GESTIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL

PROCEDIMIENTO DESARROLLO CURRICULAR

GUÍA DE APRENDIZAJE

Por lo tanto, apreciado aprendiz, con el desarrollo de esta guía, logrará identificar los procesos y procedimientos del
Departamento de Talento Humano, y como también realizará investigaciones detectando falencias y problemáticas
dentro de a la organización; y a partir de ahí, poder implementar las posibles soluciones a situaciones adversas
presentadas en un momento dado dentro de la compañía.
De otra parte utilizará instructivos, formatos y demás documentos para la recolección de datos de los procesos y
actividades realizadas dentro de la organización, pudiendo tabular y archivar información en el banco de datos de la
empresa, de acuerdo con las normas y políticas vigentes en la organización. Lo cual le dará herramientas para
desempeñarse como asistente de personal y selección en el departamento de talento humano de una empresa.
ORIENTACIÓN:
 Conforme grupos de trabajo de un máximo de cuatro aprendices incluido usted.
 Tenga en cuenta que debe disponer de tiempo, espacio actitud, compromiso y responsabilidad para realizar las
actividades aquí propuestas, y presentar las evidencias de aprendizaje de acuerdo con el cronograma que se
establezca.

ESTUDIO DE CASO:

Eduardo González, Director General de una empresa. familiar, productora de Piezas Metalmecánicas, se
pregunta si su compañía ya está lista para desarrollar un Plan de Expansión Nacional, que significaría la
ampliación de la planta física, y la creación de una fuerza de venta desplegándose en las principales ciudades del
país. Para este propósito convoca a reunión a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan respectivamente,
como Directores de Operaciones, y de Administración y Finanzas. A la reunión se suman, una Técnico de RRHH,
que funge como Coordinadora de Administración de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y
Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A
continuación, una breve ficha de las personas que participan en la reunión: Roles contemplados en este caso de
estudio:

Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida experiencia, que hace 10 años

Eduardo decidió invertir sus ahorros en el desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han
González sumado varios miembros de su familia.
Director
General Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector industrial, en el que su empresa se
desenvuelve, reconoce que aún no tiene la visión estratégica suficiente para desarrollar un
Plan de Expansión, que además contemple, el desarrollo de una estrategia de diversificación
relacionada.

Eduardo sospecha que la gestión de RRHH es el eslabón más débil para soportar esta
propuesta de expansión, y por vez primera, está decidido a explorar la opinión que
consultores externos puedan ofrecerle para los fines de reducir los riesgos implícitos en este
crucial proyecto de transformación.
Camila González Economista con postgrado en Administración de Empresa, Camila, ha sido factor clave en el

GFPI-F-019 V3

Director de
Administración y Finanzas
Pedro González
Director de Operaciones
Ligia Báez
Coordinadora de RRHH
Emilia Tapies
Consultora de RRHH
Un resumen de la reunión
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corregimiento acelerado de la compañía, habiendo activamente con Eduardo, en el diseño
del Plan de Expansión.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las Finanzas Corporativas,
particularmente en de incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se aplican
un conjunto de políticas, normas y procedimientos, para anticipar y mitigar los posibles
efectos de conflictos sindicales que puedan afectar la continuidad de las operaciones.
En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona más indicada para asumir la Gestión
de RRHH, razón por lo cual ha sugerido la contratación de horas de consultoría en temas de
RRHH y Desarrollo Organizacional.
Como profesional entusiasta y apasionado por la gestión de operaciones, Pedro ha logrado
consolidar una dinámica de ejecución apegada a criterios modernos de calidad, seguridad
laboral e higiene industrial.
En los últimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de salud ocasionados por el
estrés que implica estar además a cargo de la satisfacción de los requerimientos de los
clientes, bajo circunstancias de franca expansión del mercado, y afrontando dificultades
recurrentes para motivar y retener al personal obrero y a los supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar con su personal de una
manera asertiva y orientada a sus objetivos de trabajo
Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de aprender y desarrollarse, en
esta, su primera experiencia laboral. Su foco actual es la gestión de la Nómina y el área de
Reclutamiento y Selección.
Apremiada por las urgencias de la operación, Ligia apenas tiene tiempo para incursionar en
otras áreas de RRHH que también le apasionan.
Reportando a la Directora de Administración y Finanzas, pretende adquirir una visión
integral de la Gestión de RRHH, y está próxima a terminar su tesis de grado, para graduarse
como Psicólogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH, a la que admira, y de quien
espera aprender mucho
Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional de la firma de consultoría
Fisher, Jones & Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo de Eduardo,
quien la recomendó por el extraordinario valor que ella agregó meses atrás, al proceso de
transformación organizativa de una empresa amiga.
Emilia, de carácter sosegado, equilibrado, y en ocasiones inquisitivo, siempre disfruta de las
aparentes contradicciones que afloran entre empleados y directivos durante las
sesiones de trabajo que ella como buena consultora y coach que es, dirige y canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy sutiles que apuntan a la raíz del
problema, e insinúan las posibles soluciones
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Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el objetivo de analizar el
contexto actual de operaciones, de negocios y de gestión de personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar
con la facilitación de nuestra consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y
desarrollar, para fortalecer nuestro plan de expansión geográfica y su estrategia de diversificación relacionada. –
Gesticula levemente, denotando seguridad y convicción.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta invitación. Considerando que
ustedes conocen la dinámica de la empresa mejor que cualquier otra persona, les invito a salir de las
especificidades de sus roles y a asumir el papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor,
cuales son los problemas del día a día, que impiden asumir un foco estratégico que potencie el proyecto de cambio.

Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinámica de la operación es tan frenética y

estresante, que difícilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la ejecución de la estrategia de negocios.
Admito que los detalles de la operación de esta empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energía, y
reconozco que sin el apoyo incondicional de mi equipo esta empresa sería inviable.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): Clave del éxito de la empresa radica en nuestra capacidad
para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores las finanzas corporativas. Gracias a nuestra gestión
asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas líneas de crédito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre
tenemos los fondos necesarios para fondear la Nómina.
Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de endeudamiento es muy bajo, y
estamos en condiciones de levantar los capitales necesarios para nuestro plan de expansión.
Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos certificar para el ISO-9001.
Hemos invertido en tecnología de punta, y tenemos un record envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo,
tengo la impresión de que la competencia se está moviendo a una “mayor velocidad”. Eduardo G. (Director
General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de éxito en esta fase.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. ¿Por qué dices, Pedro que la competencia quizá aprovecha
ventajas competitivas que ustedes creen no tener? – Con absoluta seguridad en lo que dice.
Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal. Los conflictos con el Sindicato
me agobian. Recién contraté al 3er supervisor de la línea de producción en menos de un año.
Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono inquietante a su teléfono móvil,
que afecta su semblante, hasta entonces sereno y atento a la discusión.
Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): ¿Qué sucede, Ligia?
Te noto preocupada.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema está fallando, no podemos
procesar la Nómina. Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que
estás presenciando es usual en la empresa. Pedro G. (Director de Operaciones):
Parece obvio que estamos haciendo aguas en la Gestión de RRHH.
Camila G. (Director de Administración y Finanzas): ¿Qué estamos haciendo ahora para resolver el tema de la
Nómina? El cuadre de la Nómina ha de estar listo mañana a primera hora, para así girar las instrucciones a los
bancos. Además, tengo que calcular las liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos
está semana. – Sin disimular una preocupación, ya habitual en ella.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte técnico, ya está investigando para
determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina. Amatista, nuestra pasante, está montando la Nómina en
Excel. Al salir de la reunión, me declaro en emergencia y me siento con ella para avanzar.
Pedro G. (Director de Operaciones): ¡Que estrés, que angustia! No me siento muy bien en este momento. Voy a
buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un episodio de alta tensión.
Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso
y denso se manifiesta.
Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Excelente! ¿Ligia, podrías pasarme por favor información sobre la tasa de
absentismo y el índice de rotación?
¿Hacen entrevistas de salida al término de
la relación laboral?
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Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilaré toda la información que

necesitas para este viernes.
Camila G. (Director de Administración y Finanzas): Cuando estamos orientados a resolver las urgencias que a
diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para efectuar la entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que
la mayor parte de las deserciones se explican por el deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a
mejores posibilidades de desarrollo profesional.
Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo
motivo de angustia comenta:
Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de un conato de huelga en
la línea de productos empacados.- Victima de un estado ya crónico de estrés.

Eduardo G. (Director General): Reconozco que tenemos que invertir en la profesionalización de la gestión de
RRHH. Creo que la piedra angular de nuestro problema radica en una gestión de RRHH, casi exclusivamente
orientada al Reclutamiento y Selección del personal, y a la gestión de la Nómina.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): Qué bueno que pienses así, Eduardo. ¡Tantas veces que te lo
he dicho! Por fin te estás centrando en la raíz del problema. - Exhibiendo una sonrisa picara y cómplice.
Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Qué bien ha resultado este ejercicio colectivo de análisis y reflexión! La clave
del éxito para desarrollar el proyecto de expansión comienza por potenciar la función de RRHH, para incluir
las áreas de Compensación y Beneficios, Relaciones Laborales, y Formación y Desarrollo

Del análisis de este caso se extrae información de interés para inferir como una deficiente y muy especializada
gestión de RRHH, puede obrar como un factor inhibidor de la expansión de una empresa con poco tiempo en el
mercado. A continuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis:

1. Como suele suceder en una pequeña empresa familiar en proceso de expansión, los 3 directivos son
hermanos. Ello introduce un clima de confianza, que si bien facilita el proceso de toma de decisiones, podría tener
algún impacto negativo sobre su futura evolución, en el supuesto de generarse desavenencias entre ellos.
2. La estrategia de crecimiento a corto plazo está claramente delineada, al apostar por la expansión regional,
con diversificación relacionada.
3. Parece acertada la contratación de un consultor competente en RRHH y Desarrollo Organizacional, para
motorizar el proceso de transformación que la empresa requiere en el desarrollo de su plan de expansión.
4. Reconocer tempranamente que la pobre estructuración de la función de RRHH, es el principal factor
inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de expansión, es una premisa importante para avanzar con menores
riesgos, en el proyecto de transformación organizacional.
5. La gestión de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carácter administrativo, al centrar su
radio de acción en el procesamiento de la Nómina, y en el Reclutamiento y Selección de personal.
6. El reconocimiento de Camila de que ella no puede por sí sola, asumir la función de RRHH, es un paso
fundamental para promover la reestructuración y profesionalización de una función clave para el negocio.
7. El carácter frenético, agobiante y estresante de la operación de la empresa, inhibe la concreción y desarrollo
de una clara visión estratégica, que oriente en el largo plazo, la ejecución del proceso de transformación
organizacional.
8. Del análisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar con los clientes y pulsar la
dinámica del mercado recae en buena medida sobre el Director de Operaciones. Es aquí donde luce pertinente crear
la función de Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansión regional y diversificación
relacionada.
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Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal de planta, pudiera indicar que este
profesional no tiene las competencias suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de
conflicto de manera asertiva. El
desarrollo del área de Relaciones Laborales, como parte integral de las competencias de RRHH, ayudaría a reducir el
impacto potencial de este problema.
10. La cultura de la organización comienza a ser impactada, cuando el centro de gravedad de la empresa comienza a
desplazarse desde un entorno laboral con énfasis casi exclusivo en la operación, hacia otro, con una gestión
paulatinamente orientada a la función y a los procesos.

Acerca del caso de estudio

Actividad 1.
Este caso que corresponde al nivel 1 (Gestión de Administración de Personal) del modelo de madurez para RRHH,
puede aplicarse en una práctica de consultoría, como una herramienta para generar conciencia acerca de las
prácticas de RRHH, que conviene aplicar para resolver problemas que son comunes a nuestras empresas.

En grupos mixtos de 4 personas con diferentes experiencias profesionales y enfoques funcionales, se distribuyen los
roles especificados; actúan de acuerdo al guion planteado en el caso de estudio; realizando un video del desarrollo de
la junta, planteando al final una propuesta idónea para resolver los problemas planteados por los profesionales de la
organización.
Esta presentación se socializará en el ambiente de formación, usted apreciado aprendiz con sentido crítico, expresará
sus experiencias, sensaciones y emociones al realizar la actividad.
Ahora, en equipos de trabajo, después de haber consultado el material de apoyo dispuesto por el instructor, más las
consultas en otras fuentes y en plenaria general; responder a los siguientes cuestionamientos:

Defina Departamento de Talento Humano:

¿Qué procesos y procedimientos se realizan en el departamento de Talento Humano?
¿Qué son instrumentos de investigación?
¿Para qué se utilizan los instrumentos de investigación?
¿Qué entiende por técnicas de entrevista?
¿Qué es manual de procedimientos?

Actividad 2
Tomando como referente el estudio de caso anterior; donde ustedes como técnicos de RR.HH, son contratados por
Eduardo González. (Gerente general) de la compañía; quien les pide que identifiquen los problemas dentro de la
organización y que planteen posibles soluciones para buscar su expansión a nivel internacional sin ningún problema.
Ahora:
 ¿Qué instrumentos de investigación utilizarían para recolectar la información pertinente al caso?
Podría utilizar la encuesta, la entrevista, e incluso a través de una detallada historia de vida de cada uno de los
trabajadores.
- Que deben hacer con la información recolectada?
Analizar cada uno de los datos y respuestas obtenidas, con el fin de emprender acciones que propendan el
mejoramiento de las falencias. Examinar muy bien la información, permitirá actuar con argumentos y seguros del
objetivo que se quiere seguir.
- Que solución plantean ante la problemática encontrada?
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Se puede compartir la situación expresada en el caso: es importante que, en el Área de Recursos Humanos, laboren
distintas personas que tienen una capacitación adecuada para llevar a cabo su cargo, así mismo, es necesario que a la
hora de escoger el personal que laborara en la empresa se haga un estudio muy detallado que permita identificar
cada uno de los perfiles y educación recibida para ejecutar determinado cargo
- Donde y como archivan los documentos finales en la organización?
Los resultados de esta actividad se socializaran en grupo con ayudas audiovisuales..