Guia Programas Recerativos

UNIVERSIDAD HISPANO
LICENCIATURA EN RECREACIÓN DEPORTIVA
PROGRAMAS RECREATIVOS
GUÍA DE ESTUDIO
Clave LR27
AUTOR
MC. OMAR GREGORIO MENÉNDEZ
Tuxtepec, Oaxaca. ENERO 2020
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PRESENTACIÓN
Esta guía ha sido elaborada con la finalidad de ampliar y mejorar el proceso de aprendizaje
que se está desarrollando. Es fruto de una labor docente y no quiere otro destino que el de ser una
herramienta de trabajo, un instrumento al servicio del conocimiento, buscando ser una guía en la
preparación de esta asignatura, que vaya paso a paso de la mano con el avance del propio
educando.
El alumno a través de esta guía desarrollará una visión de la elaboración de los programas
recreativos, ya que es el punto esencial de los mismos, por lo tanto el discente adquirirá un
aprendizaje significativo, lo cual nos llevará a tener alumnos ansiosos de conocer y diseñar
programas de acuerdo al entorno en el que se encuentren.
Las actividades y la información recopilada se realizaron para facilitar el aprendizaje del

alumno, es importante llevarlas a cabo para cumplir con los propósitos planteados para dicha
asignatura. Aunque también se pretende que los discentes investiguen por si mismos
adentrándose más en los conocimientos y práctica de proyectos recreativos.
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ÍNDICE GENERAL Pág.
I. Introducción 5
II. Sugerencias para el alumno 6
III. Sugerencias para el asesor 6
IV. Objetivo General 7
V. Contenido general 7
VI. Desarrollo de unidades 8
Unidad 1 CLASIFICACIÓN DE LA RECREACIÓN 8

1.1 Objetivo Particular 8
1.2 Contenido Particular 8
1.3 Introducción a la Unidad 8
1.4 Experiencias de Aprendizaje 8
1.5 Actividades Complementarias 8
1.6 Autoevaluación 9
Unidad 2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LAS EMPRESAS RECREATIVAS

Y DE TIEMPO LIBRE
Unidad 3 TÉCNICAS GRUPALES DENTRO DE LA RECREACIÓN

Unidad 4 PROGRAMACIÓN
VII. Autoevaluación General 14

VIII. Bibliografía General 14
IX. Bibliografía Complementaria 14
X. Indicadores de Auto evaluaciones 14
GLOSARIO 15
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I. INTRODUCCIÓN
La recreación hoy en día por su connotación en las comunidades nos

resulta una tarea de hacer llegar sus beneficios a todos los que participan en
ésta, así la actividad recreativa deportiva, en su dimensión de práctica individual
y colectiva garantiza el acceso a los jóvenes hacia el proceso de la recreación
deportiva, buscando disminuir la vida sedentaria, el programa dirigido busca
beneficiar en gran medida potencialidades en una etapa en la que la práctica de
la actividad física y la recreación cobran una importancia vital.
A través de las posibilidades favorables de vincular las formas de la

recreación deportiva con importantes procesos vitales, también se satisface
mejor la creciente necesidad de organizar de forma variada e integral, el tiempo
libre de los jóvenes de la comunidad, para lo cual se hace necesario llevar este
programa a la práctica, pueden modificarse algunas variantes en las diferentes
actividades que contiene el programa de recreación deportiva, para que aporte
una significación de las necesidades recreativas que integran la población en el
entorno en el cual se desarrolle.
De tal forma que los futuros recreadores deben de lograr satisfacer las
necesidades del entorno donde se dispongan a ejecutar sus programas
recreativos, para así motivar a las comunidades a seguir utilizando su tiempo
libre en actividades que generen un beneficio, social, cultural o motor,
permitiendo una mejor calidad de vida en la personas.
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II. SUGERENCIAS PARA EL ALUMNO
Al tratarse aquí una temática fundamental para la formación del pedagogo, es

menester reconocer que los asuntos son abordados de manera introductoria y que
por supuesto no se agotan al término de la guía. Una sugerencia muy importante en
consecuencia es la de que, en la medida de sus posibilidades, profundice en el área
de la investigación a través de otras lecturas, asistencia a congresos, mesas
redondas, conferencias, etc.; trate de vincular sus actividades estudiantiles y de
búsqueda del conocimiento a través de la integración de una personalidad inquisitiva
y desde una perspectiva lógica, sistemática y rigurosa.
Si se puede decir que existe un aprendizaje asociado o colateral al estudio del área
de investigación, es el de reconocer la importancia que reporta la disciplina y el rigor
metodológico. Usted podrá apreciar que de la constancia y compromiso con las que
se conduzca como estudiante de un sistema a distancia, dependerá en gran medida
su éxito; y de hecho esto lo habrá derivado en parte del aprender a realizar
investigaciones con el rigor y la acuciosidad con las que deben llevarse a cabo.
¡Buena Suerte!
III. SUGERENCIAS PARA EL ASESOR
El contenido de la guía que ahora nos ocupa requiere de su participación como apoyo
cercano para el alumno, puesto que el nivel de complejidad de los temas (desde lo
teórico hasta lo técnico), pudiera hacer necesario el contar con aclaraciones
complementarias o revisión y corrección de un mayor número de ejemplos y
ejercicios.
La toma de una posición frente a las perspectivas epistemológicas presentadas es

una tarea que el estudiante debe realizar de manera autónoma y contando con un
adecuado nivel de análisis a lo cual usted puede contribuir de manera óptima,
aclarando dudas o propiciando el que se asuma una actitud crítica hacia ambos
enfoques alternativamente.
En la identificación y valoración del problema de investigación y su planteamiento, así

como en el resto del proyecto de investigación, su experiencia resultará fundamental
para el estudiante.
Le solicitamos una actitud de compromiso hacia cada uno de sus asesorados, puesto
que de la calidad lograda en la labor que usted realiza, dependerán en buena parte
los resultados que se obtengan.
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IV. OBJETIVO GENERAL
El alumno aprenderá los fundamentos básicos para la elaboración de los programas y proyectos
recreativos aplicables dentro del sector público y privado, así como también la importancia de la
aplicación de nuevas estrategias recreativas dentro de los diferentes sectores de la recreación
deportiva.
V. CONTENIDO GENERAL
1. CLASIFICACIÓN DE LA RECREACIÓN 3. TÉCNICAS GRUPALES DENTRO DE LA

1.1 De acuerdo con sus fuentes de RECREACIÓN
financiamiento (pública, privado y comercial) 3.1 Definición de los grupos recreativos
1.2 Plan de marketing como estrategia del 3.2 Técnicas grupales de animación
servicio público y privado. 3.3 Clasificación de las técnicas grupales
1.3 De acuerdo con el área (urbana o rural) 3.4 Evaluación
1.4 Características del deporte como servicio
municipal y comercial.
1.5 De acuerdo con la población que atiende 4. PROGRAMACIÓN Y ELABORACIÓN DE
(infantil, adolescentes, adultos y ancianos). PROYECTOS
1.6 El proceso de adopción del deporte como 4.1 Programación y elaboración de proyectos
servicio (desde la perspectiva del marketing).
1.7 Ciclo de vida del servicio.
2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
APLICADA A LAS EMPRESAS
RECREATIVAS Y DE TIEMPO LIBRE
2.1 Programas recreativos.
2.2 Análisis FODAS.
2.3 Esquema de Ishikawa.
2.4 Misión y visión.
2.5 Estrategias.
2.6 Metas y objetivos.
2.7 Evaluación.
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VI. DESARROLLO DE UNIDADES
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RELACIÓN DE MATERIALES DE LECTURA BÁSICOS:
Unidad 1. Clasificación de la Recreación
Lectura 1: Kooler P., (1993), Pour une reussite da marketing das service publics
dans les annes 90’, Management, Public, vol. 11 (2): 4-32
Lectura 2: Mc Carthy E., Perresoult W., (1997), Marketing, Mc Grawn Hill, Madrid.
Unidad 2. La planeación estratégica aplicada a las empresas recreativas y de
tiempo libre
Lectura 3. Thompson A., Strickland A., Administración estratégica: textos y casos
(13ª Ed.) Mc Graw Hill
Unidad 3. Técnicas Grupales Dentro de la Recreación
Lectura 4: Alexander M., (2004), Dinámicas de literatura infantil, Sociedad de San
Pablo, Bogotá.
Unidad 4. Programación y Elaboración de Proyectos
Lectura 5. ILPES (1983) “Guía para la presentación de proyectos” Ed. Siglo XXI.
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UNIDAD 1
CLASIFICACIÓN DE LA RECREACIÓN
1.1 OBJETIVO PARTICULAR

Los alumnos conocerán donde se pueden y como se deben aplicar los programas recreativos
dentro del sector, privado o público.
1.2 CONTENIDO PARTICULAR

1.1 De acuerdo con sus fuentes de
financiamiento (pública, privado y comercial)
1.2 Plan de marketing como estrategia del
servicio público y privado.
1.3 De acuerdo con el área (urbana o rural)
1.4 Características del deporte como servicio
municipal y comercial.
1.5 De acuerdo con la población que atiende
(infantil, adolescentes, adultos y ancianos).
1.6 El proceso de adopción del deporte como
servicio (desde la perspectiva del marketing).
1.7 Ciclo de vida del servicio.
1.3 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

En esta unidad se conocerán los procesos del marketing para su aplicación en los diferentes
sectores, así como su funcionalidad, características de los deportes como servicios públicos,
privados y comerciales, adoptando al deporte como servicio de la población infantil,
adolescentes, adultos y ancianos, dando como resultado un ciclo de vida para el servicio que
se aplica.
1.4 EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE
 Realiza 1 concepto personal de marketing de acuerdo a sus fuentes de financiamiento

(público, privado y comercial).
 Elabora un cuadro sinóptico donde concretes las características del deporte y de
acuerdo a su área (urbana o rural).
 Investiga qué tipos de eventos se promueven en tu región y enlistarlos de acuerdo a la
población a la cual se dirigen.
 Investiga el ciclo de vida de los eventos municipales, privados y comerciales.
 Investiga con qué elemento trabaja el deporte municipal de tu región.
1.5 ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA
 Elabora un cuadro comparativo de las características del deporte municipal, privado y

comercial, enmarcando su población, área, y ciclo de vida del servicio.
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1.6. AUTOEVALUACIÓN
Instrucción: Contesta de manera clara y precisa en tu cuaderno de notas.
1. Describe de manera personal el concepto de marketing.
2. Amenazas y aportaciones del sector público, privado y comercial.
3. Elementos de trabajo del sector público, privado y comercial.
4. Menciona los ciclos de vida de eventos públicos, privados y comerciales.
5. Explica las aportaciones de los servicios públicos, privados y comerciales.
6. ¿A qué se refiere cuando se habla de marketing de servicio público y privado?
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UNIDAD 2
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LAS EMPRESAS RECREATIVAS Y DE
TIEMPO LIBRE

El alumno aprenderá los puntos básicos para la elaboración de proyectos y programas
recreativos.

2.1 Programas recreativos
2.2 Análisis FODAS
2.3 Esquema de Ishikawa
2.4 Misión y visión
2.5 Estrategias
2.6 Metas y objetivos
2.7 Evaluación

En esta unidad se abordarán puntos básicos para la elaboración de proyectos para después
llevarlos a la práctica y convertirlos en programas recreativos, de tal forma se plantearán los
análisis y esquemas que se deben aplicar a todos los recreadores antes de la planeación de
los programas recreativos.
 Elabora un resumen de la lectura “programas recreativos” de la pág. 41-46.

 Elabora el análisis FODA para animadores y recreadores de la pág. 50.
 Elabora el esquema de Ishikawa, para conocer las causas, por qué de los problemas a
plantear de la pág. 53.
 Construye los objetivos para los programas y proyectos.
 Construye la misión, visión y metas de los proyectos recreativos.
2.5 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
 Elaborar un listado de los proyectos que se pueden ejecutar y que sean viables en
nuestra sociedad, mediante la aplicación de los análisis FODAS y esquema de
Ishikawa.
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2.6 AUTOEVALUACIÓN (cuestionario)
1. ¿Cómo y para qué sirve el análisis FODA?
2. ¿De qué manera es útil el esquema de Ishikawa?
3. ¿Para qué sirven los objetivos?
4. ¿Para qué sirven las metas?
5. ¿Para qué sirve una evaluación de los proyectos?
6. ¿Cómo se da una buena evaluación?
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UNIDAD 3
TÉCNICAS GRUPALES DENTRO DE LA RECREACIÓN
Los alumnos aprenderán las técnicas grupales de la animación para aplicar en los grupos
recreativos.
3.1 Definición de los grupos recreativos
3.2 Técnicas grupales de animación
3.3 Clasificación de las técnicas grupales
3.4 Evaluación
En esta unidad los alumnos conocerán las clasificaciones de las técnicas de animación así
como su utilización en los diferentes sectores y grupos sociales de animación, dando como
resultado la evaluación de las técnicas grupales de la animación.
 Elabora un cuadro comparativo de las técnicas de animación “técnicas grupales de

animación” de la pág. 70-73.
 Selecciona las técnicas de animación dependiendo del ámbito donde se encuentren
de la lectura “técnicas grupales de animación” de la pág. 70-73 y de la lectura
“clasificación de las técnicas” de la pág. 74-80.
 Aplica técnicas de animación (práctica durante la clase).
 Aplicación de las técnicas de animación en los departamentos de trabajo de la

Universidad Hispano.
3.6 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Menciona la clasificación de las técnicas de animación?
2. Describe 2 clasificaciones de las técnicas de animación.
3. Define qué son los grupos recreativos
4. Define qué son las técnicas grupales de animación
5. ¿Para qué y en dónde se pueden aplicar las técnicas grupales?
6. En qué forma sirven las técnicas grupales de animación en una institución educativa y
dentro de un salón de clase.
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UNIDAD 4
PROGRAMACIÓN Y ELABORACIÓN DE PROYECTOS

El alumno elaborará proyectos recreativos que se necesiten en nuestra sociedad y
comunidades donde viven.
4.1 Programación y elaboración de la

propuesta de intervención y proyectos
Dentro de esta unidad se abordan temas para la elaboración de programas y proyectos

recreativos, en los cuales se presentara su estructura fundamental y básica, así como su
aplicación de los mismos dependiendo de las características de la población, área, dentro de
las comunidades donde los alumnos se encuentren radicando.
 Elabora la caratula, índice.

 Elabora la justificación, objetivo general y objetivos específicos.
 Elabora las metas y cronograma de actividades.
 Elabora los beneficiarios previstos, recursos humanos, recursos financieros.
 Elabora el cálculo de costos de ejecución y resultados.
 Realización y ejecución del proyecto recreativo.
6.6 AUTOEVALUACIÓN
1. Escribe cuáles son las preguntas bases para iniciar un proyecto.

2. ¿Cuáles son los elementos que debe contener la caratula?
3. ¿Cuál es el elemento que sustenta teóricamente el proyecto?
4. ¿A qué pregunta responden los objetivos que se plantean en los proyectos?
5. ¿Cuáles son los elementos con los cuales debe estar conformado un proyecto?
6. ¿Para qué nos sirven los recursos humanos y económicos?
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VII. AUTOEVALUACIÓN GENERAL
En esta guía de estudio no hay un apartado de auto evaluación general ya que existe
una unidad que engloba los temas analizados a lo largo de toda la guía de estudio.
VIII. BIBLIOGRAFÍA GENERAL
Gamboa V, (2006), Juegos recreativos desde la palabra para personas 5 y 99 años, Buenos
Aires, Argentina, Bonum.
Pisano J, (2005), Manual para jóvenes y no tan jóvenes, Buenos Aires, Argentina, Bonum.
Montull J, (2004), Juegos y más juegos para el tiempo libre, Buenos Aires, Argentina, CCS.
IX. BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
Mestre J, (2004), Estrategias de gestión deportiva local, España, INDE
Camerino O, (2000), Deporte recreativo, España, INDE.
https://www.uv.mx/dgdaie/files/2013/02/zManual-de-Tecnicas-y-Dinamicas.pdf
X. INDICADORES DE AUTOEVALUACIONES
Consultar con el asesor de la asignatura pertinente
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XI. GLOSARIO
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente,

preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.
Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e
imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez deben mantener una
política de transparencia y rigor profesional.
Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo (económico,
de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la experiencia de los
involucrados en el proyecto.
FODA: Análisis de fortalezas, oportunidades y debilidades.
SGD: Sistema de gestión deportiva.
Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral,

transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener intereses personales o
conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.
Marketing: Sistema de acción de apoyo a la gestión cuya finalidad es favorecer, facilitar el

intercambio de mercancías o servicios.
Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que
produce el paso del tiempo.
Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de reflejar sus
experiencias, necesidades, intereses y percepciones.
Retroalimentador: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los hallazgos

y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las altas esferas hasta los
beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje organizacional.
Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que
accedan a la información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a
quienes tienen altos conocimientos técnicos sino que debe servir para que cualquier
involucrado pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto.
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas.
En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una medición objetiva, debe
realizarse una aproximación cualitativa inicial.
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UNIDAD 1.
Clasificación de la
Recreación
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UNIDAD 2.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LAS EMPRESAS RECREATIVAS Y
DE TIEMPO LIBRE.
2.1 PROGRAMAS RECREATIVOS
Una práctica muy frecuente en nuestro medio es considerar al programa recreativo como
un catálogo de actividades, y se le desconecta de todo el sistema operativo institucional,
es decir, se le analiza de manera independiente sin tener en cuenta otros factores con los
cuales tiene una relación de independencia tales como, objetivos, dirigentes, fines de la
institución o de grupos.
El programa debe ser considerado un medio para alcanzar los objetivos propuestos y no
un fin en sí mismo. Es por ello que no se puede marginar de la estructura institucional,
dentro de la cual ejerce gran importancia como se puede observar en el siguiente cuadro:
METAS Cambio deseado C

OBJETIVOS Resultado esperado
PROGRAMA Medio ordenado para O
cumplir los objetivos
Esquematización N
Organización
ACTIVIDADES Ejecución y puesta en T
marcha del programa
previamente establecido y R
organización
CONTROL Control del avance y O
cumplimiento de cada una
de las etapas previstas L
Definir el programa es un hecho complejo con la multiplicidad de factores que en él

intervienen, en consecuencia es mejor destacar los elementos que deben contemplar
cualquier concepto de programa.
ACTIVIDAD: Algunos autores la denominan experiencias, acciones o situaciones.
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OBJETIVO: Resume las aspiraciones a lograr con el programa.
METODOLOGÍA: Hace referencia al método de trabajo a cumplir.
DIRIGENTES: Quienes orientan la acción.

Una definición de programa muy cacera y que resume las ideas básicas de varios
tratadistas es la siguiente:
“Programa es un medio con actividades seleccionadas y administradas por un equipo de

dirigentes voluntarios entrenados y profesionales, los cuales están técnicamente
capacitados y cuyas acciones buscan de manera específica alcanzar determinados
objetivos deseados por la organización, la comunidad y los participantes en general”.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA PLANIFICAR EL PROGRAMA
“Los principios dentro de un programa se basan en los hechos que se derivan del estudio
del comportamiento humano y de la naturaleza de la sociedad en la cual vivimos, e
incluyen las experiencias y las soluciones diferentes.”
1. El programa debe consistir en la realización de actividades que contemplen las

finalidades buscadas por:
 La institución: a través de sus fines y objetivos.

 Los participantes: En su etapa de participación inicial y posterior desarrollo.
 Los dirigentes que determinan objetivos específicos y orientan la acción.
 Los profesionales que tienen a su cargo la ejecución y convencimiento de las
diferentes partes que conforman la estructura organizacional y están involucradas
en el programa para evitar el rompimiento de la cadena durante todo su proceso.
2. El programa debe incluir diversas actividades basadas en tres aspectos

importantes del participante: Sus necesidades, sus intereses y sus habilidades.
 Lo más importante dentro del programa recreativo es el participante, en él debe

estar centrada toda la atención.
 La idea es programar con el participante no para el participante.
 Un programa debe ser suficientemente vasto como para proveer un campo amplio
de opciones para toda la gente, sin ningún tipo de diferencias o preferencias por
edad, sexo, habilidad, etc.
3. El valor de un programa de las actividades que involucra debe ser medio por el
grado de influencia positiva que ejerce sobre el individuo.
 Mayor apertura de su nivel cultural.

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 Aumento del equilibrio emocional.
 Mayor nivel de participación social.
 Mayor tolerancia en su accionar, etc.
4. El programa no debe solamente reflejar la cultura a la que pertenece el

participante, sino que debe tender a mejorarla:
 La responsabilidad de los dirigentes debe, en primera instancia, llevar a desarrollar

programas que afirmen la cultura personal.
 También hay involucrada una responsabilidad por enriquecerla, es decir, no mirar
la cultura “como entidad inflexible”, imposible de modificar.
 El programa debe tender a mejorar el nivel sociocultural del participante.
5. El programa debe ampliar los intereses de los participantes y orientarlos hacia

experiencias más positivas y satisfactorias.
Los deseos expresados de los participantes sirven como referencia y punto de

partida, nunca como una base exclusiva de un programa.
Los deseos y los intereses de las personas, por consiguiente de la comunidad, están
limitados por experiencia. Los dirigentes, especialmente los profesionales del área,
deben presentar nuevos campos de acción. No perpetuar y limitar.
6. El programa debe ser lo suficientemente amplio para servir en el presente y en el

futuro a cada participante.
Las actividades que componen un programa deben ser proyectadas de tal forma que
las habilidades adquiridas puedan acompañar a la persona en el transcurso de su
vida, sin que esto se constituya en tomar partido por un solo tipo de actividades, sino
que debe haber equilibrio entre lo actual y lo futuro.
Debemos tener en cuenta las actividades recreativas son medios dentro del proceso
de enseñanza y aprendizaje de hábitos para la vida y el logro de fines.
7. Para que el programa recreativo cumpla su alcance educativo debe tener líneas
claves de acción que le impidan ser blanco de su propia vulnerabilidad.
Un programa recreativo cumple con su acción educativa cuando:

 Participan personas de diferentes edades.
 Participan a la par damas y varones
 Concurren personas de diversos estratos socioeconómicos.
 No existen diferencias políticas ni religiosas que limiten la participación.
 Se emplean, debido a la multiplicidad, diversas técnicas de trabajo: individual, en
grupos, masivas, etc.
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En su afán de responder a las necesidades de la comunidad, tiene como
característica la creatividad, que de no ser cuidadosamente empleada, se puede
transformar en activismo.
Todos los factores descritos anteriormente constituyen la metodología recreativa para

lograr el verdadero alcance educativo de la recreación, pero estos mismos factores son
los que la hacen vulnerable cuando no es profesionalmente orientada.
CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA
1. EQUILIBRIO
 Entre las distintas actividades: el programa debe ofrecer en lo posible la misma

cantidad de actividades en las áreas de música, teatro, deportes, campamento,
etc.
 Entre las distintas edades: posibilidad de participación de niños, jóvenes y adultos.
 Entre los sexos: dar la oportunidad de que participen hombres y mujeres.
 Entre las actividades formales e informales.
2. DIVERSIDAD
 El programa debe comprender un amplio espectro de actividades para todos los

gustos y necesidades.
 A través de la organización y la presentación de la actividad en forma distinta.
 Diversidad de niveles de acuerdo al grado de libertad de cada participante.
3. VARIEDAD
 Al presentar actividades especiales que rompen con la rutina y motivan la

participación.
 Al complementar el programa con otras actividades.
4. FLEXIBILIDAD
 Para responder a las necesidades cambiantes de los participantes.

 Para adicionar actividades nuevas que respondan a demandas especiales.
ENFOQUES DEL PROGRAMA RECREATIVO
Al programa recreativo podemos darle dos enfoques:
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1. LA RECREACIÓN COMO PRACTICA SOCIAL: Cuando se utiliza la
recreación para la diversión y el descanso. Se enfoca principalmente al
goce momentáneo, sin tener clara una proyección futura.
2. LA RECREACIÓN COMO METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN: Es
cuando la recreación es utilizada como medio para el logro de metas y
fines en comunidades o grupos sociales, lo cual implica pedagogía activa,
procesos participativos, proyectos definidos, orientada por grupos con
capacidad de transformación.
3. Con este enfoque se parte de necesidades para llegar a cambios deseados

mediante procesos lúdicos de integración y desarrollo.
PRACTICAS UTILIZADAS CORRIENTEMENTE PARA PLANIFICAR EL PROGRAMA

Existen diferentes tipos de métodos o estilos comúnmente se utilizan para planificar el
programa, muchos de estos han surgido a través de la práctica misma, por tanto no
responden a un esquema definid ni ofrecen una seguridad científica.
1. PRACTICA TRADICIONAL
Se busca en el pasado las respuestas a los problemas del presente y se trata de imitar
o mantener los éxitos alcanzados en otra época. Se supone que lo realizado es
correcto y se profesa una devoción ciega al pasado.
Debilidades:
 No se evalúan los resultados en términos de los objetivos buscados.
 No se evoluciona de acuerdo a las necesidades individuales ni a los cambios que
en la comunidad se producen.
1. PRACTICA DE LOS DESEOS ESPERADOS

Se entrega a los participantes una nómina de actividades y se les solicita que
marquen sus intereses, para posteriormente construir el programa con las actividades
más elegidas. Se da a los participantes lo que ellos deseen.
Debilidades:
Los intereses de las personas están limitados por sus experiencias, su cultura, sus
costumbres, etc. Esto hace que no se consiga proyectar crecimiento personal ni hacer
una apertura a nuevos campos.
2. PRÁCTICA CON DIRECCIÓN AUTORITARIA

El dirigente, voluntario o profesional, toma las decisiones basadas en sus opiniones y
experiencias personales. Esto genera un programa con actividades uniformes dentro
de un marco sumamente limitado.
Debilidades:
 No hay respeto por las variables de edad, cultura, nivel intelectual, etc.
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 No se considera la experiencia del personal ejecutivo ni de los participantes, con lo
cual se restringen las posibilidades de un mayor compromiso de participación
plena.
4. PRACTICA CORRIENTE
Se estudian otras instituciones similares para conocer la parte ejecutiva de sus
programas y utilizar los mismos enfoques, de tal forma que se consigan resultados
similares.
Debilidades:
 Lo que se emita puede estar equivocado o responder a una situación muy
particular.
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2.2 ANÁLISIS FODA
Introducción
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para
exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en

información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En
términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones
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(el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es
relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de

una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta A4. Parece
tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta
distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante.
La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se
hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que
toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son
dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en
batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe
conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
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Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso ( petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son
Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que
me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi
control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno
de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el
desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso.
Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un
empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías
puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta
de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se
hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las

Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida
para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.
49
Análisis FODA de un RECREADOR
1. ¿Cuáles son mis fortalezas de ser recreador?

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2. ¿Cuáles son mis oportunidades por ser recreador?
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3. ¿Cuáles son mis debilidades de ser recreador?
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4. ¿Cuáles son mis amenazas por ser recreador?
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Nombre Firma Fecha
50
2.3 ESQUEMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez,
cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo
la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la
solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la
tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse
específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya
sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el
valor asignado.
Procedimiento
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continúa con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma concisa el problema o efecto.
51
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de
obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada

categoría.
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
52
53
2.4 Misión y visión
Conozca cuál es el significado de los términos "misión y visión" aplicado a

empresas y organizaciones.
Por: Iván Thompson
En el presente artículo, se incluye una breve descripción del significado (aplicado a

empresas y organizaciones) de los términos misión y visión, las diferencias que tienen
conceptualmente entre ambos y el caso en el que se fusionan o equivalen a lo mismo.
Esto, con la finalidad de brindar una básica pero útil referencia a todos aquellos
empresarios o ejecutivos que se encuentran en la delicada tarea de elaborar un plan
estratégico para su empresa u organización.
Misión:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) él para quién lo va a hacer; y es influenciada
en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y

Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes
a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a
menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
Visión:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo

que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
54
mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase
de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa
a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado, etc.
Diferencias Entre Misión y Visión:
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión; por ejemplo:
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es
menos precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y
que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde

este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el
modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias
entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la

existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la

visión, en el futuro a largo plazo de éste.
Fusión de Misión y Visión:
Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una
exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una
sola declaración de misión.
Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de
que la exposición de la misión de una compañía no solo establezca una diferenciación
clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en
qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la
55
compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras
palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro
equivalen esencialmente a lo mismo.
56
2.5 ESTRATEGIAS
Introducción
El concepto de estrategia se origino en el campo militar. Es probable que el primer texto

sobre el tema sea “El arte de la guerra”, de Sun Tsu (1963) escrito aproximadamente en
el año 500 a.C.
La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En ese terreno
se le define como “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y
conducción de operaciones de combate en gran escala.”
Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades
humanas y en particular a las actividades de negocios. Su significado ha evolucionado de
tal forma que ahora es parte de la forma de dirigir las organizaciones.
Definición:
Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:
 ¿Qué es nuestro negocio?

 ¿Que debería ser?
Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y objetivos
básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Igor Ansoff especifica a la estrategia como el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de
los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para
el futuro.
En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y recursos que se

analizan, organizan y plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que la
organización determino en cierto tiempo.
Las estrategias son los métodos que utilizamos para hacer algo. Si tengo que, por
ejemplo, tirar una pared, puedo utilizar distintos sistemas: darle golpes con la cabeza, o
darle golpes con un martillo, o llamar a un albañil profesional, por mencionar unos pocos.
57
1 Wanty Halberthal, La estrategia empresaria, Ed. Ateneo, 1975.
2 Andrews,Kenneth, El concepto de la estrategia, 1977.
3 EduardoKastika, Jorge Hermida, Roberto Serra, Administración y Estrategia, 1992.
4 Alfred Chandler JR., Strategy and structure, 1962.
5 Igor Ansoff, La estrategia de la empresa, 1976
Estrategia empresarial
58
Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen
más en la gestión de las empresas, el talento es escaso y a la vez más necesario, la
globalización cada vez es un fenómeno más importante.
Por ello, todas las Instituciones necesitan tener claro cuál es la razón de ser de su
existencia en el mercado y a dónde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué recursos
humanos y económicos. Y además, el equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la
comunicación interna es definitiva.
La Estrategia en las empresas, es el complemento de la Estrategia General. Se desarrolla

en el ámbito de las operaciones. Intervienen de forma altamente relevante los factores
logísticos y tácticos
Es la que determina la forma y secuencia de las operaciones más adecuadas y

necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada área de actividad de la
organización.
Corresponde su aplicación al líder, director o responsable del área en cuestión. La

planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en
costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas. Así, pues, debiera tener al menos cinco atributos para ser una estrategia:
• Que se pueda medir.

• Que se pueda controlar.
• Que consuma recursos.
• Que tenga un objetivo claro.
• Que se le pueda asignar un responsable.
Pirámide de la creación de la estrategia
La creación de una estrategia no es solo una tarea para los ejecutivos, las decisiones
acerca de que enfoques de negocios se deben adoptar y que nuevas medidas se deben
iniciar involucran a los ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de
negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las diferentes aéreas funcionales
dentro de un negocio o división, a los administradores y supervisores. En las empresas
diversificadas las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes.
59
60
2.6 METAS Y OBJETIVOS
El propósito de este tema, es el de hacer claridad con respeto a la definición de metas y

objetivos comparándola con otras definiciones como las de misión, políticas generales y
objetivos ya que consideramos de gran importancia para la administración y para el
emprendedor el manejo de los conceptos metas y objetivos en el logro de sus propósitos
y en la utilización adecuada de cada uno de ellos. Veamos primero una clasificación
generalizada de las metas y objetivos:
Metas y objetivos Individuales
Las metas y objetivos individuales, corresponden a los propósitos de desarrollo y

crecimiento personal, como el de alcanzar un nivel socioeconómico mejor, o de
profesionalizarse, como alcanzar un título universitario, un postgrado o una, maestría.
También hay metas y objetivos más personales, como la paz espiritual, la felicidad, el
amor, etc. En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un ascenso a un mejor
cargo, un traslado a una oficina o departamento de su interés. Si hacemos una
comparación con una escalera, las metas son los escalones o peldaños y el objetivo es el
llegar a la parte superior de la escalera, se puede presentar una confusión en los términos
porque un objetivo logrado puede ser una meta para un objetivo superior, ejemplo si hago
esfuerzos económicos y dedico tiempo en estudiar para lograr un título profesional, las
metas de conseguir los recursos, dedicar tiempo de estudio, ser constante y aplicado, me
permitirán conseguir el objetivo de lograr un grado como profesional, pero a la vez este
objetivo puede ser una meta para lograr conseguir un empleo, o emprender mi propio
negocio.
Metas Colectivas
Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos nombrar,
la familia, la comunidad, la región, el país, el continente, el mundo, dentro de los grupos
las metas más estudiadas son las que corresponden a las empresas, que son grupos
heterogéneos de personas que persiguen metas comunes definidas por un grupo
minoritario encargado de esta labor, grupo denominado administrativo. En la creación de
empresas, el encargado de fijar las metas es el emprendedor, este tema de las metas se
puede clasificar de muchas formas y dependiendo del ámbito en el cual se plantean, pero
hemos tomado estas dos categorías, por considerarlas muy inclusiva, porque una meta es
individual o es colectiva, cuando intervienen más de uno en su logro.
Enunciado de Metas
Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración, veamos los
siguientes ejemplos:
Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el mercado “X”
61
Crecer a una taza significativa más alta que la economía y la industria.
Alcanzar una posición de liderazgo en el campo “y” Las metas deben definir los grados
relativos de importancia y las áreas en las cuales se deben concentrar.
Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo que
constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la
organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización
3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el
rendimiento organizativo.
Las metas también se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres
clases así:
Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel
más amplio general de la organización, por ejemplo introducción de nuevos productos,
entrada a nuevos mercados.
Metas Operativas. Que son afirmaciones mas especificas donde vienen definida la
intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos departamentos,
divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados
específicos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta.
Metas especificas individuales. Son las más concretas y exponen lo que deben hacer
los individuos en la organización (documentos como las descripciones de trabajo son
ejemplo de estas)
Enunciado de los Objetivos.
Los objetivos son enunciados específicos de lo que la administración quiere alcanzar en

áreas relacionadas con, o afectadas por, los lugares del mercado en los cuales la
empresa desea competir. Deben ser cuantificados en la mayoría de los casos, pero
siempre sujetos a evaluación y medición. Los objetivos a largo plazo (cinco años) deben
ser limitados a algunos factores claves, tales como crecimiento de ventas, márgenes
brutos, utilidad neta y rentabilidad sobre la inversión. Los objetivos a un plazo menor (uno
o dos años) deben incorporar las medidas anteriores y otras que se consideren criticas
para el comportamiento, tales como rotación de inventarios y niveles de cuentas por
cobrar. Muchas veces los objetivos cuantificados pueden incluir, pero no deben ser
limitados a:
La tasa de crecimiento real (deflacionada) debe ser mínimo de _____por ciento anual.
El margen total bruto debe incrementarse del actual _____% al ____% para 2009
62
La rentabilidad del capital total invertido debe ser incrementada de ____% en el presente
a ____% para 2009. Debe alcanzar una participación en el mercado de mínimo el ____%
para 2009
En algunos casos la cuantificación no será posible, pero los resultados podrán ser
mensurables (por ejemplo: lograr la eliminación de la línea de productos “Z” para finales
de 2009). Los objetivos definidos inicialmente deben ser modificados y complementados
en forma adecuada a medida que el proceso de planeación progresa.
Finalidad de metas y objetivos
Las metas y los objetivos en los distintos niveles sirven para finalidades diferentes, las
formulaciones amplias y generales contempladas en la misión son distintas de las metas
operativas de carácter más específico. No obstante a continuación veremos que existen
ciertas características de las metas que son comunes en ambos niveles.
63
2.7 Evaluación
En gestión de proyectos, la evaluación de proyectos es un proceso por el cual se

determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la
comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. 1 Es decir, se
intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta
capacidad poseería para cumplirlos.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de

decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a
mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor
eficiencia en la asignación de recursos.2 En este sentido, cabe precisar que la evaluación
no es un fin en sí misma, mas bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos
Tipos de evaluación
Según el nivel de gestión
La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
 Política-Estratégica: La parte política verá la parte social y política y su

consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.
 Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor

racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas,
actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor
expresión.
 Técnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en

día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. Ya dependerá de cada ciencia
que enfoque científico y técnico aplicarán.
Según la naturaleza de la evaluación
La evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes:
 Evaluación privada: Que incluye a la "evaluación económica" que asume que el

proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir
crédito, y por otro lado la "evaluación financiera", que incluye financiamiento
externo.
 Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los costos
se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y servicios
reales utilizados y producidos por el proyecto.
64
Según el momento en que se realiza
La evaluación en el ciclo de proyectos.
Los distintos tipos de evaluación varían según el momento en que se realicen. Los tipos
de evaluación son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto.
 Evaluación ex-ante: Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca

conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluación
consiste en seleccionar de entre varias alternativas técnicamente factibles a la que
produce el mayor impacto al mínimo costo. Este tipo de evaluación supone la
incorporación de ajustes necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría
generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarquía de objetivos y el
presupuesto.
 Evaluación de proceso, operativa, de medio término o continúa: Se hace

mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relación con el
monitoreo del proyecto. Permite conocer en qué medida se viene logrando el logro
de los objetivos (Resultados en caso de marco lógico); en relación con esto, una
evaluación de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del modelo de
intervención empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las fuentes financieras
suelen requerir la realización de este tipo de evaluación para ejecutar los
desembolsos periódicos.
65
 Evaluación ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza cuando
culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento de los objetivos
(Propósito y Resultados en caso de marco lógico) asimismo busca demostrar que
los cambios producidos son consecuencia de las actividades del proyecto
(exclusivamente o en interacción con otras fuentes); para esto suele recurrir a un
diseño experimental. No solo indaga por cambios positivos, también analiza
efectos negativos e inesperados.
 Evaluación de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y las

mejoras de la calidad de vida producidos por el proyecto, es decir, se enfoca en
conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos imprevistos
(positivos o negativos). En caso de diseño con marco lógico, se enfoca en la
evaluación del Fin de la jerarquía de objetivos. Esta evaluación necesariamente
debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el proyecto y no
inmediatamente éste concluya; el tiempo recomendado para efectuar la evaluación
de impacto es de 5 años.
Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas como
evaluaciones formativas debido a que se producen mientras se da la preparación y/o
ejecución del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la ejecución del mismo;
en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones
sumativas que ocurren al culminar el proyecto e incluso un tiempo después de haber
culminado, ocurriendo que sus conclusiones servirán para ser transferidas a otras
experiencias pero ya no podrán tener una aplicación directa en el proyecto que ha
concluido.
Criterios utilizados para evaluar proyectos
La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base
que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo, empresa u organización
de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u otros que guarden relación
con los objetivos estratégicos que se persigan.
No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgen en función de la naturaleza
de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia,
eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.
 Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto

y las necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones
(consenso social). Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero
también en los demás tipos de evaluación.
 Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las

evoluciones de tipo continúa y ex-post.
66
 Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos
disponibles en la implementación del proyecto. Este criterio es usual en el análisis
costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante.
 Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la población y/o las

instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que
este ha finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.
Es fundamental considerar la evaluación desde las propias necesidades, y alcances de

las acciones para con la población meta.
Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos
Toda evaluación cumpla algunos requisitos metodológicos para garantizar que la

información que genere puede ser usada en la toma de decisiones. Así, se espera que
todo proceso de evaluación sea:
 Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.
 Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser

neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener
intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.
 Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones

establecidas. En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una
medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.
 Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas

adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.
 Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la

idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez
deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.
 Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos

negativos que produce el paso del tiempo.
 Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para
todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una
evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos
sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de
la situación del proyecto.
 Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de

reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.
67
 Retroalimentador: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de
los hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde
las altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje
organizacional.
 Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo

(económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la
experiencia de los involucrados en el proyecto.
68
UNIDAD 3.
TÉCNICAS GRUPALES DENTRO DE LA RECREACIÓN
3.1 Definición de los grupos recreativos
Grupos Recreativos
Son grupos que se dedican a realizar diversas actividades con el propósito de adquirir
conocimiento sobre el ambiente y utilizar su tiempo libre en actividades que ayuden a su
desarrollo integral. Estos poseen diversas características y zonas de trabajo entre los
cuales podemos mencionar:
1. Grupo Ecológico “Los Santos” localizado en el Centro Universitario de San

Marcos
Este grupo está conformado actualmente por estudiantes que se dedican a realizar
actividades de reforestación, reciclaje, limpieza y rescate de zonas públicas y trabajo de
voluntariado en Parques Nacionales.
2. Grupo Ecológico Mariposario localizado en el Centro Universitario de Cañas
Este grupo se dedica a la crianza de mariposas diurnas con fines recreativos

y aprendizaje de Campo.
Se posee una infraestructura de 70mts cuadrados con una altura de 4 metros con
capacidad de 100 mariposas y 3 especies construido por los estudiantes pertenecientes al
grupo.
3. Grupo Ecológico Guapiles localizado en el Centro Universitario de Guapiles.
Es un grupo de estudiantes que en conjunto con el MINAE trabajan el tema reciclaje por
medio de centros de acopio comunales y producción de materiales orgánicos.
69
3.2 Técnicas grupales de animación
El objetivo de las dinámicas de animación, aplicadas a la Educación es: desarrollar la

participación al máximo y crear un ambiente fraterno y de confianza.
Pueden utilizarse en muchos momentos:
a) Al inicio de la jornada, para permitir la integración de los participantes.

b) Después de momentos intensos y de cansancio para integrar y hacer descansar a
los participantes.
El abuso en las dinámicas de animación puede afectar a la seriedad de la jornada de

capacitación, por lo que el coordinador debe tener siempre claro el objetivo parta el cual
utiliza estas técnicas.
Estableceremos la diferencia entre dinámicas de animación y de calentamiento, en que
estas últimas tienen un matiz más profundo, en donde el conocimiento desde el punto de
vista afectivo es una parte fundamental.
JUEGO DE PRESENTACIÓN
Este juego tiene como objetivo general, la presentación de cada miembro que conforma el
campo. Consiste en trabajar mediante los pases de una pelota en donde el grupo se
encontrará sentado y formando un círculo. La persona que tenga la pelota, le contará al
grupo: su nombre, grupo al cual pertenece y cualquier otro dato que desee. Luego lanzará
la pelota a otro miembro, el cual deberá recordar los datos del miembro anterior y decir los
propios. Y así sucesivamente.
JUEGO DE INTEGRACIÓN Y PRESENTACIÓN: “PUCHERO”

Cada niño, tendrá en su espalda el nombre de un ingrediente de Puchero.
Tendrán que conseguir el total de ingredientes del Puchero. Ganará quien consiga la
mayor cantidad de elementos en el tiempo estipulado por el dirigente.
C/U deberá tener lápiz y papel. Luego, nos sentaremos en una ronda y nos
presentaremos diciendo: Ingrediente que fuimos en el Juego, Nombre, Patrulla y
agrupación.
JUEGOS
ESTO ME RECUERDA
DEFINICIÓN: Dinámicas de animación.
OBJETIVOS: Animación, concretación.
PARTICIPANTES: Grupo, clase a partir de 11- 12 años.
MATERIALES: ————-
CONSIGNAS DE PARTIDA: Forme un círculo con los jugadores, dónde cada uno esté de
pie con sus manos cruzadas atrás, en posición de recibir el golpe. Se escoge un jugador
para que se la “quede”, le llamaremos “eso”, el cual lleva consigo un rollo hecho con
papeles de periódicos o pedazo de tela bien envuelto.
70
DESARROLLO: Esta dinámica consiste en que un participante recuerda alguna cosa en
voz alta. El resto de los participantes manifiestan lo que a cada uno de ellos eso les hace
recordar espontáneamente.
NOTAS: Debe hacerse con rapidez. Si se tarda más de 4 segundos, da una prenda o sale
del juego.
EL BUM
DEFINICIÓN: Dinámica de animación.
CONSIGNAS DE PARTIDA: ————-
DESARROLLO: Todos los participantes se sientan en círculo, se dice que vamos a

numerarnos en voz alta y que todos a los que les toque un múltiplo de tres (3-6-9-12, etc.)
o un número que termina en tres (13-23-33, etc.) debe decir ¡BUM! en lugar del número;
el que sigue debe continuar la numeración. Ejemplo: se empieza, UNO, el siguiente DOS,
al que le corresponde decir TRES dice BUM, el siguiente dice CUATRO, etc.
Pierde le juego el que no dice BUM o el que se equivoca con el número siguiente. Los que
pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración por el número UNO.
NOTAS: La numeración debe irse diciendo rápidamente; si un compañero tarda mucho

también queda descalificado, (5 segundos máximo). Los dos últimos jugadores son los
que ganan. El juego puede hacerse más complejo utilizando múltiplos de números
mayores, o combinando múltiplos de cinco por ejemplo.
EL ALAMBRE PELADO

CONSIGNAS DE PARTIDA: Se le pide a un compañero que salga de la zona de juegos.
DESARROLLO: El resto de jugadores forma un círculo de pie y se agarran del brazo. Se

les explica que el círculo es un circuito eléctrico, dentro del cual hay un cable pelado, y se
le pedirá al compañero que está fuera que lo destruya tocando las cabezas de los que
están en el círculo. Se ponen todos de acuerdo en que cuando toquen la cabeza del sexto
compañero (que es el que representa el alambre pelado), todos al mismo y con toda la
fuerza posible pegarán un grito.
Se llama al compañero que estaba fuera, se le explica sólo lo referente al circuito eléctrico
y se le pide que se concentre para que descubra el cable pelado.
71
Pierde le juego el que no dice BUM o el que se equivoca con el número siguiente. Los que
pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración por el número UNO.
NOTAS: Esta dinámica es muy simple pero muy impactante, debe hacerse un clima de
concentración de parte de todos.
CUENTO VIVO

CONSIGNAS DE PARTIDA: Todos los participantes están sentados en círculo
DESARROLLO: Todos los participantes están sentados en círculo. El coordinador
empieza a contar un relato sobre cualquier cosa, donde incorpore personajes y animales
en determinadas actitudes y acciones. Se explica que cuando el coordinador señale a
cualquier compañero, éste debe actuar como el animal o persona sobre la cual el
coordinador está haciendo referencia en su relato.
Por ejemplo: Paseando por el parque vi a un niño tomando un helado (señala a alguien).
Estaba todo lleno de helado, se chupaba las manos, vino su mamá (señala a otra
persona), y se enfadó mucho. El niño se puso a llorar y s e le cayó el helado.
Un perro (señala a otra persona) pasó corriendo y se tomó el helado….. etc.
NOTAS: Una vez iniciado el cuento el coordinador pude hacer que le relato se vaya
construyendo colectivamente de manera espontánea, dándole la palabra a otro
compañero para que lo continúe.
CUERPOS EXPRESIVOS

OBJETIVOS: Animación.
MATERIALES: Papeles pequeños.
CONSIGNAS DE PARTIDA: Se escriben en los papelitos nombres de animales (macho y
hembra).
Por ejemplo: León en un papelito, en otro Leona (tantos papeles como participantes).
DESARROLLO: Se distribuyen los papelitos y se dice que, durante 5 minutos, sin hacer
sonidos deben actuar como el animal que les tocó y buscar a su pareja. Cuando creen
que la han encontrado, se cogen del brazo y se quedan en silencio alrededor del grupo;
no puede decir a su pareja qué animal es.
72
Una vez que todos tienen su pareja, dice que animal estaba representando cada uno,
para ver si acertaron. También puede hacerse que la pareja vuelva a actuar y el resto del
os participantes decir qué animal representan y si forman la pareja correcta.
73
3.3 Clasificación de las técnicas grupales
Creemos que las personas y los grupos tienen su proceso, al igual que la resolución de
conflictos y tiene que seguir unos pasos. Nos gusta hablar de la construcción de una
escalera, y no por utilizar un símil cualquiera, sino porque en ella, cada peldaño está
basado en la construcción de los anteriores y esto es algo muy importante. No podemos
construir un sexto peldaño si no hemos construido los cinco anteriores. Por esto a veces
tenemos grandes fracasos, al intentar comenzar con los problemas sin haber construido el
grupo.
En este sentido, en este fichero encontramos que al principio nos habla en los primeros
apartados de la construcción del grupo, intentando favorecerlo de una forma dinámica,
lúdica y participativa. Se trata de ayudar a formar un grupo en el que las personas sepan
sus nombres, se conozcan, tengan confianza en sí mismas y en las demás, sepan
valorarse y encontrar los valores positivos de las otras, y sean capaces de aportar todo
ello de una forma solidaria y equilibrada al enriquecimiento del grupo.
Es una primera fase para crear un buen ambiente, pero no tiene que tratarse de algo
ficticio, adulador y paradisíaco. Una vez que el grupo está formado, que es algo más que
la mera suma de individualidades, podemos plantearnos seguir subiendo esa escalera
que mencionábamos.
¿Por qué unas fichas?... No son recetas para aplicar mecánicamente en el grupo y lograr
los objetivos propuestos. El uso de los juegos requiere el conocimiento del grupo y una
experiencia mínima.
Hemos optado por hacer este trabajo en forma de fichas, por la facilidad de uso y
esfuerzo clasificador de lo que diferentes tipos de técnicas suponen. Y esto no por un
interés de clasificar, sino que responde a diferentes momentos y experiencias del grupo,
en las que las técnicas pueden tener una mayor aplicación y sentido.
Esquema:
Las fichas están realizadas sobre la base de cinco puntos, intentando recoger todos los
aspectos de interés que ofrece cada técnica de forma clara. Así se puede fácilmente
recordar, seleccionar o descubrir nuevos aspectos.
Los cinco puntos en los que se basan las técnicas son:

- Denominación
- Objetivo
- Desarrollo
- Material
- Observaciones
Clasificación de las técnicas de animación:
Entendiendo que la ASC es comunicación lo que significa que el animador es

comunicador se podrán dividir en dos dimensiones la comunicación.
- Material: contenido de la comunicación

- Formal: relación o proceso a través del cual se imiten los contenidos.
74
En toda dimensión hay una orientación: la material está orientada a la tarea y la formal
está orientada a la relación.
Cada dimensión tiene un objetivo: la material al rendimiento del grupo utilizando distintas
técnicas en las relaciones grupales, y la formal al mantenimiento de la comunicación en el
grupo.
Las técnicas orientadas al rendimiento:

Atiende a los contenidos y tarea técnicas orientadas al rendimiento. El animador tiene que
perseguir que el grupo trabaje.
1. Técnicas de animación para el análisis de la realidad

2. Técnicas de animación para la planificación.
3. Técnicas de animación aplicadas a la intervención y seguimiento.
4. Técnicas para animar a la animación.
Las técnicas orientadas al mantenimiento:

Atendiendo a los procesos de relación.
Etapas:
· Inicio grupas: (los miembros no se conocen)
- Técnicas para animar a la iniciación y presentación de los grupos.
- Técnicas para generar conocimiento y confianza grupal.
· Seguimiento grupal: (distribución de funciones)
- Técnicas para animar la comunicación
- Técnicas de motivación, distensión y creación de clima
· Madurez grupal:
- Técnicas para animar la creatividad
- Técnicas de prospección, innovación y asesoramiento.
Técnicas de animación orientadas al mantenimiento

1. Técnicas para la INICIACIÓN Y PRESENTACIÓN DE GRUPOS
2. Técnicas para generar CONOCIMIENTO Y CONFIANZA GRUPAL
3. Técnicas para animar la COMUNICACIÓN
4. Técnicas de MOTIVACIÓN, DISTENSIÓN Y CREACIÓN DE CLIMA
5. Técnicas para animar la CREATIVIDAD
6. Técnicas de PROSPECCIÓN, INNOVACIÓN Y ASESORAMIENTO
T.A.M. 1. Iniciación y Presentación de grupos

T.A.M. 1.1. “ Busca a alguien que...”
T.A.M. 1.2. “ Refranes”
T.A.M. 1.3. “ Canasta revuelta”
T.A.M. 1.4. “Me llamo..., Se llama...”
Se trata de juegos muy sencillos que permiten un primer acercamiento y contacto.

Fundamentalmente se trata de juegos para aprender los nombres y alguna característica
mínima.
Cuando los/as participantes no se conocen es el primer momento para ir creando ya las

bases de un grupo que trabaja de forma dinámica, horizontal y distendida.
75
Normalmente la evaluación no es necesaria, a no ser para hacer notar, al final, la
diferencia entre esta forma de hacer entrar en contacto con un grupo y la frialdad de otras
formas de iniciar sesiones o presentarnos.
En esta etapa es necesario que el animador: cree un clima de aceptación, cercanía,

alegría; inicie un proceso de conocimiento mutuo; posibilite la relación de todos con todos
creando una corriente afectiva; evite los “cortes” que inhiben la expresión personal.
T.A.M. 1.1.
Denominación: “ Busca a alguien que...”
Objetivo: Ayudar a un grupo a presentarse de manera dinámica.
Desarrollo: El animador dará las siguientes instrucciones; Para rellenar un formulario que
os voy a dar debéis buscar entre los miembros del grupo uno que reúna las
características que se piden en la pregunta. No se podrá repetir un nombre dos veces, ni
consultar con el interesado la respuesta. Si ya os conocéis algo es preferible no poner el
nombre y descubrir otro con las mismas características.
Material: Formulario y bolígrafo.

Observaciones: Esta técnica puede referirse a múltiples características dependiendo de la
situación.
T.A.M. 1.2.
Denominación: “Los refranes “
Objetivo: Ayudar a que las personas de un grupo se aprendan los nombres de los
componentes.
Desarrollo: En una ficha dividida por la mitad se escribe un refrán (en una parte un trozo y
en el otro la siguiente parte). Después se mezclan las fichas y se reparten por todo el
grupo, que ahora tendrá que buscar quién tiene la otra mitad del refrán que le ha
correspondido. De este modo se agruparan por parejas y se comienza la presentación.
Material: Fichas y bolígrafo.

Observaciones: Después de haberse presentado, es conveniente que cada uno presente
su pareja al resto del grupo.
T.A.M. 1.3.
Denominación: “La canasta revuelta “
Objetivo: Ayudar a la presentación del grupo de personas que no se conocen de una
manera divertida y activa.
Desarrollo: Las personas se colocan en un círculo y el animador se coloca en el medio.
Éste se dirige a uno de los participantes, si le dice: “limón” tendrá que decir el nombre de
su compañero de su izquierda. Si le dice: “naranja” dirá el nombre del de su derecha y si
dice: “canasta revuelta” todos cambiaran de sitio. El último que se siente pasará a ocupar
el centro. Existen sillas para cada participante menos para el del centro.
Material: Sillas
Observaciones: Se pueden hacer diferentes variaciones.
T.A.M. 1.4.
Denominación: “Me llamo..., se llama...”
Objetivo: Ayudar a que las personas se presenten en un grupo de una forma
relativamente rápida y eliminando al máximo las resistencias.
76
Desarrollo: En gran grupo. En un circulo grande el animador se pone en el comienzo y
dice: “Me llamo... (da su nombre), el siguiente dirá: “Me llamo..., el se llama...”, el tercero
dirá su nombre y el de los dos anteriores y así sucesivamente.
Para hacerlo más dinámico se puede incorporar un gesto de expresión corporal. P.e. “Me
llamo..., y me gusta...(escenificándolo)”. No se puede repetir ningún gesto de los
anteriores.
Observaciones: Para crear un ambiente más distendido, se puede incluir el pago de una
prenda, contar un chiste, etc. A aquel que se equivoque.
T.A.M. 2. Para generar conocimiento y confianza.

T.A.M. 2.1. “El fardo o La Botella loca”
T.A.M. 2.2. “Balancín”
T.A.M. 2.3. “Salirse del círculo”
T.A.M. 2.4. “Un perro y un gato”
T.A.M. 2.5. “El director de orquesta”
T.A.M. 2.6. “El guiño”
T.A.M. 2.7. “La estrella”
Son técnicas destinadas a permitir a los/as participantes en una sesión o encuentro,

conocerse entre sí.
Se trata de lograr un grado más en la presentación, llegando poco a poco a un

conocimiento más profundo y vital.
Antes de empezar la técnica hay que asegurarse de que se han entendido bien las
consignas de partida. Por lo demás, las técnicas son muy sencillas, pero facilitan crear un
ambiente positivo en el grupo, especialmente cuando los/as participantes no se conocen.
En algunos no es necesaria la evaluación, pero en juegos de conocimiento más profundo,

es útil hacerla preguntando a los/as participantes cómo han vivido la técnica.
Es interesante que la evaluación prolongue la participación de todos y todas, que se ha

dado en la dinámica, haciendo, por ejemplo un turno de palabra mediante rueda,
destinado a permitir a cada uno/a expresarse. Puede ser útil luego, según el grupo, hacer
una breve discusión general sobre el alcance de estas dinámicas.
La construcción de la confianza supone la creación de un clima favorable, en el que el

conocimiento y la afirmación dejan paso a un sentimiento de correspondencia.
El grado diverso o los matices de esa confianza, supone una configuración de

interrelaciones entre cada participante y los otros, y el grupo como tal.
T.A.M. 2.1.
Denominación: “ Botella loca “
Objetivo: Generar conocimiento y confianza en el grupo.
Desarrollo: Las personas se colocan en pequeños círculos hombro con hombro.
Uno de los participantes se coloca en el centro del círculo y con los ojos cerrados y los
pies juntos se deja caer sobre los demás, éstos han de cogerlo y volverlo a lanzar sobre
otro del círculo.
77
Observaciones: Después es positivo que la persona lanzada explique sus sensaciones, si
ha tenido miedo, inseguridad, etc...
Las condiciones para que esta técnica esté bien hecha son:
- Las personas deben dejarse caer en los brazos de otro.
- No gastar bromas.
- El grupo debe estar conjuntado.
T.A.M. 2.2.
Denominación: “ El balancín “
Objetivo: Desarrollar el conocimiento y la confianza de un grupo por medio de la
relajación.
Desarrollo: Las personas se colocan por parejas. Hay que colocarse hacia atrás unidos
por las muñecas y con los brazos rectos. Mientras uno flexiona las rodillas, el otro se
estira y al subir la otra persona las va doblando.
Observaciones: Antes de que las personas se coloquen por parejas hay que advertirles
que tengan el mismo peso aproximadamente.
T.A.M. 2.3.
Denominación: “ Salir del círculo “
Objetivo: Desarrollar la confianza grupal.
Desarrollo: Todas las personas se colocan en un círculo y cogidos de la mano.
Una persona se colocará dentro del círculo e intentará salir de él. El resto del grupo debe
impedírselo, agachándose, juntándose, etc... pero sin mover los pies del suelo.
Observaciones: Esta técnica también se utiliza para evitar tensiones en el grupo.

Hay que ponerse o abrirse dependiendo de las características de la gente con la que se
esté trabajando.
T.A.M. 2.4.
Denominación: “ El perro y el gato “
Objetivo: Generar confianza en las personas de un grupo.
Desarrollo: Las personas se colocan formando un circulo. El animador tendrá dos objetos.
Pasa uno de los objetos a la persona colocada a su derecha, y dirá: “ Esto es un perro “, y
este le dirá: “¿un qué?” Y el animador le responde “ un perro”, y luego se lo pasa al
siguiente diciendo lo mismo, pero ahora, cuando el tercero le pregunte ¿un qué?, el
segundo se lo preguntara al animador y cuando este le dé la respuesta “un perro” este se
la dirá al tercero, y así sucesivamente. Por el otro sentido del circulo, lo haremos igual,
pero diciendo “Esto es un gato”, y pasando el otro objeto.
Material: Dos objetos.

Observaciones: Esta técnica también sirve para crear distensión y evitar el ambiente
tenso en el grupo.
T.A.M. 2.5.
Denominación: “ Director de orquesta “
Objetivo: Conocer al grupo.
Desarrollo: Una persona del grupo sale fuera de la sala, los demás elegirán a un director
de orquesta que elegirá los movimientos que el resto del grupo debe realizar, cuando
78
entre tendrá que adivinar quién es el director, si lo hace, el director será el que salga
fuera.
Observaciones: Es una técnica que anima al grupo.
T.A.M. 2.6.
Denominación: “ El guiño “
Objetivo: Generar confianza al grupo.
Desarrollo: Se forman dos grupos de igual número de personas, uno dentro y otro fuera
crean círculos; excepto uno del círculo exterior que no tiene compañero.
Éste tiene que guiar a uno del círculo interior que está sentado para que se vaya a su
sitio. Su compañero del exterior tiene que impedir que se levante y se vaya.
Material: Sillas
Observaciones: Hay que tener cuidado que ningún componente se haga daño.
T.A.M. 2.7.
Denominación: “ La Estrella “
Objetivo: Generar confianza al grupo.
Desarrollo: En un círculo todos agarrados de las manos y con los pies juntos nos vamos
numerando: 1,2,1,2...
Cuando el animador dice 1 los que tengan este número echan el cuerpo para delante sin
mover los pies y los números hacia atrás. Cuando el número cambia se hará a la inversa.
Observaciones: Motiva hacia la confianza entre el grupo.

T.A.M. 3. Para animar la comunicación.
T.A.M. 3.1. “Masaje grupal”
T.A.M. 3.2. “Descripción objetiva y subjetiva de un objeto”
T.A.M. 3.3. “El rumor”
T.A.M. 3.4. “Factores de bloqueo en las comunicaciones”
T.A.M. 3.5. “Lenguaje del rostro”
T.A.M. 3.6. “Lista de comportamientos”
T.A.M. 3.7. “Resolución de un enigma”
Son técnicas que buscan estimular la comunicación entre los/as participantes e intentan
romper la unidireccionalidad de la comunicación verbal en el grupo en la que normalmente
se establecen unos papeles muy determinados.
Estas técnicas pretenden favorecer la escucha activa en la comunicación verbal y por otra
parte, estimular la comunicación no verbal (expresión gestual, contacto físico, mirada,...),
para favorecer nuevas posibilidades de comunicación.
La dinámica va ofrecer para ello, un nuevo espacio con nuevos canales de expresión de
sentimientos hacia el otro y la relación en el grupo. Las dinámicas rompen además los
estereotipos de comunicación, favoreciendo unas relaciones más cercanas y abiertas.
Las dinámicas de comunicación tienen su propio valor según el proceso del grupo, el
conocimiento previo entre los/as participantes y el ambiente. La dinámica de la
79
comunicación siempre es distinta y, por lo tanto, la realización de los juegos en distintos
momentos puede aportar al grupo numerosas experiencias enriquecedoras.
La evaluación de los juegos de comunicación es especialmente interesante de hacer por

parejas o subgrupos, aunque luego se realice en gran grupo. Se trata de evaluar la
precisión de la comunicación, gestos, etc. sino de dejar espacio para la expresión de
sentimientos y descubrimientos.
80
UNIDAD 4
PROGRAMACIÓN Y ELABORACIÓN DE PROYECTOS
La presente Guía para la Elaboración de Proyectos pretende ser una herramienta

conceptual y metodológica que colabore en la construcción de espacios de participación y
protagonismo juvenil, acompañando este protagonismo con las herramientas necesarias
para que los grupos juveniles promuevan y generen actividades que los beneficien en su
desarrollo comunitario y en la mejora de su calidad de vida.
La guía para la elaboración de proyectos ha sido pensada como un elemento práctico

dentro del conjunto de actividades promovidas desde el Centro de la Juventud, para el
desarrollo de trabajos comunitarios.
¿Qué entendemos por trabajo comunitario?

Consideramos que es la práctica que llevan a cabo grupos de personas interesadas en la
resolución de problemas sociales, que afectan la vida cotidiana de su comunidad.
Esta práctica se desarrolla principalmente de dos formas:
1. Mediante la acción espontánea y reactiva del grupo, dirigida a encontrar rápidas

soluciones a demandas inmediatas, muchas veces en forma inadecuada.
2. Mediante la planificación, analizando la situación problemática y programando las

soluciones.
Es necesario que los ciudadanos, además de demandar del Estado los recursos técnicos
para la solución de sus problemas, participen en el proceso de toma de decisiones,
incorporándose de esta forma al proceso de cambio como agentes fundamentales de su
propio desarrollo.
Las Organizaciones de la Sociedad Civil que realizan su gestión a través de proyectos

sociales, permiten que las mismas pasen de ser objeto a ser sujeto de su acción, es
decir, que puedan decidir cómo solucionar aquellos problemas que han identificado a
partir del conocimiento que surja de la información y análisis de sus necesidades,
decidiendo con autonomía sobre las soluciones más convenientes a sus problemas y, de
esta forma su participación dejará de ser pasiva para pasar a ser activa y real.
¿Cómo empezar?
Frente a cualquier ¿Cómo empezar? ¿Qué hacer?, quizás un buen comienzo sea, dar
respuesta a las preguntas indicadas en el cuadro 1, que nos permite proporcionar y
81
organizar datos e información mínima, para poder tomar una serie de decisiones que
permitan introducir organización, racionalidad, y coherencia a la acción.
Ser capaces de dar respuestas adecuadas a las siguientes preguntas no significa que
sepamos planificar, o elaborar proyectos. Simplemente lo planteamos como un modo de
comenzar organizadamente e ir preparándonos mentalmente para realizar determinadas
actividades.
Cuadro No. 1: Preguntas básicas para organizarnos en la formulación de proyectos
QUÉ Se quiere hacer Descripción del proyecto
POR QUÉ Se quiere hacer Fundamentación o justificación, razón de ser y

origen del proyecto.
PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos, propósitos.
CUÁNTO Se quiere hacer Metas
DÓNDE Se quiere hacer Localización física (ubicación en el espacio)
CÓMO Se va a hacer Actividades y tareas.

Métodos y técnicas.
CUÁNDO Se va a hacer Cronograma.
A QUIÉNES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios.
QUIÉNES Lo van a hacer Recursos humanos.
CON QUÉ Se va a hacer Recursos materiales

Se va a costear Recursos financieros
Actividad No. 1
Luego de realizar la lectura y análisis de esta primera parte, intercambiar opiniones

de lo analizado, con los miembros de tu organización, anotando en la columna I,
las ideas o conceptos que les parecen más interesantes, en la columna II, las
dudas surgidas, en la columna III, las propuestas personales y grupales.
82
Columna I Columna II
Ideas Interesantes Dudas
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------
Columna III
Propuestas personales y grupales.
Personales
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grupo
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comencemos a desarrollar la guía
La guía que se presenta sirve fundamentalmente para proporcionar pautas básicas que
pueden guiar en la elaboración y diseño del documento (presentación por escrito según
determinadas pautas) del proyecto, teniendo en cuenta que este esquema presentado
debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad, adaptándolo a las exigencias de
cada caso concreto.
83
1. Carátula
2. Índice
3. Descripción del proyecto
4. Justificación del proyecto
5. Objetivo general y Objetivos específicos
6. Metas.
7. Calendario de actividades o cronograma.
8. Beneficiarios previstos.
9. Recursos humanos.
10. Recursos materiales y financieros.
11. Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto.
12. Resultados
1. Carátula
Todo documento de proyecto comienza con una primera hoja donde figuran los datos
principales del mismo.
Nombre del grupo u Organización
Denominación (nombre) del proyecto
Nombre de la persona de contacto y datos (Dirección postal,
teléfono, fax, e-mail).
Lugar donde se realizará el proyecto (Barrio, Distrito, Localidad)
Fecha de elaboración del proyecto
84
2. Índice
Principales elementos que deberá contener el documento del Proyecto
3. Descripción del Proyecto

Respondemos a la pregunta ¿Qué?
En este paso es fundamental identificar claramente el problema que se quiere

solucionar mediante el proyecto que se va a elaborar.
Esta es una tarea interna inicial y es la más importante del Proyecto.

Si nos equivocamos en la identificación del tema el error se transmitirá al resto del
proyecto.
Es importante dar una idea lo más exacta posible acerca de la clase de proyecto que es,
del ámbito que abarca, del contexto en el que se ubica, desde el punto de vista de la
organización, etc.
No podemos llegar a la solución satisfactoria de un problema si no hacemos primero el

esfuerzo por conocerlo razonablemente. Para ello, es fundamental realizar, antes de
comenzar a elaborar el proyecto:
 La búsqueda de material sobre el tema.

 Entrevistas a expertos en el tema.
 Búsqueda de trabajos anteriores realizados el tema (como una forma de no
superponer esfuerzos)
 Búsqueda de experiencias realizadas en otras barrios y/o en otras localidades, provincias
y/o países.
Importante: tomen el tiempo de debate y búsqueda de información que sea necesario.

Conviértanse en buenos conocedores del tema.
La descripción no conviene que sea excesivamente extensa, ya que a lo largo del

proyecto se irá ofreciendo información complementaria de todos sus aspectos.
4. Justificación del proyecto
Respondemos a la pregunta ¿Por qué?
Es muy importante destacar: para que una justificación sea completa y correcta, debe
cumplir con dos requisitos:
85
 Explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca solución.
 Justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución

más adecuada y viable para resolver ese problema.
Recuerden que ustedes seleccionaron y analizaron mucha información sobre el tema

antes de elaborar este documento, en la cual se identifica el problema que produce
inconvenientes, por ejemplo, en la calidad de vida de la gente del barrio o la comunidad
en donde se desarrollará el proyecto, siendo la meta del mencionado proyecto la mejora o
erradicación del problema.
El conocimiento del problema les permitirá:
1. Señalar en este punto su importancia, sus incidencias, el peligro que representa,

es decir, los efectos que ocasiona. Este punto deberá demostrar que el
problema “vale la pena ser resuelto”.
2. Señalar la razón del problema, a qué se debe su existencia, es decir, las causas
que lo generan. Este conocimiento es la base para la solución o soluciones que
plantean.
Como posibles contenidos básicos o “sub puntos” que ustedes pueden incluir en
esta parte del informe, le sugerimos los siguientes:
Antecedentes
Describir brevemente si se han desarrollado trabajos similares o que
complementan este proyecto que ustedes proponen. Comente que ocurrió
con los mismos.
Situación actual o anterior al proyecto

Hacer una descripción detallada de la situación general actual, qué los
llevó a ustedes a pensar en este proyecto.
Situación prevista al finalizar el proyecto propuesto

Que se espera resolver con la implementación del proyecto, que imagen
del futuro tienen ustedes.
Amenazas y oportunidades
Este punto exige un cierto grado de creatividad y conocimiento del contexto
político, económico, normativo y social donde se desarrollará el proyecto.
Consiste básicamente en responder a las siguientes preguntas ¿quiénes
se verán amenazados cuando nosotros desarrollemos este proyecto?
(riesgos)
86
¿Qué cosas ocurrirán en esta localidad, mientras nosotros desarrollamos
el proyecto, que nos puedan afectar en forma positiva?
¿Qué cosas ocurrirán en esta localidad mientras nosotros desarrollamos
el proyecto que nos puedan afectar en forma negativa?
(Cambio de gobierno, situaciones climáticas, etc.)
Este punto es muy importante porque:
 Nos permitirá incorporar al proyecto todas aquellas actividades para “amortiguar” las
amenazas.
 Hacer bien el cronograma del proyecto previendo acontecimientos del contexto que lo
puedan retrasar.
Importante: Ustedes podrán incluir todos o algunos de estos temas enumerados
5. Objetivos
Respondemos a la pregunta ¿Para qué?
Es conveniente hacer una distinción entre el objetivo principal o general y los

objetivos específicos:
 Objetivo principal o general: es el propósito central del proyecto.
 Objetivos específicos: son especificaciones o pasos que hay que dar para
alcanzar a consolidar el objetivo general.
 Objetivo principal o general:
Es una forma de tener una visión general del tema hacia donde apunta nuestro proyecto.
Para definir cómo vamos a lograr nuestro objetivo nos preguntamos:
1. ¿Qué actividades realizaremos?
2. ¿Quiénes las van a realizar? ¿Cómo nos organizamos? ¿Quiénes coordinarán el

grupo, quiénes son los responsables de cada actividad? ¿Cómo nos distribuiremos las
tareas en el grupo para lograrlo?
3. ¿Cómo lo haremos? ¿Qué actividades nos proponemos y en qué tiempo?
87
4. ¿Dónde realizaremos cada actividad?
5. ¿Con quién se realizará cada actividad específicamente?
6. ¿Con qué? Con qué recursos contamos y cuáles nos hacen falta. De qué tipo son los
recursos que necesitamos: materiales, humanos, financieros, avales, etc. Qué
recursos son imprescindibles y cuáles pueden faltar sin que el proyecto se detenga
por ello.
Los objetivos se “afinan” en un proceso que empieza con ideas a veces vagas, poco
precisas. Al avanzar en la definición del problema y sus soluciones, los objetivos se van
ajustando, se los define más claramente, evitando de esta forma objetivos muy generales
imposibles o muy difíciles de alcanzar.
 Objetivos específicos:
La definición de los demás elementos del proyecto y la estructura del mismo

(componentes) se derivan de estos objetivos.
La experiencia muestra que las deficiencias en la formulación de los objetivos inmediatos
es la principal causa de deficiencias en el diseño del proyecto.
El objetivo inmediato expone los logros que se esperan del proyecto.
Deben ser realistas en el sentido, que sea razonable esperar que se logren dentro de los
límites de tiempo, dinero y recursos humanos del proyecto.
Deben redactarse de forma tal que sea posible observar los logros. Que se pueda evaluar
el éxito o fracaso del proyecto.
Consejo: Los proyectos deben tener un número limitado de objetivos inmediatos, no más
de uno o dos.
6. Metas
Respondemos a la pregunta ¿Cuánto? se quiere hacer

Las metas son logros específicos, indican cuánto se quiere lograr con la
realización del proyecto, dentro de un plazo determinado y en un ámbito o espacio
delimitado.
Permiten determinar el nivel y composición de los insumos, las actividades que se
necesitan emprender y la forma en que se realizaran esas actividades.
Las metas son fundamentales, para que los objetivos no queden solo en buenas
intenciones, que nunca se concreten.
88
7. Calendario de actividades o cronograma
Respondemos a la pregunta ¿Cuándo? se quiere hacer

Para realizar el calendario o cronograma del proyecto, existen diferentes técnicas
gráficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas
actividades y hacen posible una captación rápida y global de la secuencias de las
actividades.
El más simple y conocido es el diagrama de avance o diagrama de Gantt. Consiste
en una matriz de doble entrada, en la que se anotan:
Veamos un ejemplo
 En las columnas, el
tiempo durante el
En las líneas, cual se
las distintas desarrollarán esas
activida-des actividades.
que compo-nen Una barra
el proyecto horizontal frente a
cada actividad
representa el
8. Beneficiarios previstos período
Respondemos a la pregunta ¿A quiénes? va dirigido

Determinar y caracterizar la población afectada a quien el proyecto contribuirá a
satisfacer una necesidad mediante la cobertura de un déficit de servicio demostrado –
actual y futuro-.
Puede haber beneficiarios directos (quienes reciben el resultado del proyecto) y
puede haber beneficiarios indirectos (los que si bien no reciben el resultado del proyecto
se verán beneficiados con la realización del mismo).
En general para el buen diseño del proyecto, es necesario identificar con precisión
los destinatarios. Para ello, puede ser útil indicar:
 Situación general (descripta mediante indicadores de ingresos, de nutrición,

etc.)
 Ocupación (también haciendo uso de indicadores concretos, por ejemplo:

trabajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por
debajo del salario mínimo, etc.)
 Acceso a los servicios (familias en inquilinato precario, personas sin acceso a

créditos, viviendas sin agua potable o electricidad, etc.)
89
9. Recursos humanos
Respondemos a la pregunta ¿Quiénes? lo van a hacer

Para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas
y capacitadas para realizar las tareas previstas.
Esto supone especificar la cantidad de personas, las cualificaciones requeridas y las
funciones a realizar, indicando quién es responsable de qué y cómo esta distribuido
el trabajo.
a) Equipo del Proyecto (Nombres, edades y funciones)
b) ¿Son todos voluntarios en el proyecto?. Explique.
c) ¿Cómo se toman las decisiones en el grupo para desarrollar el proyecto?
Cuando la índole del proyecto así lo requiera, hay que indicar la necesidad de
capacitar los recursos humanos que exige la realización del proyecto.
10. Recursos materiales y financieros
Respondemos a la pregunta
¿Con qué? Se va a hacer y costear
Los recursos materiales: son las herramientas, equipos, instrumentos,
infraestructura física, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Los recursos técnicos: son las alternativas técnicas elegidas como las más
indicadas al proyecto, como así también las tecnologías a utilizar.
Los recursos financieros: consiste en una estimación de los fondos que se
pueden obtener, indicando las diferentes fuentes con que se podrán contar: presupuesto
ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios,
créditos, etc. Es necesario también establecer un calendario financiero, en donde se
indica cada actividad en determinado momento del proyecto y cuáles son los recursos
financieros necesarios para llevarlas a cabo.
Hay que precisar también, la forma en que se irán obteniendo los recursos,
asegurando el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente
revisión y nivelación entre gastos e ingresos.
Importante: un proyecto en el que no hay recursos, no es mucho más que una
declaración de buenos propósitos.
11. Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto
90
La función del presupuesto es la de “asignar recursos”, determinar la fuente u
origen de los mismos y asegurar el desarrollo normal del proyecto. Por lo tanto vemos que
existe una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades.
Nunca hay que llegar a la situación de haber establecido qué cosas hacer y no
saber o tener asegurado con qué hacerlo.
El presupuesto, en cuanto presentación sistemática del costo y beneficio de un
proyecto en unidades monetarias comprende los siguientes rubros principales, entre
otros: Costo de personal: Se calcula sobre la base del número de personas que
participan, en forma remunerada o no, especificando el tipo de cualificación y la
dedicación que tienen que se requiere en cada caso.
 Dietas o viáticos: Incluye gastos por desplazamiento de las personas que participan
del proyecto (transporte, alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc., necesarios
para realizar actividades fuera del lugar de residencia.
 Locales: por construcción, compra o reacondicionamiento o alquiler de un local.
 Material y equipo: costo del material, gastos de transporte e instalación. Mobiliario de

oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.
 Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina, limpieza,

seguros, etc.
 Imprevistos: se calcula una suma, sobre la base del 5% del total del presupuesto de
gastos.
 Beneficios: en proyectos de índole productiva este rubro debe estar presente en el

presupuesto del proyecto. En otros proyectos de diferente naturaleza, cuyos ingresos
pueden ser en especie (mano de obra, por ejemplo), deberán cuantificarse en
unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos.
12. Resultados
Son los productos tangibles que el proyecto mismo debe producir
Debe responder a la pregunta ¿qué vamos a lograr?
Los resultados deben describirse lo más concretamente posible y en términos
verificables
Todo objetivo inmediato deberá ser apoyado por lo menos por un resultado.
Es probable que haya más de un resultado por cada objetivo.
En caso de que el resultado no se corresponda con un objetivo, se deberá revisar
la formulación. Tal vez en lugar de un objetivo se haya expuesto un resultado o incluso
una actividad, lo cual constituye un error muy común.
91
Otra información que deseen agregar
(Ej: premios, auspicios, aparición en medios de de Comunicación,etc.)
92

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1.1 OBJETIVO PARTICULAR

1.2 CONTENIDO PARTICULAR

1.3 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

1.4 EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE

 Realiza 1 concepto personal de marketing de acuerdo a sus fuentes de financiamiento

1.5 ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA

 Elabora un cuadro comparativo de las características del deporte municipal, privado y

Instrucción: Contesta de manera clara y precisa en tu cuaderno de notas.

1. Describe de manera personal el concepto de marketing.

2. Amenazas y aportaciones del sector público, privado y comercial.

3. Elementos de trabajo del sector público, privado y comercial.

4. Menciona los ciclos de vida de eventos públicos, privados y comerciales.

5. Explica las aportaciones de los servicios públicos, privados y comerciales.

6. ¿A qué se refiere cuando se habla de marketing de servicio público y privado?

2.1 OBJETIVO PARTICULAR

2.2 CONTENIDO PARTICULAR

2.3 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

2.4 EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE

 Elabora un resumen de la lectura “programas recreativos” de la pág. 41-46.

2.5 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Instrucción: Contesta de manera clara y precisa en tu cuaderno de notas.

1. ¿Cómo y para qué sirve el análisis FODA?

2. ¿De qué manera es útil el esquema de Ishikawa?

3. ¿Para qué sirven los objetivos?

4. ¿Para qué sirven las metas?

5. ¿Para qué sirve una evaluación de los proyectos?

6. ¿Cómo se da una buena evaluación?

 Elabora un cuadro comparativo de las técnicas de animación “técnicas grupales de

 Aplicación de las técnicas de animación en los departamentos de trabajo de la

1. ¿Menciona la clasificación de las técnicas de animación?

2. Describe 2 clasificaciones de las técnicas de animación.

3. Define qué son los grupos recreativos

4. Define qué son las técnicas grupales de animación

5. ¿Para qué y en dónde se pueden aplicar las técnicas grupales?

4.1 OBJETIVO PARTICULAR

4.2 CONTENIDO PARTICULAR

4.1 Programación y elaboración de la

4.3 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

Dentro de esta unidad se abordan temas para la elaboración de programas y proyectos

4.4 EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE

 Elabora la caratula, índice.

4.5 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

 Realización y ejecución del proyecto recreativo.

1. Escribe cuáles son las preguntas bases para iniciar un proyecto.

VIII. BIBLIOGRAFÍA GENERAL

IX. BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Mestre J, (2004), Estrategias de gestión deportiva local, España, INDE