:
Organización: Es un conjunto o agrupación de personas que persiguen un
objetivo o fin en común con determinados trabajos y responsabilidades que
apuntan a ese fin. Algunos ejemplos de organizaciones pueden ser empresas,
hospitales, hospitales e iglesias entre otros.
Procesos: Son los pasos en orden que no puede ser modificado.
Administración no es lo mismo que Administrativo.
Administrativo: Es el control de registros, papeles y formularios.
Gestión: Llevar la teoría a la practica en un plazo de tiempo.
Comercialización: Es el estudio de mercado, precio, logística y publicidad.
Comercialización no es lo mismo que ventas (acción)
Caracterización de las Organizaciones:

Definición de organización según PARSONS: “Unidades sociales o
agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos.”
Características distintivas según ETZIONI:
1) La División del Trabajo, Poder y de la Responsabilidad de

Comunicación; estos son deliberadamente planeados para favorecer la
realización de fines específicos.
2) La presencia de uno o más Centros de Poder que controlan los
esfuerzos concentrados en la organización y los dirigen hacia sus fines.
Introducción a la Administración Página 2

3) La Sustitución de Personal es decir reemplazar a las personas cuyo
desempeño no satisface a las necesidades de la organización.
Definición de organización de BARNARD: “La actitud consciente y coordinada

constituye la característica esencial de la organización”
Definición de organización de MARCH y SIMON: “Las organizaciones son un

conjunto de personas que actúan unidad y son los conjuntos más grandes de
nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinado
central.”
Definición de organización de ARGYRIS: “Propiedad fundamental de la

organización formal en su basamento lógico o su racionalidad esencial.”
Tipología:
1) Tipos de Organizaciones que se Conocen:
 Empresas con Fines de Lucro
 El Estado
 Las Cooperativas
 Las Instituciones Civiles
 Los Sindicatos
 Los Partidos Políticos
 Los Ateneos Culturales
 Los Clubes
 Las Fuerzas Armadas
 Las Iglesias
 Las Empresas Mixtas
 Las Empresas del Estado autónomas y autárquicas
 Otras
2) Según sus Aspectos Comunes:
A. Según la Forma de Integración de Capital:
 Privadas
 Estatales
 Mixtas
B. Según sus Fines y Objetivos:
 Con Fines de Lucro
 Sin Fines de Lucro
 Fines Comunitarios
 Fines Religiosos
 Fines Culturales
 Fines Políticos
 Fines Deportivos
 Fines Gremiales

C. Según su Forma Jurídica:
 Unipersonal (aunque formada por varios individuos
 Colegiada o Institucionalizada
 Anónima (SA)
 Civil (SC)
 De Responsabilidad Limitada (SRL)
 Colectiva
 De Capital e Industrial
D. Según el Origen de su Capital:

 Nacional
 Extranjera
 Mixta
E. Según su Sistema de Autoridad:
 Autoritarias:
 Propiamente Dichas
 Paternalistas
 Burocráticas
 Participativas:
 Propiamente Dichas
 De Cogestión
 De Autogestión
F. Según su Tamaño:
 Grandes
 Medianas
 Comunes
3) Clasificación por Comparaciones Sucesivas de sus Características
Comunes, Particulares y Diferencias.
Enfoques y Modelos:
Existen dos enfoques o métodos:
Método Empírico: Este método fue desarrollado por algunos autores de

administración basados en su experiencia realizada en el campo profesional
como consultores o asesores. Este consta de los siguientes pasos:
1. Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen.

2. Categorización de las organizaciones según sus aspectos.
3. Clasificación por comparaciones sucesivas, de sus características
comunes, particularidades y diferencias.

Su nivel de consistencia es reducido, depende fundamentalmente del grado de
experiencia de quien lo aplique y aun así resulta difícil definir las características
por carecer de lógica común y de precisión semántica.
Este método lo utilizaron los clásicos y neoclásicos de la administración;

erróneamente, procuraron construir la ciencia sobre la base de la experiencia y
la comparación de hechos para conformar las leyes, principios y reglas de
aplicación general.
Método Analítico: Es más profundo que el empírico. No utiliza solamente la

observación de hechos, sino que incluye la deducción y el aporte de estudio de
otras ciencias, y en función de una mecánica deductiva, estructura las
características distintivas del fenómeno.
En simultáneo con la estructura del objeto de estudio, procede a efectuar la

prueba de consistencia, comparándolo con los objetos de otras ciencias y
demostrando que son distintos en función de las características diferenciales
analizadas.
Por ejemplo, en el caso de las organizaciones se pueden analizar dichas

diferencias con los objetos de estudio de la sociología, economía, contabilidad,
etc.
Necesidad de Administrar:
La necesidad de Administrar surge de lograr un funcionamiento eficiente de
una organización estableciendo su misión, su visión y la estrategia para
cumplirlas. En otras palabras:
 Organización de objetivos y como alcanzarlos

 Organización de Personal y Jerarquía
 Organización de Comunicación
 Organización de División de Trabajo
 Supervisión del Trabajo
 ¿Por qué estudiar Administración y las

organizaciones?:
La importancia de estudiar administración se puede explicar a partir de tres
hechos:
 La Universalidad de la Administración: Significa que la

Administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y

tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas
de la organización y en las organizaciones de cualquier lugar del
mundo.
 La Realidad Laboral: La realidad es que una vez en el campo
laboral es comprender como funciona la administración (cimiento
sobre el que se construirán los conocimientos y habilidades), en
el caso de desempeñarse como gerente, o en el caso de no verse
en esa posición se deberán ejecutar labores administrativas; por
lo que el estudio de Administración permite obtener mucha
información sobre el funcionamiento de las organizaciones o el
comportamiento del Jefe o compañeros de trabajo.
 Las Recompensas y Desafíos del Gerente: Ser un gerente
implica en el ámbito laboral una gran cantidad de desafíos que
también dan una gran cantidad de recompensas.
Recompensas Desafíos
 Crear un ambiente en el que  Trabajar arduamente
los miembros de la  Algunas responsabilidades
organización puedan trabajar a podrían ser más rutinarias que
su máxima capacidad propiamente administrativas
 Tener oportunidades de pensar  Tener que lidiar con
creativamente y usar la personalidades muy diversas
imaginación  Muchas veces, tener que
 Ayudar a otras personas a trabajar con recursos limitados
encontrar un sentido de  Enfrentar la dificultad que
propósito en su trabajo, y a implica motivar a los
realizarse a través de el trabajadores en situaciones de
 Dar apoyo, dirigir y proteger a incertidumbre y caos
sus subordinados  Tener mezclar los
 Trabajar con diversas personas conocimientos, habilidades,
 Recibir reconocimiento y ganar ambiciones y experiencias de
estatus en la organización y en un grupo de empleados
la comunidad heterogéneo
 Jugar un papel de influencia en  Comprender que el éxito
los resultados organizacionales depende del desempeño
 Obtener compensaciones laboral de otras personas
apropiadas, en forma de
salarios, bonos y acciones
bursátiles
 Todas las organizaciones
necesitan contar con gerentes
competentes

La Administración como elemento
esencial para cualquier organización:
Es un elemento esencial porque los administradores asumen la responsabilidad
de tomar acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores
contribuciones al cumplimiento de objetivos laborales.
Desempeño Gerencial y Organizacional:

La importancia del desempeño gerencial es que si una organización posee
buenos administradores y gerentes obtendrá un buen desempeño
organizacional ya que la variable más relevante para los empleados es su
relación con sus supervisores; esto los motiva y hace aumentar su
productividad y lealtad haciendo crecer la organización.
 Eficiencia y Eficacia:
La Eficiencia es hacer las cosas bien para obtener los mejores resultados a
partir de la menor cantidad de insumos o recursos que son escasos (se
incluyen las personas, dinero y equipo).
La Eficacia se define como “Hacer lo correcto” o efectuar aquellas actividades

laborales que derivaran en el logro de los objetivos de la empresa.
 Quienes Pueden ser Administradores:

Aquellas personas que pueden coordinar y supervisar el trabajo de otras
personas para lograr los objetivos de la empresa, es decir un gerente. La labor
de un gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los
demás a llevar a cabo su trabajo.
Rol de Gerente o Administrador:

El concepto de Roles Gerenciales es a las acciones o comportamientos
específicos exhibidos por ellos y que se esperan que estos encarnen. Los roles
se agrupan en:
 Roles Interpersonales: Tienen que ver con las personas y otros

deberes de carácter ceremonial y simbólico.
 Roles Informativos: Involucran la recopilación, recepción y
transmisión de información.
 Roles Decisorios: Implican la tomar de decisiones o la elección
de alternativas.
Roles
Interpersonales Informativos Decisorios
 Representante  Monitor  Emprendedor
 Líder  Difusor  Solucionador de
 Enlace  Portavoz Conflictos
 Asignador de
Recursos
 Negociador
Condiciones para ser un Buen

Administrador:

Cualquier gerente requiere de tres conjuntos de habilidades fundamentales
para ser un buen administrador:
 Habilidades Técnicas: Son el conocimiento específico del trabajo y de

las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas
laborales.
 Habilidades Humanas: Involucran la capacidad de trabajar bien con
otras personas, tanto individualmente como en grupo.
 Habilidades Conceptuales: Son aquellas que utilizan los gerentes para
pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Existen también otras habilidades gerenciales importantes que se identifica en

la siguiente lista:
Variables que Afectan a la Empresa:

 Variables Externas:
Se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la

Organización y afectan su desempeño. Estos factores son:
El Económico (factores como tasas de interés, inflación, los cambios en el

ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil, y las etapas del ciclo
económico).
El Demográfico (tendencias que se presentan de las características

demográficas como la edad, la raza, el género, nivel educativo, la ubicación
geográfica, el ingreso y la composición familiar).

El Político/Legal (leyes federales, estatales y locales de cada país, así como
las legislaciones globales. Incluye también las condiciones políticas y el nivel
de estabilidad de las naciones).
El Sociocultural (factores sociales y culturales como los valores, actitudes,

tendencias, tradiciones, estilos de vida, creencias, gustos y los patrones de
comportamiento).
El Tecnológico (las innovaciones científicas o industriales).
El Global (temas relacionados a la globalización y economía mundial).
 Variables Internas:
Empleados
Clientes
Accionistas
Competidores
Proveedores
Grupos de acción social política y social
Proceso Administrativo:
 Planificación: Definir objetivos, establecer estrategias para alcanzarlos
y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
 Organización: Disponer y estructurar el trabajo que realizan los
empleados, es decir, determinar las tareas a realizar, quien las debe
llevar a cabo, como se agrupan las actividades, quien le reporta a quien
y en donde se toman las decisiones.
 Dirección: Trabajar con y a través de las personas para lograr los
objetivos, motivando al personal, ayudando a resolver los conflictos de
los grupos de trabajo, influyendo en los individuos o equipos durante la
ejecución de las tareas, seleccionando los canales de comunicación más
efectivos y afrontando problemas relacionados con el comportamiento
del personal.
 Control: Consiste en evaluar si las cosas se ejecutan de acuerdo a lo
planeado; para asegurarse de que se cumplan los objetivos y el trabajo
se realice como se debe. Si estos no son logrados se debe corregir la
situación. Es decir el control es el proceso de supervisar, comparar y
corregir el desempeño laboral.

Unidad II
Administración Tradicional y Moderna:
Historia del Pensamiento Administrativo:
Las Escuelas Clásicas:
 Administración Científica (Frederick

Taylor):
Aportes Efectuados por Taylor:
1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que
reemplace a los antiguos métodos empíricos.
2. Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero en
lugar de la fórmula clásica.

3. Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de la
responsabilidad, es decir cada uno responderá solo por su tarea.
4. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables.
Según sus experiencias y presentaciones ante la comisión especial de la

Cámara de Representantes, en 1912 surge una detallada lista de propuestas:
1. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos

en las tareas que desempeñaran.
2. Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en
operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa con las
maquinas e implementos con que se contara.
3. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos.
4. Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el
posterior; luego se analizaran las operaciones de cada proceso en
relación con los conectados.
5. Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional.
6. Se deben establecer normas y métodos a través de la selección de los
mejores movimientos y la optima estandarización del herramental; todo
este proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocerá y
tendrá fijadas en el puesto de trabajo.
7. Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos
niveles de producción. Aplicando siempre que sea posible el pago por
pieza.
8. Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica
preparación del trabajo de cada puesto.
La administración científica puede ser resumida de la siguiente manera:
 Ciencia; No regla empírica

 Armonía; No discordia
 Cooperación; No individualismo
 Rendimiento máximo; en lugar de producción restringida
 Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad
Los trabajos fueron realizados en dos empresas siderúrgicas:
 La Bethlehem Steel Company

 La Midvale Steel Company
 Teoría de la Administración Industrial y

General (Henry Fayol):

Concepción de la Administración:
El arte de gobernar o administrar requiere de los siguientes elementos
1. Prever, es decir, planear todas las actividades de la empresa en el

tiempo a corto y largo plazo.
2. Organizar, dotar a la empresa de la estructura de atención que las
actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, de
personal, etc.; Los distintos tipos de recursos deben ser compatibles de
manera de ser suficientes y eficientes en función de las necesidades.
3. Dirigir, la forma de conducir al personal y a toda la organización.
4. Coordinar, búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la
empresa.
5. Controlar, verificación y vigilancia de las operaciones para que se
desarrollen en función de las reglas y ordenes emitidas, este debe ser
realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones para su eficacia.
Definición de las Áreas de Operaciones de una Empresa:
 Funciones Técnicas: Los conjuntos de los procesos productivos

(producción, fabricación y/o transformación).
 Funciones Comerciales: Transacciones (compra, ventas y los
cambios).
 Funciones Financieras: Búsqueda y administración del dinero.
 Funciones de Seguridad: Custodia de las personas y del patrimonio.
 Funciones de Contabilidad: Lo referido a la información y al control
(inventarios, balances y costos).
 Funciones de Administración: La previsión, organización, dirección,
coordinación y control de las actividades de la empresa.
Principios de la Administración:
1. División del Trabajo: Su finalidad es producir más y mejor con el

mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especialización de las funciones, con
lo cual se eleva el rendimiento, obteniéndose mayor producción y
mejores niveles de calidad.
2. Autoridad y Responsabilidad: Es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer. Su existencia no puede ser imaginada sin la
responsabilidad convirtiéndose en un complemento indispensable.
3. Disciplina: La obediencia al sistema de autoridad existente, se basa en
las condiciones establecidas en la empresa y las que sus miembros
deben respetar y obedecer.
4. Unidad de Mando: Cada persona, para ejecutar sus funciones debe
recibir órdenes de un jefe.
5. Unidad de Dirección: Debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un
solo programa para cada conjunto de actividades.

6. Subordinación del interés particular al interés general: El interés de
la empresa debe prevalecer sobre el interés individual.
7. Remuneración del Personal: El precio del servicio prestado (dado por
jornal, por tarea y por hora) este debe ser equitativo tanto para el
personal como para la empresa.
8. Centralización: Centralizar las decisiones en la cabeza.
9. Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes a la base (agentes de
menos nivel), es una vía obligatoria en comunicación siendo
descendiente en mando y ascendente en control.
10. Orden: Orden material y social.
11. Equidad: No excluye ni la energía ni el rigor. Exige en su aplicación muy
buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad.
12. Estabilidad del Personal: Darles tiempo para iniciarse en una función
nueva y llegar a desempeñarla bien.
13. Iniciativa: La posibilidad de dar a cada persona, oportunidades para
decidir y ejecutar, restringida a los límites de la jerarquía, disciplina y el
orden.
14. Unión del Personal: La armonía y unión del personal constituyen una
gran fuerza para la empresa, siendo estas las bases de una buena
administración.
La Escuela de las Relaciones Humanas

(Elton Mayo):
Contexto Histórico (1920 – 1946):
Después de la Primera Guerra Mundial ocurren cambios tanto en lo político

como en lo social y económicos que influyen en las organizaciones.
Cambios en lo Político
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las

monarquías por regímenes democráticos.
También en el seno de la familia donde los hijos (aun sujetos a un sistema de

respeto y autoridad) dejan de ser conducidos con el despotismo paterno
característico de la etapa anterior.
Cambios en lo Social:
Crece la demanda de participación llegando a un notable aumento en la

afiliación sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiación de los
trabajadores, que por esa vía tratan de lograr y exigir su participación
negándose a seguir cumpliendo el papel pasivo y ausente.

En toda Europa los sindicatos crecen en número y vigor, canalizando las
inquietudes de la fuerza laboral. En Estados Unidos también se ve este
fenómeno luego de la crisis de 1930.
Otra variable significativa es la influencia de la legislación social.
Los Estados a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, fijar
límites de contratación, y a restringir los usos abusivos del poder de
contratación de las empresas.
Los estados (en ambos niveles nacional e internacional) aprueban leyes que
integran cuerpos orgánicos y perfilan esta etapa con características
nítidamente diferenciados. Desde el Tratado de Paz de Versailles, suceden
conferencias del trabajo, que fueron incorporando aspectos sobre jornadas
laborales, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, etc.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines

(en gran medida sociología y psicología).
Esta expansión de desarrollos y teorías trae aparejado un mayor conocimiento

sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar
modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel.
Impactos de los Cambios en las Empresas:
En la nueva dimensión, la social, las organizaciones por primera vez se vieron

sorprendidas por la aparición de las siguientes características inéditas:
A. Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y

empleados.
B. Rechazo total de los sistemas autoritarios.
C. Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros.
D. Rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus
ventajas de incremento de ingresos.
E. Indiferencia y hastió, generados por las tareas rutinarias que la
especialización y excesiva división del trabajo habían delineado.
F. Desarrollo de altos índices de agrupación informal, conformando todo
una estructura de ese tipo, que oponía sus propios objetivos a los
definidos formalmente por la organización.
Los Factores que determinaron la participación de los sociólogos y

psicólogos:
A. Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de

líder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial, se
encontraban ante un clima hostil, con altos porcentajes de rotación,
ausentismo e impuntualidad.

B. Existían técnicas de remuneraciones por piezas, que permitían a los
obreros ganar más, trabajando más y, sin embargo, los obreros no
mejoraban el nivel de productividad.
C. Existían casos en los que los obreros producían más, no como
respuesta a estímulos económicos, sino por razones de tipo humano,
social, grupal, etc.
Las Investigaciones de Mayo:
Se realizaron investigaciones en la empresa Western Electric Corporation, de

Chicago, considerada una de las que daba mayores beneficios sociales detecto
factores desconocidos que no permitían llegar a la productividad deseada y
factible; por lo que requirió el estudio de especialistas para descubrir dichas
causas.
Un primer estudio por parte de los Expertos del Consejo Nacional de

Investigaciones Industriales, incremento las interrogantes acerca de las causas
que generaban este comportamiento. Al llegar a este punto las autoridades de
la empresa y los funcionarios del Consejo decidieron requerir la asistencia del
Departamento de Sociología de la Universidad de Harvard.
Mayo y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha un amplio y

ambicioso programa de investigaciones que incluyo los siguientes grupos de
experiencias:
 En el cuarto de los relays telefónicos

 En la cámara de mica
 Del programa de entrevistas
 Del cuarto de los alambres
Resultados Obtenidos de la Investigación:
1. Destruyeron la Teoría Clásica de la motivación exclusivamente

económica, expuesta por Taylor.
2. Ponen de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo de
factores de los cuales solo uno es el económico, pero no el único.
3. La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en
sentido cooperativo.
4. Lo mismo sucede con la supervisión flexible, en lugar de los clásicos
moldes de capataces duros y autocráticos.
5. El foco de atención no es el individuo, sino el grupo.
6. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepción es aquel
que no lo necesita.
7. Cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones.
8. Dentro de ellas está el nivel de producción que el grupo acepta y
produce, penalizando a quien lo supere.

9. El grupo está dirigido por una figura aún desconocida, el Líder.
10. El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales
del interior y el exterior de la fábrica.
El Modelo Burocrático (Max Weber):

Weber imagino un modelo de control social, que persigue como objetivos la
eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica,
inflexible, impersonal y altamente centralizada. Es decir, su modelo de
organización ideal está basado en una teoría de estructuras y relaciones de
autoridad.
Fundamento de sus ideas:
Para Weber el modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr

eficiencia administrativa en cualquier sistema económico. Sin la precisión de la
burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad, Weber piensa
que resulta imposible ejercer con eficiencia el control social de las
organizaciones complejas y altamente tecnificadas.
Se asemeja mucho a la administración científica en términos ideológicos ya

que aunque el concepto de autoridad sea diferente en dichos modelos, ambos
resultan igualmente autoritarios y altamente formalistas.
Los conceptos para Weber:
 Poder: Es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.

 Legitimación: Referido al nivel de aceptación de las ordenes por parte
de un subordinado
 Autoridad: Poder + Legitimación
Interpretado bajo esta concepción su esquema de autoridad legal, totalmente

formalista y monocrático.
El proceso de legitimación estaría asociado al nivel de permanencia dentro de

la organización, cosa que no ocurre, porque existen miembros que actúan en
oposición tratando de cambiarlo.
En su concepto de autoridad Weber incluye un análisis respecto del liderazgo

que se clasifica en tres tipos:
 Tradicional: Estaría conformado por el sistema de autoridad donde la

aceptación de los súbditos se verifica por tradición.
 Carismático: Se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de
su personalidad.

 Racional – Legal o Burocrático: Es el sistema mediante el cual los
súbditos aceptan un reglamento como lógico, y en función de ello se
acepta al sistema de poder.
Características de la Burocracia:
 División del trabajo
 Jerarquía de autoridad
 Selección formal
 Normas y reglamentos formales
 Impersonalidad
 Orientación profesional
Funcionamiento del Modelo:
1. El modelo de Weber cuenta con una Autoridad Legal (AL),

absolutamente despersonalizada, que nutre de autoridad a todos los
cargos y establece la distribución de funciones, autoridad, y
responsabilidades en toda la estructura.
2. La AL queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas,
reglamentos, etc. Que la nutre y la dinamiza.
3. Las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal.
4. Existen los cargos, creados por la autoridad legal, que están delimitados
por funciones y un nivel de autoridad y responsabilidad.
5. Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto estatus en materia
de autoridad; sus acciones son impersonales; deben mandar solo en
función de lo que indique la AL.
6. Los cargos con estatus operativos son llenados por agentes.
7. Existe una delimitación clara y expresa de los cargos, con las funciones
que debe desarrollar y un nivel de autoridad.
8. Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos
entre sí con el objeto de lograr un nivel de operación eficiente.
9. Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma,
procedimiento o nivel de funciones resulta inadecuado no puede
modificarla por su cuenta, sino que, por el canal de la superioridad
correspondiente.
10. Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad, buscando a
las personas más idóneas para cubrir cada cargo.
11. Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de
relación patrimonial con la organización (accionistas, dueños o
relaciones afectivas con ellos)

12. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no serán
de por vida.
Análisis del Modelo:
El conjunto de reglas, normas decretos, leyes y ordenanzas de un sistema

mayor crea la autoridad legal que comandara a un sistema menor. Esta creara
una estructura, definiendo las funciones, niveles de autoridad y responsabilidad
y los procedimientos con los cuales el funcionario se desempeñara en su
puesto.
Posee inconvenientes en su nivel funcional:
1. Vulnerabilidad del modelo, en función de dependencia total de todas las

unidades de un punto de articulación único, es decir, la AL.
2. La extrema complejidad de los canales de comunicación y por la lentitud
operacional del modelo.

Conclusiones sobre el Modelo:
 Es exclusivamente formal; lo demuestra su concepto de la autoridad

legal, próxima al concepto de autoridad cuasidivina.
 No tiene en cuenta a las variables de la conducta.
 Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta
ineficiente.
 Su herramental de aplicación fue tomado de la escuela clásica, por lo
cual arrastra los mismos problemas.
 Su concepción sobre poder, autoridad y legitimación encierran una
falacia metodológica.
La estructura utilizada es mecanicista y los sistemas de control, por ser

demasiado rígidos, crean inoperancia, lentitud, exceso de tareas y crecientes
niveles de conflicto.
La Teoría de los Sistemas: Enfoque

Sistémico
Definición de Sistema:
“Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes,

dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado”.
.Esto pone de manifiesto las metas principales de la teoría general de los

sistemas:
1. Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias

naturales y sociales.
2. Tal integración parece girar en torno de una teoría general de los
sistemas.
3. Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría
exacta en los campos no físicos de la ciencia.
4. Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el
universo de las ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la unidad
de la ciencia.
5. Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la
instrucción científica.
Sistema Cerrado:
“Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su

entorno ni interactúan con el mismo.”

Sistema Abierto:
“Los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e interactúan con él.”
“Los investigadores conciben la organización como un conjunto de factores

interdependientes, incluyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, una
estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad”
Unidad III
Planeamiento:
Concepto:
La Planeación es la función administrativa que involucra la definición de los
objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y
el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales.
Con el termino planear, nos referimos a la planeación formal en la que se

definen los objetivos específicos a lograr en un periodo determinado. Estos
objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la
organización tengan conocimiento de los mismos. Su propósito radica en
señalar como se lograran los objetivos.
Naturaleza:
 Darle Dirección tanto a gerentes como a otro tipo de empleados.
 Reducir la Incertidumbre forzando a los gerentes a poner su atención
en el futuro anticipándose al cambio, considerar el impacto del mismo y
desarrollar respuestas adecuadas.
 Minimiza el Desperdicio y la Redundancia, cuando las actividades
laborales son coordinadas en función de un plan, las ineficientes saltan a
la vista y pueden corregirse y eliminarse.
 Establece los Objetivos o Estándares para el Control cuando llega
este momento gracias a la planeación pueden saber que planes no se
pusieron en práctica y cuales se alcanzaron.
Etapas o Pasos del Proceso de

Planeamiento:

1. Atención a las Oportunidades:
La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como

dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación;
esta requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.
Podría emplearse también el término “Problemas” en vez de oportunidad, sin

embargo en una situación de desorden o confusión y la necesidad de su
solución, puede concebirse más constructivamente esta si se la considera una
oportunidad
2. Establecimiento de Objetivos:
Establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de

las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo
como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados
esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que
se hará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales.
3. Desarrollo de Premisas:
Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas

decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los
planes ya existentes de la compañía. Es importante que todos los
administradores involucrados estén de acuerdo con ellas; más aun, el más
importante principio de premisas de planeación es este: cuanto mejor
comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes,
tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
Premisas: Supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevara a

cabo.
4. Determinación de Cursos de Acción Alternativas:
Buscar y examinar cursos de acción alternativos. Especialmente los que no son

perceptibles a primera vista.
5. Evaluación de Cursos de Acción Alternativos:
Evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
6. Selección de un Curso de Acción:
Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión.

7. Formulación de Planes Derivados:
Una vez tomada la decisión es raro que se pueda dar por concluida ya que;
casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan
básico.
8. Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestación:
Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso

para dotarlos de significado es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en
presupuestos.
Tipos de Planes:
Las formas más populares de describir los planes organizacionales es en
función de su alcance, su marco temporal, su especificidad y de su frecuencia
de uso. Estos planes no son independientes sino que se relacionan.
Planes Estratégicos: Abarcan toda la organización y determinan los objetivos

generales de la misma.
Planes Operativos: Abarcan únicamente el área operativa.
Planes de Largo Plazo: Marco temporal mayor a 3 años.
Planes de Corto Plazo: Marco temporal extendido a un año o menos.
Planes Direccionales: Son flexibles y solo establecen lineamientos generales.

Planes Específicos: Definidos con toda claridad y sin lugar para la
interpretación.
Planes de un solo Uso: Se implementa una sola vez y son especialmente

diseñados para satisfacer las necesidades planeadas por una situación
particular.
Planes Permanentes: Planes de implementación continua que ofrecen guías

para el desempeño de actividades respectivas.
Existen 8 tipos de planes:
1. Propósitos o Misiones (Diseño de Misión): Se identifica la función o

tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esta. Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o
misión. En todo sistema social las empresas tienen una función o tarea
básica que la sociedad les asigna.
2. Objetivos o Metas:
Concepto: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra índole.
Modelos de Establecimiento de Objetivos:
 Establecimiento tradicional de objetivos.
 Cadena medios-fines.
 Administración por objetivos (APO).
Concepto:
Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma

sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
Elementos:
 Especificidad de las metas.
 Toma de decisiones participativas.
 Vigencia temporal explícita.
 Retroalimentación con base en el desempeño.
Pasos:
A. Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organización.

B. Los principales objetivos son asignados a las unidades divisionales y
departamentales.
C. Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa los

objetivos específicos de sus áreas de trabajo en coordinación con sus
subalternos inmediatos.
D. Se establecen objetivos específicos con la colaboración de todos los

miembros de cada departamento.
E. Los planes de acción, caracterizados por ser específicos y por derivar

del acuerdo entre gerentes y empleados, definen cómo se lograrán los
objetivos.
F. Se implementan los planes de acción.
G. El progreso hacia la consecución de los objetivos se revisa

periódicamente para dar retroalimentación.
H. El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas

basadas en el desempeño.
Pasos del establecimiento de objetivos:
1. Revisar la misión o propósito de la organización.
2. Evaluar recursos disponibles.
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de

otras personas.
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que

deban conocerlos.
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos.
Características de objetivos bien redactados:
 Están escritos en términos de resultados más que de acciones.
 Son medibles y cuantificables.
 Son claros en relación con un marco temporal.
 Son desafiantes pero logrables.
 Se presentan adecuadamente por escrito.
 Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben

estar al tanto.

Interrogantes para el Establecimiento de Objetivos:
1) ¿Los objetivos cubren las características básicas de mi puesto?
2) ¿Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser así, ¿puedo combinar
algunos de ellos?
3) ¿Los objetivos son verificables; es decir, sabré al final del periodo si se
cumplieron o no?
4) ¿Indican los objetivos:
 ¿Cantidad (cuanto)?
 ¿Calidad (que tan bien hecho, o características específicas)?
 ¿Tiempo (cuando)?
 ¿Costo (a que costo)?
5) ¿Los objetivos son difíciles pero razonables?
6) ¿Se les han asignado prioridades a los objetivos (clasificación,
ponderación, etc.)?
7) ¿La serie de objetivos incluye también:
 ¿Objetivos de mejora?
 ¿Objetivos de desarrollo personal?
8) ¿Se coordinan los objetivos con los de otros administradores y unidades
organizacionales? ¿Son congruentes con los objetivos de mi superior,
departamento y compañía?
9) ¿He comunicado los objetivos a todos los que deben ser informados de
ellos?
10) ¿Los objetivos a corto plazo son congruentes con los objetivos a largo
plazo?
11) ¿Los supuestos en los que se basan los objetivos han sido claramente
identificados?
12) ¿Los objetivos están claramente expresados y han sido puestos por
escrito?
13) ¿Los objetivos prevén retroalimentación oportuna a fin de que me sea
posible aplicar las acciones correctivas necesarias?
14) ¿Los recursos y autoridad con que cuento son suficientes para el
cumplimiento de los objetivos?
15) ¿Les he dado oportunidad a los individuos de quienes depende el
cumplimiento de los objetivos sugerir sus propios objetivos?
16) ¿Mis subordinados ejercen control sobre los aspectos puestos bajo su
responsabilidad?
3. Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo

de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento.
4. Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
En las políticas se define un área dentro de la cual abra de tomarse una
decisión y se garantiza que esta sea consistente con y contribuya a un
objetivo; estas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas.

5. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. Son guías de acción, no
de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades.
6. Reglas: En estas se exponen acciones u omisiones especificas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
7. Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y
otros elementos necesarios para llegar a cabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.
8. Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados expresada
en términos numéricos. Un presupuesto puede expresarse en términos
financieros (horas – hombre, unidades de productos, horas – maquinas,
o en cualquier otro termino numéricamente medible).
Toma de Decisiones:
Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, y constituye por
lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un plan si no
se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio.
Importancia y Limitaciones de la Toma de

Decisiones Racional:
 Importancia:
El o los tomadores de decisiones son completamente objetivos y lógicos, es

decir, saben que la meta es imposible de alcanzar sin acciones.
El problema es claro y libre de ambigüedad.
El objetivo es la solución al problema y este es indiscutible y especifico, el

administrador está al tanto de todas las alternativas y sus consecuencias; para
poder analizar y evaluar a cada una.
Siempre va a derivar en la elección de la alternativa que maximice la

recompensa.
 Limitaciones:
Racionalidad limitada o “acotada”: es decir que las limitaciones de

información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad.
Transigir con una solución aceptable: aceptar soluciones que no maximicen

el beneficio pero sean seguras para solucionar el problema.

Intensificación del compromiso: Actitud característica de quien se obstina en
apegarse a una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría ser
incorrecta.
El Administrador y el Proceso de
Decisiones:
Los gerentes de todos los niveles y áreas toman decisiones, o en otras
palabras, hacen elecciones.
La toma de describirse suele describirse en términos de una elección entre

alternativas, más allá de la elección, esta actividad implica un proceso:
 Paso 1: Identificación del Problema
Todas las decisiones tienen su origen en un problema (obstáculo que dificulta

el logro de un objetivo o propósito), es decir, en una discrepancia entre la
condición actual y aquella a la que esperamos.
 Paso 2: Determinación de los Criterios de Decisión
Determinar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para

resolver el problema.
 Paso 3: Ponderación de los Criterios
Si no todos los criterios tienen la misma importancia, se deberá ponderarlos

para asignar a cada cual su peso correcto en la decisión, dándole al criterio
más importante un 10 y luego ponderar el resto utilizando ese estándar.
 Paso 4: Desarrollo de Alternativas
El responsable debe listar las alternativas viables para resolver el problema, en

este paso es importante que se sea creativo y limitarse a listar opciones sin
evaluarlas.
 Paso 5: Análisis de las Alternativas
Una vez identificadas las alternativas, deben ser evaluadas una por una,
utilizando los criterios establecidos en el Paso 2. Si una alternativa obtiene una
calificación muy alta en todos los criterios este paso puede ser obviado.
 Paso 6: Selección de una Alternativa
Elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el
Paso 5.
 Paso 7: Implementación de la Alternativa

La determinación es puesta en práctica; en este sentido, lo primero que hay
que hacer es darla a conocer entre quienes podrían verse afectados por ella y
obtener su compromiso al respecto. Otra cosa que necesitan hacer los
gerentes es reevaluar el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra.
 Paso 8: Evaluación de la Eficacia de la Decisión
La evaluación del resultado obtenido; esto con el propósito de determinar si se

logro resolver el problema. Si la dificultad persiste, el gerente tendrá que buscar
donde se equivoco.
Desarrollo de Alternativas y Factor

Limitante:
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
habilidad de elegir correctamente entre ellas, los administradores necesitan
ayuda en esta situación, la cual (junto con la que necesitan para elegir la mejor
alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratégico.
El factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de

un objetivo deseado. El principio del factor limitante es el siguiente: Para
seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar
los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluación y Selección de Alternativas:

Evaluación:
 Factores Cuantitativos: Son los factores que pueden medirse en

términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de
operación.
 Factores Cualitativos o Intangibles: Son aquellos difíciles de medir
numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales o el riesgo
del cambio tecnológico entre otros.
 Análisis Marginal: Es la comparación de los ingresos adicionales
producidos con costos adicionales.
 Análisis Costo – Beneficio: Es una variante más precisa del análisis
marginal; este persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto
significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el
cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor dado
ciertos gastos.
Selección:

 Experiencia: El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma
de decisiones un papel probablemente más importante del que se
merece. Los administradores con experiencia suelen creer, a menudo
sin siquiera darse cuenta de ello, que tanto los éxitos que han alcanzado
como los errores constituyen guías casi infalibles para el futuro.
Sin embargo, apoyarse en la experiencia puede ser peligroso, ya que la
mayoría de las personas desconoce las razones primordiales de sus
errores o fracasos y, las decisiones correctas deben ser evaluadas sobre
la base de acontecimientos futuros.
 Experimentación: Consiste en probar cada alternativa para ver qué
sucede. Esta es muy común en las investigaciones científicas; se dice
que debería aplicarse más a menudo en la administración y que la única
manera en que un administrador puede estar seguro de que un plan es
correcto, en vista esencial de los factores intangibles, es probar las
alternativas para identificar la mejor.
 Investigación y análisis: Una de las técnicas más efectivas para la
selección de alternativas en el caso de decisiones importantes es este
método; este supone la resolución de un problema mediante su previo
conocimiento profundo. Implica por lo tanto la búsqueda de relaciones
entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se
pretende alcanzar.
Tipos de Decisiones:
Los gerentes de todas las organizaciones enfrentan distintos tipos de
problemas y decisiones en su trabajo. Dependiendo de la naturaleza del
problema, puede utilizar uno de los dos tipos de decisiones diferentes.
Decisiones Programadas:
Algunos problemas son bastante fáciles de abordar. El objetivo del gerente es
claro ya que el problema es conocido y la información acerca del mismo es
completa y puede definirse sin mayor dificultad; estos se conocen como
Problemas Estructurados porque son relativamente sencillos, conocidos y
fáciles de definir; y para su solución existen las Decisiones Programadas, es
decir, una decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina,
ya que el gerente no ve la necesidad de invertir esfuerzo y tiempo en atravesar
por todo el proceso.
Decisiones No Programadas:
Muchas otras situaciones organizacionales involucran Problemas No
Estructurados, esto es, problemas nuevos o inusuales para los que la

información disponible es ambigua o incompleta. Para dar solución a estos
problemas se desarrollan soluciones concretas, es decir, Decisiones No
Programadas, estas son únicas, no recurrentes y demandan soluciones
específicas.
Unidad IV
Organización:
Organizar y Organización:
Concepto:
Organizar: consiste en…
1. La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

2. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
3. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado
de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
4. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento por ejemplo) en la estructura organizacional.
Organización: Implica una estructura de funciones o puestos intencional y

formalizada.
Naturaleza:
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para
los individuos, debe constar de:
 Objetivos verificables
 Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
 Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que
ejerza una función determinada sepa que puede hacer cumplir las metas
Características de las Organizaciones:

Según los siguientes autores:

 Parsons
 Etzioni
 Barnard
 March y Simon
 Argirys
Enfoques:
 Enfoque Empírico
 Enfoque Analítico
Modelos:
 Modelo Burocrático
 Modelo Sistémico
 Modelo Organizacional
Tipología de las Organizaciones:

 Según su forma de integración de capital.
 Según sus fines y objetivos.
 Según su forma jurídica.
 Según el origen de su capital.
 Según su sistema de autoridad.
 Según su tamaño.
Tipos:
En las organizaciones están presente dos tipos de organización la Formal y la
Informal.
Organización Formal:
Es la estructura intencional de de funciones en una empresa organizada
formalmente. Esta debe ser flexible, no obstante, en una situación grupal los
esfuerzos individuales deben canalizarse hacia las metas grupales y
organizacionales.
Organización Informal:

Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente,
estas no aparecen en los organigramas
Proceso de Organización:
Consta de los siguientes pasos:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.

2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para
cumplir esos objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las
circunstancias.
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeño de las actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones
de autoridad y flujos de información.
Formas de Organización:
De Línea:
Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado.
De Staff:
Es la relación de asesoría. La función de quienes la ejercen su capacidad
exclusiva es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de
línea.
De Línea y Staff:
Son los administradores de línea que realizan las tareas de formulación de
estrategias, que se fueron haciendo cada vez más frecuentemente hecho por
gerente de línea, encargados de instrumentarlas, más que por planificadores
estratégicos de las oficinas generales (Staff).
Matricial:
Es normalmente la combinación de los patrones de departamentalización
funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional.

Comités:
Es un conjunto de personas encargado como un grupo de un asunto. Esta
característica de acción grupal es la que distingue a los comités de otros
recursos administrativos.
Departamentalización:
Es designar un área, división o sucursal en particular de una organización,
sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades especificas.
Criterios:
 Por Función Empresarial: Expresa lo que la empresa comúnmente
hace. Las funciones empresariales básicas son la producción (creación
o agregación de utilidades a un bien o servicio), venta (hallazgo de
clientes, pacientes, estudiantes o cualquier otro grupo) y financiamiento
(obtención cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa).
 Territorial o Geográfica: Es común en empresas que operan en
regiones geográficas extensas.
Amplitud de uso: Es especialmente apropiada para compañías de
gran escala u otras empresas con actividades física o geográficamente
dispersas.
 Por Tipo de Clientes: Es común en diversas empresas. Cuando cada
una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes
constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
 Por Productos: Ha cobrado importancia creciente en empresas de gran
escala y multiplicidad de líneas de productos. Habitualmente las
compañías que adoptan esta modalidad de departamentalización antes
se hallaban organizadas por función empresarial.
Advertencia: Es esencial evitar la sobresimplificación en la
consideración de las ventajas.
Organigramas:
Es la representación visual de la estructura organizacional; este indica la forma
en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales líneas de
autoridad.

Tipos:
 Vertical
 Horizontal
Estructuras Modernas:
 Organización virtual.
 Adhocracia.
 Organización celular.
 Otras.
Unidad Estratégica de Negocios (UEN):

Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una
gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Para ser en efecto una UEN debe cumplir por lo general criterios específicos:
1. Poseer una misión propia, diferente a la de otras UEN

2. Contar con grupos definibles de competidores
3. Elaborar sus propios planes de integración, distintos de los de otras UEN
4. Administrar sus recursos en áreas claves
5. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas
Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente un “administrador

de negocios”) responsable de la conducción y promoción del producto desde el
laboratorio de investigación y a todo lo largo de la ingeniería del producto,
investigación de mercado, producción, empaque y comercialización, y
responsable también de su rentabilidad.
Ejemplos:
 Monsanto (Seminis, Roundup, Posilac, otros)
 Coca Cola
 Philips (Philips AVENT, Saeco, Magnavox, Dynalite, otras)
 Shell
 Mc Donald´s (en Argentina Arcos Dorados Argentina S.A.)

Unidad V
Dirección:
Concepto:
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Alcance:
A partir de la función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver
que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al
contribuir a las metas de la empresa.
Características:
 Unidad de mando
 Delegación
 Amplitud de control
Dirigir y Administrar:
 Concepto:
Implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
El Arte de Dirigir:
 Arte y Ciencia:
Es un arte porque es saber cómo hacer algo y hacerlas en vista de las
realidades de una situación; aun así los administradores trabajan mejor si
hacen uso de los conocimientos organizacionales acerca de la administración,
que estos constituyen a la ciencia.

Entonces se dice que la administración en la práctica es un arte y los
conocimientos organizacionales en los que se basa la práctica es la ciencia.
Elementos de la Dirección:
 Autoridad:
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
 Poder:
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
Bases del Poder: El poder que interesa es el “Poder Legitimo”; este emerge
normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos,
obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un “puesto” es aceptado
como “legitimo” por los individuos.
 Órdenes e Instrucciones:
Ordenes: Mandato de cumplimiento obligatorio.
Instrucciones: Conjunto de reglas o indicaciones que se dan para realizar una

tarea.
 Comunicación:
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe
estar en condiciones de comprenderla.
 Liderazgo:
Es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas.
 Influencia:
Alentar a las personas a cumplir con el logro de las metas del grupo, no sólo
con disposición a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza.
 Motivación:
Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objeto.
Supervisión:
Es parte del proceso administrativo, y busca el logro de objetivos de una
empresa.
Consiste en el cumplimiento de los objetivos ya planteados y verificar que los

mismos se cumplan de manera eficiente.
Delegación:
La autoridad se delega cuando un superior otorga discreción a un subordinado
para tomar decisiones.
Proceso de Delegación:
1. Determinar los resultados esperados de una posición.
2. Asignar tareas a la posición.
3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posición del

cumplimiento de las tareas.
Actitudes Personales hacia la Delegación:
 Receptividad
 Disposición a conceder
 Disposición a permitir errores de los subordinados.
 Disposición de confiar en los subordinados.
 Disposición de establecer y utilizar controles amplios.
Liderazgo:
 Concepto:
Es el proceso de dirigir a un grupo (personas) y de influir en él para que
alcance sus metas. Esto es lo que hacen los líderes.
Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su

opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello,
cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a
sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más
demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces
serán probablemente como líderes.
 Componentes:
1. Poder.
2. Comprensión fundamental de la gente.
3. Capacidad de inspirar a los seguidores para que ejerzan todas sus
actividades.
4. Estilo y desarrollo del clima organizacional.
Motivación:
 Necesidad:
Los motivos humanos están basados en necesidades, ya sean sentidas
consciente o inconscientemente. Algunas son necesidades primarias, como
las necesidades fisiológicas. Otras necesidades se pueden considerar
secundarias, como autoestima, estatus, afiliación, entre otras.
Teorías
1. La Teoría “X” y la Teoría “Y” (Douglas McGregor):
La teoría “X” y la teoría “Y” son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza
de la gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología
neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.
Supuestos Teoría “X”:
 Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente y lo evitaran

tanto como sea posible.
 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría
de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por
encima de todo, ansían seguridad.
Supuestos Teoría “Y”:
 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso.

 El control externo y la amenaza de castigo NO son los únicos medios
para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos
organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a
favor de los objetivos con los que se comprometen.
 El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden
no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,
ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se
halla amplia, no estrechamente distribuida en la población.
 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo
parcialmente.
Evidentemente estas teorías difieren mucho, la Teoría “X” es pesimista,

estática, y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo,
es decir el superior lo impone al subordinado. Y por el contrario, la Teoría “Y”
es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en
la integración de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales.
2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Abraham Maslow):
Maslow concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades estas dejan
de fungir como motivadores, estas necesidades las concibió bajo la forma de
una jerarquía.
Necesidades Fisiológicas: Son las necesidades básicas para la vida humana.
Necesidades de Seguridad: Liberan de riesgos físicos y del temor a perder el

trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de Asociación o Aceptación: Es la necesidad de permanencia,

de ser aceptados por los demás.
Necesidades de Estimación: La estimación tanto propia como de los demás,

esta produce satisfacciones como poder, categoría y seguridad en uno mismo.
Necesidad de Autorrealización: El deseo de llegar a ser lo que se es capaz

de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
3. La Teoría “ERG” (Clayton Alderfer):
Es semejante a la jerarquía de necesidades de Maslow, pero tiene solo tres

categorías
Necesidades de Existencia

Necesidades de Relacionarse
Necesidades de Crecimiento (Growth)
4. Teoría de los Dos Factores (Frederick Herzberg):
Existen dos grupos el primero los insatisfactores no son motivadores.

También se les llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto de
trabajo, deben existir en el entorno de trabajo pero no en exceso. El otro grupo
son los satisfactores son los motivadores y se relacionan con el contenido de
trabajo, entre ellos está el logro, el reconocimiento, etc.
5. Teoría Motivacional de la Expectativa (Victor H. Vroom):
Las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen
en el valor de esa meta y si lo que hacen ayudará a lograrla.
FUERZA = VALENCIA x EXPECTATIVA
Fuerza: es la intensidad de la motivación de una persona.
Valencia: es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.
Expectativa: es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al

resultado deseado.
6. Teoría de la Equidad (J. Stacy Adams):
La motivación es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo

justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos, comparada con
las recompensas de otros.
RESULTADOS DE UNA PERSONA= RESULTADOS DE OTRA PERSONA
INSUMOS DE UNA PERSONA INSUMOS DE OTRA PERSONA
7. Teoría del Establecimiento de Metas en la Motivación:
Se propone que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros,
asequibles y verificables.
8. Teoría del Reforzamiento (B. F. Skinner):
El reforzamiento positivo o modificación de la conducta sostiene que los

individuos pueden ser motivados mediante el diseño adecuado de sus
condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al
desempeño produce resultados negativos.

9. Teoría de las Necesidades y la Motivación (David C. McClelland):
Contribuyo a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de

necesidades básicas:
 Necesidad de poder (n/POD): Las personas con este tipo de necesidad

se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general
tales individuos persiguen posiciones de liderazgo.
 Necesidad de asociación (n/ASO): Suelen disfrutar enormemente que
se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados
por un grupo social. Les preocupa mantener buenas relaciones sociales.
 Necesidad de logro (n/LOG): Poseen un intenso deseo de éxito y un
igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen
metas moderadamente difíciles (aunque nunca imposibles).
Técnicas Motivacionales:
La motivación es muy compleja e individualizada que pueden existir varias
respuestas, pero es posible identificar algunas de las técnicas principales.
 Dinero:
Este nunca debe ser pasado por alto como motivador. Puede ser bajo la forma
de salario, pago a destajo (por unidades producidas a cierto nivel de calidad),
cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado
por la compañía o todo lo demás que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeño, el dinero es importante; pues también puede significar categoría,
poder u otras cosas.
 Participación:
Es una técnica que ha merecido un sólido apoyo, la creciente conciencia y uso
de la participación. Es muy extraño que una persona no se sienta motivada por
el hecho de que se le consulte respecto de acciones que le afectan, de que “se
le tome en cuenta”.
La participación también es un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de

asociación y aceptación, pero sobre todo genera en los individuos una
sensación de logro.
 Calidad de Vida Laboral (CVL):

Consiste en un enfoque de sistemas de diseños de puestos y en un promisorio
avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con

una profundización en el enfoque de sistemas sociotecnicos de la
administración. Este no es solo un método de grandes posibilidades para el
enriquecimiento de puestos, sino también un cambio interdisciplinario de
investigación y acción en el que se combinan la psicología, sociología industrial
y organizacional, la ingeniería industrial, la teoría y desarrollo de las
organizaciones, las teorías sobre motivación y liderazgo y las relaciones
industriales.
Beneficios o Recompensas:
 Recompensas intrínsecas: puede incluir un sentimiento de logro y de
autoactuación.
 Recompensas extrínsecas: incluyen beneficios, reconocimientos,

símbolos de estatus y dinero.
Comunicación:
 Propósito:
El objetivo de la comunicación en una empresa es suscitar un cambio, mover a
la acción para el bien de la compañía. Es esencial para el funcionamiento
interno de las empresas porque integra las funciones administrativas. En
particular, se necesita para:
1. Fijar y difundir las metas de la empresa

2. Trazar los planes para conseguirla
3. Organizar los Recursos Humanos y de otro tipo de la manera más eficaz
y eficiente
4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas
quieran dar su aportación
6. Controlar el desempeño
También relaciona la empresa con su ambiente externo. Por medio del

intercambio de información, los administradores se enteran de las necesidades
de sus clientes, la disponibilidad de proveedores, las exigencias de los
accionistas, las regulaciones de los gobiernos y las preocupaciones de la
comunidad. A través de la comunicación la organización se convierte en un
sistema abierto que interactúa con el entorno.
Comunicación de la Organización:

 Ascendente:
Circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarquía
constitucional. Por desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por los
administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no
transmiten toda la información (especialmente las desfavorables) no obstante
esta transmisión es esencial para efectos de control. La alta dirección debe
conocer específicamente los datos de desempeño de producción,
comercialización, datos financieros, etc.
 Descendente:
Fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles
inferiores de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe
especialmente en organizaciones de atmosfera autoritaria.
 Cruzada:
Incluye el flujo horizontal de información entre personas de iguales o similares
niveles organizacionales y el flujo diagonal entre personas de diferentes
niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de
comunicación sirve para acelerar el flujo de información, procurar una mejor
comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
Proceso de Comunicación:

 Emisor del Mensaje: La comunicación empieza en el emisor, el cual
posee una idea que a continuación codifica, de tal manera que pueda
ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
 Canal de Transmisión: La información se transmite por un canal que
une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito.
 Receptor del Mensaje: Es quien recibe el mensaje y debe estar
preparado para recibirlo, a fin de que pueda descodificarlo y convertirlo
en ideas.
 Ruidos: La comunicación se ve afectada por el “ruido”, es decir, todo
aquello que entorpece la comunicación. Por ejemplo: una conexión
telefónica deficiente, falta de atención, etc.
 Retroalimentación o Feedback: Para comprobar la eficiencia de la
comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. Nunca se
puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente
codificado, transmitido, descodificado y comprendido hasta ser
confirmado.
Unidad VI
Control:
Concepto:
Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Está estrechamente relacionado con la Planeación (“No hay control sin
Planificación”).
Según Robbins: “Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño

laboral”.
Según Koontz: “La medición y corrección del desempeño para garantizar que
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren”.
Naturaleza:
Para algunos autores las funciones de planificación y el control no pueden
estar separados ya que se encuentran estrechamente relacionados.

Uno no puede existir sin el otro ya que sin objetivos y planes, el control no es
posible porque el desempeño tiene que ser medido contra algunos criterios
establecidos.
Importancia y Significado del Control:

1. Planificación: El control constituye la única forma en que los gerentes
pueden evaluar si las metas van a alcanzase y, de no ser así,
determinar por qué.
2. Empoderamiento de los empleados: Un sistema de control eficaz puede

generar suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño
de los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan
problemas.
3. Protección del entorno laboral: Los gerentes deben poner en práctica

controles para proteger a la organización y sus activos.
Proceso de Control Básico:

El proceso de control básico implica tres pasos:
1. Establecimiento de Normas: Las normas son sencillamente criterios de

desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de
planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de
desempeño para que los administradores puedan recibir señales de
cómo marchan las cosas.
2. Medición del Desempeño: La medición del desempeño con base en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin
de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas.
3. Corrección de Desviaciones: La corrección de desviaciones es el
punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de
administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones
rediseñando sus planes o modificando sus metas.
Clases y Modalidades:
 Control de desempeño general.
 Control de pérdidas y ganancias.
 Control por medio del rendimiento sobre la inversión.

 Control burocrático y de clan.
Por que se Requiere del Control:

Se requiere del control para conocer el desempeño de la organización, saber si
se están cumpliendo los objetivos de la organización, detectar y corregir
desviaciones.
Requisitos para Controles Efectivos:
1. Adaptar los controles a planes y presupuestos.
2. Adaptar los controles a los administradores individuales.
3. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos.
4. Buscar objetividad de los controles.
5. Asegurar la flexibilidad de los controles.
6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización.
7. Lograr economías de controles.
8. Establecer controles que lleven a acción correctiva.
Sistemas de Información y Control:

Sistema de información de gestión (SIG):
Sistema formal para recopilar, procesar y dispersar información interna y

externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a
los gerentes en el desempeño de sus tareas.
Técnicas y Puntos Críticos del Control,

Estándares y Puntos de Referencias:
Las normas son puntos de referencia para la medición del desempeño real o
esperado. Los puntos elegidos deben ser críticos.
El Principio de control de puntos críticos, sostiene que para ser eficaz, el

control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del
desempeño con base en los planes. Otro medio de control es la comparación
del desempeño de la compañía con el desempeño de otras empresas, por
medio del Benchmarking.
Tipos de Estándares de Puntos Críticos:

1. Estándares físicos: Son medidas no monetarias comunes en el nivel
operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se
prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades
(horas – hombre por unidad de producción, litros de combustible por
caballo de fuerza producido, etc.) o calidad (resistencia de soportes,
cercanía de tolerancias, etc.).
2. Estándares de costos: Son medidas monetarias comunes. Atribuyen

valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.
3. Estándares de capital: Existen muchas normas de capital, producto de

la aplicación de mediciones monetarias a objetos físicos. Tiene que ver
con el capital invertido en la empresa más que con los costos de
operación.
4. Estándares de ingresos: Son resultado de la atribución de valores

monetarios a las ventas.
5. Estándares de programa: Es necesario aplicar algún juicio subjetivo a

la evaluación del desempeño del programa, el tiempo y otros factores
pueden utilizarse como normas objetivas.
6. Estándares intangibles: Son muy difíciles de medir algunas de ellas

son por ejemplo la relación de los empleados, la aptitud de empleados o
gerentes, etc.
7. Metas como estándares: En la administración moderna descubrieron

que es posible definir metas por medio de la investigación y la reflexión
susceptibles de ser usadas como normas de desempeño. Aunque es
probable que adopten la forma de normas ya descritas.
8. Planes estratégicos como puntos de control para el control

estratégico: Comprende la vigilancia sistemática de puntos de control
estratégicos, así como la modificación de la estrategia de una
organización con base en esta evaluación.
Benchmarking: Es un método para el establecimiento de metas y medidas de

productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Existen tres
tipos:
 Benchmarking Estratégico: Se comparan varias estrategias y se

identifican los principales elementos estratégicos de éxito.
 Benchmarking Operacional: Se comparan costos relativos o
posibilidades de diferenciación de productos.
 Benchmarking Administrativo: La atención se centra en funciones de
apoyo como planeación de la comercialización y sistemas de
información, logística, administración de recursos humanos, etc.

El Control como Sistema de
Realimentación:
Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación
de la información. Los sistemas emplean parte de su energía para
retroalimentarse con información que permita comparar el desempeño con una
norma y emprender acciones correctivas.
Información y Control en Tiempo Real:

Uno de los avances más interesantes obtenidos del uso de computadoras y de
la recopilación, transmisión y almacenamiento electrónicos de datos en el
desarrollo de sistemas de información en tiempo real. Esta es la información
acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre.
Alimentación hacia Delante o Sistema de

Corrección Anticipante:
Los que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que
les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirán
problemas si no hacen algo al momento.
 Información anticipante en los sistemas humanos: Conocer una

variable perturbadora y anticiparse a ella. Por ejemplo, anticiparse a la
trayectoria de vuelo de un pato y disparar un pato más adelante o
acelerar un auto antes de llegar a una subida.
 Sistemas con control anticipante contra sistemas de
retroalimentación:

Sistema de Retroalimentación Sistema de Control Anticipante
Miden productos de un proceso e Vigilan los insumos de un proceso
incorporan al sistema o a los insumos para comprobar si responden a lo
del sistema acciones correctivas para planeado. De no ser así se operan
obtener los productos deseados. cambios en los insumos, o quizá en el
proceso, para obtener los resultados
deseados.
 La corrección anticipante en la administración
Requisitos del control con corrección anticipante:
1. Realización de un exhaustivo y cuidadoso análisis del sistema de

planeación y control, e identificación de las variables de insumos más
importantes.
2. Elaboración de un modelo del sistema.
3. Actualización permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe
revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos
identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la
realidad.
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e
integración de estos al sistema.
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, así como evaluación del impacto en
el resultado final deseado.
6. Realización de acciones. Como ocurre con cualquier otra técnica de
planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar
problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender
acciones para resolverlos.
Desviaciones:
Las desviaciones que se encuentran en el proceso son:
 Desviación por Previsión

 Desviación por Objetivos
 Desviación por Registro
 Desviación por Modelo
 Desviación por Azar
 Desviación por Ejecución
Auditorias:

Las compañías de auditoría en la actualidad también se encargan de analizar
cómo se están administrando las empresas. Se incorporaron en los últimos
años con amplias facultades de consultoría.
Cuadro de Mando Integral o Tablero de

Control:
Forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en consideración
varios factores.
Por lo general analizan cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la

compañía: finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos de
personas/innovación/crecimiento.
El Administrador y el Proceso de Toma de

Decisiones:
 Paso N°1: Identificación del Problema
 Paso N°2: Determinación de los Criterios de Decisión
 Paso N°3: Ponderación de los Criterios
 Paso N°4: Desarrollo de Alternativas
 Paso N°5: Análisis de las Alternativas
 Paso N°6: Selección de una Alternativa.
 Paso N°7: Implementación de la Alternativa
 Paso N°8: Evaluación de la Eficacia de la Decisión
Gobierno Corporativo:
Es el sistema utilizado para regir una corporación de manera que los intereses
de sus propietarios estén protegidos. Como consecuencia de algunos
escándalos, sufrió reformas por lo que se refiere al papel que juegan los
consejos directivos y a la manera en que se generan los reportes financieros.
El Papel de los Consejos Directivos: Originalmente, el propósito de los

concejos directivos era tener un grupo, independiente del cuerpo
administrativo, encargado de vigilar los intereses de todas las partes
involucradas con la empresa pero que no estuviera involucrado en el manejo
cotidiano de la organización. Esto no siempre se logro, ya que con frecuencia
los miembros del consejo gozaban relaciones muy cómodas con los gerentes
protegiéndose mutuamente.

Reportes financieros y comité de auditoría: amplía la función del consejo
directivo y brinda mayor apertura y transparencia en el manejo de información
financiera corporativa.
Unidad VII
Funciones Básicas de las
Organizaciones:
Naturaleza y Funciones Internas:
Las funciones básicas de una organización son aquellas que agrupan las
actividades comunes que deben realizarse para cumplir con los objetivos de la
misma.
Funciones Fines:
Son aquellas funciones básicas que se desarrollan en una organización y sin
las cuales la misma no podría subsistir.
Funciones Medios o de Apoyo:

Son aquellas funciones que permiten agregar valor al producto o servicio, pero
que no son fundamentales para el funcionamiento de una organización.
Funciones Fines:
 Producción:
Concepto: Existen dos conceptos…
1. Económico: Los economistas identifican al área de producción como

aquella que se ocupa de las entradas y salidas; seria cualquier actividad
económica en la cual un conjunto de factores productivos es procesado
y se obtiene un producto final o salida.
2. Operacional: Es aquella que parte de la observación del hecho de que
las empresas ofrecen bienes y servicios a la comunidad; satisface sus
necesidades, es decir, tienen utilidad.

Objetivos:
Producción se ocupa del suministro de UTILIDAD DE FORMA, se trata de la

transformación de materias primas en productos terminados o en prestación de
servicios.
El área de Producción, desde el punto de vista de la gestión está integrada por

las siguientes funciones:
a. Investigación y Desarrollo de productos
- Investigación básica
- Ingeniería de producto
b. Ingeniería Industrial
- Estudio de procedimientos y métodos

- Distribución de planta
- Medición del trabajo

c. Ingeniería de Fábrica
- Diseño, ejecución o construcción de edificios e

instalaciones
- Operación de servicios
- Mantenimiento
- Control de equipos
d. Planeamiento del Proceso de Fabricación
- Confección del Plan Operativo de fabricación

- Confección de las Ordenes de producción
e. Abastecimiento
- Compras
- Seguimiento
- Recepción de bienes
- Almacenajes de insumos
f. Fabricación
- Elaboración de los procedimientos y métodos de control

- Control del proceso de elaboración
g. Control de la Producción

- Inspección y ensayos
- Atención de los reclamos de clientes
- Recuperación de los materiales
h. Almacenaje de Productos terminados

i. Higiene y Seguridad Industrial
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
El diseño de nuevos productos y el rediseño de los productos actuales, es

un punto de vital importancia para la supervivencia de la empresa.
En mayor parte de las industrias, la introducción de nuevos productos,
representa una forma de vida, a tal grado que hoy en día se han
desarrollado enfoques altamente sofisticados para darle un tratamiento
adecuado a este problema.
La investigación y desarrollo de productos está integrada por dos
subfunciones:
.- Investigación básica e Ingeniería de productos
A. Investigación básica
Abarca las actividades de investigación sin fines comerciales inmediatos,

por ejemplo: Desarrollar una tecnología de elaboración de proteínas
sintéticas a partir del mosto de la uva, esta tecnología puede ser aplicada
posteriormente en el diseño de un producto comercial específico, alimento
balanceado para mascotas.
B. Ingeniería de producto
La ingeniería de productos abarca específicamente el diseño del producto o
servicios a prestar
II. INGENIERIA INDUSTRIAL
La ingeniería Industrial comprende el planeamiento de las actividades,

distribución del espacio, uso del tiempo y utilización del equipamiento y
responde a la pregunta ¿Cómo producir?, y comprende las siguientes
subfunciones:
- Estudio de procedimientos y métodos

- Distribución de Planta
- Medición del Trabajo
1. Estudio de procedimientos y métodos
Consiste en el análisis, implementación y seguimiento de los

procedimientos y métodos necesarios para las actividades del proceso
productivo.
El punto central es el examen crítico y sistemático de los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de
idear y aplicar procedimientos eficientes y sencillos que permitan un
mejoramiento de la productividad en la empresa, esto se refleja en un
mejoramiento del flujo de trabajo, de la disposición del lugar de trabajo,
de la utilización de los materiales, maquinarias y mano de obra.
Los diagramas de flujo se usan en el análisis de procedimiento, a

continuación se ejemplifica la técnica de diagramación utilizando la
simbología clásica aplicada en un Diagrama analítico de procedimientos.
2. Distribución de Planta
Es el análisis de la disposición y ubicación de las distintas áreas de

trabajo.
a) Objetivo
El objetivo primordial de esta técnica es lograr la mejor disposición de los

equipos y el personal, para la obtención de un flujo óptimo de materiales
en proceso, desde la recepción hasta la expedición del producto
terminado.
En los casos de fábricas nuevas es de fundamental importancia el
diseñar una distribución óptima (dentro de las limitaciones del terreno) y
luego construir el edificio que la circunde. Pero la técnica es
perfectamente aplicable también en el caso de plantas en
funcionamiento, líneas de producción nuevas, equipos modernos o
simplemente la preocupación por el uso correcto del espacio disponible,
son todos los factores que pueden motivar la decisión de modificar la
distribución de una fábrica vieja. En este caso los resultados justifican
también ampliamente el esfuerzo, si bien las dificultades de aplicación
de la técnica se multiplican restando brillantez a la solución.
INGENIERIA DE FÁBRICA
La Ingeniería de Fábrica se ocupa de la determinación de las

especificaciones sobre instalaciones, edificios, servicios y mantenimiento
de los mismos, responde a la pregunta ¿Dónde producir?
Las subfunciones de Ingeniería de Fábrica son las siguientes:

1. Diseño, ejecución o control de la construcción de edificios e
instalaciones
Esta subfunción comprende las siguientes actividades:
 Diseño de instalaciones
 Decisiones para la adquisición de equipos e instalaciones
 Ejecución o control de la construcción e instalaciones de equipos
 Ejecución o control de la construcción del edificio.
2. Operación de servicios
Esta subfunción es la encargada de la provisión de la electricidad, aire,
agua, calor y servicios similares, que se necesitan para la operación de
la fábrica y su desarrollo mediante las actividades de:
 Diseño o especificaciones
 Operación de los sistemas de servicios
3. Mantenimiento
El mantenimiento comprende la conservación de edificios, instalaciones,
equipos, herramientas y servicios en condiciones operativas eficientes.
Esta subfunción está íntimamente relacionada con el funcionamiento de
los equipos industriales e instalaciones.
4. Control de equipos
Esta subfunción de apoyo consiste en la creación y actualización de los

registros que contienen las especificaciones y ubicación de los
elementos del activo fijo y comprende dos registraciones fundamentales:
- Registro de distribución de la planta

- Registro de los equipos y demás elementos del activo fijo
PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL PROCESO DE FABRICACION
El Planeamiento Operativo del proceso de producción es la previsión de las

necesidades de equipos, materiales y mano de obra para realizar una
fabricación determinada mediante una “carga de máquina” adecuada que
permite obtener el máximo rendimiento de operación y responde a la pregunta
¿Cuándo producir?
El planeamiento operativo tiene por objetivo fundamentalmente el mantener la
planta en su capacidad máxima de ocupación, mediante un proceso racional de
órdenes de fabricación.
La “orden de fabricación” es el instrumento de autorización para fabricar una
cantidad de productos en un tiempo determinado. Está destinada a indicar a
cada una de las unidades de producción:
- Qué producto fabricar

- En qué cantidades

- En qué momento
- Cuál será el destino
ABASTECIMIENTO
El Abastecimiento constituye uno de los pilares logísticos de la producción

sobre todo desde el punto de vista de la gestión general de materiales.
A este respecto existen diversas tendencias en la industria moderna. Antes
de analizar la manera en que una empresa enfrenta su problema de
abastecimiento, se debe siempre ponderar la importancia de los materiales
dentro del conjunto de los elementos que constituyen el costo del producto.
Y este concepto por sí sólo no basta, se debe además analizar la
complejidad o la variedad de los materiales que componen el producto. En
una hilandería el algodón juega un rol preponderante, sin embargo, por su
relativa falta de complejidad, su compra no necesita del aparato
administrativo que hace falta en una industria metalúrgica de fabricación y
montaje.
Las subfunciones de Abastecimiento son:
- Compras
- Recepción de bienes
- Almacenaje de materiales
1. Compras
En forma abreviada, los siguientes son los pasos en el proceso de compras
a) Selección de fuentes de abastecimiento

En general, el sector de Compras posee plena autoridad para
seleccionar las fuentes más convenientes de abastecimiento para cada
artículo.
Pedido de cotización
Una vez recibido el pedido formal de compras de parte de Fabricación ó
Almacenes, el departamento de Compras procede a cotizar precios entre
los proveedores registrados para un artículo o familia de artículos.
b) Elección de proveedor y confección de la “orden de compra”
La orden de compra es el comprobante que formaliza la transacción y
una vez aceptada por el proveedor constituye la expresión del
compromiso entre ambas partes.
c) Seguimiento de la compra

Para lograr un eficiente pedido, no es suficiente con verificar a posteriori
si el proveedor ha entregado en término la mercadería, es necesario
insistir en el cumplimiento antes que la fecha de entrega se cumpla,
ejerciendo verdadera presión sobre el proveedor para prevenir cualquier
posibilidad de incumplimiento.
d) Recepción de bienes
Producida la entrega, la empresa debe verificar que la calidad, cantidad

y precio de los materiales recibidos se ajusten a lo especificado. De allí
surge la aprobación o rechazo (total o parcial) con el consiguiente
proceso de autorización de pagos.
FABRICACIÓN
La Fabricación es el hecho físico de la transformación de los insumos

en productos terminados o servicios prestados. Cada producto o
servicio tiene un proceso de fabricación distinto.
Abarca dos subfunciones: Elaboración y Control del proceso de
fabricación
1. Elaboración
Es la manufactura de los productos o la prestación del servicio,

mediante la manipulación y transformación de los insumos.
2. Control del proceso de Fabricación
Una vez preparada la orden de fabricación y efectuada la carga de la

máquina e iniciada la elaboración, la programación previa apunta a un
eficiente y efectivo desenvolvimiento del proceso de fabricación pues
mediante las órdenes de fabricación se ha distribuido el trabajo y los
materiales, garantizando de esta manera que todos los puestos se
encuentren con tareas asignadas.
a) Corrección de imprevistos
El seguimiento de las órdenes en curso constituye una etapa básica
y automática del proceso de fabricación.
b) Control del cumplimiento del programa de fabricación
Dos son los factores que pueden afectar el curso normal de la

fabricación, según el mismo fue previsto en los programas
preparados de antemano. Son ellos, el nivel de utilización de los
equipos, el personal y el rendimiento o eficiencia de ambos.
CONTROL DE LA PRODUCCION

El control de la producción comprende la valorización de la cantidad y
calidad de los productos elaborados o de los servicios prestados.
Dado que el control de la cantidad, es una mera verificación cuantitativa,
centraremos nuestro análisis en el control de la calidad.
a) Control de la calidad
El control de la calidad se define como un sistema de inspección,
análisis y acción aplicado a un proceso fabril, de manera que
inspeccionando una pequeña porción de la producción pueda efectuarse
un análisis de su calidad para determinar que acción correctiva hay que
aplicar a la operación con el fin de lograr y mantener el nivel de calidad
deseado.
El proceso de control de la calidad contiene los siguientes requisitos:
1. Normas de calidad
El primer requisito del control de calidad es que existan normas precisas

claramente definidas y comprensibles. Deben darse por escrito en forma
de gráficos, especificaciones técnicas detalladas o en normas
industriales, cuando existen y son aplicables.
2. Elección de la muestra
El paso siguiente es la elección de la muestra adecuada de producto a

inspeccionar con el fin de evaluar la calidad de la producción total.
3. Extensión suficiente del control
La producción debe ser controlada en todas sus etapas. Esto no

significa la superabundancia de controles, sino los suficientes para
obtener la información necesaria y precisa.
4. Métodos adecuados de control
El cuarto requisito es el empleo de métodos de control adecuados. Este

punto es muy importante toda vez que los resultados finales del control
dependen en alto grado de los métodos empleados.
5. Instrumentos de control adecuado
El quinto requisito de control de calidad es que la medición de cada

característica particular del producto se realice con el instrumento
adecuado.
6. Registro de los controles de calidad efectuados
Con este fin hay que estudiar y crear un índice de calidad que señale el
nivel de calidad a intervalos regulares de tiempo. Dicho índice puede
expresarse como porcentajes de piezas defectuosas, reflejando el costo

de las piezas descartadas y reparaciones o trabajos de enmienda de las
unidades aprovechables.
 Comercialización:
Concepto: Es la encargada de la transferencia de la propiedad de los bienes
del productor al consumidor; se estimaba que la comercialización comprendía
únicamente las funciones de Promoción y Venta dirigido a obtener un beneficio.
Objetivo: Es el conjunto de actividades humanas, dirigidas a facilitar y realizar

intercambios con el objeto de satisfacer las necesidades del consumidor.
A. DESARROLLO FUNCIONAL
El área de comercialización abarca las siguientes funciones:
A. Entender en las tareas de investigación en Comercialización: Realizar

las tareas de reunión, registro y análisis de los hechos relacionados con
la transferencia de bienes y servicios del productor al consumidor.
1. Análisis de mercado, medición y evaluación de la extensión del

mercado y determinación de sus características.
2. Determinación de las características del consumidor. Análisis de la
actividad de los consumidores, sus reacciones y preferencias.
B. Determinación del producto: Análisis de las especificaciones funcionales

del producto requerido por el consumidor.
1. Determinación de los requerimientos funcionales.

2. Elaboración de las especificaciones del envase y marca.
C. Entender en las actividades de promoción: Presentación del producto

en el mercado.
1. Entender en las actividades de publicidad: Presentación no personal

del producto, por cuenta de un tercero.
a) Elaboración del planeamiento de la campaña: Preparación del

presupuesto de publicidad y del calendario del programa.
b) Preparación de textos: Estudio de motivaciones y selección de
recursos.
c) Identificación de los medios físicos a utilizar para transmitir los
mensajes publicitarios.
d) Análisis de la amplitud de difusión del medio.
e) Medición de la efectividad del mensaje.
f) Diseño y producción del material publicitario (bocetos, planchas
impresas, películas, cintas, fotografías, etc.)

2. Entender en las actividades de promoción personalizada:
Presentación personalizada del producto en el mercado.
a) Selección y dirección de promociones especiales (degustaciones,

muestra, etc.)
b) Desarrollo de catálogos, muestras y material para exhibición.
D. Entender en las actividades de distribución de los productos:

Determinación de los canales que la empresa utilizará para llegar al
consumidor.
1. Elaboración del sistema de distribución.

2. Evaluación de los resultados obtenidos.
E. Intervenir en la determinación de los precios y las condiciones de

venta:
1. Determinación de las listas de precios.

2. Determinación de las condiciones de ventas a créditos.
F. Entender en las operaciones de ventas:
1. Entender en las actividades de transferencia de la posesión del

producto del vendedor al consumidor.
a) Selección de clientes potenciales.

b) Confección de listas de precios.
c) Contestación de consultas.
d) Facturación de las ventas.
2. Entender en la prestación del servicio de postventa.
a) Atender las devoluciones, reparaciones y reemplazo.

b) Creación y administración de garantías.
c) Prestación del servicio técnico a los clientes.
F. Entender en las tareas de distribución física de los productos.
1. Entender en el almacenaje de los productos.
a) Determinación de los espacios de almacenamiento.

b) Recepción y guarda de los productos terminados.
2. Entender en la expedición de los productos: Entrega de los

productos a los clientes.
Funciones de Apoyo:

 Finanzas:
Concepto: Existen diversos criterios acerca de los actos que corresponde al
área Financiera, pudiendo resumirse en tres orientaciones diferenciadas:
- Criterio Amplio: sostiene que el área Financiera se ocupa
fundamentalmente del dinero. Como en toda operación económica
interviene, directa e indirectamente el dinero, y prácticamente en todas las
funciones y actividades que se realizan en la empresa, participa de una u
otra forma el dinero, se considera entonces que el área Financiera, tiene
que ver con todo lo que ocurre en la empresa.
- Criterio Estricto o Tradicional: este criterio afirma que el área Financiera
se ocupa únicamente de obtener y gestionar los fondos que necesita la
empresa para la marcha de sus negocios, pero sin intervenir en las tomas de
decisiones de gastos o utilización de dichos fondos.
- Criterio Moderno: considera al área Financiera como parte
interdependiente del conjunto de las áreas funcionales. Se ocupa de obtener
los fondos buscando el uso adecuado de los mismos, mediante la evaluación
de las ventajas de los usos alternativos que pueden efectuarse, o sea que
participa en las decisiones de adquisición y disposición de los activos.
Se considera e este último criterio el más adecuado desde el punto de vista
de los aspectos que comprende hoy la función bajo estudio.
Definiremos al área Financiara como aquella que se ocupa:
a) De la obtención de los fondos necesarios para la marcha de la
empresa a un mínimo costo.
b) De la inversión de fondos disponibles en las mejores condiciones
c) Del mantenimiento de una buena reputación pecuniaria de la
compañía en el medio en qué ésta se desenvuelve.
La gestión óptima de recursos en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad

tanto de las fuentes que suministran fondos, como del empleo o uso que se
hace de ellos, constituye el aspecto central de esta área.
Objetivo:
Los objetivos básicos del área financiera son:

 Liquidez
La empresa ya sea industrial, de servicios o comercial necesita recursos,

normalmente expresados en dinero y comercializa bienes o servicios, que se
valoran en el mercado también en términos monetarios determinando con su
venta, los ingresos de la firma.
Estos fondos que ingresan y egresan de la empresa, ya sea por pagos que
ésta realiza o por la cobranza de sus operaciones, generan una corriente de

dinero en uno y otro sentido, que se conoce como “flujo de caja” o “flujo de
efectivo” (en inglés “cash flow”).
 Rentabilidad
Además del mantenimiento de un adecuado nivel de liquidez, el ejecutivo

financiero es responsable por el empleo de los fondos con el objeto de
maximizar los objetivos prefijados por la empresa.
O sea que no solamente es necesario proveer los fondos, sino también
utilizarlos de modo que resulten beneficiosos para la organización.
A. Funciones de Finanzas
De los conceptos expresados, surgen las funciones del área de Finanzas que
podemos agrupar de la siguiente manera:
1. Planificación de necesidades de fondos y del uso de los mismos:
Comprende las actividades conducentes a una buena estimación de las
necesidades de fondos, que se requerirán para las distintas inversiones a
realizar, efectuará la planificación de las necesidades de capital de trabajo y
el análisis de las fuentes potenciales de recursos con que cuenta la
empresa para financiarse, a efectos de evitar sorpresas por requerimientos
no considerados.
2. Negociación con el mercado financiero y los acreedores :
Tiene en cuenta los distintos aspectos de la relación de la empresa con el

mercado financiero (Bancos, Compañías financieras, etc.) y
fundamentalmente el trato con los distintos proveedores desde el punto de
vista de las modalidades de pago que se adopten para la compra de
materias primas e insumos, aspectos de vital importancia para el
desenvolvimiento de la empresa.
3. Conducción de las actividades relacionadas con créditos y
cobranzas por ventas
Esta función considera aquellos aspectos que tengan que ver con la política
de créditos que mantenga la empresa con sus clientes, las actividades
necesarias para establecer los montos máximos a financiar y las
condiciones de venta a otorgar a cada comprador en función de los
volúmenes de compra, grado de cumplimiento, capacidad de pago, etc.
Se incluyen además las actividades relacionadas con las cobranzas,
aspecto importante, por las consecuencias que la mora de los clientes
puede tener sobre las propias actividades, pudiendo incluso ocasionar
quebrantos irrecuperables.
4. Administración de las coberturas de seguros

Suelen incorporarse como funciones del área, las gestiones de las
compañías de seguros destinadas a establecer la contratación de pólizas
para la cobertura de los bienes y riesgos en la empresa, como así también
la atención de pagos y renovaciones de las mismas, evaluando
financieramente el costo de la cobertura en relación con la recuperación del
quebranto ocasionando si un siniestro se produce.
5. Atención de las obligaciones impositivas:
Es responsabilidad del área financiera procurar los fondos necesarios a

efecto de cumplir con los pagos derivados de sus obligaciones impositivas,
previsionales, etc., que dependiendo de la dimensión de la empresa,
pueden resultar en montos de consideración.
6. Actividades de Tesorería:
Las actividades propias de tesorería, tales como la recepción y custodia de

los fondos, realización de pagos, traslados de valores de un sector a otro,
incluyendo todos los aspectos relacionados con el manejo físico del dinero
con el fin de proveer los montos necesarios en los lugares y momentos
necesarios.
 Recursos Humanos:
Concepto: consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficaz y eficiente del personal, en la medida en que la organización representa
el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Esto significa
conquistar y mantener personas que trabajen en la organización y den el
máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable en pos de alcanzar
un equilibrio entre objetivos y metas organizacionales e individuales.
Objetivos: Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de

los objetivos de la organización. Toda organización tiene como uno de sus
objetivos existenciales la elaboración y distribución de algún producto o la
prestación de algún servicio, el desafío del área de personal es considerar y
equilibrar estos objetivos con los objetivos individuales de los miembros de
esta.
Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la gestión de recursos

humanos son importantes por el efecto e incidencia que tienen en la
consecución de los objetivos de la organización. Con fines descriptivos, se
presentan clasificados en dos categorías, que de ningún modo deben
considerarse mutuamente excluyentes:
3.1 Objetivos explícitos

- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades y motivación suficientes para alcanzar los objetivos de
la organización.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena del
personal y el logro de los objetivos individuales
3.2 Objetivos Implícitos
- Mejora de la Productividad: a través de la gestión de recursos

humanos puede articularse un conjunto de acciones que
conduzcan a un incremento de la productividad de las personas.
De hecho las organizaciones más productivas se diferencian de
las menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento que
dan a su área de recursos humanos.
- Mejorar la Calidad de Vida en el trabajo: actualmente los

empleados, en términos generales, buscan incrementar el nivel
de compromiso con su actividad. La mayoría desea poder ejercer
un control personal sobre sus tareas, involucrarse y formar parte
realizando contribuciones y aportes a la organización a la que
pertenecen. Muchas empresas están convencidas que el dar
oportunidades a los empleados para cubrir estas aspiraciones
redundará en una mayor satisfacción, mejorará la calidad de vida
en el trabajo y por lo tanto habrá mayor probabilidad de alcanzar
el balance entre los objetivos de la organización y los objetivos
individuales.
- Cumplir con la legislación: en lo que respecta a la gestión de los

empleados, las organizaciones deben acatar leyes, normas
sindicales, arbitrajes, decisiones de tribunales laborales, etc. Esta
legislación afecta prácticamente a todas las funciones y
actividades en las que está implicada la gestión de los recursos
humanos, por lo que para no incurrir en errores que generen
conflictos legales es necesario conocer y estar al tanto del marco
normativo y legal que afecta a la administración de personal.
PLANIFICACIÓN DE LOS R.R.H.H
4.1 Concepto
La planificación de los recursos humanos es uno de los procesos básicos para

un desarrollo eficaz de la gestión de los recursos humanos. En términos
generales podríamos decir que la planificación de los recursos humanos

supone prever las necesidades de personal de la organización y fijar los pasos
necesarios para cubrir dichas necesidades.
La planificación de los recursos humanos consiste en el proceso de elaborar e

implementar planes y programas para asegurarse de que estén disponibles el
número y tipo de personas apropiado, en el momento oportuno, y en el lugar
adecuado, para satisfacer las necesidades de la organización. Como tal, la
planificación del personal está directamente relacionada a la estrategia general
de la organización y lo que hace es traducir dicha estrategia en programas
específicos de acción, ayudando a desarrollar estructuras organizativas viables
y a determinar el número y tipo de empleados que se requerirán para lograr las
metas y objetivos
4.2 Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos
Los objetivos de la planificación de los recursos humanos son:
- Reducir los costos ayudando a la Dirección de una organización a

detectar las carencias o excesos de recursos humanos y corregir estos
desequilibrios.
- Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del
empleado, haciendo un uso óptimo de las actitudes y aptitudes del
trabajador.
- Mejorar el procedimiento general de planificación organizacional
5. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
5.1 Definición de Análisis de cargos
Existen diversas definiciones sobre Análisis de cargos pero todas ellas podrían
sintetizarse en la siguiente:
El Análisis de puestos es conocer todas y cada una de las tareas que ha de

llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos
mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz y
eficiente.
En toda organización y en razón de la división del trabajo y de la

especialización funcional las necesidades básicas de recursos humanos son
establecidas mediante un esquema de descripciones y especificaciones de
cargo
La descripción de cargos es el proceso que consiste en determinar los
elementos ó hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen
distinto de todos los otros existentes en la organización.

Es la relación detallada de las atribuciones ó tareas del cargo (lo que el
ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas
atribuciones ó tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (para que lo
hace)
Es básicamente, un inventario escrito de los principales hechos significativos

sobre la ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades intrínsecas.
RECLUTAMIENTO
6.1 Concepto
“El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
una organización. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección”.
(Idalberto Chiavenato)
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Considerando las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la

organización, el proceso de reclutamiento debe ser capaz de atraer la cantidad
suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de
selección, también realizar actividades de investigación de fuentes que
provean a la organización de personas para conseguir sus objetivos. De los
candidatos que se toman del reclutamiento se seleccionaran los futuros
miembros de la organización.
SELECCION
7.1 Concepto
“Seleccionar personal es aquella actividad estructurada y planificada que

permite evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características
personales de un conjunto de sujetos reclutados por una organización -
denominados candidatos – que los diferencian de otros y los hacen más
idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades predeterminadas como requerimientos críticos para el desempeño
eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.” (Álvaro de Ansorena Cao)
La selección de recursos humanos es la escogencia del individuo adecuado

para el cargo adecuado, o en sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.

La selección es una actividad de escogencia, es restrictiva. La selección busca
solucionar dos problemas fundamentales:
- Adecuación del hombre al cargo.
- Eficiencia del hombre en el cargo.
El organismo de selección (Staff) debe limitarse a aplicar técnicas de selección

y recomendar a los candidatos que cree más idóneo, no puede imponer a la
unidad solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso.
En conclusión la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función
de Staff.
7.2Etapas del proceso de selección
El proceso de selección puede ser esquematizado a través de una sucesión de

distintas etapas que se detallan a continuación:
PASO 1: Análisis y descripción del puesto y búsqueda de información.

PASO 2: Definición del perfil adecuado para cubrir el puesto
PASO 3: Selección de los curriculums vitae y de la solicitudes de empleo
PASO 4: Entrevista inicial
PASO 5: Aplicación de pruebas psicológicas y de personalidad individuales y
grupales
PASO 6: Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y situacionales
PASO 7: Entrevistas avanzadas y en profundidad
PASO 8: Preparación de la candidatura final y elaboración del informe de
evaluación
PASO 9: Examen médico / Factor Ambiental
8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
8.1 Concepto
Es el proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado con

relación a los requerimientos del puesto del cargo para el cual fue contratado.
Es utilizada para la administración de promociones, fijación de reconocimientos
materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los
integrantes de un grupo. Mediante la utilización de un procedimiento de
ranqueo sistemático, la gerencia registra el grado de aporte que cada
empleado hace al desempeño global de la organización. (Encycopedia of
Management, Harper and Row, 1982).
La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar

problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a
la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento
de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc.
Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación

del Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política
adecuada a las necesidades de la empresa.
8.2 Objetivos y fines
La Evaluación del Desempeño no es por sí misma un fin, sino un instrumento

para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar este objetivo básico se intentan alcanzar diversos objetivos
intermedios, estos pueden resumirse en:
- permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.
- permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de
la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
dependiendo la forma de administración.
- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales y los objetivos individuales.
9. CAPACITACION Y PERFECCIONAMIENTO
9.1 Concepto
La capacitación y el perfeccionamiento del empleado consisten en un conjunto

de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
El Administrador y el Proceso de Toma de

Decisiones:
 Paso N°1: Identificación del Problema
 Paso N°2: Determinación de los Criterios de Decisión
 Paso N°3: Ponderación de los Criterios
 Paso N°4: Desarrollo de Alternativas
 Paso N°5: Análisis de las Alternativas
 Paso N°6: Selección de una Alternativa.
 Paso N°7: Implementación de la Alternativa
 Paso N°8: Evaluación de la Eficacia de la Decisión

Unidad VIII
Responsabilidad Social Empresaria:
Gobierno Corporativo y Responsabilidad
Social Empresaria (RSE):
Gobierno Corporativo:
Sistema utilizado para regir una corporación, de manera que los intereses de
sus propietarios estén protegidos.
Obligación social:
Comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones

sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas
responsabilidades de índoles económica y legal.
Público Interesado:
Las organizaciones operan en una sociedad plural donde muchos públicos
organizados representan distintos intereses.
Implicaciones para el Negocio:
1. Diversos grupos mantienen equilibrado el poder del negocio.
2. Los intereses del negocio pueden expresarse a través de grupos de

representantes como la cámara de comercio.
3. Los negocios pueden participar en proyectos con otros grupos

responsables con el propósito de mejorar a la sociedad.
4. En una sociedad plural puede haber conflictos y acuerdos entre grupos.
5. Cada grupo está muy consciente de lo que otros grupos hacen.
Ventajas de Tener Participación Social:
 Expectativas públicas
 Utilidades a largo plazo
 Obligación ética
 Imagen pública
 Mejoramiento del entorno
 Relajación de la regulación gubernamental
 Equilibrio de responsabilidad y poder
 Intereses de los accionistas
 Disponibilidad de recursos
 Prevención versus corrección
Desventajas de Tener Participación Social:
 Violación al principio de la maximización de utilidades

 Dilución de propósito
 Costos
 Demasiado poder
 Falta de habilidades
 Falta de responsabilidad
Acciones:
La sensibilidad social es la habilidad de una corporación de relacionar sus
operaciones y políticas con el entorno social de manera que sean mutuamente
benéficas para la compañía y la sociedad.
Marco Ético:
Definición de ética: “Disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde
el punto de vista del deber y la obligación moral”.
Ética en los negocios: Se ocupa de la verdad y la justicia relacionadas con

aspectos como las expectativas de una sociedad, la competencia equitativa, la
publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del
consumidor y el comportamiento corporativo.
 Teoría utilitaria: Los planes y acciones deben ser evaluados por sus
consecuencias.
 Teoría basada en los derechos: Todas las personas tienen derechos

básicos.
 Teoría de la justicia: Los tomadores de decisiones deben guiarse por la

justicia y la equidad, así como por la imparcialidad.

Institucionalización de la ética:
Significa aplicar e integrar conceptos éticos en acciones diarias. Existen tres

maneras posibles de aplicar esto:
1. Establecer una política de compañía o un código de ética apropiados.
2. Establecer un comité de ética formalmente designado.
3. Enseñar ética en programas de desarrollo administrativo.
Denuncias de irregularidades:
Dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas carentes de ética de

una compañía.
Las Empresas y la Sociedad en un Mundo

de Transformación:
El concepto de confianza:
Tradicionalmente el concepto de confianza se compara con la integridad,

lealtad, afecto y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre y con los
individuos.
Actualmente se precisa que la confianza debe ir más allá de las relaciones

individuales y extenderse a la organización a través de la creación de una
cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual. Los líderes vienen y
van, pero la organización sigue.

Resumen Admin

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen Admin

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2018

Procesos: Son los pasos en orden que no puede ser modificado.

Administración no es lo mismo que Administrativo.

Administrativo: Es el control de registros, papeles y formularios.

Gestión: Llevar la teoría a la practica en un plazo de tiempo.

Comercialización: Es el estudio de mercado, precio, logística y publicidad.

Comercialización no es lo mismo que ventas (acción)

Caracterización de las Organizaciones:

Características distintivas según ETZIONI:

1) La División del Trabajo, Poder y de la Responsabilidad de

Introducción a la Administración Página 2

Definición de organización de BARNARD: “La actitud consciente y coordinada

Definición de organización de MARCH y SIMON: “Las organizaciones son un

Definición de organización de ARGYRIS: “Propiedad fundamental de la

Introducción a la Administración Página 3

D. Según el Origen de su Capital:

Método Empírico: Este método fue desarrollado por algunos autores de

1. Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen.

Introducción a la Administración Página 4

Este método lo utilizaron los clásicos y neoclásicos de la administración;

Método Analítico: Es más profundo que el empírico. No utiliza solamente la

En simultáneo con la estructura del objeto de estudio, procede a efectuar la

Por ejemplo, en el caso de las organizaciones se pueden analizar dichas

 Organización de objetivos y como alcanzarlos

 ¿Por qué estudiar Administración y las

 La Universalidad de la Administración: Significa que la

Introducción a la Administración Página 5

Introducción a la Administración Página 6

Desempeño Gerencial y Organizacional:

La Eficacia se define como “Hacer lo correcto” o efectuar aquellas actividades

 Quienes Pueden ser Administradores:

Introducción a la Administración Página 7

Rol de Gerente o Administrador:

 Roles Interpersonales: Tienen que ver con las personas y otros

Condiciones para ser un Buen

Introducción a la Administración Página 8

 Habilidades Técnicas: Son el conocimiento específico del trabajo y de

Existen también otras habilidades gerenciales importantes que se identifica en

Variables que Afectan a la Empresa:

Se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la

El Económico (factores como tasas de interés, inflación, los cambios en el

El Demográfico (tendencias que se presentan de las características

Introducción a la Administración Página 9

El Sociocultural (factores sociales y culturales como los valores, actitudes,

El Tecnológico (las innovaciones científicas o industriales).

El Global (temas relacionados a la globalización y economía mundial).

Grupos de acción social política y social

Introducción a la Administración Página 10

Las Escuelas Clásicas:

 Administración Científica (Frederick

Introducción a la Administración Página 11

Según sus experiencias y presentaciones ante la comisión especial de la

1. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos

La administración científica puede ser resumida de la siguiente manera:

 Ciencia; No regla empírica

Los trabajos fueron realizados en dos empresas siderúrgicas:

 La Bethlehem Steel Company

 Teoría de la Administración Industrial y

Introducción a la Administración Página 12

El arte de gobernar o administrar requiere de los siguientes elementos

1. Prever, es decir, planear todas las actividades de la empresa en el

Definición de las Áreas de Operaciones de una Empresa:

 Funciones Técnicas: Los conjuntos de los procesos productivos

1. División del Trabajo: Su finalidad es producir más y mejor con el