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Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de
expansin regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestin de RRHH
Para este propsito convoca a reunin a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan
respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administracin y Finanzas. A la
reunin se suman, una Tcnico de RRHH, que funge como Coordinadora de
Administracin de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y Desarrollo
Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A
continuacin, una breve ficha de las personas que participan en la reunin:
Pedro Gonzlez
Como profesional entusiasta y apasionado por la gestin de
Director de Operaciones operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinmica de
ejecucin apegada a criterios modernos de calidad, seguridad
laboral e higiene industrial.
En los ltimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de
salud ocasionados por el estrs que implica estar adems a cargo
de la satisfaccin de los requerimientos de los clientes, bajo
circunstancias de franca expansin del mercado, y afrontando
dificultades recurrentes para motivar y retener al personal obrero
y a los supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar
con su personal de una manera asertiva y orientada a sus objetivos
de trabajo.
Ligia Bez
Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de
Coordinadora de RRHH aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia laboral.
Su foco actual es la gestin de la Nmina y el rea de
Reclutamiento y Seleccin.
Apremiada por las urgencias de la operacin, Ligia apenas tiene
tiempo para incursionar en otras reas de RRHH que tambin le
apasionan.
Reportando a la Directora de Administracin y Finanzas, pretende
adquirir una visin integral de la Gestin de RRHH, y est
prxima a terminar su tesis de grado, para graduarse como
Psiclogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH,
a la que admira, y de quien espera aprender mucho
Emilia Tapies
Consultora de RRHH
Un resumen de la reunin
Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el
objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de gestin de
personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitacin de nuestra
consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y desarrollar,
para fortalecer nuestro plan de expansin geogrfica y su estrategia de diversificacin
relacionada. Gesticula levemente, denotando seguridad y conviccin.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta
invitacin. Considerando que ustedes conocen la dinmica de la empresa mejor que
cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir el
papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son los
problemas del da a da, que impiden asumir un foco estratgico que potencie el proyecto
de cambio.
Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinmica de la operacin es
tan frentica y estresante, que difcilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la
ejecucin de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operacin de esta
empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energa, y reconozco que sin el apoyo
incondicional de mi equipo esta empresa sera inviable.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Clave del xito de la empresa radica
en nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores las finanzas
corporativas. Gracias a nuestra gestin asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas
lneas de crdito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos los fondos
necesarios para fondear la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de
endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales necesarios
para nuestro plan de expansin.
Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos
certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnologa de punta, y tenemos un record
envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresin de que la
competencia se est moviendo a una mayor velocidad.
Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de xito
en esta fase.
Analicemos esta vez, una reunin del Comit de Direccin de una empresa de
manufactura considerada como referente de su sector en el mercado nacional. Se analizan
los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las ventas y la precaria
solidez de las finanzas corporativas.
Del anlisis del ltimo Estado de Resultados, se infiere que la Direccin de la empresa ha
de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena
confianza de que continuaremos siendo lderes del mercado
La pobre influencia estratgica de la Direccin de Recursos Humanos no es suficiente
para que el Presidente y el Director de Finanzas decidan ejecutar una dramtica reduccin
en los costes operacionales, sin antes considerar cuales son las efectos reales de un txico
clima laboral sobre la merma en la productividad, y el deterioro del desempeo financiero
de la empresa.
Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una gestin
operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfaccin de las expectativas de
directivos y accionistas.
Conocer cuales seran las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral, ayudara,
y en mucho, a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera exclusiva a una
drstica y dolorosa reduccin generalizada de los costes de operacin, que pudiera
desmoralizar y desmotivar an ms a quienes trabajan en la empresa.
Pedro Prez
Director de Finanzas
Eduardo Lamas
Director General
Elena Bez
Directora de RRHH
Un resumen de la reunin
Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de produccin
de nuestra marca estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima de la inflacin,
respecto al mismo periodo del ao pasado. Hemos perdido eficiencia operacional como
resultado de la alta rotacin del personal de la planta. Este comportamiento ya lo hemos
identificado en otras oportunidades, por lo que recomiendo que definamos nuestro plan de
accin, segn las lecciones que hemos aprendido en el pasado. - Con estilo pausado y
parsimonioso.
Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que an somos lderes, nuestra participacin
de mercado se ha reducido en un 3%. En algunos nichos se est registrando una guerra de
precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el aumento de los costes de produccin,
y la proliferacin de nuevos competidores. Aunque siempre estmulo a mi fuerza de ventas
para que labore con dedicacin, y mejore los objetivos pautados para este ejercicio
financiero, es posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su trabajo.
Mostrando energa positiva, entusiasmo y conviccin.
Pedro P. (Director de Finanzas): Ests diciendo la mitad de la verdad, Carolina. Nuestro
ingreso neto calculado antes de impuestos ha menguado significativamente. Nuestros
costes operacionales se han disparado, y ahora estamos obligados a mejorar los
resultados proyectados del desempeo financiero contemplado para el ltimo trimestre.
De no ser as, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro ao
fiscal sern los menores en los ltimos 10 aos, y esta es una psima seal para captar
potenciales inversionistas, ahora que necesitamos financiar nuestro plan de expansin
regional.
Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los costes
operacionales, tomando medidas drsticas.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecucin de
esta estrategia, y considerar otras posibilidades. Los resultados del ltimo estudio de clima
laboral son preocupantes. La motivacin y el compromiso de nuestros colaboradores estn
por el suelo. Sin disimular en modo alguno, su preocupacin
Eduardo L. (Director General): Olvdate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar el
clima no ayuda en nada a resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste nuestra
cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la empresa. En tono autoritario, y
buscando paliar su crnica inseguridad al intentar abreviar la discusin sobre el tema de
clima laboral.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos una
fuerza laboral desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa contribuye a
afectar la productividad de la empresa. No alimentemos an ms este proceso de
destruccin de valor a travs de la erosin de la motivacin y del compromiso de nuestra
gente. Argumentando con genuina conviccin e inters para ofrecer un espacio
alternativo de soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del Director de Operaciones,
quien estaba sumido en su ya usual actitud de ensimismamiento.
Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la
realidad, por favor . Es que no has entendido cual es la verdadera naturaleza del
problema? Nuestros costes de operacin son muy elevados para la escala actual del
mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, ms all de
cualquier otra consideracin.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo. No
entiendo como podemos reducir nuestros costes, prestando ms atencin al asunto del
Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo de nuestras finanzas corporativas.
Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La satisfaccin de
nuestros accionistas es nuestra mxima prioridad. Asintiendo ante lo dicho por el
Director General con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez ms el escaso desarrollo
de su pensamiento estratgico.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Y dnde queda nuestra gente? Pregunto Elena,
visiblemente contrariada.
Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el
compromiso y la motivacin de nuestros colaboradores poco podremos hacer para revertir
los efectos perversos de esta crisis Coment, Carolina, mientras Alberto, el Director de
Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez ms por permanecer callado.
Eduardo L. (Director General): Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes
operacionales y mejorar nuestro estado de resultados? Buscando construir rpido
consenso con el Director de Finanzas para tomar una decisin crucial sin analizar todas las
evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.
Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de
manera drstica, para ello sugiero:
1. Disminuir el tamao de la plantilla en un 10%;
2. Concentrar funciones en ciertos roles operativos;
3. Congelar indefinidamente nuestra inversin en capacitacin y desarrollo;
4. Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones;
5. Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestin de Cuentas por Pagar y
agilizar la cobranza.
6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribucin.
Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo
aprobaremos, una vez dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este plan.
Alguien tiene algn comentario u objecin que hacer?
Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo estn planteando tendr un
impacto devastador sobre la moral y el compromiso de nuestros colaboradores Podra
explicar por favor, en 5 minutos porque debemos reconsiderar este plan de austeridad, en
funcin de los hallazgos que evidencia nuestro ltimo estudio de clima?
Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envame por
favor, el anlisis de clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. Mientras Elena,
aguantaba estoicamente su frustracin por la poca influencia que lograba ejercer en el
Comit.
Carolina P. (Directora de Ventas): Esto significa que mis ejecutivos de ventas no
participarn en el Taller de Negociacin para Ejecutivos de Marketing pautado para la
ltima semana del prximo mes?
Pedro P. (Director de Finanzas): As es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la
aplicacin de estas medidas de austeridad y control financiero. No podemos aceptar
excepciones de ningn tipo.
Alberto G. (Director de Operaciones): Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la
estrategia de Expansin Regional est cancelada hasta nuevo aviso? Comento Alberto,
muy tranquilo, desperezndose lentamente, y saliendo como si nada de su muy bien
calculado mutismo.
Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad reaccionando
oportunamente. Necesito del apoyo y compromiso de todos ustedes. Insinuando una vez
ms un estilo directivo orientado a interacciones basadas en relaciones de mando y control.
Ventas
Un resumen de la reunin
El Comit de Direccin de Sigma 7, finalmente se rene para fijar una estrategia ante la
preocupante merma en la participacin de mercado. Veamos que sucedi:
Alberto R. (Presidente): Como ya es del conocimiento de todos nosotros, por vez primera,
InnoPharma, ha alcanzado al cierre del 4to trimestre, la mxima cuota de participacin de
mercado. Es el momento apropiado para analizar esta nueva tendencia, comprender los
factores que la motivan, y articular una estrategia efectiva, que nos permita recuperar
cuanto antes, el liderazgo del mercado.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para ampliar la introduccin de Alberto, les
comento que la participacin de mercado de Innopharma es ahora del 24,1% contra un
23,8% de Sigma 7.
Es interesante detallar que el incremento de market share de InnoPharma, se ha logrado
erosionando la participacin de las empresas que ocupan el 3ro y el 4to lugar en
participacin de mercado.
Nosotros enfrentamos un techo de crecimiento, al no haber logrado alcanzar an, la meta
de 25% de participacin.
Alberto R. (Presidente): Agradecera de cada uno de ustedes, un anlisis desde su
respectiva perspectiva profesional de las posibles causas que explican nuestra declinante
participacin de mercado. Necesitamos identificar las distintas soluciones disponibles,
para definir as, la estrategia de mitigacin respectiva. Demostrando una vez ms, su
indiscutible habilidad para animar y motivar a su equipo.
Carlos R. (Director de Operaciones): Creo que podramos hacer nfasis en los productos
de mayor demanda en el mercado, y discontinuar aquellos con demanda decreciente, para
lograr las economas de escala, que nos permitan concentrarnos en procesos de mejora
continua, reducir los costes operacionales, e incursionar de ser posible, en una guerra de
precios.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entiendo tu idea, Carlos, y en parte la comparto. Sin
embargo, es posible que estemos subestimando la capacidad que InnoPharma, ha
desarrollado para innovar y capturar market share. Debemos entonces preguntarnos en
tono crtico y constructivo, como nos comparamos con InnoPharma, en nuestra capacidad
para competir a travs de la innovacin.
Alberto R. (Presidente): Concuerdo con tu anlisis Patricia. Creo que nuestro nfasis en
operaciones integradas y de mxima eficiencia y eficacia, ha de desplazar su centro de
gravedad hacia nuestra gente, para generar una genuina cultura de innovacin.
Qu nos dice el mercado, Helena? Sabrina, podemos generar innovacin con la gente
que tenemos? Est vez, con nimo inquisitivo y deseos de avanzar.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): InnoPharma tiene una estrategia muy agresiva de
generar conversaciones con su mercado potencial a travs de Facebook, Twitter, y su Blog
corporativo.
Si bien tenemos una cuenta en Facebook y otra en Twitter, nosotros las hemos utilizado,
ms como recursos para fortalecer la marca y nuestra presencia de mercado, que como
Nosotros trabajamos con pasin y compromiso, para crear experiencias memorables para
nuestros clientes
Este gil e innovador grupo empresarial de apenas 12 aos de vida, est conformado por 2
unidades de negocios. La primera, Beta Coffee & Tea, est integrada por una Red de
Cafeteras, especficamente conceptuada para atender los requerimientos de profesionales
con alto poder adquisitivo; turistas vidos de disfrutar experiencias en un ambiente clido y
acogedor; e intelectuales, apasionados por los temas de salud, ambiente y literatura. La
segunda rea de negocios, Beta, Mercados Express, es una consecuencia de la expansin
de Beta Coffee & Tea en las principales ciudades de Espaa, y ofrece al cliente conocedor
de los placeres sencillos, pero sofisticados de la vida, no solo, una cuidada seleccin de
productos emblemticos de la red de cafeteras; sino una gama inimitable de infusiones y
cafs; exticos delicatessen de Europa Central, Medio Oriente e India; y selectos productos
locales de elaboracin artesanal.
Ha sido muy significativa la aceptacin de Beta Coffee & Tea, por turistas europeos y
latinoamericanos, que anhelan disfrutar de una experiencia clida, inspiradora, y diferente,
mientras toman un genuino caf colombiano, o saborean una ensaimada mallorquina de
genuina crema pastelera y canela turca. Tras considerar esta tendencia, el Comit de
Direccin ha decidido desarrollar un proyecto de Internacionalizacin, que se inicia este
ao en Francia, con el apoyo del Grupo Empresarial francs Dcamps, y continuar en los
aos sucesivos, con la expansin de las operaciones a los mercados de Italia, Portugal y
Alemania.
El Comit Directivo del Grupo Empresarial Beta ha contratado los servicios de una
empresa consultora de Clase Mundial, para asistirlos en la estrategia de desarrollar un plan
de expansin regional, que contempla la fusin con el Grupo Empresarial Dcamps en
Francia, como socio mayoritario. El objetivo es lograr un rpido acoplamiento con una
organizacin que antes de orientarse al bienestar de las personas, se enfoca en la excelencia
operacional, bajo criterios de crudo pragmatismo financiero. Se espera en la medida de lo
posible, preservar las prcticas, el estilo directivo, y la cultura organizativa, que han sido
relevantes para el xito del Grupo Empresarial Beta en Espaa. Veamos quienes son los
actores de este interesante Caso de Estudio.
Eduardo Valencia Eduardo es un Licenciado en Ciencias Empresariales, con
Director General
postgrado en Finanzas Corporativas, y diplomado en Estrategias de
Negocios.
De muy jovial carcter, gran facilidad de palabra, e indiscutible
don de gente, Eduardo es uno de los socios fundadores del Grupo
Hans Baumann
Consultor Principal
Un resumen de la reunin
El tercer y ltimo da del Comit Directivo en reunin de extramuros transcurre en una
hermosa y placida Marina, con una vista espectacular a la Baha de Marsella.
Simultneamente, Alfredo Tapies y Enrique Vzquez, directores de Finanzas y
Operaciones, respectivamente, se renen con Jacques Dcamps y parte de su Comit
Directivo, para ultimar detalles relativos a la conformacin de la empresa mixta Dcamps
Beta, en la que el grupo empresarial francs, gozar de la mayora accionara, un 55%,
contra un 45% del Grupo Beta.
El objetivo de esta reunin es el de afinar los detalles finales y fijar un plan de accin para
garantizar que la identidad y cultura corporativas del Grupo Empresarial Beta, se
preservarn en la empresa mixta resultante del acuerdo. El acuerdo de fusin se firmar
maana en la Sala de Juntas del Comit Directivo del Grupo Dcamps en Pars. Veamos
como transcurri la reunin.
Eduardo V. (Director General): Buenos das a todos. Apenas pudimos descansar anoche,
cuando nos reunimos para afinar la matriz FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas) y validar nuestras iniciativas estratgicas.
Esta hermosa vista de la Baha, y vuestra presencia aqu, compensa con creces, el duro
trabajo de estos das. Que tenemos para hoy, Hans? - Rompiendo el hielo, e invitando a la
participacin con su usual calidez y confianza.
Hans B. (Consultor Principal): Mi reconocimiento al grupo por su compromiso y por el
excelente trabajo que han hecho al acordar y validar las premisas y las iniciativas
estratgicas a desarrollar con Dchamps. Me gustara aplicar un formato de discusin
libre, que nos ayude a generar la confianza y el aplomo que el equipo necesitar
desarrollar en la relacin de negocios con el Grupo Dchamps. Comencemos con una
pregunta clave:
Cual es el valor diferencial que el Grupo Beta aporta a la naciente relacin de negocios?
Con absoluto dominio de la escena.
Eduardo V. (Director General): Vivimos para satisfacer las expectativas de solaz,
contemplacin y sosiego, de nuestros clientes; personas como nosotros que ambicionan
vivir en un mundo mejor y ms integrado al ambiente; en lugar de sucumbir una y otra vez
ante el estrs de la vida diaria.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Somos felices cuando logramos dibujar una
sonrisa de satisfaccin en el rostro de un cliente que busca respuestas contundentes en un
Latte Machiato o en una tarta artesanal de fresas alpinas. Nos contenta cuando nuestros
clientes satisfechos nos recomiendan a otras personas que an sin saberlo, tambin
quieren deleitarse con nuestra inigualable oferta de productos y servicios.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Me gusta lo que has dicho, Silvia. Nuestra gente es
la razn de ser de todas nuestras iniciativas. Nos realizamos como empresa, cuando
personas talentosas y apasionadas por lo que hacen dan lo mejor de su tiempo y de su
talento, para hacer realidad una visin inspiradora que genera bienestar y felicidad a
nuestros clientes, a nuestras comunidades, a nuestros colaboradores.
Juan R. (Director de Tecnologa): La aplicacin de la tecnologa para potenciar la
satisfaccin y la lealtad de nuestros clientes.
Eduardo V. (Director General): Esta es mi gente, Hans y estoy muy orgulloso de ellos.
Que te parece si avanzamos compartiendo un refrigerio al estilo Beta? Silvia, que
sorpresa nos tienes reservada para celebrar este pequeo, pero significativo logro?
Absolutamente seguro de si mismo.
Rebeca Cobell
Directora de
Administracin y
Finanzas
de Recursos Humanos.
Experta en Ingeniera Financiera, integra muy buen equipo con
las Direcciones de Operaciones y Marketing, para potenciar el
rendimiento de las inversiones que la empresa ahora ejecuta,
como parte de su estrategia de expansin y desarrollo.
Matias Goldschmitt
Con Especializacin en Sistemas de Gestin de Calidad bajo el
Director de Operaciones estndar ISO-9000, y acreditando dominio experto en procesos de
produccin distribuida, este acucioso Ingeniero Industrial a cargo
de la operacin de Alimentos Naturallia, ha afrontado
dificultades recurrentes para alcanzar las metas mensuales de
produccin.
Alta rotacin y pobre compromiso de los trabajadores hacia su
empresa, conspiran reiteradamente, contra las metas de
productividad.
Matas cifra grandes expectativas en este proyecto de
transformacin, porque potenciar la eficacia y eficiencia en las
operaciones de planta, en un contexto empresarial de franca
expansin y crecimiento.
Diana Valencia
Diana es una talentosa profesional generalista de Recursos
Coordinadora de RRHH Humanos, cuya experiencia anterior, transcurri en otra empresa
del sector de alimentos donde trabaj por espacio de 15 aos.
Ocupando la novel Direccin de Recursos Humanos, Diana estar
a cargo de crear e implantar las funciones de Recursos Humanos
que servirn de apoyo al proceso de expansin empresarial.
Otra misin de Diana ser la de crear las polticas, normas y
procesos de una funcin de RRHH bien estructurada y con neto
alineamiento a la estrategia empresarial
Emma Krause
Consultora en
Desarrollo Empresarial
Un resumen de la reunin
como el de la Biotecnologa.
Helena ha utilizado magistralmente los recursos disponibles en la
inteligencia colectiva de las redes sociales, para identificar
tendencias de mercado y definir nuevas lineas de investigacin.
Su aporte ha sido relevante para la construccin del plan
estratgico con horizonte a 3 aos de Biotech Plus.
Por su inusual capacidad de anlisis y esclarecida visin de
negocios Alberto la considera pieza clave del equipo directivo.
Es muy apreciada y querida en el mbito laboral gracias a su
energa positiva y a su clida y afable personalidad.
Carlos Rivas
Ingeniero Qumico con sendos postgrados en Qumica Orgnica y
Director de Operaciones Gestin de Procesos Industriales.
Desde el inicio de las operaciones de Biotech Plus, ha trabajado
con gran disciplina y tesn para implantar una slida y verstil
infraestructura industrial, cuya armnica complementacin con
laboratorios de investigacin a cargo de la caracterizacin de
nuevas molculas y reactivos, han contribuido a construir una
interesante ventaja competitiva.
Ha desarrollado una muy buena comunicacin y relacin
profesional con Helena, de quien se nutre acerca de las nuevas
tendencias y lineas de investigacin que dinamizan al mercado de
la Biotecnologa.
Sabrina Prez
Sabrina, una profesional generalista de RRHH con 6 aos de
Directora de RRHH experiencia progresiva en Biotech Plus, est consciente del
nuevo reto que en lo sucesivo asumir como Directora de RRHH,
tras haber recibido un voto de confianza de Alberto.
Muy interesada en aprender acerca de las ltimas tendencias de
Gestin de Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que
la empresa ha de afrontar su crecimiento a futuro, apostando a la
formacin y desarrollo de su activo principal, las personas.
Aunque ya ha asumido plenamente sus funciones de Direccin,
Sabrina enfrenta abierta oposicin de su anterior supervisor, el
Director de Finanzas, quien todava resiente la perdida de poder e
influencia derivada de la cesin de Recursos Humanos, la cual
era considerada ms como rea medular para la gestin financiera
de la empresa, que como efectivo habilitador de la estrategia de
negocios.
Camilo Ruz
Socio Fundador y Director de Finanzas de Biotech Plus.
Director de Finanzas Muy competente en la aplicacin de principios de Administracin
y Contabilidad de aceptacin generalizada, experto en ingeniera
financiera y dotado de extraordinarias habilidades de
negociacin, Camilo reconoce que la planificacin estratgica no
representa su competencia mejor desarrollada. Suele oponerse al
desarrollo de procesos de transformacin organizativa que
incrementen el perfil de riesgo de la empresa.
Goza de la plena confianza de Alberto por su indudable
Un resumen de la reunin
El Comit de Direccin de BioTech Plus, se rene para discutir y aprobar el presupuesto de
inversiones de RRHH, en el marco de la ejecucin del Plan Estratgico:
Alberto R. (Presidente): Buenos das. Como ya es de todos conocido, nuestro plan
estratgico a 3 aos contempla la inversin en nuevas tecnologas y equipos para
actualizar la planta de produccin y los laboratorios de anlisis e investigacin. Para
alcanzar la meta de crecimiento del 10% anual, creo pertinente analizar si nuestra
funcin de RRHH, ser un habilitador efectivo para alcanzar las metas y objetivos
previstos en el plan.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Nuestra empresa ahora tiene descripciones
detalladas de puestos asociadas a una estructura salarial, la cual revisamos
trimestralmente. Nuestra retribucin promedio ahora est posicionada en el percentil 75
del mercado. Demostrando plena seguridad y confianza.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Es un logro significativo para incrementar nuestra
capacidad de retener talento clave. Los especialistas que requerimos son muy escasos y si no los
preservamos, sern rpidamente asimilados por la competencia.
Camilo R. (Director de Finanzas): Ello significa, Sabrina, que si ofrecemos una retribucin
competitiva, ya estaramos reduciendo significativamente la rotacin de personal, y con
ello disminuiramos los costes derivados de los procesos de reclutamiento, seleccin e
induccin de nuevos talentos. Intentando subestimar el excelente planteamiento de
Sabrina
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es tan simple como establecer una correlacin
directa entre una mayor retribucin y una disminucin equivalente del indice de rotacin
de personal, cuando en realidad, tenemos que considerar otros factores que intervienen en
el fortalecimiento de la motivacin y compromiso de nuestros trabajadores.
Alberto
R.
(Presidente):
Concuerdo
plenamente
con
el
argumento
de Sabrina. Deberamos aprender de las buenas prcticas de empresas lderes del
mercado, para construir nuestro diferenciador competitivo e impulsar desde all, el logro
de nuestras metas de desarrollo y crecimiento. Apoyando decididamente a Sabrina para
evitar que la postura orientada a costes de Camilo, fuera la que finalmente prevaleciera.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Hablamos de asignar el 4% de la facturacin
bruta anual, para financiar la ejecucin de un plan corporativo de formacin y desarrollo,
ajustado al perfil de cada rol, y congruente con los requerimientos de los
proyectos. Garantizaramos siempre, pleno alineamiento a la estrategia de negocio.
La evaluacin de desempeo aparte de continuar vinculada al ajuste peridico de la
retribucin, ahora se aplicar como herramienta de movilidad interna y como factor para
justificar nuestra inversin en actividades del Plan de Formacin.
Hemos invertido en tecnologas para integrar procesos y hemos cerrado nuestro primer
ciclo del Plan de Formacin corporativo. Creo que podemos obtener mejores resultados
Este meterico crecimiento orgnico, se ha ralentizado en los ltimos 3 aos. Han surgido
nuevos competidores dotados de la capacidad de inundar el mercado con una oferta
equivalente de productos a menor precio en el anaquel. Haber alcanzado una mayor
eficiencia operacional; disponer de colaboradores talentosos comprometidos a su empresa;
aprovechar economas de escala que Alimentos Nutrisima no ha logrado capitalizar,
parece explicar el cada vez ms slido posicionamiento competitivo de estas empresas.
Carlos Daz, Presidente de Alimentos Nutrisima est sumamente descontento con los
resultados financieros con los que cerrar la empresa este ao fiscal. No se han reportado
mejoras sustantivas en el Estado de Resultados ni en el perfil competitivo de la
empresa, pese a la implantacin del Balanced ScoreCard; la integracin de Finanzas,
Operaciones y Marketing en SAP; y la ejecucin del primer ciclo del Plan de Formacin
corporativo.
Carlos est consciente de que hay un factor adicional por considerar, para articular estas
iniciativas entre si, y lograr el tan anhelado alineamiento estratgico. En esta ocasin
recurre a los servicios de Cristina Chang, experimentada consultora experta en Estrategia
Empresarial, para explorar soluciones que contribuyan a reflotar las alicadas finanzas y a
restaurar el una vez privilegiado perfil competitivo de Alimentos Nutrisima. Veamos
quienes son los actores de este interesante caso de anlisis.
mercado.
De carcter a veces agrio y fuerte personalidad ha tenido algunos
roces con su equipo directivo, que sin embargo ha mostrado su
cohesin y sentido de propsito cuando ha sido pertinente tomar
decisiones de alto impacto en tiempos de crisis.
Cristina Chang
Cristina es la consultora principal de la firma Hughes, Chang &
Consultora de Estrategia Thompson, firma especializada en la gestin de procesos
Empresarial
empresariales y de negocios.
Su visin de 360 grados, amplio conocimiento de la empresa, e
indiscutible pensamiento estratgico la han acreditado como
pieza clave del procesos de transformacin organizativa que ha
experimentado Alimentos Nutrisima en los ltimos aos.
De naturaleza pragmtica y plenamente orientada a resultados,
Cristina goza de la plena confianza de Carlos quien no toma
decisin alguna de corte estratgico, si antes no cuenta con el
aval de esta formidable consultora.
Ernesto Lpez
Ingeniero Industrial con postgrado en Tecnologa de Alimentos y
Director de Operaciones trayectoria exitosa en distintas empresas del sector de alimentos.
Entusiasta de la aplicacin de indicadores de gestin para
impulsar procesos de mejora continua, fue factor clave en la
implantacin de SAP, y est orgulloso de estar a cargo de una de
las plantas de procesamiento de alimentos ms modernas de la
industria.
Suele ser muy hosco en las conversaciones y su orientacin a
resultados es tal, que en ocasiones prefiere permanecer callado y
atento para no perder tiempo en la consideracin de temas que l
considera insustanciales e irrelevantes.
Alicia Prez
Alicia, graduada en Psicologa Clnica y egresada del postgrado
Directora de Capital de Relaciones Laborales, siempre ha mostrado inters por
Humano
desarrollar prcticas y procesos que garanticen la satisfaccin y el
compromiso de quienes trabajan en Alimentos Nutrisima.
De carcter jovial y agradable, Alicia reconoce que su proyecto
profesional ms importante, el Plan Corporativo de Formacin y
Desarrollo, requerir de algunos ajustes para alinearlo a los
objetivos estratgicos de la empresa.
Como profesional que desea aprender acerca de como aplicar las
mejores prcticas de gestin de personas para satisfacer los
objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa,
aprovechar la oportunidad que le ofrecer la interaccin con
Cristina, la consultora de Estrategia Empresarial, para avanzar
Eduardo Garca
Director de Finanzas
Un resumen de la reunin
El Comit de Direccin de Alimentos Nutrisima, finalmente se rene para fijar una
estrategia ante la preocupante merma en la participacin de mercado. Veamos que sucedi:
Carlos D. (Presidente): Estamos reunidos para analizar cual ha sido el impacto de los
proyectos que hemos desarrollado este ao para apuntalar la ejecucin del Plan
Estratgico.
Me molesta sobremanera que todas las inversiones que hemos hecho en este ltimo ao no
han servido para mejorar nuestro posicionamiento competitivo, ni el Estado de Resultados.
Creo que estamos en una posicin ms frgil y de mayor riesgo financiero que la del cierre
del ao pasado. Mostrando con elocuencia su contrariedad
Eduardo G. (Director de Finanzas): Aunque el supervit operativo no ha mejorado,
nuestros indices de endeudamiento se han reducido en un 15%. Tenemos una posicin ms
slida ante nuestros acreedores.
Carlos D. (Presidente): No me convences con el anlisis de indices surgidos de tus
ejercicios de Ingeniera Financiera. El tema relevante en esta reunin es que por tercer
ao consecutivo no hemos conquistado el liderazgo del mercado.
Ernesto L. (Director de Operaciones): Slo quiero agregar que hemos registrado rcords
histricos, en el indice de productos devueltos por cada 10.000 unidades, y en el nmero
de horas consecutivas sin accidentes que generen incapacidad parcial o permanente. Con
absoluta tranquilidad y sin salirse de las especificidades de su rol
Carlos D. (Presidente): Aunque no es relevante para esta reunin, gracias por tu
acotacin, Ernesto.
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): Creo que el tema relevante de anlisis es el de la
pobre efectividad del Plan de Formacin. He trabajado acerca de este tema con Cristina, y
ya tenemos algunas conclusiones preliminares.
Carlos D. (Presidente): No entiendo lo que est sucediendo. Me parece increble que
hayamos invertido en 3 iniciativas estratgicas, cuya implantacin no ha ayudado a
mejorar nuestro posicionamiento competitivo ni nuestro Estado de Resultados Mostrando
una mezcla de asombro e incredulidad
Cristina C. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Muy interesante la discusin. Las 3
iniciativas estratgicas son relevantes para mejorar el Estado de Resultados y el perfil
competitivo de Alimentos Nutrisima. Lo que sucede es que ests iniciativas han de estar
alineadas a la ejecucin estratgica de la empresa y en este momento no lo estn.
Comenzaremos analizando el Plan de Formacin, porque es la iniciativa de mayor impacto
potencial en los objetivos estratgicos de la empresa. Alicia comentar algunos hallazgos
de le encuesta salarial, del anlisis de clima y compromiso laboral, y las entrevistas de
salida, para establecer las premisas bsicas para desarrollar un Plan de Accin orientado
a mejorar el perfil competitivo de la empresa y su Estado de Resultados. - Sin disimilar su
seguridad, control de la escena y competencia en el rea.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Me parece muy interesante la observacin de Cristina.
Es evidente que hace falta por definir el punto de enlace entre nuestras iniciativas claves y
la ejecucin de la estrategia de negocios.
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): En lo que respecta a la competitividad del
salario nos mantenemos en el percentil 75 del mercado, de acuerdo a lo planificado.
Hemos ejecutado el Plan de Formacin habiendo asignado el 6% de la facturacin bruta.
Las actividades formativas han sido establecidas de acuerdo al perfil de capacidades a
desarrollar para cada rol.
La tasa de absentismo es casi la misma a la registrada al cierre del ao fiscal anterior.
Nuestra indice de rotacin de personal continua por encima de 25 % anual, el cual es
superior al promedio del mercado para el sector alimentos.
Ernesto L. (Director de Operaciones):Y yo estoy por contratar al tercer supervisor de
planta en el lapso de un ao. Nada ha cambiado. Saliendo lentamente de su letargo y
evidenciando su indiferencia e incredulidad
Carlos D. (Presidente): Me da la impresin de que estamos financiando la capacitacin y
desarrollo de talentos que terminan trabajando para empresa de la competencia.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Creo que estamos a punto de identificar la raz del
problema. El coste de recurrentes procesos de reclutamiento y seleccin deteriora nuestra
estructura de costes y conspira contra nuestra utilidad neta al cierre del ejercicio fiscal.
Sin contar la inversin en capacitacin y formacin que requiere el personal que recin
ingresa a la empresa. Con animo conciliatorio
Carlos D. (Presidente): Ustedes estn girando una y otra vez, en torno al diagnstico del
problemtica. Quiero soluciones. Necesito propuestas. - Ejerciendo presin para obtener
resultados rrpidamente
Cristina G. (Consultora de Estrategia Empresaria)l: Del anlisis de las encuestas de clima
laboral y compromiso, pueden establecerse las siguientes conclusiones:
Una fuerza laboral desmoralizada y emocionalmente desconectada de su
organizacin.
La misin, visin y valores de la empresa no son conocidos por la mayor parte de
los colaboradores.
La mayor parte de la gente confunde su participacin en proyectos con la ejecucin
del Plan Estratgico.
El liderazgo de la empresa luce desconectado a las necesidades, expectativas y
problemas de sus colaboradores.
Un deficiente sistema de comunicacin interna promueve la proliferacin de
rumoree.
Casi todos tienen dudas acerca de cual pudiese ser su futuro en la empresa a un
horizonte de 5 aos.