CUANDO LA GESTIÓN DE RRHH INHIBE EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

CASO DE ESTUDIO 1

Eduardo González, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas

Metalmecánicas, se pregunta si su compañía ya está lista para desarrollar un Plan de Expansión
Nacional, que significaría la ampliación de la planta física, y la creación de una fuerza de venta
desplegándose en las principales ciudades del país.

Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de expansión regional, donde es pertinente
fortalecer nuestra gestión de RRHH.

Para este propósito convoca a reunión a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan respectivamente, como Directores de
Operaciones, y de Administración y Finanzas. A la reunión se suman, una Técnico de RRHH, que funge como Coordinadora de
Administración de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada p or
Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A continuación, una breve ficha de las personas que participan en la reunión:

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo González Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida experiencia, que hace 10 años
Director General decidió invertir sus ahorros en el desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han
sumado varios miembros de su familia.
Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector industrial, en el que su empresa se
desenvuelve, reconoce que aún no tiene la visión estratégica suficiente para desarrollar un Plan
de Expansión, que además contemple, el desarrollo de una estrategia de diversificación
relacionada.
Eduardo sospecha que la gestión de RRHH es el eslabón más débil para soportar esta propuesta
de expansión, y por vez primera, está decidido a explorar la opinión que consultores externos
puedan ofrecerle para los fines de reducir los riesgos implícitos en este crucial proyecto de
transformación.

Camila González
Directora de
Administración y Finanzas
Economista con postgrado en Administración de Empresas, Camila, ha sido factor clave en el
crecimiento acelerado de la compañía, habiendo participado activamente con Eduardo, en el
diseño del Plan de Expansión.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las Finanzas Corporativas,
particularmente en tiempos de incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se
aplican un conjunto de políticas, normas y procedimientos, para anticipar y mitigar los posibles
efectos de conflictos sindicales que puedan afectar la continuidad de las operaciones.
En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona más indicada para asumir la Gestión de
RRHH, razón por lo cual ha sugerido la contratación de horas de consultoría en temas de RRHH
y Desarrollo Organizacional.

Pedro González
Director de Operaciones
Como profesional entusiasta y apasionado por la gestión de operaciones, Pedro ha logrado
consolidar una dinámica de ejecución apegada a criterios modernos de calidad, seguridad
laboral e higiene industrial.
En los últimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de salud ocasionados por el
estrés que implica estar además a cargo de la satisfacción de los requerimientos de los clientes,
bajo circunstancias de franca expansión del mercado, y afrontando dificultades recurrentes
para motivar y retener al personal obrero y a los supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar con su personal de una

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 manera asertiva y orientada a sus objetivos de trabajo.

Ligia Báez Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de aprender y desarrollarse, en esta,
Coordinadora de RRHH su primera experiencia laboral. Su foco actual es la gestión de la Nómina y el área de
Reclutamiento y Selección.
Apremiada por las urgencias de la operación, Ligia apenas tiene tiempo para incursionar en
otras áreas de RRHH que también le apasionan.
Reportando a la Directora de Administración y Finanzas, pretende adquirir una visión integral
de la Gestión de RRHH, y está próxima a terminar su tesis de grado, para graduarse como
Psicólogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH, a la que admira, y de quien
espera aprender mucho

Emilia Tapies Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional de la firma de consultoría
Consultora de RRHH Fisher, Jones & Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo de Eduardo, quien
la recomendó por el extraordinario valor que ella agregó meses atrás, al proceso de
transformación organizativa de una empresa amiga.
Emilia, de carácter sosegado, equilibrado, y en ocasiones inquisitivo, siempre disfruta de las
aparentes contradicciones que afloran entre empleados y directivos durante las sesiones de
trabajo que ella como buena consultora y coach que es, dirige y canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy sutiles que apuntan a la raíz del
problema, e insinúan las posibles soluciones.

Un resumen de la reunión

Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el objetivo de analizar el contexto actual de
operaciones, de negocios y de gestión de personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitación de nuestra consultora

Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y desarrollar, para fortalecer nuestro plan de expansión geográfica y su
estrategia de diversificación relacionada. – Gesticula levemente, denotando seguridad y convicción.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta invitación. Considerando que ustedes conocen la
dinámica de la empresa mejor que cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir el papel de
observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son los problemas del día a día, que impiden asumir un foco
estratégico que potencie el proyecto de cambio.

Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinámica de la operación es tan frenética y estresante, que difícilmente puedo
dedicar el tiempo necesario para la ejecución de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operación de esta empresa,
absorben buena parte de mi tiempo y energía, y reconozco que sin el apoyo incondicional de mi equipo esta empresa sería inviable.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): Clave del éxito de la empresa radica en nuestra capacidad para gestionar bajo
criterios ortodoxos y conservadores las finanzas corporativas. Gracias a nuestra gestión asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas
líneas de crédito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos los fondos necesarios para fondear la Nómina.

Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones
de levantar los capitales necesarios para nuestro plan de expansión.

Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en
tecnología de punta, y tenemos un record envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresión de que la competencia se
está moviendo a una “mayor velocidad”.

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Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de éxito en esta fase.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. ¿Por qué dices, Pedro que la competencia quizá aprovecha ventajas competitivas que
ustedes creen no tener? – Con absoluta seguridad en lo que dice.

Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal. Los conflictos con el Sindicato me agobian. Recién
contraté al 3er supervisor de la línea de producción en menos de un año.

Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono inquietante a su teléfono móvil, que afecta su semblante,
hasta entonces sereno y atento a la discusión.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): ¿Qué sucede, Ligia? Te noto preocupada.

Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema está fallando, y no podemos procesar la Nómina.

Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que estás presenciando es usual en la empresa.

Pedro G. (Director de Operaciones): Parece obvio que estamos haciendo aguas en la Gestión de RRHH.

Camila G. (Director de Administración y Finanzas): ¿Qué estamos haciendo ahora para resolver el tema de la Nómina? El cuadre de la
Nómina ha de estar listo mañana a primera hora, para así girar las instrucciones a los bancos. Además, tengo que calcular las
liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos está semana. – Sin disimular una preocupación, ya habitual en
ella.

Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte técnico, ya está investigando para determinar que le ha ocurrido al
Sistema de Nomina. Amatista, nuestra pasante, está montando la Nómina en Excel. Al salir de la reunión, me declaro en emergencia y me
siento con ella para avanzar.

Pedro G. (Director de Operaciones): ¡Que estrés, que angustia! No me siento muy bien en este momento. Voy a buscar una pastilla de
Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un episodio de alta tensión.

Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso se manifiesta.

Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Excelente! ¿Ligia, podrías pasarme por favor información sobre la tasa de absentismo y el índice de
rotación? ¿Hacen entrevistas de salida al término de la relación laboral?

Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilaré toda la información que necesitas para este viernes.

Camila G. (Director de Administración y Finanzas): Cuando estamos orientados a resolver las urgencias que a diario se presentan, rara
vez tenemos tiempo para efectuar la entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de las deserciones se explican por
el deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a mejores posibilidades de desarrollo profesional.

Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo motivo de angustia comenta:

Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de un conato de huelga en la línea de productos
empacados. - Victima de un episodio agudo de ansiedad.

Eduardo G. (Director General): Reconozco que tenemos que invertir en la profesionalización de la gestión de RRHH. Creo que la piedra
angular de nuestro problema radica en una gestión de RRHH, casi exclusivamente orientada al Reclutamiento y Selección del personal, y a
la gestión de la Nómina.

Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): Qué bueno que pienses así, Eduardo. ¡Tantas veces que te lo he dicho! Por fin te
estás centrando en la raíz del problema. - Exhibiendo una sonrisa picara y cómplice.

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Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Qué bien ha resultado este ejercicio colectivo de análisis y reflexión! La clave del éxito para desarrollar
el proyecto de expansión comienza por potenciar la función de RRHH, para incluir las áreas de Compensación y Beneficios, Relaciones
Laborales, y Formación y Desarrollo.

Para lo siguiente explique: (NO INTERNET) (5,00 p.)

1. ¿Cómo influye el que esta empresa sea de tipo familiar?

2. ¿La empresa tiene claro lo que pretende alcanzar a corto y largo plazo?
3. ¿Es acertada la contratación de un consultor de RRHH?
4. ¿Cuáles son los problemas respecto a la función de RRHH en esta empresa? ¿Qué se puede hacer para corregir
los errores cometidos? Argumente sus respuestas.
5. ¿Es necesario crear la función de Mercadeo y Ventas; ¿Compensación y Beneficios, ¿Relaciones Laborales, y
Formación y Desarrollo? Explique.