Capítulo 5: Reglas

Carlos Díaz Lastreto, Mayo 2020

1.- Reglas en vez de expectativas:

Ya hemos visto en los capítulos anteriores algunas herramientas para generar

colaboración en los equipos. Todas son herramientas conversacionales que le permiten a
un equipo hablar de aquello importante para su dinámica interna y llegar a acuerdos
respecto de operar efectivamente.
Establecer reglas explícitas también es una conversación relevante para un equipo, ya que
permite conseguir acuerdos sobre el comportamiento de todos los integrantes y así
generar alineamiento para el logro de los objetivos o propósito del equipo. Por ello que las
reglas son acuerdos explícitos que hace el equipo respecto de su comportamiento.
Las reglas que el equipo establezca se enmarcan dentro de leyes más amplias, cómo las
leyes propias del país donde opera el equipo, las leyes relacionadas con trabajo, las leyes
comerciales y muchas más. Además se enmarcan dentro de las reglas propias de la
organización cómo el “reglamento interno”. Dentro de ese contexto queda un amplio
margen de temas en los que el equipo puede adoptar acuerdos explícitos.
Un punto importante es que el líder del equipo tiene que aceptar que “no está por sobre
las reglas”, que si el equipo acuerda ciertas reglas, él también se obliga a cumplirlas. No
hacerlo genera hipocresía, incertidumbre, descrédito y otros fenómenos similares, bien
descritos por Kouzes y Posner (1) en su trabajo sobre Credibilidad.
De hecho este mismo autor en otro trabajo señala la importancia del ejemplo del líder,
que el líder siga el principio descrito en el acrónimo HLQDQVAH, es decir, “haga lo que
dice que va a hacer”, ya que si dice una cosa y hace otra lo único que genera es descrédito
y falta de liderazgo.

Cuando no hay reglas explícitas definidas por el equipo se tienen expectativas o normas
implícitas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o irrazonable, justificada o
injustificada, acerca de la situación y de cual debiera ser el comportamiento de las demás
personas en una situación. La mayor parte de las veces en las relaciones humanas, las
expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones
se generen conflictos derivados de expectativas encontradas, no comunicadas y no
negociadas.
Vivimos con expectativas permanentemente ya que por el sólo hecho de vivir en el
lenguaje y sostener conversaciones con nosotros mismos y con otras personas nos
anticipamos a lo que puede ocurrir y, en función de aquello, llegamos a muchas
interacciones esperando que ocurran ciertas cosas. Muchas veces eso que esperamos que
ocurra, sucede y por lo tanto se “satisfacen las expectativas”. Muchas veces incluso ocurre
algo mejor que lo que esperábamos por lo que nos sentimos especialmente satisfechos.
Sin embargo, en otras ocasiones lo que sucede no se parece en nada a lo que
esperábamos y entonces nos sentimos defraudados, frustrados e insatisfechos, lo que
afecta la colaboración.
Lo que cada uno espera es lo que cada uno espera, en función de su historia, sus
experiencias previas, las conversaciones de las que ha formado parte y muchas veces,
quien está al otro lado, no tiene idea de dichas expectativas por lo que mal puede hacerse
cargo de ellas.
2.- Algunos autores a considerar:
Jean Piaget, citado por Garoz Puerta (2) uno de los grandes psicólogos del desarrollo y de
la educación expone que los niños pasan por varias etapas en lo que al juego se refiere.
La primera etapa se conoce como etapa sensoriomotriz, donde el niño fundamentalmente
juega para tomar contacto con su cuerpo.
A continuación se produce el desarrollo del juego simbólico, donde el niño estrena su
desarrollo cognitivo e inventa historias y personajes.

Finalmente, se desarrolla el juego de reglas, donde deben realizar unas determinadas

acciones y evitar otras, siguiendo unas reglas entendidas como obligaciones aceptadas
voluntariamente.
Según Garoz Puerta en los juegos de reglas se puede detectar ya las primeras nociones de
la organización social y, de hecho, el fundamento primario de la propiedad y la ley. La
regla implica relaciones sociales o interindividuales, ya que en la regla además de la
regularidad hay una idea de obligación que supone la existencia de dos individuos por lo
menos. Lo que implica el sentido de regularidad impuesta por el grupo y su violación
representa una falta.
Por ello a juicio del autor citado cuando observamos a los niños pequeños, estos se inician
en los juegos con las reglas más elementales y, sólo a medida que se hagan expertos,
incorporarán e inventarán nuevas reglas.
La práctica de los niños va haciendo que las reglas de sus juegos cada vez sean más
complejas, pero también van modificando la conciencia de estas reglas y su
representación, accediendo progresivamente a una concepción democrática de la regla.
Con lo que entienden que las reglas no son más que el acuerdo de la mayoría de los
participantes, y esto mismo es lo que las legitima. Y este mismo acuerdo les permite
modificarlas, legitimar dichos cambios y situar su origen en las mismas interacciones
infantiles.

Es interesante hacer notar que, desde la perspectiva del juego, cuando se juega un juego
es necesario saber que reglas rigen el juego para poder jugarlo adecuadamente. Lo mismo
pasa en un equipo, que si no tiene reglas, o están son tácitas, ¿cómo podemos saber que
juego estamos jugando?
Por su parte, Luis Puchol (3) hace una interesante distinción entre normas implícitas y
normas “analizadas” o explícitas. Sostiene que todos los individuos desarrollan hábitos de
alguna clase. Estos hábitos son pautas de comportamiento recurrente. Cuando los equipos
desarrollan hábitos decimos que se ha instituido una norma del grupo.
Según Puchol, una norma es una regla no escrita y a menudo implícita que influye en el
comportamiento de los miembros del equipo. Cuando alguien viola una norma del equipo,
como suelen hacer los recién llegados, se hacen esfuerzos para conseguir que los
infractores vuelvan al redil, estos esfuerzos pueden tomar formas muy distintas, desde la
carcajada ansiosa que comunica de una manera humorística que se ha cometido una
equivocación hasta la conversación conciliadora y amigable después de una reunión.
Según Puchol todos los equipos tienen normas y por sí mismas no son ni buenas ni malas.
La cuestión crucial es la adecuación entre norma y tarea por lo que los equipos eficaces
analizan periódicamente sus normas desechando las que son inapropiadas y desarrollando
las que parecen más apropiadas.
Connors y Smith (4) a propósito de la accountability proponen cuatro acciones para
gestionar las expectativas y con ello generar responsabilidad en las personas.

Formar expectativas: Tener claridad respecto de que esperamos de los demás. Para
efecto de lograr resultados es crítico tener claro que esperamos de otras personas. Hay
algunas expectativas menores que no afectan grandemente los resultados de la empresa y
hay otras (las que hay que tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser
logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente los resultados de la
organización.
Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las expectativas a las personas que
corresponde, con mucha claridad, de modo que estas entiendan que se espera de ellas y
porque es importante para ella cumplir y lograr resultados. Esto se logra con una
comunicación que enfatice el por qué – qué – cuando más que el mero qué cuando.
Alinear expectativas: Cómo las expectativas en la organización forman una cadena es
importante alinear esas expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos que
forman parte de la obtención de un resultado importante estén conectados con esa
misma expectativa.
Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e implica determinar con cuanta
precisión están siendo cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación constante,
brindar apoyo necesario, reforzar progresos y promover el aprendizaje, para lograr
resultados esperados.
Katzenbach (5) en su libro “El trabajo en equipo” plantea que todos los equipos eficaces
desarrollan reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito y sus metas
de desempeño.
Para este autor, las reglas cruciales se relacionan con asistencia (ejemplo: sin
interrupciones para responder llamadas), discusión (ejemplo: no hay vacas sagradas),
confidencialidad (ejemplo: lo único que sale de esta reunión es lo acordado), enfoque
analítico (ejemplo los datos son amigos), orientación al producto final ejemplo: cada uno
recibe su tarea y la cumple), confrontación constructiva (ejemplo: no repartir culpa) y la
más importante, contribuciones (ejemplo: todos hacen trabajo de verdad).
3.- Elaborando reglas:
El propósito principal de las reglas básicas es poner claro los estándares que los miembros
del equipo desean cumplir, en relación a su convivencia, en relación al logro de los
propósitos que convocan al equipo.
Dice Fran Rees (6) que las reglas sirven cómo una especie de contrato verbal que los
miembros del equipo establecen unos con otros. De ser necesario, el equipo puede
cambiar sus reglas básicas a medida que vaya adquiriendo experiencia como tal. Todos los
equipos trabajan bajo ciertas normas, los que son proactivos las definen, los demás
simplemente dejan que se desarrollen. Dicho de otro modo, cuando las reglas no se
analizan o negocian, serán simplemente resultado de la forma en que opere el equipo, no
la manera en que este planea operar.
Cuando un equipo se toma un tiempo para establecer sus reglas básicas genera algunas
ventajas para su desempeño, según Rees:
- Hace que los miembros del equipo consideren en qué tipo de equipo les gustaría
trabajar y podría operar dicho equipo.
- Pone en claro qué es lo que los miembros del equipo esperan unos de otros y
genera apropiación y participación en esos estándares.
- Es una forma proactiva de influir en el desempeño exitoso del equipo.
Según la Escuela Europea de coaching (7) las reglas deben cumplir las siguientes
propiedades:
- Describir las conductas que vamos a estar observando si cumplimos con la regla.
- Describir en positivo lo que queremos ver.
- Crear un marco seguro donde jugar con confianza.
- Cambiar expectativas por compromisos.

Según la misma Escuela, los temas que deberían incluir las reglas de un equipo son:
1.- ¿Cómo queremos escucharnos?
2.- ¿Cómo queremos dar y recibir feedack?
3.- ¿Cómo queremos ser percibidos desde afuera?
4.- ¿Cómo vamos a garantizar la confidencialidad?
5.- ¿Cómo queremos alinearnos en nuestras decisiones dentro del equipo?
6.- ¿Cómo queremos ser percibidos por nuestros colaboradores con respecto a
nuestra alineación en las decisiones que tomamos?
7.- ¿Cómo queremos reconocernos y celebrar nuestros éxitos?
8.- ¿Cómo evaluamos el error?
9.- ¿Cómo valoramos la diversidad?
10.- ¿Cómo garantizamos y promovemos la valentía para confrontar cuando no
acordamos?
11.- ¿Cómo haremos respetar estas reglas y aprendemos a ajustarlas o cambiarlas?

Me parece que es mejor cambiar expectativas por compromisos o reglas. Un compromiso

es un acuerdo negociado. Una regla es acuerdo establecido explícitamente. Algunas reglas
estarán determinadas por la sociedad mayor de la cual cada integrante de la organización
forma parte, otras estarán establecidas por la propia organización en algún tipo de
reglamento interno. Otras serán negociadas entre los integrantes del equipo. Ello permite
coordinar su comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener
grandes relaciones personales.

Me imagino cómo metáfora las reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es
manejar por el lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha
colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos. Lo mismo, a
nivel de un equipo, contar con reglas respecto de cómo desenvolverse en reuniones,
como participar, como expresar desacuerdos y otras más permite interactuar de mucha
mejor forma y lograr un cuidado de las relaciones personales y una orientación al
propósito compartido.
Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad
para la colaboración, pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y
ajustarse si no funcionan. Son dinámicas y están al servicio del equipo.

Textos citados:

(1) Kouzes, Jim y Posner, Barry. (1996):”Credibilidad” Buenos Aires, Editorial Gránica.
(2) Garoz Puerta, I. (2005). El desarrollo de la conciencia de regla en los juegos y deportes.
Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte vol. 5 (19)
pp.238-269 http://cdeporte.rediris.es/revista/revista20/artconciencia.htm
(3) Puchol, Luis et al (2006) El libro de las habilidades directivas. Ediciones Díaz de
Santos. Sin ciudad.
(4) Connors, Roger y Smith, Tom (2016): “Cómo sucedió eso”. Buenos Aires. Paidós.
(5) Katzenbach Jon (2000): El trabajo en equipo”. España. Ediciones Gránica.
(6) Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice – Hall.
(7) www.eec.es
 EJERCICIO 5: Ejercicio para establecer reglas en el equipo.
Este es un ejercicio que he ido aplicando en diversos equipos con los que he trabajado. Lo
aprendí cuando realicé una formación en coaching de equipos con la Escuela europea de
coaching. No es exactamente lo que aprendí con ellos, pues le he ido haciendo ajustes.

1.- Se le explica a los integrantes del equipo que se trabajará sobre las reglas del equipo. El
contexto es que el equipo tendrá que acordar sus reglas. El líder puede “vetar” algunas
propuestas reglas, en particular aquellas que contravengan las normas de la organización.
2.- Se le solicita a cada integrante que escriba en su cuaderno 5 reglas que podría
proponer al equipo. (se puede apoyar en el listado de temas de la EEC).

3.- Luego se realiza un plenario donde cada integrante va proponiendo la regla en la que
pensó y se abre el debate. Cuando otro integrante había pensado en una regla similar a la
que expone el que habla lo dice. Se busca consenso.
4.- Las reglas se escriben en una pizarra o papelógrafo. Al término de la actividad se
firman. Se sacan fotos o se “pasan en limpio” y se le entregan a cada miembro del equipo.