08-PPT Dominio Medicion

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN
GERENCIA DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE

DEL PMBOK 7ma. EDICIÓN
Dominios de desempeño del proyecto.
1
DOMINIO MEDICIÓN
2
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CONTENIDO DEL MÓDULO:

• Sesión 02:
La información de esta sección proporciona un

contexto para la EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO y la adopción de medidas para
mantener un desempeño aceptable durante el
ciclo de vida del proyecto.
3
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LOGROS DEL MÓDULO:

Al finalizar el módulo, cada estudiante será capaz
de:
► Conocer los elementos de una MEDICIÓN
efectiva (KPIs, métricas efectivas)
► Establecer el alcance de la MEDICIÓN

(métricas sobre entregables, entrega, línea
base, variaciones de recursos, etc).
► Conocer los peligros asociados a la MEDICIÓN.
► Definir planes y/o medidas para asegurar un

desempeño aceptable (resolver problemas,
crecimiento y mejora, etc)
► Comprender las interacciones con otros

dominios de desempeño.
4
EVALUACIÓN DEL MÓDULO:

Participación en la Sesiones
Test de cada Sesión
5
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Herramientas Casos de Videos de

Colaborativas Estudio apoyo
6
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Actividades Trabajo
Final
7
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Dominio de Desempeño: MEDICIÓN
TRABAJO GRUPAL
Time Boxing =
5 Min x grupo
Revisión de Avance de Trabajo Grupal
www.ctic.uni.edu.pe 8
DINÁMICA
Time Boxing =
15 Min
Video
Dominio: “MEDICIÓN”
“…Si no se mide lo que se hace, no se puede

controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar…”
Dominio: “MEDICIÓN”
DOMINIO DE DESEMPEÑO MEDICIÓN

La ejecución efectiva de este dominio de
desempeño da como resultado los siguientes
resultados deseados:
⮚ Comprensión confiable del estado del

El Dominio de Desempeño de la Medición aborda proyecto.
las actividades y funciones asociadas con la ⮚ Datos procesables para facilitar la toma de
evaluación del desempeño de los proyectos y la decisiones
adopción de medidas apropiadas para mantener ⮚ Acciones oportunas y apropiadas para
un desempeño aceptable mantener el desempeño del proyecto de
acuerdo a lo planeado.
⮚ Lograr objetivos y generar valor de negocio
mediante la toma de decisiones informadas y
oportunas basadas en pronósticos y
evaluaciones confiables.
Enfoque de medición Según PMI – PMBOK 6th
Entradas 4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo
Plan para la dirección del proyecto: Cualquier Herramientas y Técnicas Salidas
componente
Juicio de expertos Informes de desempeño del
Documentos del proyecto: trabajo
✓ Registro de supuestos Análisis de datos:
✓ Base de las estimaciones ✓ Análisis de alternativas Solicitudes de cambio
✓ Pronósticos de costos ✓ Análisis costo-beneficio
✓ Registro de incidentes ✓ Análisis de valor ganado
Actualizaciones al plan para la
✓ Registro de lecciones aprendidas dirección del proyecto: cualquier
✓ Lista de hitos ✓ Análisis de causa raíz
componente
✓ Informes de calidad ✓ Análisis de tendencias
✓ Registro de riesgos ✓ Análisis de variación Actualizaciones a los
✓ Informe de riesgos documentos del proyecto:
✓ Pronósticos del cronograma Toma de decisiones
✓ Pronósticos de costos
Reuniones ✓ Registro de incidentes
Información de desempeño del trabajo ✓ Registro de lecciones
El monitoreo es un aspecto de la aprendidas
Acuerdos
dirección del proyecto que se realiza a ✓ Registro de riesgos
Factores Ambientales lo largo de todo el proyecto. Consiste ✓ Pronósticos del cronograma
Activos de los procesos de la organización en recopilar, medir y evaluar las
medidas y www.ctic.uni.edu.pe
las tendencias que van a 14
permitir efectuar mejoras al proceso.
Entradas
5.6 Controlar el Alcance Salidas
Información de desempeño del
Herramientas y Técnicas
Plan para la dirección del proyecto: trabajo
✓ Plan para la gestión del alcance
✓ Plan de gestión de los requisitos Análisis de datos: Solicitudes de cambio
✓ Plan de gestión de cambios ✓ Análisis de variación
✓ Plan de gestión de la configuración ✓ Análisis de tendencias Actualizaciones al plan para la
✓ Línea base del alcance dirección del proyecto:
✓ Línea base para la medición del ✓ Plan para la gestión del alcance
desempeño ✓ Línea base del alcance
✓ Línea base del cronograma
✓ Línea base de costos
✓ Línea base para la medición del
Documentos del proyecto:
✓ Registro de lecciones aprendidas desempeño
✓ Documentación de requisitos Actualizaciones a documentos del
✓ Matriz de trazabilidad de requisitos proyecto:
✓ Registro de lecciones
aprendidas
Datos de desempeño del trabajo ✓ Documentación de requisitos
Activos de los procesos de la organización
✓ Matriz de trazabilidad de
requisitos
6.6 Controlar el Cronograma
Salidas
Entradas Herramientas y Técnicas
Información de desempeño del trabajo
Plan para la dirección del proyecto: Análisis de datos:
Pronósticos de cronograma
✔ Plan de gestión del cronograma ✔Análisis del valor ganado
✔ Línea base del cronograma ✔Gráfica del trabajo pendiente de Solicitudes de cambio
✔ Línea base del alcance iteración Actualizaciones al plan para la dirección
✔ Línea base para la medición del ✔Revisiones del desempeño del proyecto:
desempeño ✔Análisis de tendencias ✔ Plan de gestión del cronograma
✔Análisis de variación ✔ Línea base del cronograma
Documentos del proyecto: ✔Análisis de escenarios “¿Qué ✔ Línea base de costos
✔ Registro de lecciones aprendidas ✔ Línea base para la medición del
pasa si…?”
✔ Calendarios del proyecto desempeño
✔ Cronograma del proyecto Método de la ruta crítica Actualizaciones a los documentos del
✔ Calendario de recursos Sistema de información para la proyecto:
✔ Datos del cronograma ✔ Registro de supuestos
dirección del proyecto
✔ Base de estimaciones
Datos del desempeño del trabajo Optimización de recursos ✔ Registro de lecciones aprendidas
✔ Cronograma del proyecto
Activos de los procesos de la Adelantos y retrasos ✔ Calendario de recursos
organización ✔ Registro de riesgos
Compresión del cronograma
✔ Datos del cronograma
7.4 Controlar los costos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
Juicio de Expertos Información de desempeño del trabajo

Plan para la dirección del proyecto:
✓ Plan de gestión de los costos Análisis de datos: Pronósticos de costos
✓ Línea base de costos ✓ Análisis del valor ganado
✓ Línea base para la medición del ✓ Análisis de variación
Solicitudes de cambios
desempeño ✓ Análisis de tendencias Actualizaciones al plan para la dirección

✓ Análisis de reserva de proyectos:
Documentos del proyecto: ✓ Plan de gestión de los costos
✓ Registro de lecciones Índice de desempeño del trabajo a ✓ Línea base de costos
aprendidas completar ✓ Línea base para la medición del
desempeño
Sistema de información para la
Requisitos de financiamiento del
dirección de proyectos Actualizaciones a los documentos del
proyecto proyecto:
✓ Registro de supuestos
Datos del desempeño del trabajo ✓ Base de las estimaciones
Activos de los procesos de la ✓ Estimaciones de costos
✓ Registro de lecciones aprendidas
organización ✓ Registro de riesgos
8.3 Controlar la Calidad
Herramientas y Técnicas Salidas
Entradas
Recopilación de datos Mediciones de control de calidad
Plan para la dirección del proyecto: ✓ Listas de verificación Entregables verificados
✓ Plan de gestión de la calidad ✓ Hojas de verificación
✓ Muestreo estadístico Información de desempeño del
✓ Cuestionarios y encuestas trabajo
✓ Métricas de calidad Análisis de datos: Solicitudes de cambio
✓ Documentos de prueba y ✓ Revisiones del desempeño Actualizaciones al plan para la
evaluación ✓ Análisis de causa raíz dirección del proyecto:
Solicitudes de cambio aprobadas Inspección ✓ Plan de gestión de la calidad
Entregables Pruebas/evaluaciones de productos Actualizaciones a los documentos
del proyecto:
Datos de desempeño del trabajo Representación de datos: ✓ Registro de incidentes
Factores ambientales de la empresa ✓ Diagramas de causa y efecto ✓ Registro de lecciones aprendidas
✓ Diagramas de control ✓ Registro de riesgos
Activos de los procesos de la ✓ Histograma ✓ Documentos de prueba y
organización ✓ Diagramas de dispersión evaluación
Reuniones
9.6 Controlar los Recursos Salidas
Información de desempeño del
Entradas Herramientas y Técnicas trabajo
Plan para la dirección del proyecto: Análisis de datos: Solicitudes de cambio
✓ Plan de gestión de los recursos ✓ Análisis de alternativas Actualizaciones al plan para la
Documentos del proyecto: ✓ Análisis costo-beneficio dirección del proyecto:
✓ Registro de incidentes ✓ Revisiones del desempeño ✓ Plan de gestión de los recursos
✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Análisis de tendencias ✓ Línea base del cronograma
✓ Asignaciones de recursos físicos ✓ Línea base de costos
✓ Cronograma del proyecto Resolución de problemas
Actualizaciones a los documentos
✓ Estructura de desglose de Habilidades interpersonales y del proyecto:
recursos
de equipo: ✓ Registro de supuestos
✓ Requisitos de recursos
✓ Negociación ✓ Registro de incidentes
✓ Registro de riesgos
✓ Influencia ✓ Registro de lecciones
Datos de desempeño del trabajo aprendidas
Sistema de Información para la ✓ Asignaciones de recursos
Acuerdos
dirección de proyectos físicos
Activos de los procesos de la ✓ EDT
organización ✓ Registro de riesgos
10.3 Monitorear las comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
Plan para la dirección del proyecto: Juicio de expertos Información de desempeño del
✓ Plan de gestión de los recursos trabajo
✓ Plan de gestión de las Sistema de información para la
dirección de proyectos Solicitudes de cambio
comunicaciones
✓ Plan de involucramiento de los Representación de datos: Actualizaciones al plan para la
interesados ✓ Matriz de evaluación de la dirección del proyecto:
participación de los ✓ Plan de gestión de las
comunicaciones
✓ Registro de incidentes interesados
✓ Plan de involucramiento de los
Habilidades interpersonales y de interesados
✓ Comunicaciones del proyecto
equipo: Actualizaciones a los documentos
Datos de desempeño del trabajo ✓ Observación / conversación de proyecto:
Factores ambientales de la empresa Reuniones ✓ Registro de incidentes
✓ Registro de lecciones
Activos de los procesos de la aprendidas
organización ✓ Registro de interesados
11.7 Monitorear los riesgos

Salidas
Entradas Herramientas y Técnicas Información de desempeño del
Plan para la dirección del Análisis de datos: trabajo
proyecto: ✓ Análisis de desempeño técnico Solicitudes de cambio
✓ Plan de gestión de los ✓ Análisis de reserva
Actualizaciones al plan para la
riesgos Auditorías dirección del proyecto:
Documentos del proyecto: ✓ Cualquier componente
Reuniones
✓ Registro de incidentes Actualizaciones a los documentos
✓ Registro de lecciones del proyecto:
aprendidas ✓ Registro de supuestos
✓ Registro de riesgos ✓ Registro de incidentes
✓ Informe de riesgos ✓ Registro de lecciones
aprendidas
Datos de desempeño del trabajo ✓ Registro de riesgos
✓ Informe de riesgos
Informes de desempeño del
trabajo Actualizaciones a los activos de
los procesos de la organización
Salidas
Entradas
12.3 Controlar las Adquisiciones
Adquisiciones cerradas
Plan para la dirección del proyecto:
✔ Plan de gestión de los requisitos Herramientas y Técnicas Información de desempeño del trabajo
✔ Plan de gestión de los riesgos
✔ Plan de gestión de las adquisiciones Juicio de expertos Actualizaciones de la documentación de las
✔ Plan de gestión de cambios adquisiciones
✔ Línea base del cronograma Administración de reclamaciones
Solicitudes de cambio
Análisis de datos:
Documentos del proyecto: Actualizaciones al plan para la dirección del
✔ Registro de supuestos ✔ Revisiones del desempeño
proyecto:
✔ Registro de lecciones aprendidas ✔ Análisis del valor ganado ✔Plan de gestión de los riesgos
✔ Lista de hitos ✔ Análisis de tendencias
✔ Informes de calidad ✔Plan de gestión de las adquisiciones
✔ Documentación de requisitos Inspección ✔Línea base del cronograma
✔ Matriz de trazabilidad de requisitos ✔Línea base de costos
✔ Registro de riesgos Auditorias
✔ Registro de interesados Actualizaciones a los documentos del
proyecto:
Acuerdos
✔ Registro de lecciones aprendidas
Documentación de las adquisiciones ✔ Registro de recursos
✔ Matriz de trazabilidad de requisitos
Solicitudes de cambio aprobadas
✔ Registro de riesgos
Datos de desempeño del trabajo ✔ Registro de interesados
Factores ambientales de la empresa Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
Activos de los procesos de la organización
13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados
Herramientas y Técnicas
Entradas Salidas
Análisis de datos:
Plan para la dirección del proyecto: ✓ Análisis de alternativas Información de desempeño del
✓ Plan de gestión de los recursos ✓ Análisis de causa raíz trabajo
✓ Análisis de interesados
✓ Plan de gestión de las Solicitudes de cambio
comunicaciones Toma de decisiones:
✓ Plan de involucramiento de los ✓ Análisis de decisiones con múltiples Actualizaciones al plan para la
criterios dirección del proyecto:
interesados
✓ Votación ✓ Plan de gestión de los recursos
Documentos del proyecto: ✓ Plan de gestión de las
Representación de datos:
✓ Registro del incidentes ✓ Matriz de evaluación de la participación de
comunicaciones
✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Plan de involucramiento de los
los interesados
interesados
✓ Comunicaciones del proyecto
Habilidades de comunicación:
✓ Registro de riesgos ✓ Retroalimentación
Actualizaciones a los documentos
✓ Registro de interesados ✓ Presentaciones
de proyecto:
✓ Registro de incidentes
Datos de desempeño del trabajo Habilidades interpersonales y de equipo: ✓ Registro de lecciones
✓ Escuchar de forma activa aprendidas
Factores ambientales de la empresa ✓ Conciencia cultural ✓ Registro de riesgos
Activos de los procesos de la ✓ Liderazgo ✓ Registro de interesados
organización ✓ Creación de relaciones de trabajo
✓ Conciencia www.ctic.uni.edu.pe
política 23
Definiciones relacionadas al Dominio : MEDICIÓN
❑ A partir de las últimas décadas del siglo XX,

las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios,
pasando de una situación de protección
regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de
transformaciones constantes del ambiente
de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su
participación de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de
cómo analizar y evaluar los procesos de su
negocio, es decir deben tener claro su
sistema de medición de desempeño.
❑ El Dominio de Desempeño de la
MEDICIÓN evalúa el grado en que el
trabajo realizado en el Dominio de
Desempeño de la ENTREGA, está
cumpliendo con las métricas
identificadas en el dominio de
Desempeño de la PLANIFICACIÓN.
❑ El valor de las mediciones no está en la

recopilación y difusión de los datos, sino
más bien en las conversaciones sobre
cómo utilizar los datos para tomar las
acciones apropiadas
Línea Base Recursos del Proyecto Satisfacción de stakeholders
❑ Tener información oportuna y precisa sobre el trabajo y el desempeño del

proyecto permite que el equipo de proyecto identifique y determine las medidas
apropiadas para abordar las variaciones actuales o esperadas del desempeño
deseado..
Desempeño vs Infomación para

plan stakeholders
Uso de recursos, Cumplimiento de

trabajo completado, criterios de
presupuesto gastado aceptación
❑ La Alta Dirección pueden incluir

medidas que aborden el éxito del
proyecto desde el punto de vista del
negocio como : aumento de satisfacción
del cliente, disminución de costo por
unidad, aumento de participación en un
mercado
❑ El dominio de desempeño de la
MEDICIÓN aborda las medidas y
métricas que posibilitan este tipo de
análisis
❑ En el modelo predictivo se mide

generalmente la triple restricción
(triángulo de hierro)
❑ De que manera el proyecto beneficia a

la organización ¿mayor participación en
el mercado?
❑ El resultado del proyecto es sostenible

para el negocio (económicamente,
socialmente, etc)
Establecimiento de medidas efectivas.
❑ Establecer medidas efectivas ayuda a

garantizar que las cosas correctas se
midan y se informen a los interesados
❑ Estas mediciones ayudan a mejorar el

desempeño del proyecto mediante el
rastreo, evaluación y la generación de
información que puede comunicar el
estado del proyecto, reduciendo la
probabilidad de un deterioro en el
desempeño
DINÁMICA
Dinámica individual
¿Peso, colesterol,
triglicéridos, etc?
Time Boxing = ¿Indicadores de

10 minutos enamoramiento?
Alumnos comentan su
experiencia…
¿PORQUÉ / PARA QUÉ?

❑ Los indicadores de gestión son fotografías del
estado de un proyecto u organización. Por ejemplo,
la rotación laboral, es decir, el número de
trabajadores que renuncia en un período
determinado, puede servir como un indicador de
satisfacción o descontento laboral.
❑ Estas mediciones ayudan a mejorar el desempeño

del proyecto mediante el rastreo, evaluación y la
generación de información que puede comunicar el
estado del proyecto, reduciendo la probabilidad de
un deterioro en el desempeño

❑ Los indicadores nos permiten reducir la
complejidad de lo que estamos analizando.
Los números simplifican la información
obtenida y son más precisos. Debemos
recordar que las metas trazadas deben
precisarse en forma numérica, así como el
control de avance en los resultados
(seguimiento del cumplimiento de las
metas).

❑ Un tablero de gestión o un cuadro de
indicadores simplifican la comunicación y
compresión del estado de la organización. Y
esto también es aplicable a los procesos. Al
ser precisos, los indicadores nos permiten
señalar en forma inequívoca el estado de
una situación o un proceso. Las discusiones
basadas en percepciones subjetivas quedan
relegadas por estas apreciaciones objetivas
("me parece que...").
Establecimiento de medidas efectivas. KPIS
“Los indicadores claves de

desempeño (KPI) son medidas
cuantificables que se usan para
evaluar el éxito del proyecto“
El valor del indicador está se

relaciona con un objetivo fijado
previamente y se suele expresar en
valores porcentuales
INDICADORES ADELANTADOS
❑ Los indicadores adelantados proporcionan información antes que se presenten los

hechos y predicen cambios o tendencias en el proyecto
❑ Reducen el riesgo de desempeño de un proyecto al identificar posibles variaciones de

desempeño antes que superen el umbral de tolerancia
INDICADORES REZAGADOS
❑ Los indicadores rezagados proporcionan
información despues que se presenten
los hechos y predicen cambios o
tendencias en el proyecto
❑ Son mas fáciles de medir que los

adelantados. Ejm : cantidad de
entregables completados, variación del
costo, variación del cronograma, etc
❑ Permiten hacer correlaciones como el

retraso en el proyecto vs la satisfacción
de los interesados
Establecimiento de medidas efectivas. SMART
❑ Solo se debe medir lo que es

relevante y útil para el proyecto
❑ Las métricas efectivas deben

cumplir con los criterios SMART
❑ El acrónimo SMART puede usar

términos alternativos como
“medible” en lugar de “significativa”
o “acordada” en lugar de
“alcanzable”
❑ Las mediciones son ESPECÍFICAS en

cuanto a qué medir. Los ejemplos
incluyen el número de defectos, los
defectos que se han corregido o el
tiempo promedio que lleva corregir los
defectos.
❑ Las medidas deben ser

SIGNIFICATIVAS / MEDIBLES y estar
vinculadas al caso de negocio, las líneas
base o los requisitos. No es eficiente
medir los atributos del producto o el
desempeño del proyecto que no
conducen al cumplimiento de los
objetivos o a la mejora del desempeño.
❑ El objetivo es ALCANZABLE dadas las

personas, la tecnología y el entorno.
❑ Las medidas deberían ser REALISTAS /

PERTINENTES. La información
proporcionada por la medida debe
aportar valor y permitir información
procesable.
❑ Las mediciones útiles son oportunas y

deben estar a TIEMPO. La información
que es antigua no es tan útil como la
información reciente. La información
prospectiva, tal como las tendencias
emergentes, puede ayudar a los equipos
de proyecto a cambiar de dirección y
tomar mejores decisiones
Lograr que todos los miembros del equipo terminen sus labores a las 5:00 p. m.,
optimizando tiempos de trabajo para ganar un 10 % en productividad. Para ello
daremos una capacitación sobre optimización del tiempo, en el primer trimestre
del año, con la finalidad de incrementar su calidad de vida y aumentar su
compromiso con la organización».
❑ Disminuir en 1 (de 7 a 6pm) hora la salida de los miembros del equipo (S)
❑ Aumentar 10% la productividad (M)
❑ Mediante la capacitación para optimizar los tiempos de trabajo (A)
❑ Para que los miembros del equipo tengan mejor calidad de vida y mayor
productividad (R)
❑ En el primer trimestre del año (T)
Crecer el equipo de marketing en un 10 % (de 100 a 110 empleados) para finales

del primer trimestre del próximo año, al contratar 3 empleados cada 3 meses para
completar el equipo de creación de contenido
❑ Crecer el equipo de Marketing en 10% (S)

❑ 10% = de 100 a 110 empleados (M)
❑ Mediante la contratación de 3 empleados cada mes (A)
❑ Para completar el equipo de creación de contenido (R)
❑ Para finales del primer trimestre del próximo año (T)
Disminuir la tasa de rotación de personal en un 30 % durante el año que inicia,

para disminuir gastos por contratación de personal, a través de definir un mejor
perfil de candidatos
❑ Bajar la rotación del personal (S)

❑ Disminuir en un 30% (M)
❑ Mediante un mejor perfil de candidatos (A)
❑ Para disminuir gastos por reclutamiento (R)
❑ Los próximos 12 meses (T)
Qué medir.
❑ Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los

objetivos del proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se
desarrolla el proyecto.
❑ Un conjunto equilibrado de métricas ayuda a entregar una imagen holística

del proyecto, su desempeño y sus resultados
Qué medir.
❑ Las métricas generalmente se asocian a normas, mejores prácticas o

marcos metodológicos de la industria (Project Management, industria del
software, Petrolífera, Saneamiento, etc)
Qué medir.
Que medir. Métricas sobre Entregables
CATEGORÍAS COMUNES DE MÉTRICAS

❑ Información sobre errores o
defectos : ejm : origen del defecto,
cantidad de defectos identificada,
cantidad de defectos resueltos, etc.
❑ Medidas del desempeño : atributos

físicos o funcionales relacionados a la
operación del sistema.
❑ Medidas de desempeño técnico :

garantizan que los componentes del
sistema cumplen los requisitos técnicos.
Que medir. Entrega - Métricas KANBAN
CATEGORÍAS COMUNES DE MÉTRICAS

❑ WIP : Trabajo en progreso (en curso)
❑ Lead Time : Tiempo de entrega.
❑ Cycle Time : Tiempo de ciclo.
❑ Tamaño de la cola : En Lean la espera es un

desperdicio grande (mayor espera mayor costo).
❑ Tamaño del lote : Mide cantidad estimada de

trabajo que se espera completar en un sprint.
❑ Eficiencia de procesos
Diagrama de Flujo Acumulativo

❑ El Diagrama de
Flujo Acumulativo
permite medir :
LEAD TIME, CYCLE
TIME y la cantidad
de elementos del
WIP
❑ Permite determinar
que tan estable es
tu flujo y donde se
puede mejorar.
Mapa de Calor
❑ Se pueden utilizar
para el análisis de
colas
❑ Los mapas de calor

usan colores para
representar cambios y
magnitudes de una
3ra variable en un
gráfico de 2
dimensiones. Permiten
identificar patrones y
cambios.
Que medir. Desempeño con respecto a la línea base
❑ Las líneas base más comunes son de costo y de cronograma. Los

proyectos que rastrean un alcance o línea base técnica pueden utilizar
información en las medidas sobre entregables.
Medidas de cronograma y costo
❑ Generalmente se compara lo real contra lo

planificado como por ejemplo : Fechas de
inicio, fechas de finalización, duraciones,
presupuesto inicial, presupuesto final, etc
❑ Una de las técnicas mas utilizadas para este

tipo de medidas es el EVM o Gestión del
Valor Ganado que incluye fórmulas para el
análisis del cronograma, costo y
proyecciones.
Análisis de valor ganado

Compara la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo. El valor ganado integra la línea base del alcance con la línea base de
costos y la línea base del cronograma para generar la línea base para la medición del
desempeño.
Valor Planeado (PV) Valor Ganado (EV) Costo Actual (AC)

Es el presupuesto autorizado asignado al Es la medida del trabajo realizado Es el costo incurrido por el trabajo
trabajo que debe ejecutarse para completar expresado en términos de llevado a cabo en una actividad
una actividad o un componente de la presupuesto autorizado para dicho durante un período de tiempo
estructura de desglose del trabajo trabajo. Es el presupuesto asociado específico. Es el costo total en el que
(EDT/WBS), sin contar con la reserva de con el trabajo autorizado que se ha se ha incurrido para llevar a cabo el
gestión. completado. trabajo medido por el EV.
El PV total también se conoce como la línea El EV medido debe corresponderse
base para la medición del desempeño con la PMB y no puede ser mayor que El AC no tiene límite superior; se
(PMB). El valor planificado total para el el presupuesto aprobado del PV para medirán todos los costos en los que
proyecto también se conoce como un componente. se incurra para obtener el EV.
presupuesto hasta la conclusión (BAC). Valor ganado = BAC * % avance
Los ejemplos de análisis de variación incluyen, entre otros:.
Variación de Cronograma: Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance

SV = EV – PV Index)
Variación de Costo: SPI = EV / PV
CV = EV – AC Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)
Variación a la conclusión: CPI = EV / AC
VAC = BAC – EAC

Interpretación del análisis de variación:
Que medir. Recursos
❑ Las mediciones de recursos pueden ser un

subconjunto de las mediciones de costo, ya
que las variaciones de recursos
generalmente conducen a variaciones del
costo. Las dos medidas evalúan la variación
del precio y la variación del uso.
❑ Se puede comparar lo real contra lo

planificado con respecto a la utilización y el
costo de los recursos.
Que medir. Valor de negocio
❑ Las mediciones del valor de negocio se utilizan para garantizar que el entregable del
proyecto se mantenga alineado con el caso de negocio y los planes de realización de
beneficios. El valor de negocio tiene muchos aspectos — tanto financieros como no
financieros
Ratio costo beneficio
❑ Se utiliza para determinar si los costos de un

proyecto superan sus beneficios. Si los costos
son mayores que los beneficios, el resultado
será mayor que 1,0. En este caso, el
proyecto no debe ser tomado en
consideración a menos que existan razones
regulatorias, de bienestar social u otras
razones para llevarlo a cabo
Entrega de beneficios (planificada vs real)
❑ Para los proyectos que esperan entregar

beneficios durante el ciclo de vida del
proyecto, medir los beneficios entregados y
el valor de esos beneficios, y luego comparar
esa información con el caso de negocio,
proporciona información que puede justificar
la continuación del proyecto, o en algunos
casos, la cancelación del mismo.
Retorno de inversión (ROI)
❑ ROI generalmente se desarrolla como una

entrada para la decisión de emprender un
proyecto. Puede haber estimados del ROI en
diferentes momentos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. Al medir el ROI a lo largo
del proyecto, el equipo de proyecto puede
determinar si tiene sentido continuar con la
inversión de recursos organizacionales
Valor Actual/Presente Neto (NPV / VAN)
❑ El valor actual neto, más conocido por sus siglas

VAN o NPV (de las siglas en inglés Net Present
Value), calcula, a valor presente, el dinero que
una inversión generará en el futuro, teniendo
en cuenta que el valor real del dinero cambia
con el tiempo. Esta metodología es muy
utilizada para la evaluación de proyectos
❑ Al medir el NPV a lo largo del proyecto, el

equipo de proyecto puede determinar si tiene
sentido continuar con la inversión de recursos
de la organización.
Que medir. Satisfacción de STAKEHOLDERS
❑ La satisfacción de los interesados se mide con

encuestas, infiriendo satisfacción y observando
métricas relacionadas como :
▪ Puntuación Neta del Promotor : grado en que un

stakholder está dispuesto a recomendar un
producto o servicio
▪ Diagrama de estados de ánimo : Al final del día los
miembros del equipo usan colores, números o
emojis para indicar su estado de ánimo
▪ Moral : Encuestas (escala del 1 al 5)
▪ Rotación : Altas tasas de rotación pueden indicar
una baja moral
Que medir. Satisfacción de STAKEHOLDERS
Que medir. PRONÓSTICOS
❑ los pronósticos permiten considerar lo que podría

suceder en el futuro, para evaluar si se deben
adaptar los planes y el trabajo del proyecto.
❑ Los pronósticos pueden ser cualitativos (ejm juicio

de expertos) o también pueden ser causales
cuando se busca entender el impacto que un
evento o condición específica tendrá en eventos
futuros.
❑ Los pronósticos cuantitativos buscan utilizar la

información pasada para estimar lo que sucederá
en el futuro
❑ Se basa en los resultados del Valor Ganado.

❑ Permite proyectar como terminará el proyecto, según las actuales condiciones.
❑ De aplicación periódica, identifica la necesidad de actualizar el presupuesto del
proyecto
ETC (Estimate to complete/Estimación hasta la conclusión):

• Es la estimación para concluir el trabajo restante.
• Basada en una nueva estimación: ETC = EAC – AC
• Basada en variaciones atípicas: ETC = BAC – EV
• Basada en variaciones típicas: ETC = (BAC – EV) / CPI
EAC (Estimate at Completion/Estimación a la conclusión):

• Proyección de costo según CPI actual.- Este método asume que lo que el proyecto ha experimentado
hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que el trabajo correspondiente a
la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo en el que el
proyecto ha incurrido hasta la fecha. Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se
espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.
• Estimación usando el presupuesto restante afectado por el CPI: EAC = BAC/CP
• Índice del desempeño del trabajo por completar (TCPI).- Este índice mide la relación entre lo que
falta trabajar (BAC – EV) y los fondos restantes (BAC – AC). Indica la eficiencia de costos necesaria
para alcanzar el BAC (o el EAC).
• TCPI basado en el BAC: Cuando se estima que se puede recuperar la meta original del proyecto
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
• TCPI basado en el EAC: Cuando se estima que ya no es posible cumplir con el BAC
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC)
• Variación a la conclusión (VAC).-

VAC = BAC-EAC
Que medir. EL DESPLIEGUE
Métricas enfocadas en el proceso de entrega

contínua.
❑ Errores detectados y tiempo de resolución

❑ Tiempo de despliegue
❑ Ratio de despliegues con éxito.
❑ Tiempo de estabilización de un lanzamiento
❑ Tiempo entre despliegues con funcionalidad nueva
❑ Costo por lanzamiento
❑ Ratio de adopción de un lanzamiento / ratio de
instalación
Que medir. EL DESARROLLO DEL PRODUCTO
Las métricas sobre el desarrollo del producto ayudan a

medir el alineamiento entre las nuevas funcionalidades
desarrolladas con las necesidades reales de los usuarios.
❑ Valor de negocio entregado : ¿la funcionalidad

entregada ayuda es útil al negocio?
❑ Net Promoter Score (NPS) : indicador de fidelización
con respecto a la funcionalidad entregada
❑ Burndown de riesgos
❑ Pronóstico del producto : pronóstico de uso en el
corto, mediano y largo plazo
❑ Análítica de uso del usuario : mide las
funcionalidades mas usadas por los usuarios y cuales
no
Que medir. EL EQUIPO
Métricas sobre factores humanos, ambiente de

trabajo, compromiso del equipo.
❑ Humor/felicidad/moralidad del equipo

❑ Gallup Q12 (modelo de jerarquía de
involucramiento)
❑ Log de aprendizaje
❑ Antigüedad del equipo (rotación de personas)
❑ Transparencia (acceso al cliente, a los datos,
como se comparte el aprendizaje, éxitos y
fracasos)
Presentación de la información.
❑ Las medidas que se están recopilando son

importantes, pero lo que se hace con las medidas
es igual de importante.
❑ Para que la información sea útil, debe ser

oportuna, accesible, fácil de absorber y digerir, y
presentarse de manera que transmita
correctamente el grado de incertidumbre asociado
con la información.
❑ Las indicaciones visuales con gráficos pueden

ayudar a los interesados a absorber y dar sentido
a la información.
Presentación de la información. Tableros de control
❑ Recopilan información electrónicamente y

generan diagramas que representan el
estado. A menudo, los tableros de control
ofrecen resúmenes de datos de alto nivel y
permiten un análisis detallado de los datos
aportados.
❑ Suelen mostrar información como diagramas

de semáforo, diagramas de barras,
diagramas circulares y diagramas de control.
Presentación de la información. Radiadores de información
❑ Conocidos como grandes gráficos visibles (BVC),

son indicaciones visibles y físicos que
proporcionan información al resto de la
organización y permiten el intercambio
oportuno de conocimiento.
❑ Se publican en un lugar donde la gente pueda
ver la información fácilmente, en lugar de tener
información en una herramienta de
programación de cronograma o para informes.
❑ Deben ser fáciles de actualizar y deben
actualizarse con frecuencia. A menudo son de
“baja tecnología y alto contacto” en el sentido
de que se procesan manualmente en lugar de
generarse electrónicamente
❑ Gráfica de trabajo pendiente (burndown chart) : Muestra cuanto trabajo aun no

se ha completado.
❑ Gráfica de trabajo realizado (burnup chart) : Muestra cuanto trabajo se ha

completado.
❑ Gráfica combinada de trabajo pendiente o realizado : Muestra cuanto trabajo se

ha realizado y cuanto resta.
❑ Gráficas de riesgos.
EJEMPLO : Gráfico de trabajo pendiente (Burndown chart)
❑ En el ejemplo, el equipo inicia con un proyecto

que fue planeado para 6 sprints y se inició con
360 storypoints de trabajo.
❑ Se planificó realizar 60 puntos por sprint para

finalizar en 6 sprints
❑ El primer sprint fue bueno y completaron 90

puntos, dejando 270
EJEMPLO : Gráfico de trabajo pendiente (Burndown chart)
❑ Las cosas continuaron bien durante el segundo

sprint
❑ Durante el tercer sprint, el trabajo restante

estimado aumentó drásticamente (burned up). Esto
pudo haber ocurrido porque:
• Se añadió trabajo adicional al proyecto, o porque

• El equipo cambió las estimaciones del trabajo
restante.
❑ Después de eso, las cosas marcharon bien otra vez.
Presentación de la información. Controles visuales
Tableros de tareas
❑ En entornos lean, los radiadores de información se
conocen como controles visuales.
❑ Muestran el trabajo que está listo para iniciar (por

hacer), el trabajo en progreso y el trabajo que se ha
completado.
❑ Se pueden utilizar estos diagramas para limitar la

cantidad de trabajo en curso. Si una columna se acerca
al límite de trabajo en progreso, los miembros del
equipo de proyecto pueden congregarse alrededor del
trabajo actual para ayudar a aquellos que trabajan en
tareas que están volviendo lento el flujo
Presentación de la información. Controles visuales
Tableros de tareas
Peligros en las mediciones.
❑ Las medidas del proyecto ayudan al equipo de proyecto a cumplir con los objetivos
del mismo. Sin embargo, hay algunos peligros asociados con las mediciones. El
tener conciencia de estos peligros puede ayudar a minimizar su efecto negativo
Efecto Hawthorne
❑ Las personas tienen la tendencia a cambiar su
comportamiento cuando se sabe que las están
observando.
❑ El efecto Hawthorne afirma que el acto mismo de

medir algo influye en el comportamiento. Por lo
tanto, hay que tener cuidado al establecer métricas.
❑ Por ejemplo, medir solo la producción de

entregables de un equipo de proyecto puede alentar
al equipo de proyecto a centrarse en crear un gran
volumen de entregables en lugar de centrarse en
entregables que proporcionarían una mayor
satisfacción al cliente www.ctic.uni.edu.pe 85
Métrica de vanidad
❑ Una métrica de vanidad es una medida

que muestra datos, pero que no
proporciona información útil para la toma
de decisiones. Medir la hora de ingreso y
salida de los trabajadores no es tan útil
como medir su efectividad en una jornada
diaria.
❑ Las métricas de calidad ayudan a “dar una

buena impresión del rendimiento”
Desmoralización
❑ La moral del equipo de proyecto puede

disminuir si se establecen medidas y
objetivos inalcanzables, ya que
continuamente no cumplen con los
objetivos. Establecer metas desafiantes y
medidas ambiciosas es aceptable, pero las
personas también quieren que se
reconozca su arduo trabajo. Los objetivos
poco realistas o inalcanzables pueden ser
contraproducentes.
Mal uso de las métricas
Independientemente de las métricas utilizadas

para medir el desempeño, existe la oportunidad de
que las personas distorsionen las mediciones o se
concentren en lo incorrecto. Algunos ejemplos:
❑ Centrarse en métricas menos importantes

❑ Centrarse únicamente en las métricas a largo
plazo (sin considerar el mediano o largo plazo)
❑ Trabajar en actividades fuera de secuencia que
sean fáciles de llevar a cabo para manipular los
indicadores de desempeño
Sesgo de confirmación
Como seres humanos, tendemos a buscar y ver

información que respalde nuestro punto de vista
preexistente. Esto puede llevarnos a
interpretaciones falsas de los datos.
Correlación vs Causalidad
❑ Se puede confundir la correlación de dos variables con
la idea de que una es causa de la otra. Un
cronograma atrasado y presupuesto en sobrecosto,
¿los proyectos que exceden el presupuesto impactan
las fechas del cronograma?. Esto no es cierto, ni
tampoco es siempre cierto que los proyectos que
están atrasados causen sobrecostos presupuestales.
❑ Pueden haber otros factores correlacionados no

considerados, como la habilidad para estimar, la
capacidad para gestionar el cambio y la gestión activa
del riesgo
Resolución de problemas de desempeño.
❑ Parte de la medición es haber acordado

planes para medidas que están fuera de los
rangos de los umbrales. Se pueden establecer
umbrales para una diversidad de métricas,
tales como cronograma, presupuesto,
velocidad y otras medidas específicas del
proyecto. El grado de variación dependerá de
las tolerancias al riesgo de los interesados
❑ El gráfico muestra un ejemplo de un umbral

presupuestal establecido en +10 % (naranja)
y -20 % (verde) de la tasa de gasto prevista.
La línea azul representa el gasto real, y en
enero, excedió la tolerancia superior del +10
% que activaría el plan de excepción
❑ No se debe esperar sobrepasar el umbral para

tomar medidas. Si se puede pronosticar un
incumplimiento a través de una tendencia o
nueva información, el equipo de proyecto
puede ser proactivo para abordar la variación
esperada.
Plan de excepciones
❑ Conjunto acordado de acciones que deben tomarse en caso de que se cruce un umbral
o se pronostique ese cruce.
❑ No tienen que ser formales; pueden ser tan simples como convocar una reunión de
interesados para discutir el asunto.
Crecimiento y mejora.
La intención en la medición y visualización de datos es

aprender y mejorar. Para optimizar el desempeño y la
eficiencia del proyecto, se mide e informa solamente la
información que:.
❑ Permita que el equipo de proyecto aprenda,

❑ Facilite una decisión,
❑ Mejore algún aspecto del desempeño del producto
o proyecto,
❑ Ayude a evitar un problema, y
❑ Prevenga el deterioro del desempeño.
Interacciones con otros dominios de desempeño.
❑ La MEDICIÓN interactúa con la PLANIFICACIÓN, el

TRABAJO y la ENTREGA a medida que los planes forman la
base para comparar las entregas con el plan.
❑ La MEDICIÓN apoya a la PLANIFICACIÓN presentando

información actualizada para que las lecciones aprendidas
puedan reflejar información favorable o desfavorable para
actualizar los planes.
❑ Los Dominios de Desempeño del EQUIPO y de los

INTERESADOS interactúan mientras los miembros del
equipo de proyecto desarrollan los planes y crean los
entregables y entregas que se miden en la MEDICIÓN.
Interacciones con otros dominios de desempeño.
❑A medida que ocurren eventos

impredecibles, tanto positivos como
negativos, estos tienen un impacto en el
desempeño del proyecto y, por lo tanto,
en las mediciones y métricas del mismo.
❑ Responder a los cambios causados por

eventos inciertos que han ocurrido incluye
actualizar las mediciones que se han visto
afectadas debido al cambio. Las
actividades en el Dominio de Desempeño
de la INCERTIDUMBRE, como la
identificación de riesgos y oportunidades,
se pueden iniciar en función de las
mediciones de desempeño. www.ctic.uni.edu.pe 96
Verificación de resultados.
.
Resultado Verificar
⮚ las mediciones y los informes de auditoría demuestran si los

⮚ Un entendimiento confiable del estado del proyecto
datos son confiables.
⮚ Datos procesables para facilitar la toma de ⮚ Las mediciones indican si el proyecto está funcionando
decisiones como se esperaba o si hay variaciones.
⮚ Acciones oportunas y apropiadas para mantener el ⮚ Las mediciones proporcionan indicadores principales y el
desempeño del proyecto en el buen camino estado actual conduce a decisiones y acciones oportunas.
⮚ Revisar los pronósticos anteriores y el desempeño actual

demuestra si los pronósticos anteriores reflejan el presente
con precisión.
⮚ Alcanzar objetivos y generar valor comercial al tomar
decisiones informadas y oportunas basadas en
⮚ La comparación del rendimiento real con el rendimiento
pronósticos y evaluaciones confiables
planificado y la evaluación de los documentos comerciales
mostrarán la probabilidad de lograr el valor previsto del
proyecto.
MEDICIÓN Y MEJORA.
Control estadístico de procesos
❑ Es la aplicación de técnicas estadísticas para

determinar si el resultado de un proceso concuerda
con el diseño del producto o servicio
correspondiente (la idea es que los procesos sean
predecibles en el tiempo)
❑ Se aplica en la industria, empresas de servicios,

laboratorios, instituciones educativas, etc. Ser
predecible implica poder asegurar y controlar que
un proceso responde de forma estable para la
ayuda en la toma de decisiones y así la mejora
constante de la organización.
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
Metodologías de mejora de procesos
Las metodologías de mejora de procesos adecuadas pueden aumentar la eficiencia,

reducir costos, impulsar la agilidad empresarial, optimizar las operaciones y mucho
más. Algunas metodologías ayudan al desempeño de los empleados, algunas
optimizan la eficiencia del proceso y otras simplifican el gobierno organizacional. Entre
las mas conocidas tenemos :
❑ Lean
❑ Six sigma
❑ Gestión de la calidad total (TQM)
❑ Gestión por objetivos (MBO)
❑ Modelado de procesos de negocio (BPM)
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
Six sigma
❑ Six Sigma es una metodología de mejora de

procesos, centrada en la reducción de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.
❑ Permite eliminar la variabilidad en los procesos y

alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4
defectos por millón
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
OKRs Sistema para definir objetivos y ayudarnos a conseguirlos
❑ Sistema o metodología ágil de mejora contínua que se

traduce como Objetivos y Resultados clave.
❑ Mediante la fijación de objetivos y de sus correspondientes

resultados clave, permite organizar el trabajo de la
empresa, definir grupos de trabajo y realizar un
seguimiento del progreso
❑ Establece indicadores que miden el progreso enfocando el

esfuerzo y asegurando la alineación con la estrategia.
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
OKRs
Productividad Métricas Foco Visibilidad
• Trabajar • Trabajo y • Enfocarse en • Ayuda a los

mejor estrategia los temas líderes a
• Obtener enfocada en mas conocer
mejores resultados importantes mejor cómo
resultados para rendir es la
mejor organización
Hay mucha gente que trabaja demasiado para conseguir muy poco
Saber donde nos encontramos cuando mas lo necesitamos
Controlar la estrategia Saber que hemos conseguido los objetivos
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
❑ La iteración es de corto plazo (se ajustan de

manera trimestral)
❑ 3 a 5 KRs
❑ Los KRs pueden ser de resultado (KPIs) o de
Acción (Proyectos)
❑ Los KR se desglosan a tareas
❑ CFR (Conversaciones, Feedbak y
Reconocimiento) => Gestión Continua del
Rendimiento
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
OBJETIVO ORGANIZACIONAL (anuales):
❑ Cerrar el año con ventas record

❑ Abrir nuevas tiendas en el país
❑ Aumentar el porcentaje de ventas por canales digitales
Cerrar el año con ventas record
❑ Objetivo del área comercial : Altos ingresos y mayor rentabilidad

❑ Objetivo del área de producción : Mejorar la rotación de inventario para
evitar desperdicio
❑ Objetivo del área de servicio : Disminuir las devoluciones en todos los
tipos de calzado
MEDICIÓN Y MEJORA.
.
Objetivo del área comercial : Altos ingresos y mayor rentabilidad
❑ KR1 : Aumentar las ventas en un 20% en compras familiares

❑ KR2 : Ingresos mensuales por 30M
❑ KR3 : Lograr al menos 50 llamadas de oferta por vendedor
Luego
❑ Define las acciones o tareas que ayudarán a cumplir cada KR

❑ Has seguimiento continuo al rendimiento con CFR para hacer ajustes a
tiempo
❑ Publica o deja a la vista los OKRs (transparencia)

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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN

GERENCIA DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE

Dominios de desempeño del proyecto.

CONTENIDO DEL MÓDULO:

La información de esta sección proporciona un

LOGROS DEL MÓDULO:

► Establecer el alcance de la MEDICIÓN

► Conocer los peligros asociados a la MEDICIÓN.

► Definir planes y/o medidas para asegurar un

► Comprender las interacciones con otros

EVALUACIÓN DEL MÓDULO:

Test de cada Sesión

Herramientas Casos de Videos de

Revisión de Avance de Trabajo Grupal

“…Si no se mide lo que se hace, no se puede

DOMINIO DE DESEMPEÑO MEDICIÓN

⮚ Comprensión confiable del estado del

Juicio de Expertos Información de desempeño del trabajo

desempeño ✓ Análisis de tendencias Actualizaciones al plan para la dirección

11.7 Monitorear los riesgos

❑ A partir de las últimas décadas del siglo XX,

❑ El valor de las mediciones no está en la

Línea Base Recursos del Proyecto Satisfacción de stakeholders

❑ Tener información oportuna y precisa sobre el trabajo y el desempeño del

Desempeño vs Infomación para

Uso de recursos, Cumplimiento de

❑ La Alta Dirección pueden incluir

❑ En el modelo predictivo se mide

❑ De que manera el proyecto beneficia a

❑ El resultado del proyecto es sostenible

❑ Establecer medidas efectivas ayuda a

❑ Estas mediciones ayudan a mejorar el

Time Boxing = ¿Indicadores de

¿PORQUÉ / PARA QUÉ?

❑ Estas mediciones ayudan a mejorar el desempeño

¿PORQUÉ / PARA QUÉ?

¿PORQUÉ / PARA QUÉ?

“Los indicadores claves de

El valor del indicador está se

❑ Los indicadores adelantados proporcionan información antes que se presenten los

❑ Reducen el riesgo de desempeño de un proyecto al identificar posibles variaciones de

❑ Son mas fáciles de medir que los

❑ Permiten hacer correlaciones como el

❑ Solo se debe medir lo que es

❑ Las métricas efectivas deben

❑ El acrónimo SMART puede usar

❑ Las mediciones son ESPECÍFICAS en

❑ Las medidas deben ser

❑ El objetivo es ALCANZABLE dadas las

❑ Las medidas deberían ser REALISTAS /

❑ Las mediciones útiles son oportunas y

Crecer el equipo de marketing en un 10 % (de 100 a 110 empleados) para finales

❑ Crecer el equipo de Marketing en 10% (S)

Disminuir la tasa de rotación de personal en un 30 % durante el año que inicia,

❑ Bajar la rotación del personal (S)

❑ Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los

❑ Un conjunto equilibrado de métricas ayuda a entregar una imagen holística

❑ Las métricas generalmente se asocian a normas, mejores prácticas o

CATEGORÍAS COMUNES DE MÉTRICAS

❑ Medidas del desempeño : atributos

❑ Medidas de desempeño técnico :

CATEGORÍAS COMUNES DE MÉTRICAS

❑ Lead Time : Tiempo de entrega.