Primer Principio

Capítulo 2
El clima es una relación

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AN: 1718614 ; Venegas Vergara, Sergio.; Construir inteligencia colectiva en la organizacion : una nueva manera de entender y gestionar el clima laboral
para alinear el bienestar de las personas con la gestion de la empresa
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Primer principio del modelo evolutivo: el clima es
una relación
Un día cualquiera en una organización cualquiera...
Jefe del equipo: “Qué semana esta, tantas cosas qué hacer
y tan poco tiempo. Por poco me pierdo el cumpleaños del Mati
ayer. Si me atraso 20 minutos más, me pierdo la torta y la gorda
me mata. En fin, otro día y mucho por hacer. Quiero salir luego de
lo más urgente y voy a ir al grano con todos los temas que requie-
ren respuesta, así que directo al mail para tratar de priorizar. Qué
bueno que están todos ya en la oficina, bueno, casi todos. Antes
que me distraiga me voy a meter en el trabajo, no me gusta eso de
quedarme atrapado en las conversas de saludo, que ¿cómo te fue?,
¿qué tal el cumpleaños?, para responder el clásico ‘bien, gracias’.
¡Qué manera de perder el tiempo, con tanto que hacer!”.
Miembros del equipo: “¡Qué tal! ¡Cómo están! ¿Cómo va

todo?... Qué bien, qué bueno. Oye, ¿vieron pasar al jefe? ¿Llegó de
buena o de mala? Lo hemos notado un poco nervioso este último
tiempo. ¿Se habrá enterado de las cosas que están pasando? La
pelea que tuvieron ayer Jorge y María Teresa, que ya no se hablan.
- 41 -
- Construir inteligencia colectiva en la organización / Sergio Vergara Venegas -
Jorge dice que le va a plantear el tema al jefe, pero no se atreve

aún. Quizá con qué respuesta le salga, cuando está estresado es
impredecible. Ni siquiera nos saludó. Bueno, esa ya se ha vuelto
la costumbre”.
Entender la gestión del clima como la gestión de

una relación
¿Qué es una relación? Humberto Maturana nos diría que es aceptar al

otro como un legítimo otro.11 Una relación tiene dos o más partes. En el
caso del clima esta relación es entre la empresa y sus colaboradores, pero
como la empresa es representada por sus líderes, la relación se traspasa a
través de ellos. Por lo tanto, nos encontramos que en un lado de la rela-
ción, llamémoslo A, está la jefatura y en otro, al cual llamaremos B, los
colaboradores.
¿Qué significa que el clima sea una relación? Que es un proceso
creado desde la interacción, vale decir, que ambos lados aportan elemen-
tos claves al interactuar, que combinados, producen algo que es recono-
cible y que va adquiriendo cada vez mayor cuerpo e identidad. Piense
usted por ejemplo en una relación de pareja. Cuando recién se inicia aún
no se puede decir que hay una “relación” propiamente tal: lo que hay son
dos individuos diferentes, que se atraen mutuamente, cada uno con su
historia. Pero con el devenir de las acciones que cada uno realiza en rela-
ción al otro, algo se va generando, se inician conversaciones, comparten
momentos y vivencias, lo que da lugar a coincidir en temas vitales y lleva
a nuevos pasos si ambos deciden hacerlo. Así se van sumando experien-
cias, que crean historias conjuntas, que luego llevarán a acuerdos, que
aumentarán las confianzas y que en algún momento nos harán sentir que
“tenemos algo” juntos. Algo reconocible y que tiene cierta identidad; de
hecho, le ponemos un nombre: la llamamos “nuestra relación”, con lo cual
podemos identificarla y hablar de ella. Aquella cosa que denominamos
“nuestra relación” es la consecuencia de un devenir donde ambos lados
11 Humberto Maturana. 1988. Emociones y lenguaje en educación y política.

Santiago: Hachette/Comunicación, Centro de Estudios Para el Desarrollo (CED).
- 42 -
- CAPÍTULO 2: El clima es una relación -
se han ido moviendo simultáneamente en una dirección que ha generado

fortalecimiento del vínculo en varios factores: confianza, miradas comunes
y acción compartida, entre otros.
Si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de
manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, qué varia-
bles influyen, qué roles toman parte y cómo puede administrarse un pro-
ceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción
a las personas.
Así entonces la gestión del clima como toda relación es un “baile”
en el que las partes al moverse se afectan mutuamente y por ende pue-
den generar progreso, como también estancamiento en el proceso. Una
relación que no progresa, es decir, que no avanza en la creación de con-
fianzas, entendimientos y acciones compartidas, en la práctica se deteriora
con el tiempo.
El constructo al que llamamos clima no es algo “en sí”, sino un
modo de nombrar y medir el producto creado en el interactuar de las dis-
tintas partes. Eso significa que a menor interacción, el clima, como toda
relación, se estanca, no madura ni progresa. Igualmente significa que la
calidad de la interacción de las partes, no solo la cantidad, determina la
mejora o empeoramiento del clima.
Alguien señaló alguna vez que según sean las preguntas que nos
hagamos, serán las respuestas que obtendremos. O dicho de otra forma,
dependiendo del instrumento con el que observemos, será lo que logre-
mos ver o entender de la situación observada. En relación al clima,
cuando se mide y se obtiene un resultado numérico y estadístico se busca
objetivar esa relación y por ende hacerla administrable, lo cual resulta
por cierto enormemente valioso para la gestión. Al mismo tiempo, esa
manera de verlo reflejado en números, a menudo nos hace caer en la
ilusión de estar observando algo que es en sí mismo, como si existiera
por si solo cuando en realidad el resultado es el reflejo de una dinámica,
es decir, de lo que una parte percibe en relación al movimiento que la
otra hace.
Si asumimos por un momento los mismos principios de las rela-
ciones, podemos encontrar perspectivas muy interesantes. Para que una
relación sea buena, ambas partes tienen que considerarla buena. Si A dice
que es muy buena y luego B dice que es mala, la conclusión sería “no
es buena”. Eso no significa que B tenga la razón y que A esté equivocado.
Significa que algo pasa entre ellos y que no hay un buen entendimiento
- 43 -
entre ambos. Ambas partes están haciendo o dejando de hacer algo, no

necesariamente de la misma forma o en la misma intensidad.
Ese es un primer factor interesante de mirar. Cuando los resultados
del clima no son buenos a menudo hay un jefe sorprendido, en especial
aquel que siente que ha hecho algo para que el ambiente sea bueno y
piensa que las problemáticas existentes no son tan graves.
Lámina 2.1
La “trampa de objetivar el clima”
El clima no es un fenómeno u objeto en sí, sino el devenir de las relaciones

entre las personas y la organización mediada a través de las autoridades (jefa-
tura-gerencia). Por tanto, necesitamos entender el resultado de la medición
como el reflejo de la gestión de una relación. Mejorar sustentablemente el
clima requiere aprender cómo se puede gestionar la relación gerencia-jefatura-
colaboradores y las variables que la rodean.
El que las personas evalúen mal el clima no es causa suficiente para

pensar que tienen la verdad respecto de los resultados que allí aparecen.
La primera lectura más bien debería partir de que hay percepciones muy
diferentes de lo que está pasando y que empezar a hablar al respecto es
un buen primer paso. En el diálogo interno del jefe y del equipo podemos
ver que cada uno vive su propia realidad, ni más buena, ni más mala o
más justa o injusta. Pero mientras cada uno vive en su mundo hay un ele-
mento subyacente: el grado de relación es bajo, lo que generará miradas
muy diferentes respecto de por qué pasan las cosas.
- 44 -
Asimismo, muchas personas que ejercen el rol de jefatura tienden a

pensar que la manera de mejorar el clima es dándole a la gente todo lo
que pide. Ese paradigma ha llevado muchas veces a enfrentar el tema por
medio de hacer reuniones donde se invita a la personas a decir sus expec-
tativas, cualquiera que estas sean y se busca la forma de complacerlas.
Desde la perspectiva de una relación, eso equivale a “darles en el gusto
para que (los empleados) no se quejen”.
Ese mismo paradigma puede llevar a caer en el juego de que la
gente es víctima y la jefatura o la empresa es “el malo” de la historia. Por
ende, un mal resultado del clima es un reflejo de “cuán malo es el jefe”.
Esa creencia solo provoca como respuesta la defensa en la jefatura y el
uso de la encuesta como un mecanismo indirecto de evaluación o de
expresión de la gente de lo que no han podido hablar directamente y por
ende no ha podido “caber” en la relación.
Es claro que las gerencias y jefaturas tienen un rol de liderar el pro-
ceso de mejora del clima, como al mismo tiempo las personas necesitan
aprender a hablar de los temas relevantes con respeto y a pasar desde
solo expresarse a hacer propuestas de mejora, asumiendo un rol más
protagónico.
Asumir que el rol de los colaboradores es solo “expresarse” lleva a
enfrentar el clima desde un paradigma asistencialista, lo que me recuerda
una sabia frase del profesor Humberto Maturana: “Quien te trata como
niño, termina convirtiéndote en eso”.
¿Cuál es el propósito de gestionar el clima laboral? ¿Qué es lo que
buscamos cuando definimos planes de acción para la mejora? Esas son
partes de las preguntas de sentido que requieren ser maduradas por los
actores que participan en el proceso y también por el área de capital
humano. No se trata de actuar por actuar. El clima convertido en un fin
en sí mismo puede llegar a instrumentalizar las relaciones humanas en la
empresa, dejando de cumplir el rol de ser una palanca que potencie el
modelo de gestión, generando bienestar para las personas. Y es muy fácil
caer en ello si no se abordan las dimensiones de fondo.
- 45 -
Clima laboral y cultura organizacional: ¿cuál es la diferencia?
Antes de entrar a profundizar más en el clima, es valioso aclarar una pre-

gunta muy frecuente: ¿cuál es la diferencia entre la cultura y el clima?
Si pensamos en la relación de la cultura y el clima organizacional
existe una relación entre ambas, pero claramente hablamos de dos fenó-
menos distintos y en diverso grado de profundidad. Según Edgar Schein,
la cultura es “un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo
aprende en la medida en que resuelve sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser
considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con esos problemas”.12 Es decir, es un fenómeno adaptativo que
rodea e impregna a todos los miembros de un colectivo organizacional.
Está en la base o en el “área profunda” de las vivencias que tienen los
individuos, pues está ligado a las creencias y valores a menudo completa-
mente inconscientes.
El clima es un fenómeno más circunscrito. Existen múltiples defi-
niciones. Forehand & Gilmer (1964) definieron el clima organizacional
como el set de características que describen a una organización y que:
a) distinguen a la organización de otras; b) son relativamente perdu-
rables en el tiempo; y c) influencian el comportamiento de las per-
sonas en la organización. Campbell et al. (1970) definieron el clima
organizacional como el set de atributos específicos que pueden ser
inducidos para la manera en que la organización se relaciona con
sus miembros y su ambiente. Para el individuo dentro de la organi-
zación, el clima toma la forma de un set de actitudes y expectativas
que describen a la organización en sus características estáticas y resul-
tados de comportamientos. Pritchard y Karasick (1973) redefinieron el
clima organizacional integrando un variado número de definiciones
previas (Gellerman, 1959; Georgopoules, 1965; Gilmer, 1966; Litwin y
Stringer, 1968; Taguiri, 1968): el clima organizacional es una cualidad
relativamente permanente de una organización, que la distingue de las
demás y que: a) es el resultado del comportamiento y las políticas de
los miembros de la organización, especialmente el top management;
12 Edgar Schein. 1986. Organizational Culture and Leadership. Chichester, UK:

John Wiley and Sons, reeditado en 2006.
- 46 -
b) esta cualidad es percibida por los miembros de la organización; c)

sirve de base para interpretar las situaciones; y d) actúa como una fuente
de presión para dirigir la actividad.13
Es decir, de algún modo concluyen en ver el clima como el ambiente
generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización,
el cual está relacionado con la motivación de los empleados. En otras
palabras, el conjunto de percepciones que las personas tienen respecto
de la empresa y que determina el ambiente emocional, lo que afecta la
manera en que se relacionan con la organización, con la jefatura y con el
trabajo en sí mismo.
Podemos hacer una metáfora, basándonos en los conceptos sobre
emociones y estados de ánimo.14 Las emociones son algo más cam-
biante en el corto plazo, se puede pasar de la tristeza a la alegría en
corto tiempo. Sin embargo, los estados de ánimo son más estables,
no cambian de un momento a otro, sino que tienden a permanecer.
Asimismo el clima es como las emociones, cambia, no tan rápido como
estas, pero sí de forma más dinámica que la cultura. El clima es afectado
por experiencias y situaciones relevantes en la empresa que repercu-
ten en las personas y los equipos: logros, cambios, despidos, fusiones,
cambios de lugar físico de trabajo, estacionalidades de alta carga de
trabajo, etcétera.
La cultura se mueve en lo profundo, las creencias que tienen las
personas en colectivo toman mucho más tiempo en cambiar y por ende
son un fenómeno más estable que rodea a los aspectos que involucra
el clima. El trabajo sobre la cultura es ciertamente fascinante e implica
una inversión que tendrá retornos en el mediano y largo plazo, a dife-
rencia del clima, que si bien no es instantáneo puede ser mejorado
con un trabajo consistente en un período de meses y luego fortalecido
en el trabajo continuo a través de los años. Podríamos mostrar gráfica-
mente la diferencia entre el comportamiento del clima y la cultura de
la siguiente forma:
13 James, Lawrence R.; Jones, Allan P. 1974. Organizational climate: A review of

theory and research. Psychological Bulletin, Vol. 81.
14 Rafael Echeverría. 2003. Ontología del lenguaje. Santiago: JC Sáez Editor.
- 47 -
Lámina 2.2
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La medición de clima hace referencia al estado que tiene en un

momento dado la calidad de la relación entre las personas y la organi-
zación, mediada por sus jefaturas. El clima es un indicador del grado de
bienestar de las personas y simultáneamente del ambiente interno y del
grado de satisfacción y energía que se provoca al realizar el trabajo. Lograr
sostener un ambiente así es estratégico para enfrentar cambios y desafíos
y al mismo tiempo para generar condiciones que potencien la inteligencia
colectiva, concepto que desarrollaremos más adelante y que alude a la
capacidad colectiva de lograr entendimientos y compromisos emocionales
que lleven a una acción coordinada y efectiva.
En la cultura, como fenómeno más profundo es donde encontra-
mos los valores que mueven a la organización de manera transversal.
Un trabajo más de fondo en este plano puede hacerse identificando
la cultura actual, los valores de facto (es decir, no los valores que se
declaran, sino los que de verdad operan en el actuar de los directivos y
los trabajadores), relacionando estos con el impacto en el negocio o el
modelo de gestión. Para luego trabajar sobre cómo potenciar un cam-
bio en las creencias, valores, modelos internos y los artefactos visibles
(los símbolos que representan la cultura) para potenciar la gestión. En
relación a este tema pueden encontrarse perspectivas muy interesantes
sobre la cultura y el impacto en el modelo de negocio en el trabajo de
Daniel Denison, quien ha desarrollado extensamente la relación entre el
negocio, la estrategia y la cultura reflejándola en su modelo basado en
- 48 -
la medición del grado en que una compañía tiene desarrollados cuatro

ejes: adaptabilidad (relacionado con el entorno y la flexibilidad), misión
(vinculado a la estabilidad y la orientación externa), involucramiento
(ligado a la flexibilidad y el foco interno) y finalmente consistencia (vin-
culado a la estabilidad y el foco interno).15 Denison logra demostrar
cómo el perfil real de estos factores potencia o debilita la estrategia de
negocio de una compañía.
Herramienta 1
Encuesta de autoevaluación para jefatura y colaboradores
Propósito: Identificar mis conductas recurrentes que ayudan o no a la

mejora del clima, identificando oportunidades de progreso, ya sea en mi
rol como jefatura o como miembro del equipo (en este caso no se consi-
deran las preguntas 13 y 14).
Método de aplicación: Cuestionario individual en escala de 1 a 5, donde

1 es “poco frecuente” o “muy mal” y 5 es “muy frecuente” o “bastante
bien”.
Luego de reconocidas las brechas, selecciona los tres (3) ámbitos
más críticos donde identificas acciones de mejora en el corto plazo y
determina qué acción realizar en la columna “Oportunidades de mejora”.
15 Daniel Denison et al. 2012. Leading Cultural Change in Global Organizations.

San Francisco: Jossey Bass.
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Lámina 2.3
Encuesta de autoevaluación para jefatura y colaboradores
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Lámina 2.4
Conceptos claves del capítulo 2: El clima es una relación
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Capítulo 2

El clima es una relación

Un día cualquiera en una organización cualquiera...

Miembros del equipo: “¡Qué tal! ¡Cómo están! ¿Cómo va

Jorge dice que le va a plantear el tema al jefe, pero no se atreve

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¿Qué es una relación? Humberto Maturana nos diría que es aceptar al

11 Humberto Maturana. 1988. Emociones y lenguaje en educación y política.

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entre ambos. Ambas partes están haciendo o dejando de hacer algo, no

El clima no es un fenómeno u objeto en sí, sino el devenir de las relaciones

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12 Edgar Schein. 1986. Organizational Culture and Leadership. Chichester, UK:

b) esta cualidad es percibida por los miembros de la organización; c)

13 James, Lawrence R.; Jones, Allan P. 1974. Organizational climate: A review of

La medición de clima hace referencia al estado que tiene en un

la medición del grado en que una compañía tiene desarrollados cuatro

Encuesta de autoevaluación para jefatura y colaboradores

Propósito: Identificar mis conductas recurrentes que ayudan o no a la

Método de aplicación: Cuestionario individual en escala de 1 a 5, donde

15 Daniel Denison et al. 2012. Leading Cultural Change in Global Organizations.

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