La Practica Implementacion

La Práctica.
Implementación
Modificar la cognición para el servicio (parte ii)
Repasemos la definición de cognición: proceso social, construido en conjunto

mediante las actividades e interacciones que ocurren en distintos contextos sociales.
Podemos considerar a la cognición como un proceso social, que tiene un carácter
socio-cultural, que no es universal, pero sí dinámico y cambiante.
Estos aspectos sociales y culturales de los usuarios del servicio se manifiestan de
maneras muchas veces no explícitas, y por eso pueden ser útiles las herramientas
etnográficas para inferir el motivo de los comportamientos.
La empresa de diseño IDEO utiliza para sus observaciones una serie de cartas, que
muestran algunas maneras de poner a las personas en el centro del proceso de diseño.
1 Estos métodos son usados en las primeras etapas del proceso de diseño, como
soporte a la observación sobre la que se basará la investigación y el aprendizaje que
pretende la empresa. Se mencionan algunos a continuación:
 Hacer de “sombra” (Shadowing): Acompañar a una persona durante toda su

jornada, y entender sus rutinas diarias, interacciones y contextos.
 Entrevistar a usuarios extremos: Identificar a personas que sean
extremadamente familiares o completamente desconozcan completamente el
producto, y preguntarles pedirles que evalúen su experiencia interactuando
con él.
 Dibujar la experiencia: Pedir a los participantes que visualicen una experiencia
a través de dibujos y diagramas.
1
Estas cartas se pueden encontrar en la siguiente dirección: https://www.ideo.com/post/method-cards
Material de la Universidad Austral, preparado por el profesor Fausto García, Buenos Aires, Argentina, en agosto de
2019 para su uso en el curso Experiencia en Servicio. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa
autorización escrita por parte del autor.
 Mosca en la pared: Observar y registrar comportamientos dentro de un
contexto, evitando interferir con las actividades de las personas.
 Definir perfiles: Basados en las observaciones de gente en entornos reales,
desarrollar personajes que representen los arquetipos y los detalles de sus
comportamientos o estilos de vida.
 Llevar un diario: Pedir a potenciales usuarios que lleven un diario escrito y
visual de sus impresiones, circunstancias y actividades relacionadas al uso del
producto o servicio.
 Narración: Mientras los usuarios viven un proceso o ejecutan una tarea
específica, pedirles a estos participantes que describan en voz alta lo que están
pensando en cada momento.
 Prototipos en borrador: Usando cualquier material disponible, armar de
manera veloz posibles formas de interacción, para ser observadas y evaluadas.
Se adjunta además un anexo con otras técnicas y metodologías que pueden ser
útiles para el diseño de experiencias. Ver documento “Herramientas de Diseño”.
Volviendo a lo que significa “observar” lo que en la teoría de la acción situacional -

ya enunciada antes - llamamos “práctica”, nos permite acercarnos para entender los
“por qué” de las acciones de los usuarios. Nos proponemos, como diseñadores,
entender los motivos de las interrelaciones observables que resultan de la interacción
entre cognición y contexto.
La tabla siguiente resume lo ya hablado sobre modos de influenciar sobre cognición.
Influencia sobre la cognición
Modo Acción Elementos a modificar Ideas para el diseño
Modificar los modos Reglas institucionales Asumir el trasfondo cultural para el

preestablecidos de o sociales. diseño.
proceder de los
usuarios. Costumbres Educar en nuevas reglas.
adquiridas.
Proponer una cultura interna
Indirecto Modos de razonar. diferente.
Modos de expresar y Desalentar comportamientos no

comunicar. deseados.
Proponer nuevos modos de

expresión.
Modificar las Relación entre los Dar información sobre el sistema.

interacciones mismos usuarios o
sociales inmediatas clientes. Entrenar a colaboradores para que
entre los miembros inspiren a los usuarios a ciertos
Directo
de la comunidad. Relación usuario- comportamientos.
colaborador de la
empresa. Elaborar procedimientos basados
en la experiencia de quienes erogan
Relación entre varios el servicio (personal de la empresa).
usuarios y con los
colaboradores de la Diseñar el contexto para que
empresa. soporte la expectativa que se
genera sobre el servicio que se
pretende dar.
Para el diseño de una experiencia se podría partir de dos tipos de acción a ejercer
sobre la cognición. Las que llamamos acciones indirectas actuarían sobre los modos que
los usuarios “traen en su haber”, por sus costumbres o educación, y se observan en el
modo que tienen de proceder. Pueden proceder del entendimiento que tiene el usuario
de las reglas institucionales o sociales, de sus modos de razonar, o de costumbres
adquiridas en su historia personal. Por lo que si pudiéramos, en la propuesta de diseño,
modificar alguno de estos elementos, podemos esperar resultados diferentes en el
actuar del usuario. A veces esto es posible lograrlo mediante modos más adecuados o
eficaces de comunicar, que permitan entablar una relación más cercana con el usuario.
Como ideas para el diseñador, podemos comentar algunas de las propuestas en el

cuadro. Cuando decimos “asumir el trasfondo cultural para el diseño”, nos referimos a
entender cuál sería la reacción natural o intuitiva de los usuarios en el sistema a falta de
cualquier otra información. Es entender, por ejemplo, el estado mental con el que se
aproximan al servicio: en un centro de atención de reclamos es de esperar un cierto nivel
de enfado, por lo que la gente que los atienda debe tener un carácter capaz de no perder
el equilibrio y, posiblemente, considerar una rotación en el puesto de ese colaborador
con cierta frecuencia. En un centro de turismo para vacaciones, o lugares de diversiones,
es posible que algunos clientes quieran “romper con las reglas”: saltear las colas,
transgredir las indicaciones, incluso poniendo en riesgo su seguridad. Sabiendo esto,
será más fácil anticiparse a posibles problemas.
De lo que significa educar en nuevas reglas, es fácil encontrar muestras en el
velozmente creciente mundo de los emprendimientos en Internet. Casi todo nuevo
servicio suele tener un video tutorial acerca de lo que consiste, cómo usarlo, cómo
adquirirlo. Basta con buscar en Google, por ejemplo, “cómo vender por Amazon” —o
cualquier servicio que se considere novedoso, en el que uno quiera innovar a través de
Internet— y encontrará algún ejemplo de esto.
Proponer una cultura interna diferente y desalentar comportamientos no deseados

tienen muchos puntos en común. En realidad, forman parte de un universo de elementos
que exceden la finalidad de este curso breve, pero vale la pena mencionar algún ejemplo.
Pensemos en el servicio de la educación, por tomar un sector de requerimientos muy

cambiantes. Cualquier educador habrá sentido los cambios de paradigmas, reclamos y
necesidades en, al menos, los últimos diez años. Aunque no siempre se los pueda
satisfacer a la velocidad que se demandan, vivimos una serie de transformaciones que
acompañan los cambios generacionales, cada vez más veloces.
En educación superior, por ejemplo, en poco tiempo, la movilidad de estudiantes ha

cambiado, creciendo el número de intercambios entre universidades, ya incluidos como
obligatorios en ciertos planes de estudio. En contenidos, nuevos temas que despiertan
interés se van sumando, como la mayor sensibilidad hacia temas de ecología, o un
interés mayor en el planteo de cuestiones éticas y humanas en general, especialmente
en lo que respecta a temas de innovación tecnológica.
Las implicancias que esto trae para casi cualquier institución educativa, como el
desafío de conducir la adaptación de profesores y contenidos a estos cambios, es crucial
para que la experiencia educativa no pierda el impacto que se espera tener, por ejemplo,
en quienes ocuparían puestos de decisión en los próximos años.
Tuve la oportunidad de participar en un experimento de este tipo: el rediseño de una
experiencia educativa para jóvenes profesionales, de una semana de duración. El
entorno era el de una escuela de Negocios en Latinoamérica, cuyo objetivo era el de
hacer reflexionar a los participantes, cumplidos unos pocos años de trabajo en sus
respectivas empresas, sobre cómo plantearse el crecimiento personal y profesional para
una futura carrera directiva.
¿Cuál podría ser una primera tarea? ¿Por dónde empezar a trabajar para diseñar una
nueva “cognición” en una organización donde ya existía, entre sus profesores, un modo
establecido de hacer las cosas, de impartir conocimiento a adultos?
Lo primero que se hizo fue informar lo que veíamos de distinto en los reclamos de
los potenciales usuarios. En presentaciones periódicas informábamos al claustro de
profesores las tendencias que notábamos, basados en las evaluaciones que los
participantes de ese target ya hacían a los programas en curso. Una observación fue, por
ejemplo, la importancia que ellos daban a los tiempos de interacción: eran muy celosos
de los tiempos de almuerzo, recreos o actividades grupales, por lo que les molestaba si
el profesor ocupaba espacios de tiempo agregando actividades no previstas o
excediéndose unos pocos minutos en el horario de finalización de su clase. Una nueva
sensibilidad en las relaciones también empezaba a hacerse evidente, por lo que se veía
conveniente evitar todo tipo de comentario transgresor en temas culturales, por
gracioso que pudiera haber parecido en el pasado, a riesgo de ser interpretado como
agresivo hacia otra cultura o modo de pensar.
Recuerdo cuando, después de una presentación que hice, una profesora presente
me señaló que una expresión que yo había usado se podría haber interpretado como
sexista. Nunca tuve esa intención, por lo que intenté verificarlo, preguntando a algunos
de los asistentes. Para mi sorpresa, ella tenía razón: en algunos había sido recibido así.
Agradecí a mi colega y pedí disculpas a la audiencia posteriormente. Lo mismo
sucedía con la responsabilidad de hacer cumplir los tiempos de exposición de ideas y la
escucha que se requiere en el aula por parte del profesor, por mencionar solo algunos
aspectos que eran cada vez más valorados y exigidos por nuestros alumnos. Nos
ayudábamos entre colegas en estos cambios de comportamiento.
También es posible contribuir a la mejora de la experiencia al proponer nuevos

modos de expresión. En el artículo mencionado del Ritz Carlton, se hablaba también del
cuidado en el detalle en los modos de decir: es preferible excusarse diciendo “por favor,
acepte mis disculpas”, en lugar de “lo siento”.2 Podría parecer banal, pero en estos
detalles radica muchas veces la capacidad de iniciar el cambio en los modos
preestablecidos de proceder de los usuarios.
Es también posible modificar la cognición de un modo más inmediato y directo,

actuando ya no sobre algo tan lejano como las expectativas o un trasfondo cultural, sino
sobre las relaciones e interacciones sociales que se dan entre los usuarios. ¿Cómo
modificar estas interacciones sociales inmediatas entre los miembros que interactúan
en un sistema de servicio?
Un primer punto podría ser el de dar información sobre lo que está ocurriendo en el
sistema mismo. Muchas veces no se valora suficientemente el impacto que puede tener
el simple hecho de dar a los usuarios algo de esta información. No informar el tiempo
previsto en colas suele transformar el primer encuentro con una marca en algo
desagradable. Además de ser una oportunidad para que el usuario decida si quedarse o
abandonar el servicio, evita también la indeseable sensación de incertidumbre que nos
2
Obra ya cita de Paul Hemp, (2002), “My week as a room-service waiter at the Ritz”, Harvard Business
School Publishing Corporation.
hace sentir rehenes. Más veces de las que pensamos, son malas experiencias que se
podrían evitar de modos muy sencillos.
¿Qué sucedería, por ejemplo, si instaláramos una pantalla como la de los

aeropuertos en el bar de un hospital, para indicar los ingresos y egresos de pacientes de
quirófano? Considerando las necesidades de manejo de esta información, se podría
evitar la incertidumbre de los familiares en espera frente a demoras en una situación
tan delicada.
Otro ejemplo de cómo a través de la cognición podemos afectar a la práctica podría

ser el de informar el nivel de ocupación de un estacionamiento en un centro comercial
mediante una cámara que se pueda consultar por Internet, como sucede en algunas
pistas de esquí (lo cual hizo bajar el número de consultas por teléfono). Las cámaras para
observar el estado del tránsito ya están siendo reemplazadas por el poder de las redes
sociales, con servicios entre los que encontramos la app Waze, por la que los usuarios
se enteran en tiempo real de la situación del tránsito en casi cualquier lugar, además de
poder localizar a sus contactos. Esto ha llevado a que la señalética cambiante ya no sea
tan necesaria.
La aplicación para teléfonos celulares que ofrecen los parques de Disney en Orlando, por
ejemplo, te permite conocer tu localización dentro del mapa del lugar, ubicar los lugares de
comidas más cercanos, saber el tiempo de espera de cada atracción en tiempo real, y permite
reservar el fast pass (pase de privilegio para saltar la cola) en algunas de ellas. Además, el sistema
llamado Crowdtracker, ayuda cualquier comprador de entradas, desde la página web, a saber,
con anticipación qué tan ocupado estará el parque en las fechas en que está pensando ir. Esto
ayuda a una mejor decisión, a la hora de ahorrarnos el mal momento de enfrentarnos a colas
que puedan parecer eternas. O de establecer expectativas de servicio.
La tecnología no solo ha cambiado para siempre nuestro modo de vida, sino también
lo que esperamos de las marcas. Google declama haber introducido en 2011 el concepto
del momento de decisión online o “ZMOT” (sigla en inglés para zero momento of truth).
Sostiene que la jornada del consumidor se ha fragmentado en cientos de pequeños

momentos, que se definen según las intenciones que le pasan al usuario en ese
momento por la cabeza. Las marcas deben enfrentar la evolución veloz de
comportamientos, impulsada por una conexión continua y móvil, no solo en el primer
mundo sino, cada vez más, en los países en desarrollo. Estos micro-momentos de ir,
conocer, hacer o comprar, serían el nuevo campo de batalla para la experiencia de
encuentro con las marcas. 3
Solían ser los colaboradores quienes tenían la capacidad de inspirar

comportamientos en los usuarios del servicio. Pero hoy es posible — créase o no—
diseñar sistemas que precedan la generación de confianza. Volviendo al ejemplo de
Airbnb, otra de las cosas que descubrieron estos jóvenes emprendedores es que el
primer mensaje de contacto entre alguien que quiere ser alojado y un huésped es clave
para determinar si el servicio va a concretarse o no (es decir, si se establecerá un lazo
de confianza o no). Cuando un posible huésped le envía el primer mensaje a su posible
anfitrión y comparte poca información —como por ejemplo, solo decir “Ey”— la tasa de
aceptación baja. Pero si se comparte demasiado —“Estoy teniendo problemas en mi
casa”—, la tasa también es baja. Como en una receta de cocina, hay una cantidad justa
de información que conviene compartir en un primer contacto, algo así como: “Me
encanta la decoración de la casa, estaré de vacaciones con mi familia”. Para ayudar a sus
usuarios a tener más éxito a la hora de encontrar un lugar para quedarse, Airbnb
implementó una caja de texto de un tamaño limitado para sugerir el largo adecuado del
3
https://www.thinkwithgoogle.com/collections/zero-moment-truth.html (Acceso Agosto 2019)
mensaje ideal. Además, incluyeron algunos ejemplos de qué cosas podrían contar sobre
ellos mismos en esa primera interacción. De esta manera, dándole a sus usuarios
información (modificando su cognición) lograron mejorar su experiencia anticipándose
a que no todos dominamos el arte de establecer el primer contacto y no perecer en el
intento. En servicios que requieren mayor contenido presencial, los procedimientos
diseñados para los colaboradores intentan cumplir también esta función.
En cuanto a los procedimientos basados en la experiencia de quienes erogan el

servicio, podemos aconsejar algo tan simple como involucrar de modo sistemático y
periódico, en cualquier diseño de servicio, al personal de la empresa. Ellos son el
contacto directo con el cliente. Cada vez más organizaciones adoptan metodologías
llamadas “ágiles”, que buscan favorecer a todo nivel de la organización – y no sólo al
personal de contacto directo - a un mayor contacto o cercanía con el usuario del servicio.
Para terminar, ocupémonos de lo que significa diseñar el contexto para que soporte
la expectativa del servicio. Además de anticipar el estado mental de todo usuario, es útil
para el diseño no dar por sentado de antemano que se conocen sus hábitos. Si vemos a
una persona sentada en el piso mientras espera el autobús, pensaremos de inmediato
en que un buen diseño podría haber previsto la necesidad de sentarse cuando la
frecuencia de arribo del servicio de transportes es baja. Considerar las condiciones de
uso de un producto o servicio es uno de los pilares del diseño centrado en el usuario, ya
que ayuda a evitar condiciones inciertas, a reconocer fácilmente errores y entender
cómo instruir mejor al usuario.
Cuando todo se transforma
En los párrafos precedentes vimos la conveniencia de modificar la cognición para el

servicio y tratamos de mostrar que podría ser de gran ventaja al momento de diseñar
una experiencia destacada. Pero ¿qué sucederá si es imposible tener a la cognición bajo
nuestro dominio? ¿Qué sucede, por ejemplo, en un servicio cuando las expectativas del
cliente se modifican con el tiempo, sin que la empresa tenga nada que ver con esos
cambios? ¿Qué ocurre cuando los comportamientos y reacciones de los usuarios frente
a una propuesta de innovación son especialmente impredecibles? Tradicionalmente se
asumía que los clientes tenían unos patrones de preferencias y expectativas más bien
estáticos, independientemente del contexto en el que se desenvolvieran. Un paradigma
que nos puede servir para tomar dimensión de cuánto pueden cambiar las cosas es el
de la conectividad, que ha permitido que cientos de millones de personas cuya vida no
era muy diferente de la de sus abuelos —especialmente en países en vías de
desarrollo— tengan hoy la posibilidad de acceder directamente a conexiones
inalámbricas de alta velocidad.
Esta rapidez en los cambios hace que las empresas de servicios deban redefinir con
frecuencia los nuevos atributos específicos de su oferta de valor. A medida que las
personas interactúan, los recursos y restricciones determinados por las circunstancias
físicas y sociales —en las que incluimos la tecnología— que guían esas actividades e
interacciones se modifican, proveyendo a las personas en contacto nuevas maneras de
interpretar el contexto. El nuevo modo de entender el ambiente puede generar nuevos
conocimientos que modifiquen el modo en que se llevan a cabo las actividades. Así se
va conformando un nuevo contexto social. Es de esperar que las preferencias, que antes
considerábamos estáticas, también cambien de modo dinámico, y vuelvan a ser
configuradas para el nuevo contexto.
En marzo del 2015 una menor de 15 años perdió la vida en Múnich, Alemania, al ser
arrollada por un tranvía cuando miraba su teléfono móvil y escuchaba música con
auriculares mientras cruzaba las vías. En agosto del mismo año, en Witten, un peatón de 19
años que también llevaba auriculares, murió en un episodio similar. No son eventos
aislados, aunque afortunadamente no todos llegan a ser fatalidades. Luego de observar en
ese país a unos 14 000 peatones, se manifestó que casi el 8 % de los observados escribían
mensajes mientras cruzaban la calle, otro 2.6 % llamaba por teléfono, alrededor del 1.4 %
hacía las dos cosas y el 5 % restante llevaba auriculares sin hablar, por lo que probablemente
escuchaba música, aislado del ruido ambiente. Aparentemente, los usuarios de celulares no
estarían muy dispuestos a abandonar el hábito adquirido de leer mientras caminan. Frente
a esta realidad, en las ciudades de Augsburgo y Colonia, decidieron poner semáforos en la
vereda. Sí, en el piso. Esto sirve para alertar a usuarios de celulares que caminan mirando
para abajo y así evitar accidentes en las esquinas por las que pasan los tranvías. Son
simplemente luces LED en el pavimento que alertan al peatón en el margen de los raíles.
Hoy vemos adopciones similares en ciudades como Rosario, en el interior de Argentina.4
Esto ilustra lo que decíamos anteriormente, en términos más abstractos, sobre cómo
la interacción entre contexto y cognición hace que ambos se modifiquen mutuamente.
¿Qué sucedería si, al construirse una plaza, se dejaran sin trazar los senderos
internos? A medida que los caminantes la transitaran, se irían dibujando,
espontáneamente con el transitar de la gente, los caminos que luego de un tiempo se
podrían adoptar como definitivos. Cuando en una oficina cambian los procesos de
trabajo, el uso de los espacios físicos seguramente se modificará según las necesidades
de los colaboradores. Si el contexto, en cambio, no permite flexibilidad, el diseño de la
4
Encuesta del organismo certificador DEKRA, realizada en seis capitales europeas —Amsterdam, Berlín,
Bruselas, París, Roma y Estocolmo—. Casi el 17 % de los peatones utiliza su smartphone cuando camina
por la calle. Ver: http://www.lanacion.com.ar/1891777-ponen-semaforos-en-el-suelo-en-ciudades-
alemanas-para-alertar-a-usuarios-de-celulares. Ya en la ciudad de Rosario, en calle Peatonal Córdoba,
existe este mismo dispositivo en el piso en algunas esquinas.
experiencia pierde una oportunidad de mejora.
La “práctica” aplicada en servicios

Al ser expuesto a una experiencia, es de esperar que el usuario experimente algún
tipo de cambio en su sistema de conocimiento. Pero no solo cambia él, sino que también
debe considerarse el cambio que se dará en el contexto. Un ejemplo podría ser el de la
interacción en una red social que utilicé hace algunos años, enfocada a ser una
comunidad de profesionales y amateurs de fotografía. Mientras el número de usuarios
iba creciendo (el contexto se enriquece con nuevos participantes), crecía el número de
interacciones (contexto relacional) y las discusiones eran cada vez más interesantes
(mejora la práctica). Algunas consecuencias de la dinámica que describimos puede ser
la idea de la coproducción —o cocreación, propia de los servicios— mediante el
involucramiento emocional, físico, intelectual y hasta espiritual de quienes participan en
la experiencia. La dinámica que se da entre el conocimiento y el contexto hace que el
núcleo de la experiencia pueda llegar a ser única y memorable.
Podemos concluir reforzando la idea de que las preferencias no son estáticas, sino
dinámicas, y esculpidas por el contexto. Pero ¿qué es exactamente el contexto en una
empresa de servicios? ¿Es el espacio físico, el setting que supo construir el diseñador del
servicio? Hay algo más a considerar en el momento de darle sentido a una experiencia
positiva.
Hacer un diagnóstico preciso de lo que el cliente desea de nuestro servicio puede ser
a veces difícil, especialmente cuando esas expectativas están poco definidas incluso para
el cliente mismo. No siempre lo que el usuario siente y dice es coherente con lo que
piensa o con lo que finalmente le lleva a la acción. Por eso, la interpretación de los
llamados insights puede ser muy útil en el diseño de una experiencia innovadora.
Hace unos años, un empresario de la industria de la moda me confió una dificultad
metodológica que tenía para entender el verdadero posicionamiento de su marca. Me
contó que, para hacer un estudio de mercado de su producto - accesorios para mujer-
, no solo entrevistaba a potenciales usuarias sobre sus hábitos de consumo, sino que
el estudio preveía, además, poder verificar, en el armario de cada entrevistada, la
realidad de marcas que ella verdaderamente usaba. Cuando llegaba la hora de la
verdad, al contrastar lo declarado con lo realmente comprado, muchas veces se
encontraban con que ¡no había coincidencia! Más de una persona declaraba marcas
según su valor aspiracional, pero por distintos motivos no era siempre lo que se
encontraba en sus armarios.
¿Es esta una mentira premeditada o es que ciertas veces no somos tan conscientes
de que lo que pensamos, decimos, hacemos y sentimos no siempre concuerda? Una
cosa es a lo que se aspira, otra lo que realmente sucede… Y pareciera que, como
consumidores, a veces no lo visualizamos tan conscientemente. 5
Vimos también que el concepto teórico central de nuestra argumentación es el de

la práctica (acciones) de personas desenvolviéndose en un entorno, porque es aquí
donde se captura la interrelación entre contexto y cognición. Es la práctica la que
puede ser usada como unidad de análisis para estudiar cómo las experiencias se
construyen en el proceso de actividades cognitivas y no cognitivas; y cómo el
conocimiento y las preferencias se conforman durante las interacciones sociales.
La práctica es la actividad que observamos en la gente que interactúa en un

entorno. Este es, ni más ni menos, el concepto central de la teoría. La práctica
5
Para más información sobre este tratamiento, vuelvo a recomendar los libros Thinking Fast and Slow
(2013, de Daniel Kahneman) y Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (2010,
de Dan Ariely).
captura la inter-relación entre contexto y cognición. Desde el punto de vista de
servicios, podría ser toda acción que nos es posible observar, estudiar y de la cual
podemos inferir qué está pasando por la cabeza de los usuarios: cómo se relaciona
el conocimiento que traen, en contraste con el entorno establecido, tanto físico
como relacional. Esto es especialmente valioso para entender las expectativas de los
usuarios, clientes y colaboradores, por ejemplo.
La empresa (o quien diseña el sistema) debe considerar factores más bien

complejos como el bagaje cultural de los usuarios, su educación, conocimiento de lo
que se espera que hagan, expectativas, memorias, expertise, entre otros. Y solo
pueden inferir estos factores observando, ya que preguntar por ellos no siempre
resulta posible.
A modo de resumen integrador
Si elegimos diferenciar nuestra experiencia de servicio deberemos considerar

absolutamente todo lo que considerábamos hasta el momento bajo el paraguas de la
calidad de servicio, con la diferencia de que ahora el estado mental de los involucrados
toma un papel central, y la experiencia será realmente significativa solo si incide en el
sistema de sentido del cliente. De lo contrario, no será relevante ni tendrá modo de
inspirar interés. 6
Hemos dado ya algunos ejemplos sobre cómo la empresa que diseña experiencias
puede actuar sobre el factor cognición. Cuanto más se mueve el diseño de la información
a la formación, son de esperar modificaciones cada vez más profundas y duraderas al
buscar modificar el conocimiento de los actores del sistema, mediante training,
6
ZURLO, F. (2004) “Experience design: il progetto per l’esperienza ottimale dell’utente”, Sviluppo e
Organizzazione, No. 197, pp. 74-80.
formación o educación. Y no solo debemos pensar en acciones de training para los
colaboradores, sino que es mucho más interesante el efecto que se logra cuando se
invierte en educar al cliente.
La empresa puede actuar sobre cognición informando, comunicando, asesorando o

educando a los clientes. Y esto lleva a la modificación de las acciones, de la práctica,
pero siempre respetando la libertad de decisión y preferencias de los clientes.
Para hacer un cierre final del capítulo, buscamos aclarar en el siguiente gráfico cuáles
son las posibilidades de diseño que puede pensar la empresa en el momento de crear o
gestionar un servicio que aspire dejar una experiencia.
Primero, la empresa está en condiciones de intervenir en una experiencia de usuario,

según el modelo propuesto, actuando principalmente sobre el contexto. Este es el
elemento más tangible y, sea sobre el ambiente físico o sobre el relacional, la empresa
tiene el poder de modificar poniendo en juego sus recursos. Es el caso de una
emprendedora que desarrolló una aplicación para tablets y computadoras portátiles,
que le facilitaría a personas mayores (jubilados, abuelos) el comunicarse con sus
familiares de manera muy sencilla e intuitiva: este cambio de contexto —la tablet con la
app— permitiría nuevos comportamientos dentro del grupo familiar y, por tanto, una
nueva experiencia.
Segundo, la empresa puede influir sobre la cognición. Esto es más complicado e
incierto que modificar contextos, ya que media la libertad del usuario. Aquí entran en
juego tanto expectativas como conocimientos individuales y grupales que las personas
traen al sistema. Me remito nuevamente al ejemplo de qué sucede cuando se dan un
juego de palo y pelota de golf a dos niños que solo conocen el béisbol. A menos que
haya una educación de por medio, los elementos serán interpretados según el juego que
se conoce.
Vimos que se puede proceder de dos maneras: directamente — modificando el modo

de relacionarse con los usuarios— o indirectamente —intentando cambiar costumbres,
reglas y comportamientos—. Modificar estos “hábitos colectivos” en la gente requiere de
comunicación y educación.
Al considerar que se respetará la libertad de los usuarios, siempre estará presente la

incertidumbre acerca de qué decidirá o no adoptar este o en qué medida lo hará el
conjunto de individuos que protagonicen la interacción. Cabe plantearse, ¿cuánta
libertad queremos dar a los usuarios?
Me gustaría proponer que quizás la misión del verdadero diseñador de experiencias

sea, más que el ambicioso trabajo de determinar comportamientos y procesos, ir más
allá, asegurando las condiciones para que las personas y los procesos funcionen como
se espera. Aquí el diseño se podría resumir en “educación e inspiración”.
Por último, el modo de entender las motivaciones de las acciones de las personas en
un contexto surge de saber observar. Habría que dedicar un entero capítulo al rol de la
empatía. Desarrollar la capacidad de ser empático nos ayudará a afinar en la observación
de la práctica y a estar en condiciones de interpretar los motivos que tienen quienes
interactúan en ella —lo que dicen, lo que hacen, y lo que interpretamos que piensan y
sienten—.
Recién a partir de aquí podremos ejecutar las acciones de modificación de contexto,

que nos lleva a comenzar de nuevo este lazo. Una vez más.

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Modificar la cognición para el servicio (parte ii)

Repasemos la definición de cognición: proceso social, construido en conjunto

 Hacer de “sombra” (Shadowing): Acompañar a una persona durante toda su

Volviendo a lo que significa “observar” lo que en la teoría de la acción situacional -

Influencia sobre la cognición

Modo Acción Elementos a modificar Ideas para el diseño

Modificar los modos Reglas institucionales Asumir el trasfondo cultural para el

Modos de expresar y Desalentar comportamientos no

Proponer nuevos modos de

Modificar las Relación entre los Dar información sobre el sistema.

Como ideas para el diseñador, podemos comentar algunas de las propuestas en el

Proponer una cultura interna diferente y desalentar comportamientos no deseados

Pensemos en el servicio de la educación, por tomar un sector de requerimientos muy

En educación superior, por ejemplo, en poco tiempo, la movilidad de estudiantes ha

También es posible contribuir a la mejora de la experiencia al proponer nuevos

Es también posible modificar la cognición de un modo más inmediato y directo,

¿Qué sucedería, por ejemplo, si instaláramos una pantalla como la de los

Otro ejemplo de cómo a través de la cognición podemos afectar a la práctica podría

Sostiene que la jornada del consumidor se ha fragmentado en cientos de pequeños

Solían ser los colaboradores quienes tenían la capacidad de inspirar

En cuanto a los procedimientos basados en la experiencia de quienes erogan el

En los párrafos precedentes vimos la conveniencia de modificar la cognición para el

La “práctica” aplicada en servicios

Vimos también que el concepto teórico central de nuestra argumentación es el de

La práctica es la actividad que observamos en la gente que interactúa en un

La empresa (o quien diseña el sistema) debe considerar factores más bien

A modo de resumen integrador

Si elegimos diferenciar nuestra experiencia de servicio deberemos considerar

La empresa puede actuar sobre cognición informando, comunicando, asesorando o

Primero, la empresa está en condiciones de intervenir en una experiencia de usuario,

Vimos que se puede proceder de dos maneras: directamente — modificando el modo

Al considerar que se respetará la libertad de los usuarios, siempre estará presente la

Me gustaría proponer que quizás la misión del verdadero diseñador de experiencias

Recién a partir de aquí podremos ejecutar las acciones de modificación de contexto,

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