Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

-- - --- ---- -- - - ------

-----
- -- -

--

---
-----

-
 Copyright © 1992 por

Lauri Koskela

Si desea ponerse en contacto con el autor por favor escriba a:

Tecnología de construcción VTT

apartado de correos 1801

FIN-02044 VTT
Finlandia
dirección de correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi
Resumen: INFORME TÉCNICO #72
Título: Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la Construcción
Autor: Lauri Koskela
Tecnología de construcción
VTT PO Box 1801
FIN-02044 VTT
Finlandia
correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi

Fecha: agosto de 1992

Fondos: El estudio se ha realizado durante la estancia del autor como Visiting Scholar en el CIFE.
Financiado por el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la Federación de la
Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación Wihuri.

1. Resumen:Se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía de

producción. Se examinan las bases conceptuales de las filosofías de producción
tradicionales y nuevas, tal como se aplican en la fabricación. Se critica la base conceptual
tradicional de la construcción y se da una primera interpretación nueva de la
construcción basada en la nueva filosofía. Finalmente, se consideran los desafíos de
implementar la nueva filosofía productiva en la construcción.
2. Asunto:El término “nueva filosofía de producción” se refiere a un conjunto en evolución de
metodologías, técnicas y herramientas, cuya génesis se encuentra en los esfuerzos japoneses JIT y
TQC en la fabricación de automóviles. Actualmente se utilizan varios nombres alternativos para
referirse a esta filosofía: producción ajustada, JIT/TQC, fabricación de clase mundial, competencia
basada en el tiempo. En la fabricación, esta nueva filosofía de producción ha logrado grandes
avances en el rendimiento. A excepción de las metodologías de calidad, esta nueva filosofía es
poco conocida en la construcción.

3. Objetivos/Beneficios:El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofía de

producción tiene o no implicaciones para la construcción.
4. Metodología: El estudio consistió principalmente en una revisión de la literatura y un análisis
y síntesis conceptual. En la última etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas de
ingeniería o construcción para conocer el nivel actual de implementación de la nueva
filosofía.
5. Resultados: La construcción debe adoptar la nueva filosofía de producción. En la fabricación, la
nueva filosofía de producción mejora la competitividad al identificar y eliminar las actividades de
desperdicio (que no agregan valor). Tradicionalmente, la construcción se ve y modela solo como
una serie de actividades de conversión (valor agregado). Por ejemplo, las actividades de desecho
como esperar, almacenar inventario, mover material e inspeccionar generalmente no se modelan
mediante modelos de ruta crítica (CPM) u otras herramientas de control. Tradicionalmente, la
construcción ha tratado de mejorar la competitividad haciendo que las conversiones sean cada
vez más eficientes. Pero a juzgar por la experiencia de fabricación, la construcción podría lograr
mejoras dramáticas simplemente identificando y eliminando actividades que no son de
conversión (que no agregan valor). En otras palabras, la construcción real debe verse como
procesos de flujo (que consisten tanto en actividades de desperdicio como de conversión), no solo
procesos de conversión. Como lo demostró previamente la experiencia de la industria
manufacturera, la adopción de la nueva filosofía de producción
 será un cambio de paradigma fundamental para la industria de la construcción. Las implicaciones
de esto para el diseño es que el proceso de construcción debe desarrollarse en conjunto con el
diseño mismo.

Se presenta un conjunto inicial de principios de diseño y mejora para procesos de flujo que puede
servir como guía de implementación.

Los principales esfuerzos de desarrollo en la construcción, como la industrialización, la construcción

integrada por computadora y la automatización de la construcción, deben redefinirse para reconocer la
necesidad de equilibrar la mejora del flujo y la mejora de la conversión.

La base conceptual de la gestión de la construcción y la ingeniería, que se basa únicamente en el

concepto de conversión, es obsoleta. La formalización de los fundamentos científicos de la gestión
de la construcción y la ingeniería debería ser una tarea principal a largo plazo para la
investigación.

6. Estado de la investigación: Este estudio exploratorio plantea una serie de preguntas de

investigación. Algunos de ellos se abordan actualmente en otros proyectos CIFE en curso. Por
ejemplo, la relación entre la mejora de procesos y la integración técnica se evalúa en el estudio
sobre el impacto de la integración en la calidad de la planta. Otras preguntas serán abordadas en
futuros proyectos CIFE.

El autor continuará esta línea de investigación en el Centro de Investigación Técnica de Finlandia,

centrándose en los problemas de implementación.
 TABLA DE CONTENIDO

Resumen ejecutivo 2

Agradecimientos 3

1. Introducción 4
2. Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo e ideas 5
principales 2.1 Orígenes y difusión 5
2.2 Ideas y técnicas principales 5
2.3 Evolución conceptual 8
2.4 Beneficios 9
3. Nueva filosofía de producción: base conceptual 11
3.1 ¿Qué es una filosofía de producción? 11
3.2 Base conceptual de la filosofía de producción convencional 12
3.3 Base conceptual de la nueva filosofía productiva 15
3.4 Principios para el diseño y mejora de procesos de flujo 17
3.5 Mejora continua vs. innovación 24
3.6 Mediciones en mejora continua 26
3.7 Implementación de la nueva filosofía 27
3.8 Conclusiones 28
4. La construcción como actividad 30
4.1 La conceptualización tradicional de la construcción 30
4.2 Problemas de flujo causados por conceptos gerenciales convencionales 31
4.3 Desperdicio y pérdida de valor en la construcción 34
4.4 Impacto perjudicial en los esfuerzos de desarrollo 36
4.5 Conclusiones 37
5. La construcción como flujo 38
5.1 Procesos de flujo en la construcción 38
5.2 Medidas para la construcción 41
5.3 Superar los problemas de flujo causados por los conceptos gerenciales
convencionales 42
5.4 Superar los problemas de flujo causados por las peculiaridades de la
construcción 44
5.5 Conclusiones 50
6. Implementación de la nueva filosofía productiva en la construcción 51
6.1 Estado actual de implementación: experiencias y barreras 51
6.2 Implementación de la mejora de procesos por parte de las organizaciones de
ingeniería y construcción 56
6.3 Redefinición de los principales esfuerzos de desarrollo en la construcción 57
6.4 Investigación y educación en construcción 62
6.5 Conclusiones 64
7. Resumen sesenta y cinco

Bibliografía 68

1
 RESUMEN EJECUTIVO

1. En la fabricación, se han logrado grandes avances en el rendimiento gracias a una nueva filosofía de
producción. En la construcción, esta nueva filosofía es poco conocida.

2. El pensamiento convencional concibe la producción como procesos de conversión. La nueva filosofía

considera que la producción consiste tanto en conversiones como en flujos. Solo las conversiones agregan
valor. Esto tiene implicaciones fundamentales para el diseño, control y mejora de los procesos productivos.

3. La mejora de las actividades de flujo debe centrarse principalmente en reducirlas o eliminarlas, mientras
que las actividades de conversión deben hacerse más eficientes. Ha evolucionado un conjunto inicial de
principios de diseño y mejora para los procesos de flujo.

4. En la construcción, la conceptualización de la producción se basa en el modelo del proceso de conversión,

como antiguamente en la manufactura.

5. Según la nueva visión, un proyecto de construcción consta de tres flujos básicos (proceso de diseño,
proceso de materiales y proceso de trabajo) y flujos de apoyo. Para la mayoría de las organizaciones
participantes, estos procesos se repiten de un proyecto a otro con variaciones moderadas.

6. Los conceptos gerenciales tradicionales, basados en la conceptualización de la conversión, han ignorado y muchas
veces deteriorado los flujos en la construcción.

7. Como consecuencia de los conceptos gerenciales tradicionales, la construcción se caracteriza por una alta
proporción de actividades que no agregan valor y la baja productividad resultante.

8. Las peculiaridades de la construcción (proyectos únicos, producción en el sitio, organización

temporal) a menudo impiden alcanzar flujos tan eficientes como los de la fabricación estacionaria.
Sin embargo, se aplican los principios generales para el diseño, control y mejora de flujos: los flujos
de construcción se pueden mejorar, a pesar de estas peculiaridades.

9. Debido a una conceptualización deficiente, esfuerzos de desarrollo tales como la industrialización y la

construcción integrada por computadora a menudo han sido mal dirigidos. El descuido resultante de la mejora
de procesos se ha convertido en una barrera para el progreso.

10. El concepto de mejora de procesos proporciona un marco que puede, y debe, aplicarse
inmediatamente en todas las organizaciones de la industria de la construcción.

11. Las medidas, que señalan directamente el potencial de mejora (desperdicio o valor) y facilitan la
selección y el seguimiento de la mejora, son cruciales para la implementación de la mejora de
procesos.

12. La base conceptual de la gestión e ingeniería de la construcción es obsoleta. La formalización de

los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería debería ser una tarea
principal a largo plazo para la investigación.

2
 AGRADECIMIENTOS

Esta investigación fue posible gracias a subvenciones del Centro de Investigación Técnica de
Finlandia, la Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación Wihuri. El
Centro de Ingeniería de Instalaciones Integradas (CIFE) de la Universidad de Stanford
proporcionó instalaciones de oficina, asesoramiento y un entorno estimulante. Un
agradecimiento especial al Director de CIFE, Profesor Paul Teicholz y al asesor de este estudio,
Profesor Bob Tatum. Kelly Jean Fergusson verificó el lenguaje del informe.

También deseo agradecer a las personas de las empresas que visité, que brindaron generosamente su
tiempo y que voluntariamente compartieron sus experiencias en la mejora de procesos: Bechtel, Brown &
Root, Hensel & Phelps, The MW Kellogg Company.

Las ideas del informe, en sus diversas etapas, fueron comentadas por varios profesores y
estudiantes del Departamento de Ingeniería Civil y el Centro de Ingeniería de Instalaciones
Integradas de la Universidad de Stanford. Los miembros de la facultad de construcción de UC
Berkeley también brindaron comentarios valiosos.

3
1 Introducción

Los problemas de construcción son bien conocidos. La productividad de la construcción va a la zaga de la

fabricación. La seguridad laboral es notoriamente peor que en otras industrias. Debido a las condiciones
de trabajo inferiores, hay escasez de mano de obra en el sector de la construcción de muchos países. La
calidad de la construcción se considera insuficiente.

Se han ofrecido una serie de soluciones o visiones para paliar los problemas crónicos de la construcción.
La industrialización (es decir, la prefabricación y la modularización) se ha visto durante mucho tiempo
como una dirección de progreso. Actualmente, la construcción integrada por computadora se considera
una forma importante de reducir la fragmentación en la construcción, que se considera una de las
principales causas de los problemas existentes. La visión de la construcción robotizada y automatizada,
estrechamente asociada a la construcción integrada por ordenador, es otra solución promovida por los
investigadores.

La fabricación ha sido un punto de referencia y una fuente de innovaciones en la construcción durante muchas
décadas. Por ejemplo, la idea de industrialización proviene directamente de la fabricación. La integración
informática y la automatización también tienen su origen en la fabricación, donde su implementación está muy
por delante en comparación con la construcción.

Ahora, hay otra tendencia de desarrollo en la fabricación, cuyo impacto parece ser mucho mayor que el de
la tecnología de la información y la automatización. Esta tendencia, que se basa en una nueva filosofía de
producción, más que en una nueva tecnología, destaca la importancia de las teorías y principios básicos
relacionados con los procesos de producción. Sin embargo, debido a que ha sido desarrollado por
profesionales en un proceso de prueba y error, la naturaleza de este enfoque como filosofía escapó de la
atención de los círculos profesionales y académicos hasta finales de los años ochenta.

En la construcción, ha habido más bien poco interés en esta nueva filosofía de producción. El objetivo
de este informe es evaluar si la nueva filosofía de producción tiene o no implicaciones para la
construcción.

El estudio en el que se basa este informe consistió principalmente en una revisión de literatura y un
análisis y síntesis conceptual. En la última etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas para
conocer el nivel actual de implementación del nuevo enfoque. Los hallazgos de las empresas se
presentan como evidencia anecdótica en apoyo de la argumentación.

La estructura del informe es la siguiente. En el Capítulo 2, se presentan los antecedentes y el

desarrollo de la nueva filosofía de producción. En el Capítulo 3, se examinan las bases conceptuales
de las filosofías de producción tradicional y nueva, tal como se aplican en la fabricación. El Capítulo 4
analiza y critica la base conceptual tradicional de la construcción. En el Capítulo 5 se da una
interpretación de la construcción basada en la nueva filosofía. A continuación, en el Capítulo 6 se
considera la implementación de la nueva filosofía de producción en la construcción. Finalmente, el
Capítulo 7 contiene un breve resumen del informe.

4
2 Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo y
ideas principales

2.1 Orígenes y difusión

Las ideas de la nueva filosofía de producción se originaron por primera vez en Japón en la década de 1950.
La aplicación más destacada fue el sistema de producción de Toyota. La idea básica en el sistema de
producción de Toyota es la eliminación de inventarios y otros desechos a través de la producción de lotes
pequeños, tiempos de preparación reducidos, máquinas semiautónomas, cooperación con los
proveedores y otras técnicas (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).

Simultáneamente, la industria japonesa atendió los problemas de calidad bajo la dirección de consultores
estadounidenses como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad evolucionó desde un método
estadístico de control de calidad a un enfoque más amplio, que incluye círculos de calidad y otras herramientas
para el desarrollo de toda la empresa.

Estas ideas fueron desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de prueba y
error; no se consideró necesario el establecimiento de antecedentes teóricos y una presentación más
amplia del enfoque. En consecuencia, hasta principios de la década de 1980, la información y la
comprensión del nuevo enfoque en Occidente eran limitadas. Sin embargo, las ideas se difundieron a
Europa y América a partir de 1975, especialmente en la industria del automóvil.

Durante la década de 1980, se publicó una ola de libros que analizaban y explicaban el enfoque
con más detalle (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes & al. 1988, O'Grady
1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990).

A principios de la década de 1990, la nueva filosofía de producción, que se conoce con varios nombres
diferentes (fabricación de clase mundial, producción ajustada, nuevo sistema de producción) es el enfoque
dominante emergente. Es practicado, al menos parcialmente, por las principales empresas
manufactureras de América y Europa. El nuevo enfoque también se ha extendido a nuevos campos, como
la producción personalizada (Ashton & Cook 1989), los servicios, la administración (Harrington 1991) y el
desarrollo de productos.

Mientras tanto, la nueva filosofía de producción se ha ido desarrollando, principalmente en

Japón. Se han establecido nuevos enfoques y herramientas para aumentar la filosofía, como el
Despliegue de la función de calidad (QFD) (Akao 1990), el método Taguchi, el diseño para la
fabricación, etc.

En Japón, la organización que encabeza el nuevo enfoque es la Asociación de Investigación del Nuevo
Sistema de Producción (NPS), formada en 1982 para refinar e implementar el nuevo sistema de
producción en las empresas miembros (Shinohara 1988).

2.2 Ideas y técnicas principales

2.2.1 Resumen

Varios factores dificultan la presentación de una visión general coherente de las ideas y técnicas
de la nueva filosofía de producción. el campo es joven1y en constante evolución. Nuevo

1El primer artículo académico en inglés se publicó en 1977 (Golhar & Stamm 1991).

5
emergen conceptos y el contenido de conceptos antiguos cambia. El mismo concepto se utiliza para
referirse a un fenómeno en varios niveles de abstracción. No está claro dónde colocar los límites entre
conceptos relacionados.

Hemos optado por basar esta descripción general en dos términos "raíces" históricamente importantes, Justo a
tiempo (JIT) y Control de calidad total (TQC), que se describen brevemente a continuación. A continuación,
presentamos conceptos más nuevos relacionados, que son principalmente consecuencia de JIT y TQC. Estos
desarrollos muestran que el campo de aplicación de las ideas originales se ha extendido mucho más allá de la
esfera de la producción.

2.2.2 Justo a tiempo (JIT)

El punto de partida de la nueva filosofía de producción estuvo en los desarrollos orientados a la ingeniería
industrial iniciados por Ohno y Shingo en las fábricas de automóviles Toyota en la década de 1950. La idea
impulsora en el enfoque fue la reducción o eliminación de inventarios (trabajo en proceso). Esto, a su vez,
condujo a otras técnicas que fueron respuestas forzadas para hacer frente a menos inventario: reducción del
tamaño del lote, reconfiguración del diseño, cooperación con los proveedores y reducción del tiempo de
preparación. Se introdujo el método de control de producción de tipo pull, donde la producción se inicia por la
demanda real en lugar de planes basados en pronósticos.

El concepto de desperdicio es una piedra angular de JIT. Shingo (1984) reconoció los siguientes
desperdicios: sobreproducción, espera, transporte, demasiado mecanizado (sobreprocesamiento),
inventarios, movimiento, fabricación de piezas y productos defectuosos. La eliminación de
desperdicios a través de la mejora continua de operaciones, equipos y procesos es otro pilar del JIT2.

2.2.3 Control de calidad total (TQC)

El punto de partida del movimiento de calidad fue la inspección de materias primas y productos utilizando
métodos estadísticos. El movimiento de calidad en Japón ha evolucionado desde la mera inspección de
productos hasta el control de calidad total. El término total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1)
expandir el control de calidad de producción a todos los departamentos, (2) expandir el control de calidad de los
trabajadores a la gerencia y (3) expandir la noción de calidad para cubrir todas las operaciones en el empresa.

Las metodologías de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolución del concepto de
calidad. El enfoque ha cambiado de una orientación de inspección (teoría del muestreo), a través del
control de procesos (control estadístico de procesos y las siete herramientas3), a la mejora continua de
procesos (las nuevas siete herramientas4) y, actualmente, al diseño de calidad en el producto y el proceso
(Despliegue de funciones de calidad).

Siempre ha habido fricciones entre el campo JIT y el campo de calidad. Los representantes del campo JIT
tienden a enfatizar la mejora del proceso (Harmon 1992) y la verificación de errores en la fuente (Shingo
1986) en lugar de los programas de calidad y control estadístico.

2Para una breve discusión de JIT, ver (Walleigh 1986). Para puntos de vista opuestos, ver (Zipkin 1991).
3Diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto, histograma, gráfico de control, diagrama de dispersión, gráfico y hoja de verificación.

4Diagrama de relaciones, diagrama de afinidad, diagrama de árbol, diagrama de matriz, diagrama de análisis de datos de matriz, diagrama de
programa de decisión de proceso, diagrama de flecha.

6
2.2.4 Conceptos relacionados

Han surgido muchos conceptos nuevos de los esfuerzos JIT y TQC. Estos han sido rápidamente elaborados
y ampliados, comenzando una vida propia. Varios de estos conceptos se describen a continuación.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El mantenimiento productivo total se refiere al mantenimiento autónomo de la maquinaria de producción por

parte de pequeños grupos de operadores polivalentes (Nakajima 1988). TPM se esfuerza por maximizar la
producción manteniendo las condiciones ideales de funcionamiento. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de
producción de Toyota no podría funcionar.

Participación de los trabajadores

Hay varias razones para la participación de los empleados (para una discusión buena y concisa, ver Walton
1985). La respuesta rápida a los problemas requiere el empoderamiento de los trabajadores. La mejora
continua depende en gran medida de la observación diaria y la motivación de la fuerza laboral, de ahí la
idea de los círculos de calidad (Lillrank & Kano 1989). Para evitar el desperdicio asociado con la división del
trabajo, se han establecido equipos autodirigidos y/o con múltiples habilidades para la producción basada
en productos/proyectos/clientes.

Mejora continua
La mejora continua, asociada a JIT y TQC, ha emergido como un tema en sí mismo especialmente a
partir del libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar los estándares de trabajo a
través de pequeñas mejoras graduales. Los desperdicios inherentes (tal como se caracterizan en la
sección 2.2.2) en el proceso son objetivos naturales para la mejora continua. El término "organización
de aprendizaje" se refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora continua (Senge 1990).

evaluación comparativa

La evaluación comparativa se refiere a comparar el desempeño actual de uno con el líder mundial en cualquier área en
particular (Camp 1989, Compton 1992). En esencia, significa encontrar e implementar las mejores prácticas en el
mundo. La evaluación comparativa es esencialmente un procedimiento de establecimiento de objetivos, que trata de
acabar con la complacencia y las actitudes de los NIH (no inventadas aquí). Se centra en los procesos de negocio, en
lugar de las tecnologías utilizadas en ellos. El procedimiento de evaluación comparativa se formalizó en la década de
1980 con base en el trabajo realizado en Xerox (Camp 1989). Las empresas japonesas aplicaron informalmente la
evaluación comparativa antes.

Competencia basada en el tiempo

El libro de Stalk y Hout (1990) popularizó este término. La competencia basada en el tiempo se refiere a
comprimir el tiempo en toda la organización para obtener un beneficio competitivo. Esencialmente, esta es una
generalización de la filosofía JIT, bien conocida por los pioneros JIT. Ohno afirma que acortar el tiempo de
entrega crea beneficios tales como una disminución en el trabajo no relacionado con el procesamiento, una
disminución en el inventario y facilidad en la identificación de problemas (Robinson 1991). La competencia
basada en el tiempo se ha vuelto popular, especialmente en el trabajo administrativo y de información donde los
conceptos JIT suenan desconocidos.

7
Ingeniería concurrente

La ingeniería concurrente (o simultánea) se ocupa principalmente de la fase de diseño del producto. Hasta
donde se sabe, no se originó directamente de JIT o TQC, aunque se basa en ideas similares. El término se
refiere a un proceso de diseño mejorado caracterizado por un riguroso análisis de requisitos por
adelantado, que incorpora las restricciones de las fases posteriores en la fase conceptual y un control de
cambios más estricto hacia el final del proceso de diseño. En comparación con el proceso de diseño
secuencial tradicional, los ciclos de iteración se transfieren a las fases iniciales a través del trabajo en
equipo. La compresión del tiempo de diseño, el aumento del número de iteraciones y la reducción del
número de órdenes de cambio son tres objetivos principales de la ingeniería concurrente.

Se han desarrollado diversas herramientas para la ingeniería concurrente, como los principios y
sistemas utilizados en Diseño para ensamblaje y Diseño para manufactura.

Estrategia (o gestión) basada en el valor

La estrategia basada en el valor se refiere al “valor conceptualizado y claramente articulado como base para
competir” (Carothers & Adams 1991). Las empresas impulsadas por estrategias basadas en el valor están
orientadas al cliente, en contraste con las empresas orientadas a la competencia. La mejora continua para
aumentar el valor para el cliente es una característica esencial de la gestión basada en el valor.

Manejo visual
La gestión visual es una orientación hacia el control visual en la producción, la calidad y la organización del lugar
de trabajo (Greif 1991). El objetivo es hacer que el estándar que se va a aplicar y cualquier desviación del mismo
sea inmediatamente reconocible por cualquiera. Esta es una de las ideas originales del JIT, que se ha aplicado
sistemáticamente solo recientemente en Occidente.

Reingeniería
Este término se refiere a la reconfiguración radical de procesos y tareas, especialmente con respecto
a la implementación de tecnología de la información (por ejemplo, Hammer 1990, Davenport & Short
1990, Rockart & Short 1989). Según Hammer, reconocer y romper con las reglas obsoletas y los
supuestos fundamentales es el tema clave en la reingeniería.

Producción ajustada, fabricación de clase mundial

En lugar de definir un conjunto específico de métodos, estos términos se usan vagamente para referirse a un
uso intensivo de las ideas de la nueva filosofía de producción.

2.3 Evolución conceptual

La concepción de la nueva filosofía de producción ha evolucionado a través de tres etapas (Plerert 1990).
Se ha entendido principalmente como
- un conjunto de herramientas (como kanban y círculos de calidad)

- un método de fabricación (como JIT)

- una filosofía de gestión general (denominada producción ajustada, fabricación de clase
mundial, JIT/TQC, competencia basada en el tiempo, etc.).

Esta progresión se debe a las características del nuevo enfoque como una innovación basada en la
ingeniería en contraste con una innovación basada en la ciencia. La aplicación práctica de la nueva

8
La filosofía comenzó y se difundió sin ninguna base científica formalizada: las visitas a fábricas, las descripciones
de casos y los consultores han sido los medios de transferencia de tecnología.

La concepción de la nueva filosofía de producción como una filosofía de gestión general fue promovida
por primera vez por Deming (1982), Schonberger (1990), la NPS Research Association (Shinohara 1988) y
Plossl (1991). Cada uno ha formulado un conjunto de principios de implementación.

En la Tabla 1 se muestran varias definiciones de la nueva filosofía de producción. Incluso un análisis

superficial muestra que difieren ampliamente. La comprensión teórica y conceptual del nuevo
enfoque productivo aún es limitada. A pesar de los esfuerzos iniciales para elevar el nivel de
abstracción de la definición (como se evidencia con Plossl, Tabla 1), todavía no existe una teoría
unificada, coherente y consistente. Más bien, el nuevo enfoque podría caracterizarse como una
frontera de investigación, extremadamente fructífera.

2.4 Beneficios

Los beneficios de la nueva filosofía de producción en términos de productividad, calidad y otros indicadores han sido lo
suficientemente tangibles en la práctica para asegurar una rápida difusión de los nuevos principios. Sin embargo, los
beneficios han recibido sorprendentemente poco estudio por parte de los académicos.

En un estudio estadístico que abarcó 400 plantas de fabricación, principalmente en los EE. UU. y Europa, se
encontró que de todas las técnicas posibles para mejorar la productividad, solo aquellas relacionadas con la
nueva filosofía (denominadas JIT) son demostrablemente efectivas (Schmenner 1988).

Una de las industrias mejor investigadas es la fabricación de automóviles (Womack & al. 1990). La producción Lean de
automóviles se caracteriza por usar menos de todo en comparación con la producción en masa: la mitad del esfuerzo
humano en la fábrica, la mitad del espacio de fabricación, la mitad de las inversiones en herramientas, la mitad de las
horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo.

El mismo orden de magnitud de los beneficios en otras industrias es corroborado por otros autores. Por
ejemplo, Schonberger (1986) y Harmon y Peterson (1990) informan sobre los resultados de mejora de la
aplicación de producción ajustada en una amplia variedad de plantas. Las empresas japonesas típicamente han
duplicado las tasas de productividad de la fábrica durante un período de 5 años mientras implementaban los
nuevos principios (Stalk & Hout 1989). Una reducción del espacio de fabricación en un 50 % es un objetivo típico
(Harmon y Peterson 1990).

Los beneficios competitivos creados por medio del nuevo enfoque parecen ser notablemente sostenibles.
Toyota, el primero en adoptar, ha tenido una ventaja constante en la rotación de existencias y la
productividad en comparación con sus competidores japoneses (Lieberman 1990).

9
Tabla 1. Definiciones de la nueva filosofía productiva.

Objetivos del sistema de producción de Toyotasegún Monden (1983):

El sistema de producción de Toyota elimina por completo los elementos innecesarios en la producción con
el fin de reducir los costos. La idea básica es producir el tipo de unidades necesarias, en el momento
necesario y en las cantidades necesarias. El sistema tiene tres subobjetivos:
1. Control de cantidad, que permite que el sistema se adapte a las fluctuaciones diarias y mensuales
en cuanto a cantidad y variedad.
2. Aseguramiento de la calidad, que asegura que cada proceso suministrará solo buenas unidades a los
procesos posteriores.
3. Respeto a la humanidad, que debe cultivarse mientras el sistema utiliza el recurso humano para
alcanzar sus objetivos de costos.

La filosofía básica del nuevo sistema de producciónsegún la Asociación de Investigación

de NPS (Shinohara 1988):

1. Buscar una tecnología de producción que utilice una cantidad mínima de equipo y mano de obra
para producir bienes libres de defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de
bienes sin terminar sobrantes, y
2. Considerar como desperdicio cualquier elemento que no contribuya a cumplir con la calidad,
precio o plazo de entrega exigido por el cliente, y esforzarse por eliminar todo desperdicio
mediante el esfuerzo concertado de la administración, I+D, producción, distribución,
dirección y demás departamentos de la empresa.

Las características organizativas de una planta esbeltasegún Womack y col. (1990):

Transfiere el máximo número de tareas y responsabilidades a aquellos trabajadores que realmente

agregan valor al producto en línea, y cuenta con un sistema para detectar defectos que rastrea
rápidamente cada problema, una vez descubierto, hasta su causa última.

Primera ley de fabricación.según Plossl (1991):

En las operaciones de fabricación, todos los beneficios serán directamente proporcionales a la velocidad del flujo de
materiales e información.

Corolario 1: Esta ley se aplica a todo tipo de negocio manufacturero.

Corolario 2: El rigor del control de las actividades de fabricación variará inversamente con sus
tiempos de ciclo.
Corolario 3: Cualquier sistema de planificación y control será más efectivo con menos problemas que
causen tasas más lentas de materiales e información.
Corolario 4: Resolver un problema que ralentiza o interrumpe el flujo de material o información
costará menos y será más efectivo que los esfuerzos para hacer frente a los efectos
del problema.

10
3 Nueva filosofía de producción: base conceptual
Un principio básico de este informe es que la falta de comprensión teórica ha dificultado en gran medida la
difusión de la nueva filosofía de producción en industrias que no tienen muchas similitudes con la producción de
automóviles. Una base teórica explícita, preferiblemente formalizada, es necesaria para la transferencia de la
nueva filosofía a nuevos escenarios y para una educación efectiva.

A continuación, primero definimos una filosofía de producción y luego procedemos a analizar la

filosofía de producción tradicional. Tras observar ciertas fallas en la base conceptual tradicional,
se presentan los elementos esenciales de la nueva filosofía productiva. Se examinan una serie
de principios de diseño y mejora, implícitos en los diversos enfoques prácticos de la nueva
filosofía de producción. Finalmente, se consideran otras implicaciones importantes de la nueva
filosofía.

3.1 ¿Qué es una filosofía de producción?

La respuesta a la pregunta anterior no es evidente. Como argumenta Bloch, esta falta de definición puede
estar asociada con el hecho de que actualmente no existe una ciencia de la fabricación (Heim & Compton,
p. 16). Más bien, la producción se ha visto como la tarea de aplicar la tecnología existente de manera
sistemática.

Un estudio (Heim & Compton 1992) del Comité sobre Fundamentos de la Manufactura1es un
esfuerzo notable para definir la filosofía de producción, que el Comité llama "fundamentos de la
fabricación":
“Los fundamentos de un campo de conocimiento proporcionan los principios básicos, o teorías,
para ese campo. Los fundamentos consisten en verdades fundamentales, reglas, leyes, doctrinas
o fuerzas motivadoras en las que se pueden basar otros principios operativos más específicos. Si
bien los fundamentos no siempre tienen que ser cuantitativos, deben brindar orientación en la
toma de decisiones y las operaciones. Deben estar orientados a la acción, y se debe esperar que
su aplicación conduzca a un mejor desempeño”.

Otra caracterización interesante es proporcionada por Umble y Srikanth (1990), quienes requieren que una
filosofía de fabricación contenga los siguientes elementos:
- Definición del objetivo común en términos que sean comprensibles y significativos para
todos en la organización.
- Desarrollo de las relaciones causales entre las acciones individuales y el objetivo global
común.
- Pautas para la gestión de las distintas acciones con el fin de lograr el mayor beneficio.

La discusión sobre los cambios de paradigma, iniciada por Kuhn, también es válida para las filosofías de
producción. Paradigmas, según Kuhn (Smith & al. 1991):
- dirigir las formas en que se plantean y resuelven los problemas
- indicar suposiciones dadas
- indicar valores, como prioridades y elección de problemas y metas
- indicar ejemplos que muestran el pensamiento.
Aunque originalmente se usó para referirse a la actividad científica, el término paradigma ahora también
se usa en otros contextos. En la fabricación, las personas tienen creencias sobre buenas prácticas y
modelos del proceso de producción que guían sus decisiones y acciones. Sin embargo, debido a la

1Ensamblado en 1989 por la Academia Nacional de Ingeniería de los Estados Unidos.

11
A falta de una filosofía de producción explícita, tales paradigmas individuales a menudo han evolucionado a
partir de creencias o reglas generales que se derivan de la experiencia personal (Heim & Compton 1992). A
menudo dependen de la situación y son imposibles de generalizar o aplicar en una situación nueva.

Los paradigmas suelen estar implícitos. Son adoptados por un proceso de socialización en un oficio o una
organización, formando el “conocimiento del practicante”. Esto a menudo hace que sea difícil discutir el
paradigma o defender la necesidad de un paradigma más detallado y preciso. Sin embargo, se puede
reconocer la falta de un paradigma adecuado. Una asociación directa de una solución a un problema a
menudo parece indicar que el paradigma es demasiado superficial; las muchas complejidades de la
situación no se perciben. A menudo, los paradigmas se consideran tan evidentes que apenas se
mencionan. Por ejemplo, los libros de texto de ingeniería industrial o ingeniería de la construcción rara vez
comienzan con los fundamentos del tema, sino que continúan con el tratamiento de técnicas individuales
después de comentarios introductorios.

Sin embargo, existen varios problemas asociados con los paradigmas implícitos. Dichos paradigmas no
son generalizables ni comprobables; su dominio de factibilidad no se conoce, por lo que aplicarlos a
nuevas situaciones es problemático; su transferencia y enseñanza es difícil. Así, es natural que el progreso
de un campo a menudo conduzca a una mayor explicitación y formalización del paradigma o la filosofía.

Por lo tanto, al tratar de comprender la nueva filosofía, existe la doble tarea de descubrir el núcleo tanto
de la vieja como de la nueva filosofía.

3.2 Base conceptual de la filosofía de producción convencional

3.2.1 El modelo de conversión

El modelo conceptual que domina la visión convencional de la producción es el modelo de

conversión y sus nociones asociadas de organización y gestión. Hasta hace poco, estos modelos
han sido evidentes, a menudo implícitos y más allá de la crítica.

producción como unproceso de conversiónpuede definirse como sigue: 1. Un

proceso de producción es una conversión de una entrada a una salida.

Varias disciplinas (la economía y la ingeniería industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea como base para
entender la producción. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite mediciones convenientes, como las de
productividad, por ejemplo, la relación entre el producto y el insumo (o una parte particular del mismo) en un
período de tiempo determinado. Por lo tanto, incluso si no tenemos en mente el proceso de conversión, nuestros
conceptos y medidas a menudo reflejan implícitamente este modelo.

Sin embargo, para una aplicación práctica en situaciones de producción complejas, se necesitan más
características. Aunque rara vez se indica explícitamente, las siguientes declaraciones parecen usarse
junto con el modelo de conversión:
2. El proceso de conversión se puede dividir en subprocesos, que también son procesos de
conversión.
3. El costo del proceso total se puede minimizar minimizando el costo de cada
subproceso.
4. El valor de la salida de un proceso está asociado con los costos (o el valor) de las entradas de ese
proceso.

12
 Material,
mano de obra
productos
PrPordoudcuticotnion

procesoproceso

subproceso subproceso
UN B

Figura 1. La visión convencional de un proceso de producción como un proceso de conversión que se

puede dividir jerárquicamente en subprocesos.

Los enunciados 2 y 3 están especialmente relacionados con las teorías de control en una
organización jerárquica. La teoría contable convencional, que respalda este modo de control, se basa
en los siguientes supuestos (Umble y Srikanth 1990):
- costo total del proceso de producción es igual a la suma de los costos de cada operación
- el costo total de cada operación (excluyendo el costo del material) es proporcional al costo de la mano de obra
directa para esa operación

Este procedimiento de costo estándar se invierte al estimar la rentabilidad de una inversión en equipo. Si
se puede reducir el costo de mano de obra de cualquier operación, el costo total se reducirá tanto por el
costo de mano de obra respectivo como por el costo general asociado. Así se puede determinar el impacto
financiero de cualquier cambio particular en todo el proceso de producción. La atención se puede centrar
en la gestión de costos en cada operación, subproceso o departamento. En una organización jerárquica,
los costes de cada unidad organizativa deben minimizarse.

Como sugiere la declaración 4, el valor no es muy importante en la filosofía tradicional. El valor de la

producción se puede aumentar mediante el uso de mejores materiales y especialistas más
calificados, cuyos costos son más altos. La siguiente cita de uno de los primeros teóricos influyentes
de la contabilidad define el valor: “... el valor de cualquier mercancía, servicio o condición, utilizada en
la producción, pasa al objeto o producto por el cual se gastó el artículo original y se une al resultado,
dándole su valor.” (de Johnson y Kaplan 1987).

3.2.2 El modelo conceptual convencional es falso

Sin embargo, existen argumentos teóricos bien fundamentados (Shingo 1988) y evidencia empírica
sustancial de la fabricación que muestra que el modelo de proceso de conversión, tal como se aplica
para analizar y administrar las operaciones productivas, es engañoso o incluso falso. La crítica
proviene de dos fuentes: JIT y TQC.

crítica JIT
Al centrarse en las conversiones, el modelo abstrae los flujos físicos entre conversiones. Estos
flujos consisten en actividades de movimiento, espera e inspección. En cierto sentido,

13
esta es una idealización correcta; desde el punto de vista del cliente, estas actividades no son necesarias ya que
no agregan valor al producto final. Sin embargo, en la práctica, el modelo se ha interpretado de modo que (1)
estas actividades que no agregan valor pueden quedar fuera de consideración o (2) todas las actividades son
actividades de conversión y, por lo tanto, se tratan como que agregan valor.

Estas interpretaciones erróneas están presentes en los métodos de control de producción convencionales
y en los esfuerzos de mejora del rendimiento. El principio de minimización de costos de cada subproceso
conduce a la necesidad de amortiguadores que permitan altas tasas de utilización. También conduce a una
situación en la que el impacto de un subproceso en particular sobre la eficiencia de otros subprocesos
tiende a no ser considerado. La mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los
subprocesos, normalmente con nueva tecnología. Esto, a su vez, conduce a la mejora y la inversión en
actividades que no agregan valor, que sería mejor suprimirlas o eliminarlas.

Al centrarse solo en el control y la mejora de los subprocesos de conversión, el modelo de conversión no solo
descuida, sino que incluso deteriora la eficiencia general del flujo. Desafortunadamente, en los procesos de
producción más complejos, una parte importante de los costos totales son causados por actividades de flujo en
lugar de conversiones. De hecho, las principales autoridades en el control de la producción atribuyen el hecho de
que “la fabricación está fuera de control en la mayoría de las empresas” directamente al descuido de los flujos
(Plossl 1991). Además, la escasa capacidad para controlar la fabricación dificulta la mejora de los procesos de
conversión: “Las grandes inversiones en nuevos equipos no son la solución para una fábrica confusa” (Hayes & al.
1988).

Crítica de calidad
La crítica desde el punto de vista de la calidad aborda las siguientes dos características2:
- la salida de cada conversión suele ser variable, hasta el punto de que una parte de la salida
no cumple con la especificación implícita o explícita para esa conversión y tiene que ser
desechada o reelaborada
- la especificación de cada conversión es imperfecta; solo refleja parcialmente los
verdaderos requisitos de las conversiones posteriores y del cliente final.
El modelo de conversión no incluye estas características, lo que sugiere que no son problemas
pertinentes de los procesos de producción.
Las consecuencias de la ausencia de la primera característica son claras en la práctica: “alrededor de un tercio de lo que
hacemos consiste en rehacer el trabajo previamente 'hecho'” (Juran 1988).

El impacto de la segunda falla conceptual es más sutil y se refiere a oportunidades perdidas para
cumplir con los requisitos del cliente. En la práctica, el resultado es que los esfuerzos de mejora se
dirigen a hacer que las conversiones sean más eficientes en lugar de hacerlas más efectivas. Los
productos que no cumplen con los requisitos y expectativas de los clientes se fabrican con gran
eficiencia.
Tenga en cuenta que, aunque estos problemas son diferentes a los analizados desde el punto de vista JIT, también
impactan en última instancia en los flujos físicos. Las desviaciones de calidad causan desperdicio en sí mismas, pero
también a través de la interrupción del flujo físico. De manera similar, los requisitos mal definidos en las relaciones
internas entre el cliente y el proveedor aumentan el tiempo y los costos de conversión y, por lo tanto, ralentizan el flujo
físico.

2Estos dos ítems corresponden a los puntos de vista comunes sobre la calidad (Juran 1988):
- conformidad con la especificación o ausencia de deficiencias
- rendimiento del producto.

14
3.2.3 ¿Por qué se ha adoptado el modelo convencional?

¿Por qué se ha utilizado el modelo de conversión en primer lugar, cuando sus inconvenientes, al menos en
retrospectiva, son tan evidentes? Johnson y Kaplan (1987) dan una pista para una posible respuesta. El
modelo de conversión se estableció en el siglo XIX, cuando las plantas y empresas se centraban en una
sola conversión. Hacia fines de siglo, la tendencia era formar empresas organizadas jerárquicamente,
controlando varios procesos de conversión. Los modelos organizativos y las prácticas contables se
desarrollaron para ajustarse a los nuevos requisitos. Los procesos de producción eran más simples, los
flujos más cortos y las organizaciones más pequeñas, por lo que los problemas debidos a la base
conceptual seguían siendo insignificantes. Solo más tarde, cuando el modelo de conversión se aplicó a una
producción más compleja, los problemas surgieron con claridad.

3.3 Base conceptual de la nueva filosofía productiva

El nuevo modelo conceptual es una síntesis y generalización de diferentes modelos sugeridos en varios campos,
como el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de calidad (Pall 1987). Por lo tanto, la tarea es desarrollar
un modelo que cubra todas las características importantes de la producción, especialmente aquellas que faltan
en el modelo de conversión. El nuevo modelo productivo se puede definir de la siguiente manera:

La producción es un flujo de material y/o información desde la materia prima hasta el producto
final (Figura 2). En este flujo, el material se procesa (convierte), se inspecciona, está en espera o en
movimiento. Estas actividades son inherentemente diferentes. El procesamiento representa el
aspecto de conversión de la producción; inspeccionar, moverse y esperar representan el aspecto
de flujo de la producción.

Los procesos de flujo se pueden caracterizar por tiempo, costo y valor. El valor se refiere al cumplimiento de
los requisitos del cliente. En la mayoría de los casos, solo las actividades de procesamiento son actividades que
agregan valor. Para los flujos de materiales, las actividades de procesamiento son alteraciones de forma o
sustancia, montaje y desmontaje.

Moviente Esperando Proceso- inspeccionar Moviente Esperando Proceso- inspeccionar

canta una ción canta b ción

Chatarra

Figura 2. Producción como proceso de flujo: ilustración simplista. Los recuadros sombreados representan actividades
que no agregan valor, en contraste con las actividades de procesamiento que agregan valor.

En esencia, la nueva conceptualización3implica una visión dual de la producción: consiste en

conversiones y flujos. La eficiencia general de la producción es atribuible tanto a la
eficiencia (nivel de tecnología, habilidad, motivación, etc.) de las actividades de conversión

3Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que solo cubren parcialmente las características importantes consideradas
aquí. Por ejemplo, la definición de proceso de Pall (1987), típica de la literatura sobre calidad, no cubre el aspecto del flujo físico. En la
cadena de valor de Porter (1990) todas las actividades agregan valor.

15
realizadas, así como la cantidad y la eficiencia de las actividades de flujo a través de las cuales se
unen las actividades de conversión4.

Si bien todas las actividades gastan costos y consumen tiempo, solo las actividades de conversión agregan
valor al material o información que se transforma en un producto. Así, la mejora de las actividades de flujo
debe centrarse principalmente en su reducción o eliminación, mientras que las actividades de conversión
deben ser más eficientes. Esta idea central de la nueva filosofía de producción se ilustra en la Figura 3.

Pero, ¿cómo deberían diseñarse, controlarse y mejorarse los procesos de flujo en la práctica? En varios
subcampos de la nueva filosofía de producción, se han desarrollado los siguientes principios heurísticos:

1. Reducir la proporción de actividades que no agregan valor.

2. Aumente el valor de salida a través de la consideración sistemática de los requisitos del cliente. Reducir
3. la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplifique minimizando el número de pasos, partes y enlaces.
6. Aumente la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso. Centrar el
8. control en el proceso completo. Incorporar la mejora
9. continua en el proceso.
10. Equilibrar la mejora del flujo con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.

Estos principios se desarrollan en la siguiente sección. En general, los principios se aplican tanto al proceso de
flujo total como a sus subprocesos. Además, los principios definen implícitamente los problemas del proceso de
flujo, como la complejidad, la falta de transparencia o el control segmentado.

Tenga en cuenta que rara vez es posible idear el mejor proceso posible solo por diseño; por lo general, el
proceso diseñado e implementado proporciona un punto de partida para la mejora continua, con base en las
mediciones del comportamiento real del proceso.

4En debates recientes sobre estrategia, la primera ha sido denominada competencia central y la última, capacidad (Stalk & al.
1992).

dieciséis
 Convencional Vista de calidad Nueva producción
vista filosofía
Total Costo de no-
costo de calidad
Costo de no-
un
agregando valor
proceso
actividades

Costo de
agregando valor
actividades

Actuación Incrementar Reducir el costo Reducir o eliminar

mejora proceso de no calidad actividades que no agregan
razón fundamental: eficiencia y aumentar valor y aumentar
eficiencia del proceso eficiencia de las actividades que
agregan valor

Figura 3. Mejora del rendimiento en los enfoques de filosofía de producción convencional, de calidad y nueva.
Tenga en cuenta que la vista de calidad habitual aborda solo un subconjunto de todas las actividades que no
agregan valor.

3.4 Principios para el diseño y mejora de procesos de flujo

A continuación, se examinan los once principios importantes para el diseño y la mejora del proceso
de flujo.

Tenga en cuenta que la mayoría de los "enfoques de palabras de moda" para la nueva filosofía de producción se han
originado en torno a un principio central. Incluso si por lo general reconocen otros principios, su enfoque es
inherentemente parcial. Así, por ejemplo, el enfoque de calidad tiene como principio fundamental la reducción de la
variabilidad. La gestión basada en el tiempo se esfuerza por reducir los tiempos de ciclo. La gestión basada en el valor
tiene como objetivo aumentar el valor de la producción.

Muchos principios están estrechamente relacionados, pero no en el mismo nivel de abstracción. Algunos son más
fundamentales, mientras que otros están más orientados a la aplicación.

También es importante señalar que la comprensión de estos principios es de origen muy reciente. Se
presume que el conocimiento de estos principios crecerá y se sistematizará rápidamente.

3.4.1 Reducir la proporción de actividades que no agregan valor

Las actividades que agregan y no agregan valor se pueden definir de la siguiente manera:

Actividad de valor agregado: Actividad que convierte material y/o información hacia
lo que requiere el cliente.
Actividad que no agrega valor (también llamada desperdicio): Actividad que requiere tiempo, recursos o
espacio, pero que no agrega valor.

17
Reducir la proporción de actividades que no agregan valor es una directriz fundamental. La experiencia muestra
que las actividades que no agregan valor dominan la mayoría de los procesos; por lo general, solo del 3 al 20 %
de los pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su participación en el tiempo total del ciclo es insignificante, del 0,5
al 5 % (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué hay actividades que no agregan valor en primer lugar? Parece haber tres
causas fundamentales: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de la producción.

Las actividades que no agregan valor existen por diseño en las organizaciones jerárquicas. Cada vez que una
tarea se divide en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas, aumentan las actividades que no
agregan valor: inspeccionar, mover y esperar. De esta manera, el diseño organizacional tradicional contribuye a
la expansión de actividades que no agregan valor.

La ignorancia es otra fuente de actividades que no agregan valor. Especialmente en la esfera administrativa de la
producción, muchos procesos no han sido diseñados de manera ordenada, sino que simplemente evolucionaron
de manera ordenada.ad hocmoda a su forma actual. El volumen de las actividades que no agregan valor no se
mide, por lo que no existe un impulso para frenarlas.

Está en la naturaleza de la producción que existan actividades que no agregan valor: el trabajo en proceso debe
moverse de una conversión a la siguiente, surgen defectos, ocurren accidentes.

Con respecto a las tres causas de actividades que no agregan valor, es posible eliminar o reducir la
cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no puede utilizarse de forma simplista.
Algunas actividades que no agregan valor producen valor para los clientes internos, como la
planificación, la contabilidad y la prevención de accidentes. Tales actividades no deben ser
suprimidas sin considerar si más actividades que no agregan valor resultarían en otras partes del
proceso. Sin embargo, los accidentes y los defectos, por ejemplo, no tienen valor para nadie y deben
eliminarse sin dudarlo.

La mayoría de los principios que se presentan a continuación abordan la supresión de actividades que no agregan valor.
Sin embargo, es posible atacar directamente los desechos más visibles con solo trazar un diagrama de flujo del proceso
y luego identificar y medir las actividades que no agregan valor.5.

3.4.2 Incrementar el valor de salida a través de la consideración sistemática de los requisitos

del cliente

Este es otro principio fundamental. El valor se genera a través del cumplimiento de los requisitos del
cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes,
las actividades siguientes y el cliente final.

Debido a que esto suena evidente, nuevamente debemos preguntarnos por qué no se han considerado los
requisitos del cliente.

Los principios organizativos y de control de la filosofía de producción convencional han tendido a

restar importancia a los requisitos del cliente. En muchos procesos, los clientes nunca han sido
identificados ni aclarados sus requisitos. El principio de control dominante ha sido minimizar los
costos en cada etapa; esto no ha permitido la optimización de los flujos interfuncionales en la
organización.

El enfoque práctico de este principio es llevar a cabo un diseño de flujo sistemático, donde
se definen los clientes para cada etapa y se analizan sus requisitos. otros principios,

5Harrington (1991), por ejemplo, presenta una metodología detallada para los procesos administrativos.

18
especialmente una mayor transparencia y mejora continua, también contribuyen a este
principio.
3.4.3 Reducir la variabilidad

Los procesos de producción son variables. Hay diferencias en dos artículos cualesquiera, aunque sean el
mismo producto, y los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra) varían.

Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. Primero, desde el punto de vista del cliente, un
producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto
provoca una pérdida, que es una función cuadrática de la desviación, para el usuario y la sociedad en general
(Bendell & al. 1989). Por lo tanto, la reducción de la variabilidad debe ir más allá de la mera conformidad con las
especificaciones dadas.

En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de la actividad, aumenta el volumen de actividades que
no agregan valor. Se puede demostrar fácilmente a través de la teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo
del ciclo (Krupka 1992, Hopp & al. 1990). De hecho, no hay casos en los que una mayor variabilidad sea buena (Hopp &
al. 1990).

Por lo tanto, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos debe considerarse un objetivo intrínseco (Sullivan
1984). Schonberger (1986) afirma con firmeza: “La variabilidad es el enemigo universal”. Las expresiones alternativas
para este principio son: reducir la incertidumbre, aumentar la previsibilidad.

El enfoque práctico para disminuir la variabilidad se compone de los procedimientos bien conocidos de la
teoría del control estadístico. Esencialmente, se ocupan de medir la variabilidad y luego encontrar y
eliminar sus causas fundamentales. La estandarización de actividades mediante la implementación de
procedimientos estándar es a menudo el medio para reducir la variabilidad en los procesos de conversión
y de flujo. Otro método es instalar dispositivos infalibles (“poka-yoke”) en el proceso (Shingo 1986).

3.4.4 Reducir el tiempo de ciclo

El tiempo es una métrica natural para los procesos de flujo. El tiempo es una métrica más útil y universal que el
costo y la calidad porque puede usarse para impulsar mejoras en ambos (Krupka 1992).

Un flujo de producción se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo requerido para que una
determinada pieza de material atraviese el flujo.6. El tiempo de ciclo se puede representar de la siguiente manera:

Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento

El fundamento básico de mejora en la nueva filosofía de producción es comprimir el tiempo del ciclo, lo
que obliga a reducir el tiempo de inspección, movimiento y espera. La progresión de la reducción del
tiempo del ciclo a través de la mejora sucesiva del proceso se muestra en la Figura 4.

Además de la eliminación forzada de desechos, la compresión del tiempo total del ciclo brinda los
siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):
- entrega más rápida al cliente
- menor necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura

6A menudo hay varios flujos que se unen o divergen en el proceso total de producción. Sin embargo, generalmente es posible
reconocer el flujo principal y los flujos secundarios, que deben evaluarse por separado.

19
- disminución de la interrupción del proceso de producción debido a órdenes de cambio
- gestión más sencilla porque hay menos pedidos de clientes de los que hacer un seguimiento.

El principio de compresión del tiempo de ciclo también tiene otras implicaciones interesantes. Desde la
perspectiva del control, es importante que los ciclos de detección y corrección de desviaciones sean
rápidos. En el diseño y la planificación, hay muchas tareas abiertas que se benefician de una búsqueda
iterativa de soluciones cada vez mejores (si no óptimas). Cuanto más corto sea el tiempo del ciclo, más
ciclos son asequibles.

Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo desde que se toma conciencia de un problema o
una oportunidad hasta la implementación de una solución es crucial. En las organizaciones tradicionales,
este tiempo de ciclo es a veces infinito debido a la falta de comunicación donde no se pasa ningún
mensaje, o un largo canal de comunicación donde el mensaje se distorsiona.

Cada capa en una jerarquía organizacional se suma al tiempo del ciclo de corrección de errores y resolución de
problemas. Este simple hecho proporciona la motivación de la nueva filosofía de producción para reducir los
niveles organizacionales, lo que capacita a las personas que trabajan directamente dentro del flujo.

Los enfoques prácticos para la reducción del tiempo de ciclo incluyen los siguientes (por ejemplo, Hopp &
al. 1990, Plossl 1991, Stalk & Hout 1990)):
- eliminando el trabajo en progreso (este objetivo JIT original reduce el tiempo de espera y, por lo tanto, el
tiempo del ciclo)
- reduciendo el tamaño de los lotes

- cambiar el diseño de la planta para minimizar las distancias de movimiento

- mantener las cosas en movimiento; suavizar y sincronizar los flujos
- reduciendo la variabilidad
- cambiar actividades de orden secuencial a orden paralelo
- aislar la secuencia principal de valor añadido del trabajo de apoyo
- en general, resolviendo los problemas de control y las limitaciones que impiden un flujo rápido.

Derroche
e aste
tiempo tiempo

Derroche
e aste
tiempo tiempo

Derroche
e aste
tiempo tiempo

ProcPesrsoicnegssing ProcP
esrsoicneggsing ProcPesrsoicnegssing ProcP
esrsoicneggsing

tiempo tiempo tiempo tiempo tiempo tiempo tiempo tiempo

Figura 4. El tiempo del ciclo se puede comprimir progresivamente mediante la eliminación de actividades que no
agregan valor y la reducción de la variabilidad (Berliner & Brimson 1988).

20
3.4.5 Simplificar minimizando el número de pasos y partes

En igualdad de condiciones, la complejidad misma de un producto o proceso aumenta los costos más allá de la
suma de los costos de las partes o pasos individuales. La contabilidad convencional muestra la diferencia de
precio de dos materiales, pero no los costos adicionales creados en todo el sistema de producción al usar dos en
lugar de uno (Child & al. 1991). Otro problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad: los sistemas
complejos son inherentemente menos confiables que los sistemas simples. Además, la capacidad humana para
lidiar con la complejidad está limitada y se supera fácilmente.

La simplificación puede entenderse como

- reducción del número de componentes en un producto
- reducción del número de pasos en un material o flujo de información

La simplificación se puede lograr, por un lado, eliminando actividades que no agregan valor del
proceso de producción y, por otro lado, reconfigurando partes o pasos que agregan valor.

Los cambios organizacionales también pueden traer consigo la simplificación. La división vertical y horizontal del
trabajo siempre genera actividades que no agregan valor, que pueden eliminarse a través de unidades independientes
(equipos autónomos con múltiples habilidades).

Los enfoques prácticos para la simplificación incluyen:

- acortar los flujos mediante la consolidación de actividades
- Reducir el recuento de piezas de los productos mediante cambios de diseño o piezas prefabricadas.
- estandarización de piezas, materiales, herramientas, etc.
- enlaces de desacoplamiento

- minimizando la cantidad de información de control necesaria.

3.4.6 Aumentar la flexibilidad de salida

A primera vista, el aumento de la flexibilidad de producción parece contradictorio con la simplificación. Sin
embargo, muchas empresas han logrado alcanzar ambos objetivos simultáneamente (Stalk & Hout 1990).
Algunos de los elementos clave son el diseño modular del producto en conexión con un uso agresivo de
los otros principios, especialmente la transparencia y la compresión del tiempo de ciclo.

Los enfoques prácticos para aumentar la flexibilidad incluyen (Stalk & Hout 1990, Child & al. 1991):
- Minimizar el tamaño de los lotes para ajustarse a la demanda
- reduciendo la dificultad de las configuraciones y los cambios
- personalizar lo más tarde posible en el proceso
- capacitar a una fuerza de trabajo polivalente.

3.4.7 Aumentar la transparencia del proceso

La falta de transparencia en los procesos aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivación para mejorar. Por lo tanto, es un objetivo hacer que el proceso de producción
sea transparente y observable para facilitar el control y la mejora: “hacer que el flujo principal de
operaciones de principio a fin sea visible y comprensible para todos los empleados” (Stalk & Hout 1989).
Esto se puede lograr haciendo que el proceso sea directamente observable a través de medios
organizacionales o físicos, mediciones y exhibición pública de información.

21
En un sentido teórico, la transparencia significa una separación de la red de información y la
estructura jerárquica de dar órdenes (Greif 1991), que en la teoría clásica de la organización son
idénticas. El objetivo es, por lo tanto, sustituir el autocontrol por el control formal y la recopilación de
información relacionada.

Los enfoques prácticos para mejorar la transparencia incluyen los siguientes:

- establecimiento de limpieza básica para eliminar el desorden: el método de 5-S7
- hacer que el proceso sea directamente observable a través del diseño y la señalización adecuados
- hacer visibles los atributos invisibles del proceso a través de mediciones
- incorporando información de proceso en áreas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sistemas
de información
- utilizar controles visuales para permitir que cualquier persona reconozca inmediatamente los estándares y las
desviaciones de ellos
- reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas focalizadas).

3.4.8 Control de enfoque en el proceso completo

Hay dos causas del control de flujo segmentado: el flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica o cruza una frontera organizacional. En ambos casos, existe el riesgo de
suboptimización.

Hay al menos dos requisitos previos para centrar el control en procesos completos. En primer lugar,
se debe medir el proceso completo.

En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para todo el proceso. Actualmente se utilizan
varias alternativas. En las organizaciones jerárquicas, se designan propietarios de procesos para procesos
multifuncionales, con la responsabilidad de la eficiencia y eficacia de ese proceso (Rummler & Brache
1990). Una solución más radical es dejar que los equipos autodirigidos controlen sus procesos (Stewart
1992).

Para los flujos entre organizaciones, se ha introducido la cooperación a largo plazo con los proveedores y la
creación de equipos con el objetivo de obtener beneficios mutuos de un flujo total optimizado.

3.4.9 Incorporar la mejora continua en el proceso

El esfuerzo por reducir el desperdicio y aumentar el valor es una actividad interna, incremental e
iterativa, que puede y debe llevarse a cabo de manera continua. Hay varios métodos necesarios para
institucionalizar la mejora continua:
- Medición y seguimiento de la mejora.
- Establecer objetivos ambiciosos (por ejemplo, para la eliminación de inventario o la reducción del tiempo de
ciclo), mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
- Dar responsabilidad de mejora a todos los empleados; se debe exigir y recompensar
una mejora constante de cada unidad organizativa.
- Utilizar procedimientos estándar como hipótesis de mejores prácticas, para ser cuestionados constantemente por
mejores caminos.
- Vinculación de la mejora al control: la mejora debe estar dirigida a las restricciones de
control actuales y los problemas del proceso. El objetivo es eliminar la raíz de los problemas
en lugar de hacer frente a sus efectos.

7Elmétodo de las 5-S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a
organización, orden, limpieza, aseo personal y disciplina (Imai 1986). El método se utiliza para crear una
organización básica del lugar de trabajo.

22
La mejora continua se analiza con más detalle en el apartado 3.5.

3.4.10 Equilibrar la mejora del flujo con la mejora de la conversión

En la mejora de las actividades productivas hay que abordar tanto las conversiones como los flujos. Pero,
¿cómo se deben equilibrar estas dos alternativas?

Para cualquier proceso de producción, los aspectos de flujo y conversión tienen cada uno un potencial de mejora
diferente. Como una regla,
- cuanto mayor sea la complejidad del proceso de producción, mayor será el impacto de la mejora
del flujo
- cuantos más residuos hay en el proceso de producción, más rentable es la mejora del
flujo en comparación con la mejora de la conversión.

Sin embargo, en una situación en la que se han descuidado los caudales durante décadas, el potencial de
mejora del caudal suele ser mayor que el de la mejora de la conversión. Por otro lado, la mejora del flujo
se puede iniciar con inversiones más pequeñas, pero por lo general requiere más tiempo que una mejora
de la conversión.

La cuestión crucial es que la mejora del flujo y la mejora de la conversión están íntimamente
interconectadas:
- mejores flujos requieren menos capacidad de conversión y, por lo tanto, menos inversión en equipos
- flujos más controlados facilitan la implementación de nuevas tecnologías de conversión
- la nueva tecnología de conversión puede proporcionar una menor variabilidad y, por lo tanto, beneficios de flujo.

Por lo tanto, uno está tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien argumenta que “la mejora se adhiere a
un cierto orden” (Ohno 1988). A menudo vale la pena buscar agresivamente la mejora del proceso de flujo
antes de grandes inversiones en nueva tecnología de conversión: "Perfeccione los procesos existentes a su
máximo potencial antes de diseñar otros nuevos" (Blaxill & Hout 1991). Posteriormente, las inversiones en
tecnología pueden estar destinadas a mejorar o rediseñar el flujo.

3.4.11 Punto de referencia

A diferencia de la tecnología para conversiones, no nos comercializan los mejores procesos de flujo; tenemos que encontrar los
procesos de clase mundial nosotros mismos.

A menudo, la evaluación comparativa es un estímulo útil para lograr una mejora radical a través de
una reconfiguración radical de los procesos. Ayuda a superar el síndrome NIH y el poder de las
rutinas arraigadas. A través de él, se pueden descubrir fallas lógicas fundamentales en los procesos.8
.

Los pasos básicos de la evaluación comparativa incluyen los siguientes (Camp 1989):
- conocer el proceso; evaluar las fortalezas y debilidades de los subprocesos
- conocer a los líderes de la industria o competidores; encontrar, comprender y comparar las
mejores prácticas
- incorporando lo mejor; copiar, modificar o incorporar las mejores prácticas en sus
propios subprocesos

8A través de la evaluación comparativa, Ford Company observó que el departamento de cuentas por pagar de Mazda
estaba a cargo de 5 personas, en comparación con los más de 500 empleados de Ford (Hammer 1990). La función de
cuentas por pagar de Ford fue luego “rediseñada” radicalmente simplificando los procedimientos e implementando el
“procesamiento sin facturas”. Se percibió que el objetivo del departamento, “pago contra factura” ya no era apropiado, y
se adoptó un nuevo objetivo “pago contra entrega”.

23
- ganando superioridad combinando las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas.

Camp (1989) presenta una metodología detallada para la evaluación comparativa.

3.5 Mejora continua vs. innovación

Muchos de los principios discutidos anteriormente se realizan en el marco de la mejora
continua. Debido a que el concepto es relativamente nuevo, es útil analizarlo y compararlo con
la innovación, que ha sido el marco principal de análisis hasta ahora.

La visión occidental sobre el avance tecnológico ha visto el producto y el proceso9la innovación como principal
motor del cambio. La característica tanto de la innovación de productos como de procesos es que las
características innovadoras están incorporadas en un producto o en un equipo de producción. Muy a menudo, la
innovación es estimulada por el desarrollo tecnológico externo o la demanda del mercado. La innovación a
menudo se ve como un gran avance, aunque el refinamiento incremental también se acepta como una forma de
innovación. En muchas disciplinas, como la economía y la ingeniería industrial, el progreso tecnológico residual
que permanece sin explicación por la innovación se ha denominado aprendizaje.

Imai (1986) argumenta que este marco conceptual de la innovación ha impedido la

comprensión de la importancia de la mejora continua, caracterizada por pasos incrementales,
amplia participación interna e innovación incorporada en la organización (Tabla 2).

Tabla 2. Comparación de innovación y mejora continua (modificado de Imai

(1986)).
Innovación Mejora continua
Enfocar Eficiencia de las conversiones Eficiencia de los procesos de flujo
Meta Saltos en eficiencia Pequeños pasos, detalles, puesta a punto

Intervención Empresa y especialistas externos, todos en la empresa

campeones
Periodo de tiempo Intermitente y no incremental Continuo e incremental
Tecnología en la que se confía Fuera tecnológico Know-how interno, mejores prácticas
avances, nuevos inventos,
nuevas teorías
Incentivo Nueva tecnología superior o necesidad de Supere las restricciones en la reducción
ampliación de capacidad de la variabilidad o la compresión del
tiempo de ciclo

Requisitos prácticos Requiere gran inversión, pero poco Requiere poca inversión, pero
esfuerzo para mantenerla gran esfuerzo para mantenerlo
Modo de acción Desechar y reconstruir Mantenimiento y mejora
Transferibilidad Transferible: incorporado en el equipo Principalmente idiosincrásico:
individual y la habilidad operativa incorporado en el sistema de equipos,
relacionada habilidades, procedimientos y
organización.
Orientación al esfuerzo Tecnología Gente

Hasta cierto punto, la mejora continua es paralela a la visión tradicional de la innovación: ambas
incorporan la mejora incremental del producto y del proceso de conversión. Sin embargo, la
mejora continua está más orientada hacia el desarrollo del proceso de flujo que

9En la literatura sobre innovación, el término “innovación de procesos” se refiere a la innovación de procesos de conversión más que a la
innovación de procesos de flujo.

24
conversiones (Figura 5). Por otro lado, en algunos casos una innovación puede mejorar la
eficiencia del proceso de flujo.

Principal Innovación:
cambio Implementación
de nueva tecnología

incrementales Continuo
cambio mejora

Proceso de flujo Conversión

Figura 5. Mejora continua e innovación: enfoque y cambio dirigido.

El enfoque de la mejora continua es típicamente:

- eliminar cuellos de botella (elaborado en la teoría de las restricciones (Umble & Srikanth
1990))
- reducción de la variabilidad
- reducción del tiempo de ciclo

- eliminación de pasos que no agregan valor del flujo

- consideración continua de los requerimientos del cliente para cada actividad.
- ajustar diferentes partes del proceso para una mejor sincronización
- mantenimiento para una mayor fiabilidad
- desarrollo incremental de equipos (adquiridos del exterior o de fabricación propia).

En la práctica, la mejora del desempeño orientada a la innovación se ve como una serie continua de
decisiones sobre si la ganancia probable de cada actividad de mejora propuesta, considerada de
forma independiente, excederá el gasto para implementarla (Hall & al. 1991). Solo las inversiones
claras en nueva maquinaria capaz de mostrar ganancias de productividad tienden a superar este
obstáculo de justificación. Organizacionalmente, la mejora del desempeño está estrictamente
separada del control y no aborda los problemas de control. Por lo tanto, las actividades de mejora del
desempeño permanecen desenfocadas y limitadas en su alcance.

Como se argumentó anteriormente, se debe reconocer la interacción entre la mejora continua y la

innovación. La mala eficiencia del flujo es una barrera para la innovación, porque los beneficios de
una innovación se vuelven invisibles en el entorno confuso. La implementación es difícil cuando
intervienen muchas perturbaciones (Hayes & al. 1988, Chew & al. 1991). Esto está relacionado con el
argumento de que existe una secuencia preferida de mejora e innovación (Ohno 1982). Solo después
de agotar el potencial de innovación incremental se sugieren cambios importantes.

25
Así, la nueva filosofía de producción proporciona una visión y un enfoque de mejora e innovación.
Hace hincapié en la mejora dirigida a las limitaciones actuales en el flujo de producción.

3.6. Mediciones en mejora continua

Las medidas son extremadamente importantes en la búsqueda de una producción ajustada. Las medidas
brindan acceso a la mejora continua al identificar el potencial de mejora y monitorear el progreso logrado.

Las medidas tradicionales que con mayor frecuencia se centran en los costos, la productividad o las tasas de utilización
han sido criticadas desde varios puntos de vista. Sus principales problemas incluyen los siguientes:
- no dan impulso a la mejora continua
- no intentan comprender las fuentes de los costos indirectos y, por lo tanto, desvían la atención; por
ejemplo, el principio de asignar los gastos generales en proporción a la mano de obra directa centra la
atención de la reducción de costes únicamente en la mano de obra directa (Johnson & Kaplan 1987)

- conducen a óptimos locales en lugar de óptimos globales (Umble & Srikanth 1990)
- ellos miden después del hecho
- hay una tendencia a recolectar demasiados datos, especialmente en el marco de los sistemas
computarizados (Plossl 1991).

En la producción ajustada, las mediciones deben respaldar la aplicación de los nuevos principios. Por lo
tanto, hay una serie de requisitos para las mediciones:
- Reducción de desperdicios. El sistema de medición debe ser capaz de medir los residuos
inherentes al proceso.
- Valor agregado. El sistema de medición debe ser capaz de medir el valor agregado en
cada paso del proceso.
- Reducción de la variabilidad. Es necesario medir la variabilidad y los defectos.
- Tiempo del ciclo. Se debe medir el tiempo de ciclo para el proceso principal y los diversos procesos
secundarios y subprocesos.
- Simplificación. Se deben desarrollar y aplicar medidas de complejidad/simplicidad.
- Transparencia. Las mediciones deben estar cerca de cada actividad para que las personas que realizan
cada actividad reciban retroalimentación directa, inmediata y relevante (Harrington 1991). Las
características invisibles del proceso deben hacerse visibles mediante mediciones. Se deben
proporcionar medidas tanto globales como locales para cada actividad.
- Centrarse en el proceso completo. Tanto el proceso como el producto deben ser medidos. Las
mediciones deben enfocarse en las causas más que en los resultados, por ejemplo, los costos
(Schonberger 1990).
- Mejora continua. El sistema de medición debe ser capaz de medir el estado y la tasa de
mejora del proceso (Hayes & al. 1988). Las medidas deben ser capaces de señalar el
potencial de mejora. Las medidas deben fomentar la mejora en lugar de simplemente
monitorearla (Maskell 1991). Las tendencias son más importantes que los valores
absolutos.

Algunos de los nuevos principios también son aplicables a la medición misma:

- Simplificación. La medición no debería requerir mucho esfuerzo adicional. No debe haber
demasiadas medidas diferentes. Después de todo, la medición no agrega valor directamente
al producto.

26
- Las medidas deben ser transparentes y comprensibles. Los agregados son mejores que los detalles, las
medidas físicas son mejores que las financieras y la retroalimentación visual es más útil que los datos
de los sistemas (Plossl 1991).

Se enfatizan las medidas físicas no financieras que reflejan directamente el estado de las
actividades de mejora (Plossl 1991, Maskell 1991). Si bien los costos se basan en una serie de
factores físicos, es imposible influir en ellos mediante el control de costos; sin embargo, es
posible al revés, influir en el costo mediante la manipulación de factores físicos.

Stalk y Hout (1990) y otros autores sugieren el tiempo como una dimensión de medición global adecuada.
Las medidas relacionadas incluyen
- tiempo de ciclo (por subproceso principal)
- Volumen de ventas de inventario

- tiempo de valor agregado como porcentaje del tiempo total transcurrido

- tiempo de ciclo de decisión

- plazo de entrega (desde el pedido hasta la entrega)

- rendimiento del horario (reunión del horario diario).

Algunos autores defienden la necesidad de adaptar las medidas a los requisitos de la situación. Las
medidas deben variar entre ubicaciones, incluso dentro de una misma empresa, y deben cambiar con el
tiempo (Maskell 1991). Por ejemplo, los costos de calidad pueden ser una buena medida en las fases
iniciales como motivación, pero para un uso operativo continuo puede ser demasiado laborioso.

3.7 Implementación de la nueva filosofía

Incluso si hay numerosos ejemplos de implementación exitosa de la nueva filosofía, también hay
ejemplos de fallas y falsos comienzos. Después de todo, la mayoría de las empresas aún no han
lanzado esfuerzos a gran escala para adoptar estas ideas.

Hay barreras emocionales y conceptuales para la implementación. Ashton y otros. (1990)

argumentan que muchos gerentes derivan su conocimiento percibido de su posición en la
organización y temen que su falta real de conocimiento quede expuesta. Las barreras conceptuales
están relacionadas con la dificultad de abandonar los supuestos convencionales sobre organización,
control, etc.

La experiencia muestra que hay cuatro factores clave que deben equilibrarse al
implementar la nueva filosofía (el marco se basa en Ashton & al. (1990), Schaffer &
Thomson (1992) y Plossl (1991)):

1. Compromiso de gestión
Se necesita liderazgo para realizar un cambio fundamental de filosofía, con el objetivo de mejorar
cada actividad en la organización. Sin una iniciativa activa de la gerencia, el cambio se detendrá en
todas las barreras naturales. La gerencia debe comprender e internalizar la nueva filosofía. El cambio
se realizará sólo a través de las personas; no puede delegarse en especialistas del personal, como en
el caso de la inversión en nuevas tecnologías.

La dirección debe crear un entorno propicio para el cambio. Como dice Deming (1982),
debe haber constancia en el propósito.

27
2. Centrarse en la mejora medible y procesable
El enfoque debe estar en la mejora procesable y medible, en lugar de solo en el desarrollo de
capacidades. Por supuesto, definir varios procesos de flujo y centrarse en sus cuellos de botella para
acelerar y suavizar los flujos de material e información significa precisamente eso. Los éxitos a corto
plazo refuerzan la motivación para seguir mejorando.

Originalmente en JIT, el objetivo general era reducir o eliminar los inventarios. Sin embargo, la reducción de
inventarios destapó otros problemas, que debieron ser resueltos como respuesta forzada. El tiempo de ciclo, el
espacio y la variabilidad también se han utilizado como impulsores, porque también aumentan debido a
problemas subyacentes. Especialmente el tiempo de ciclo proporciona un controlador excelente y fácil de
entender, que se puede mejorar continuamente.

3. Participación
La participación de los empleados ocurre naturalmente, cuando se desmantelan las jerarquías
organizacionales y se forma la nueva organización con equipos autodirigidos, responsables del control y
mejora de su proceso (Stewart 1992). Pero también, incluso si la jerarquía permanece intacta, la
participación puede estimularse a través de equipos de resolución de problemas.

Sin embargo, Shingo (1988) e Imai (1986) enfatizan que los especialistas en administración y personal tienen un
papel dominante en la orientación y realización de la mejora. Por lo tanto, la participación de los empleados es
necesaria, pero no suficiente para realizar todo el potencial de la mejora continua.

4. Aprendizaje
La implementación requiere una cantidad sustancial de aprendizaje. Primero, el aprendizaje debe estar dirigido a
principios, herramientas y técnicas de mejora de procesos. En la siguiente fase, la atención se centra en el
aprendizaje empírico a partir de la manipulación de los procesos. Por esta razón, las revisiones formales de
progreso y experiencias son útiles. Una forma de aprendizaje consiste en proyectos piloto para probar nuevas
ideas en una escala limitada. Una tercera fuente de aprendizaje la constituye la información externa, que puede
ser aprovechada a través del benchmarking.

La falta de equilibrio entre estos cuatro factores suele conducir a un callejón sin salida. Por ejemplo:
- la falta de compromiso de la gerencia y el cambio de prioridades serán rápidamente visibles y
desmotivarán a otras partes
- el énfasis primario en el aprendizaje y la participación, sin un ataque simultáneo a problemas
reales y urgentes, no conduce a resultados finales (Schaffer & Thomson 1992).

3.8 Conclusiones
Las filosofías de producción tradicionales y nuevas se resumen en la Tabla 3.
El núcleo de la nueva filosofía de producción está en la observación de que hay dos tipos de
fenómenos en todos los sistemas de producción: conversiones y flujos. En el diseño, control y mejora
de los sistemas productivos se deben considerar ambos aspectos. Los principios gerenciales
tradicionales han considerado solo las conversiones, o todas las actividades han sido tratadas como
si fueran conversiones de valor agregado.
Debido a estos principios gerenciales tradicionales, los procesos de flujo no han sido controlados o
mejorados de manera ordenada. Esto ha llevado a procesos de flujo complejos, inciertos y confusos,
expansión de actividades que no agregan valor y reducción del valor de producción.

28
Han evolucionado once principios para el diseño y la mejora de procesos de flujo. Existe amplia evidencia
de que a través de estos principios, la eficiencia de los procesos de flujo puede mejorarse
considerablemente y rápidamente.

Tabla 3. Las filosofías de producción tradicional y nueva.

La filosofía de producción tradicional

Las actividades de producción son:

- concebidos como conjuntos deoperaciones o funciones, que son
- controlado, operación por operación, paracostos mínimos, y
- mejoradoperiódicamentecon respecto aproductividadimplementandonueva
tecnología.

La nueva filosofía de producción

Las actividades de producción son:

- concebida como material e informaciónprocesos de flujo, que son
- controlado por mínimovariabilidad y tiempo de ciclo, y
- mejoradocontinuamentecon respecto adesperdicio y valor, y periódicamente con respecto a la
eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías.

29
4 La construcción como actividad
¿En qué medida los problemas asociados con la visión de producción convencional, como se observa en la
fabricación, también existen en la construcción? Esta es la pregunta básica que abordamos en este
capítulo. Para responderla, primero analizamos la base conceptual tradicional de la construcción y luego
discutimos los problemas causados por estos conceptos tradicionales. Se resume la información
disponible sobre los desechos en la construcción y se presenta el impacto perjudicial de los conceptos
tradicionales sobre los esfuerzos de desarrollo en la construcción.

4.1 La conceptualización tradicional de la construcción

La construcción es una industria muy antigua. Su cultura y muchos de sus métodos tienen sus raíces en
períodos anteriores al análisis científico explícito. Sin embargo, especialmente después de la Segunda
Guerra Mundial, ha habido varias iniciativas diferentes para comprender la construcción y sus problemas y
desarrollar soluciones y métodos de mejora correspondientes. Podemos reconocer iniciativas estratégicas
como la industrialización, la construcción integrada por computadora y la gestión de calidad total.
También vemos técnicas operativas y tácticas, como herramientas de planificación y control de proyectos,
métodos organizativos, factores de éxito de proyectos y métodos de mejora de la productividad. ¿Qué
conceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos por parte de constructores e investigadores en
ejercicio?

Con mucho, el concepto más general parece ser la comprensión de la construcción como un conjunto de actividades
dirigidas a un determinado resultado, es decir, conversiones. Esta visión de actividad de la construcción es compartida
tanto por las antiguas tradiciones de construcción como por los métodos más nuevos.

El método tradicional de estimación de costos está en el corazón de esta vista de actividad. El edificio (u
otra estructura) se divide en sus elementos constituyentes y, para cada elemento, se estiman los costos de
los materiales necesarios y la mano de obra (conversión de entrada a salida). En etapas posteriores se
establecen contratos que especifican una parte del edificio como producto y una remuneración como
insumo. Esto es exactamente de acuerdo con el modelo de conversión: se supone que el proceso de
producción total consta de un conjunto de subprocesos que convierten una entrada en una salida, y que
se pueden realizar y analizar de forma aislada unos de otros.1. También en la planificación de proyectos
basada en redes (redes CPM), relativamente nueva en la perspectiva histórica de la construcción, las
actividades necesarias para producir los diversos elementos del edificio son la unidad básica de análisis.

Esta vista de actividad es la base de varios conceptos gerenciales en la construcción que también se ven en la
manufactura. Tales conceptos son un modo secuencial de realización de proyectos, una organización jerárquica y
el descuido de los problemas de calidad.

Que la construcción se ha basado en el modelo de conversión se ve respaldada por casos en los que
se observa una interacción inesperada entre actividades. La gran influencia del diseño en los costos
de construcción y operación se señaló y analizó por primera vez en 1976 (Paulson 1976). Friedrich et
al. (1987) critican enérgicamente la noción habitual de que los grandes proyectos se pueden medir
utilizando criterios considerados como simples sumas de criterios individuales tomados disciplina
por disciplina, sistema por sistema o componente por componente.

1Incluso la formación teórica más reciente se basa en esto. Bennett presenta en su libro reciente (1991) una teoría general de la gestión
de proyectos de construcción. Su unidad básica de análisis son los días de trabajo: “El objetivo y el propósito de la gestión de proyectos
de construcción es crear las condiciones que permitan a los equipos que componen las organizaciones del proyecto llevar a cabo los días
de trabajo de manera eficiente”.

30
Por lo tanto, los efectos generales de las revisiones, reparaciones y reelaboraciones en proyectos grandes pueden ser
muy significativos, incluso cuando los efectos individuales de funciones y disciplinas específicas parezcan pequeños y
dentro de las prácticas aceptables "normales".

Más allá de este modelo de conversión, ¿qué teorías o marcos se han utilizado en la construcción? Por extraño
que parezca, apenas hay otros marcos teóricos o conceptuales de uso general. Como se detalla a continuación,
esta conclusión es sugerida por el contenido de los libros de texto, el contenido de la investigación y las
discusiones de otros investigadores de la construcción.

Incluso una mirada rápida al contenido de los libros de texto sobre gestión de la construcción muestra
que, por lo general, comienzan con un relato descriptivo de un proyecto de construcción (Clough & Sears
1991, Barrie & Paulson 1986) y luego continúan con técnicas específicas de gestión y control. Al principio
no se proporciona ningún análisis conceptual o teórico importante de la construcción.

La investigación sobre los factores de éxito del proyecto de construcción se esfuerza por encontrar los factores
que son importantes para lograr resultados sobresalientes en el proyecto. Debido a su naturaleza integradora,
podríamos anticipar justificadamente que los marcos conceptuales y teorías existentes se sintetizan en esa
investigación. Sin embargo, los estudios realizados (Ashley & al. 1987, Jaselskis & Ashley 1991) son puramente
empíricos, con poco énfasis teórico.

Esta falta de teorías relacionadas con la construcción no ha pasado desapercibida para los
investigadores. Sanvido (1988) ha discutido la falta de un marco conceptual suficiente para el diseño
organizacional del proyecto de construcción. Laufer y Tucker (1987) sugieren un reexamen general
de la filosofía de la gestión de proyectos.

Esta falta de un marco conceptual y teórico unificado ha sido persistente a pesar de la creciente
comprensión de las fallas del modelo de actividad.

Necesitamos reconocer que ha habido algunos enfoques orientados al flujo en la construcción.

Especialmente en la práctica de la ingeniería civil pesada, así como en la investigación, los flujos de
materiales y equipos han sido el marco de análisis. Además, la simulación de eventos discretos de las
actividades del sitio ha abordado las características del flujo (Halpin 1976, Bernold 1989). Sin embargo,
estas son excepciones en la mentalidad de construcción, que de otro modo estaría orientada a la actividad.

4.2 Problemas de flujo causados por conceptos gerenciales convencionales

Las críticas a los conceptos gerenciales convencionales se pueden estructurar en tres grupos: método
secuencial de realización de proyectos, falta de consideraciones de calidad y control segmentado. Desde la
fabricación, hay pruebas abrumadoras de los efectos contraproducentes de estos principios de gestión.
Además de estos conceptos gerenciales genéricos, los métodos de red CPM (método de la ruta crítica) son
una cuarta fuente específica de problemas en la construcción.Estos principios gerenciales violan los
principios de diseño y mejora de procesos de flujo y, por lo tanto, conducen a flujos no óptimos y una
expansión de actividades que no agregan valor.

Los defectos de estos métodos se han observado en diversos grados y se han buscado alternativas. Sin
embargo, a falta de una teoría sólida, estos esfuerzos han resultado insuficientes.

31
4.2.1 Método secuencial de diseño e ingeniería
En el diseño y la ingeniería secuenciales, la tarea total se divide en tareas temporalmente secuenciales,
que se asignan a diferentes especialistas para su ejecución. Este ha sido el método convencional de
organizar el desarrollo de productos en la fabricación. En construcción, el enfoque tradicional para la
ejecución de proyectos (por ejemplo, Barrie & Paulson 1984) es similar. Aquí, el cliente primero selecciona
un arquitecto, quien prepara los diseños y especificaciones generales. Luego se preparan los diseños para
las disciplinas estructural y mecánica. La construcción es responsabilidad de un contratista general bajo
contrato con el cliente.

Los problemas del enfoque secuencial tradicional de la construcción han sido ampliamente discutidos en los
últimos años. Sin embargo, lo que generalmente no se ha comprendido es que este procedimiento conduce a
varios problemas genéricos del proceso de flujo (basado en Dupagne 1991):
- hay pocas o ninguna iteración en el proceso de diseño (tiempos de ciclo largos)
- las limitaciones de las fases posteriores no se tienen en cuenta en la fase de diseño (consideración
deficiente de los requisitos de los próximos clientes internos)
- se establecen restricciones innecesarias para las fases posteriores en la fase de diseño (consideración
deficiente de los requisitos de los próximos clientes internos)
- poca retroalimentación para los especialistas (poca transparencia de procesos, control de proyectos segmentado)
- falta de liderazgo y responsabilidad por el proyecto total (control segmentado del proyecto).

En consecuencia, el procedimiento secuencial conduce a

- soluciones subóptimas
- pobre constructibilidad y operabilidad
- gran cantidad de órdenes de cambio (y, por lo tanto, reelaboración en el diseño y la construcción)
- falta de innovación y mejora.
4.2.2 Enfoques tradicionales de la calidad
En los enfoques gerenciales convencionales,
- no se hace ningún esfuerzo especial para eliminar defectos, errores, omisiones, etc. y para reducir
su impacto, o
- se piensa que existe un nivel óptimo fijo de calidad.
Ahora se acepta generalmente que, sin una consideración especial, el costo de la mala calidad en las
operaciones comerciales promedio es considerable. Se mencionan cifras en el rango de 20 - 50 %. Esto
también se ha corroborado en la construcción, como se analiza en la Sección 4.3, a continuación. Debido a
que los procesos en la construcción con frecuencia tienen solo una ejecución, es difícil lograr una mejora
continua y se acentúan los impactos de los problemas de calidad.

Los procesos con problemas de calidad se caracterizan por

- variabilidad excesiva
- mala detección de desviación (tiempo de ciclo largo desde la detección hasta la corrección)
- Consideración insuficiente de los requisitos del cliente.

4.2.3 Control segmentado

En el enfoque convencional, se controlan partes de un proceso de flujo en lugar de la totalidad. La

mayoría de las veces, la razón de esto es la organización jerárquica.

El control en una organización jerárquica se centra en una unidad organizativa o una tarea, cuyos
costos deben minimizarse. Esto conduce a la maximización de las tasas de utilización ya los lotes
grandes. Este modo de control se caracteriza tanto por la acumulación de trabajo en proceso

32
entre unidades u operaciones e interrupciones debido a escasez de material o información. La
situación se agrava aún más por la especialización que conduce a un aumento en el número de
unidades o tareas.

Un ejemplo típico de construcción puede encontrarse en la gestión de materiales (Oglesby & al. 1989). La
responsabilidad de las diferentes tareas relacionadas con la preparación de un flujo de material a menudo
se divide entre varias personas. La compra de materiales suele estar a cargo de un departamento especial,
cuyo objetivo es minimizar los costos totales de compra y transporte de cada material. Por lo tanto, no es
probable que el flujo de material resultante sea óptimo desde el punto de vista de las operaciones del sitio.

Las desventajas que esto genera son:

- espacio y atención requeridos para materiales y trabajos en curso (WIP), deterioro
de WIP por elementos naturales, pérdida por extravío, robo, etc.
- la corrección de errores es demasiado lenta

- manipulación múltiple.

Las mejoras que requieren la cooperación de varias unidades son muy difíciles de realizar en estas
circunstancias.

4.2.4 Planificación de la red

La planificación de la red requiere la división de flujos en actividades específicas, que luego se organizan
en una secuencia que proporciona (aparentemente) la duración más corta.

Consideremos una actividad en una red CPM. Una actividad suele ser parte del flujo de trabajo general de un
equipo o es un flujo de trabajo completo en sí mismo. Suele ser alimentado por un flujo de material.

Cuando una actividad es parte de un flujo de trabajo más amplio, se ve fuertemente afectada por la actividad
anterior. El equipo de trabajo tiene que trasladarse de la ubicación anterior, y si las actividades son las mismas,
se obtienen beneficios de aprendizaje y se reduce el tiempo de montaje. El costo de supervisión y control
también depende de la continuidad del flujo de trabajo. Las redes de CPM generalmente no modelan estos
problemas.

Cuando una actividad es un flujo de trabajo completo (por ejemplo, la instalación de un ascensor), el
método de red solo determina la hora de inicio, pero no planifica el flujo en sí.

Por lo tanto, la planificación de red tradicional no respalda la planificación de flujos de trabajo de equipos o flujos
de materiales y puede conducir a flujos subóptimos. Ni los flujos de trabajo de los equipos ni los flujos de
materiales se planifican de manera consistente (Birrell 1980, 1986). Dicho brevemente, es probable que se
produzcan desconexiones disruptivas en estos flujos.

4.2.5 Descuido del control y mejora del flujo

Se podría decir que la imagen dada arriba es demasiado selectiva y negativa; los aspectos de flujo ciertamente
son tomados en cuenta por practicantes experimentados.

Hasta cierto punto esto es cierto. Tome el control del flujo de trabajo como ejemplo. Birrell (1980) informa que, en la
práctica, la planificación de proyectos se realiza considerando el flujo de trabajo espacial de los equipos, en lugar del
análisis de redes CPM.

Sin embargo, hay una abrumadora cantidad de evidencia contraria. Cualquiera que sea el flujo de
construcción que analicemos, se encuentra una tradición de negligencia y mala gestión:

33
- Planificación de proyectos: los propietarios inician proyectos a tanto alzado con incertidumbres
absurdas (Laufer 1991). No se percibe el impacto perjudicial de los cambios: “el verdadero impacto de
los cambios no se comprende bien y rara vez se reconoce por completo en términos de ajustes de
costos y cronogramas” (Hester & al. 1991). Las horas de trabajo para los cambios se subestiman hasta
en un 40 a 50 por ciento.

- Planificación de la construcción: “Hoy en día, es el contratista inusual quien realiza la planificación

previa formal” (Oglesby, Parker & Howell 1989). Por el contrario, la planificación de la construcción
debe garantizar flujos fluidos de información, materiales y trabajo.

- Manejo de materiales: se encuentra que esto generalmente se descuida (Oglesby, Parker &
Howell 1989). “...muchos contratistas pequeños y medianos no aceptan fácilmente la idea de
que su rentabilidad puede mejorar sustancialmente mediante una mejor gestión de los
materiales” (Thomas, Sanvido, Sanders 1990). “...pocos sistemas de manejo de materiales
están siendo actualmente utilizados efectivamente por la industria” (Bernold & Treseler
1991).

- Flujos de trabajo: La aplicación exitosa de la mejora metódica del trabajo, basada en el estudio del
trabajo científico de Taylor, se informó por primera vez en 1911 (Drewin 1982). Sin embargo, los
autores de un importante volumen sobre mejora de la productividad afirman en 1989 que “rara
vez se han producido adopciones [de técnicas para mejorar la productividad] (Oglesby, Parker,
Howell 1989).

Este estado de cosas no ha surgido por casualidad, sino como resultado de una mentalidad que no ha
observado y analizado adecuadamente los aspectos de flujo de la construcción.

4.2.6 Efectos compuestos

Los problemas descritos anteriormente tienden a complicarse, agravarse y perpetuarse a sí mismos. Provocan una
situación en la que los procesos de flujo en la construcción son innecesariamente fragmentados, complejos, poco
transparentes y variables. Esto tiene consecuencias para el comportamiento y la mentalidad de todas las partes en la
construcción. En el control de proyectos, “extinguir incendios” en las crisis en curso o inminentes consume los recursos
y la atención de la gerencia de manera tan total que hay poco espacio para la planificación, y mucho menos para las
actividades de mejora: “Los gerentes están demasiado ocupados con las complejidades involucradas en hacer el trabajo
como para pensar en, mucho menos para llevar a cabo, programas organizados [para la mejora de la
productividad]” (Oglesby & al. 1989).

De hecho, toda la cultura de la construcción se caracteriza por este comportamiento orientado a la acción a corto
plazo: “Los bomberos se llevan los laureles” (Ballard 1989). Las recompensas por la mejora basada en una acción
proactiva y sistemática no están claras.

Los avances en la tecnología de la construcción y las demandas del mercado, como la creciente variedad
de materiales y componentes, y los requisitos para proyectos de menor duración, tienden a agravar aún
más los problemas inherentes a los procesos de construcción.

4.3 Desperdicio y pérdida de valor en la construcción

Si históricamente se han descuidado los aspectos de flujo en la construcción, lógicamente se deduce

que la construcción actual demostraría una cantidad significativa de desperdicio, pérdida de valor y
actividades que no agregan valor. Por tanto, conviene comprobar si la información existente apoya
esta hipótesis.

34
Hasta donde se sabe, nunca ha habido un intento sistemático de observar todos los desechos en un proceso de
construcción. Sin embargo, se pueden utilizar estudios parciales de varios países para indicar el orden de
magnitud de las actividades que no agregan valor en la construcción. Sin embargo, las cifras presentadas
tienden a ser conservadoras, porque la motivación para estimarlas y compartirlas es mayor en las empresas
líderes, que pueden estar cerca de la mejor práctica. Además, incluso un esfuerzo enérgico para observar todos
los problemas de calidad no los alcanza a todos. También se puede anticipar una amplia variación debido a las
condiciones locales, tipos de proyectos, métodos de construcción, etc.

Los costos de calidad son quizás el área mejor investigada. En numerosos estudios de diferentes países, el
costo de la mala calidad (no conformidad), medido en el sitio, resultó ser del 10 al 20 % de los costos
totales del proyecto (Cnudde 1991). En un estudio sueco muy detallado sobre un proyecto de diseño y
construcción, se encontró que los costos de las fallas de calidad para una empresa constructora eran del 6
% (Hammarlund & Josephson 1991). En un estudio estadounidense de varios proyectos industriales, los
costos de desviación promediaron el 12,4 % del costo total del proyecto instalado; sin embargo, “este valor
es solo la punta del iceberg” (Burati & al. 1992).

Las causas de estos problemas de calidad se atribuyen a

- diseño 78 % (Burati & al. 1992), 23 % (Hammarlund & Josephson 1991) y 46 % en un
estudio belga (Cnudde 1991)
- construcción 17 %, 55 % y 22 %, respectivamente
- suministro de material 20 % y 15 % (en los dos últimos estudios citados).

La pérdida de valor (entendido como mantenimiento excepcional) para los propietarios durante el uso de
las instalaciones también ha sido estudiada en varios países. En Suecia y Alemania, estos costes externos
de calidad se estiman en un 3 % del valor de la producción anual de la construcción (Hammarlund &
Josephson 1991). Cuando los costes medios de mantenimiento excepcional se remontan al momento de la
construcción real, se descubre que la pérdida de valor es del 4 % del coste de producción, en el caso de
Suecia. El 51 % de estos costos están asociados a problemas de diseño, el 36 % a problemas de
construcción y el 9 % a problemas de uso. En cuanto al otro aspecto de la pérdida de valor, la imposibilidad
de lograr el mejor rendimiento posible, tenemos pocos datos.

Así, los problemas de calidad son considerables en todas las fases de la construcción. Especialmente, el
diseño es a menudo la fuente de problemas de calidad: a veces parece que los desperdicios y pérdidas
causados por el diseño son mayores que el costo del diseño mismo. Incluso si faltan datos sobre el
desperdicio interno en el diseño, se puede inferir que una parte sustancial del tiempo de diseño se
consume rehaciendo o esperando información e instrucciones.

La constructibilidad es la capacidad de un diseño para ser construido (The Construction Management Committee
1991). La constructibilidad de un diseño depende de la consideración de las limitaciones y posibilidades de
construcción. Los proyectos en los que se ha abordado específicamente la constructibilidad han reportado un
ahorro del 6 al 10 % en los costos de construcción (Constructability 1986).

En un estudio de Business Roundtable, se encontró que la gestión de materiales generalmente se

descuida (mencionado por Oglesby & al. (1989)). Se ha estimado que los sistemas de gestión de materiales
podrían producir un ahorro del 10 al 12 % en los costes laborales (Bell & Stukhart 1986). Además, resultaría
una reducción del excedente de material a granel de 5 - 10 % a 1 - 3 %. Se reportan ahorros del 10 % en
costos de materiales gracias a la cooperación de los proveedores en la racionalización del flujo de
materiales (Asplund 1991). Según un estudio sueco, el exceso de consumo de materiales en el sitio
(chatarra, desperdicio y excedente) es en promedio del 10 %, variando en el rango de 5 a 30 % para
diferentes materiales (Bättre materialhandling på bygget 1990).

35
En cuanto a los procesos de flujo de trabajo, se estima que la proporción media de tiempo de trabajo
utilizado en actividades de valor añadido es del 36 % (Oglesby & al. 1989) o del 31,9 % (Levy 1990) en los
Estados Unidos. Hay cifras similares de otros países (por ejemplo, National Contractors Group 1990).

Otro factor de desperdicio es la falta de seguridad. En los Estados Unidos, los costos relacionados con la seguridad se estiman
en un 6 por ciento de los costos totales del proyecto (Levitt & Samelson 1988).

Por lo tanto, existe una fuerte evidencia empírica que muestra que existe una cantidad considerable de
desperdicio y pérdida de valor en la construcción.2. Gran parte de este despilfarro se ha ocultado y no se ha
percibido como procesable.

4.4 Impacto perjudicial en los esfuerzos de desarrollo

Los muchos problemas de construcción han llevado a varios esfuerzos de desarrollo. Sin embargo, una
conceptualización deficiente puede conducir a conclusiones y acciones subóptimas o contraproducentes. La
industrialización y la construcción integrada por computadora son ejemplos de esfuerzos que inicialmente se
han basado en la conceptualización tradicional, pero el descuido de los procesos de flujo parece haberse
convertido en una barrera para el progreso.

4.4.1 Industrialización
Los objetivos tradicionales de industrialización de la construcción (Warszawski 1990) coinciden bien con los
objetivos de mejora de procesos: la construcción industrializada simplifica los procesos del sitio y brinda
beneficios de repetición. Sin embargo, el proceso total de construcción tiende a volverse más complejo y
vulnerable debido al uso de dos ubicaciones de producción (fábrica y sitio) y mayores necesidades de
coordinación.

En la industrialización, la mejora de procesos no se ha tomado como un objetivo en sí mismo. Esto ha sido

perjudicial porque la construcción industrializada requiere procesos considerablemente mejor controlados
que la construcción in situ. Por ejemplo, los requisitos de precisión dimensional, así como la cooperación
dentro de los procesos de diseño y planificación, son más importantes en la construcción industrializada.

Por lo tanto, parece ser una hipótesis plausible que los procesos de diseño, prefabricación y sitio mal
controlados a menudo han consumido los beneficios teóricos que se obtendrían de la industrialización.

4.4.2 Construcción integrada por computadora

En los últimos años, la integración informática se ha convertido en un importante objetivo de desarrollo en la

construcción. La idea básica en la búsqueda de la construcción integrada por computadora (CIC) es facilitar la
comunicación de datos, conocimientos y soluciones de diseño entre los participantes del proyecto. Los esfuerzos
de desarrollo relacionados se han centrado principalmente en cuestiones técnicas: la estructura de datos del
producto construido y, en menor medida, del proceso de producción.

2Por supuesto, esto no es sorprendente en vista de las opiniones generalizadas sobre la construcción. Schonberger (1990)
comenta que la construcción no encaja en las categorías habituales de industrias:
“Una industria, la construcción, está tan mal como para ser una clase en sí misma. Las demoras, la falta de coordinación y los
contratiempos (especialmente los viajes de regreso desde el sitio para recuperar algo olvidado) son eventos normales y
cotidianos para la empresa promedio”.

36
La base original de CIC está orientada a la actividad. Después de observar una tarea mal realizada, a saber,
la comunicación de datos, se sugiere informatizar esta tarea.3. Sin embargo, aquí nuevamente nos
enfrentamos a la visión miope de mejorar las tareas o actividades de forma aislada del flujo.

De hecho, cada vez hay más pruebas empíricas de que los problemas del proceso de flujo, como la
fragmentación y la segmentación excesivas, obstaculizan efectivamente la implementación de la
tecnología de integración (Liker & al. 1992, Anon. 1991). Por lo tanto, el descuido de la mejora de procesos
es una barrera para la integración técnica.4.

4.5 Conclusiones

La situación en la construcción se puede caracterizar de la siguiente manera:

- la base conceptual de la ingeniería y gestión de la construcción está orientada a la
conversión (aunque el término actividad es el más utilizado)
- Los métodos de gestión deterioran los flujos al violar los principios de diseño y mejora
de procesos de flujo.
- como consecuencia, hay un desperdicio considerable en la construcción
- el desecho es invisible en términos totales, y se considera inaccionable
- los esfuerzos de mejora se han visto obstaculizados por su descuido de los aspectos de flujo.

Sin embargo, esta es precisamente la situación a la que se enfrenta la fabricación. La siguiente caracterización de
Plossl (1991) también podría describir la construcción:
“El consenso de prácticamente todas las personas en la manufactura, hasta hace muy poco tiempo, era
que los problemas que se vivían a diario eran inevitables y que había que aprender a convivir con ellos.
Los verdaderos héroes eran aquellas personas que podían resolver problemas poco después de que
surgieran, independientemente de cómo los resolvieran”.

Por lo tanto, siguiendo el ejemplo de la fabricación, la próxima tarea es reconceptualizar la construcción como
flujos. El punto de partida para mejorar la construcción es cambiar la forma de pensar, en lugar de buscar
soluciones aisladas a los diversos problemas que se presentan.

3Para un tratamiento más detallado, véase Dupagne (1991).

4Recientemente, estos temas se han abordado cada vez más en el marco de la integración organizacional.

37
5 La construcción como flujo
La construcción debe verse como compuesta de procesos de flujo. A continuación, se ofrece una visión del
proyecto de construcción en función de los caudales y sus residuos y valores asociados. A continuación se
comenta la medición de caudales en la construcción.

Los problemas de flujo más agudos de la construcción son causados por conceptos tradicionales de diseño,
producción y organización, o por las peculiaridades de la construcción. Por lo tanto, estos temas requieren una
consideración especial. Después de examinar las soluciones a los problemas causados por los principios
gerenciales tradicionales, se analiza el impacto de las peculiaridades de la construcción en el control y la mejora
de los procesos.

Tomar los flujos como unidad de análisis en la construcción conduce a cambios profundos de conceptos y
énfasis. Esta interpretación inicial solo arañará la superficie.

5.1 Procesos de flujo en la construcción

Hay dos procesos principales en un proyecto de construcción:
- Proceso de diseño: es un refinamiento gradual de las especificaciones1donde las necesidades y los
deseos vagos se transforman en requisitos, luego a través de un número variable de pasos, a
diseños detallados. Simultáneamente, este es un proceso de detección y solución de problemas.
Se puede dividir en subprocesos individuales y procesos de apoyo.
- Proceso de construcción: se compone de dos tipos diferentes de flujos:
- Proceso de material que consiste en los flujos de material al sitio, incluido el
procesamiento y el ensamblaje en el sitio.
- Procesos de trabajo de los equipos de construcción. Los flujos temporales y espaciales de los
equipos de construcción en el sitio a menudo están estrechamente asociados con los procesos
materiales.

Otros procesos, que controlan o apoyan los procesos principales, incluyen:

- Proceso de gestión del proyecto por parte del propietario.
- Proceso de gestión del diseño por parte del jefe de proyecto de ingeniería o diseño.
- Proceso de gestión de la construcción, donde el diseño detallado se transforma en un plan
de construcción/fabricación y en la coordinación y el control del día a día de los procesos en
el sitio o en una fábrica.

Los procesos pueden caracterizarse por su costo, duración y valor para el cliente. El valor consta de
dos componentes: el rendimiento del producto y la ausencia de defectos (conformidad con las
especificaciones). El valor tiene que ser evaluado desde la perspectiva del siguiente cliente y del
cliente final. El costo y la duración dependen de la eficiencia de las actividades que agregan valor y la
cantidad de actividades que no agregan valor.

Consideremos, de manera simplificada, el diseño y la construcción desde el punto de vista del valor y el
costo. El tiempo (duración) podría analizarse de manera similar al costo. Supongamos que la eficiencia de
las actividades que agregan valor es la misma en las organizaciones consideradas2.

1 Para una discusión más detallada, ver (Juran 1988, Webster 1991).
2 Esta no es una suposición demasiado rigurosa; especialmente en la construcción de sitios, donde el alquiler de equipos es
común, todos los competidores tienen acceso a la misma variedad de tecnología.

38
El costo del diseño se compone de los costos de las actividades de valor agregado y los desechos. El desecho en el
proceso de diseño está formado por
- reelaboración (debido a errores de diseño detectados durante el diseño)
- actividades que no agregan valor en los flujos de información y trabajo

El proceso de diseño tiene dos clientes: el proceso de construcción y el cliente. El valor para el cliente
está determinado por
- qué tan bien se han convertido los requisitos implícitos y explícitos en una solución de
diseño
- el nivel de optimización alcanzado
- el impacto de los errores de diseño que se descubren durante la puesta en marcha y el uso.

El valor del diseño para el proceso de construcción está determinado por

- el grado en que se han tenido en cuenta los requisitos y las limitaciones del proceso
de construcción
- el impacto de los errores de diseño que se detectan durante la construcción

Los residuos inherentes a la construcción son creados por

- reelaboración debido a errores de diseño o construcción
- actividades que no agregan valor en los flujos de materiales y trabajo, como esperar, mover,
inspeccionar, actividades duplicadas y accidentes

El proceso de construcción tiene como cliente al cliente. El valor de la construcción para el cliente
está determinado por
- el grado de libertad de los defectos descubiertos durante la puesta en marcha y el uso.

Por lo tanto, el enfoque principal en el diseño es minimizar la pérdida de valor, mientras que en la construcción se trata de
minimizar el desperdicio. Debe enfatizarse que tanto los desperdicios como las pérdidas de valor son reales y considerables,
como se describió anteriormente.

Debido al carácter de proyecto único de la construcción, es necesario tener dos marcos de tiempo para el
análisis: un marco de tiempo del proyecto y un marco de tiempo más largo. Desde el punto de vista de un
proyecto particular único en su tipo, el objetivo es alcanzar el nivel de costo y valor de la mejor práctica
existente (Figura 6). Para el proyecto, se combinan los flujos de diferentes empresas, a menudo solo para
una ejecución. En consecuencia, es importante asegurar la capacidad de proceso de las empresas que
serán seleccionadas para el proyecto.

Desde el punto de vista a más largo plazo, las organizaciones de la construcción tienen que mejorar los
procesos continuamente para cumplir y superar las mejores prácticas. Sin embargo, incluso la mejor
práctica tiene una amplia reserva de potencial de mejora, y la eficiencia de la mejor práctica está, o al
menos debería estar, en constante movimiento (Figura 7).

La discusión anterior, con su énfasis en la mejora de procesos, minimiza el potencial de la innovación para mejorar los
procesos de conversión. Sin embargo, la innovación a menudo está estrechamente relacionada con la mejora del
proceso: el nuevo equipo puede garantizar una menor variabilidad, el nuevo material puede hacer posible un proceso
simplificado.

39
 Pérdida de valor

debido al diseño

Pérdida de valor debido a

Total Costo adicional debido
la construcción
costos para diseñar
Total
valor
Costo adicional debido

a la construcción

Mejor

práctica
Costo adicional
costos
Total debido al diseño
costos ineficiencias
Mejor

práctica
costos

Diseño Construcción valor de la

costos costos instalación construida

Figura 6. La situación de decisión desde el punto de vista del cliente. Tenga en cuenta que el diseño y la duración
de la construcción se pueden analizar de manera similar a los costos.

Teórico
mejor valor
Valor
pérdida

Mejores prácticas

valor

Total
costos
sin valor
agregando costos

sin valor
Total agregando costos valor agregado
costos costos

valor agregado
costos

Diseño Construcción valor de la

costos costos instalación construida
Figura 7. El potencial de mejora de procesos para las organizaciones con mejores prácticas. Una vez más, el
tiempo debe analizarse de manera paralela a los costos.

Compare este análisis con la discusión convencional sobre el grado decreciente de influencia de las
decisiones sobre el costo del proyecto durante el progreso del proyecto (por ejemplo, Barrie &
Paulson 1984). En este análisis se reconoce que
- el tiempo y el valor, además de los costos, están influenciados por decisiones en el proyecto,

40
- influir en los costos, el tiempo y el valor dentro del proyecto es equivalente a manipular las
características del flujo,
- el costo, el tiempo y el valor también dependen de los esfuerzos a largo plazo de las
organizaciones participantes para la mejora continua.

5.2 Medidas para la construcción

Es evidente que las medidas convencionales de construcción, que con mayor frecuencia se enfocan en el costo o
la productividad, no logran hacer visible el desperdicio ni estimular la mejora continua, como se argumenta en la
Sección 3.6. Se necesitan nuevas medidas. Claramente, este tema es una invitación abierta a la investigación y el
desarrollo.3.
Tres de las empresas visitadas estaban en proceso de desarrollar o ya estaban utilizando nuevas medidas y
sistemas de medición en relación con los esfuerzos de mejora continua.4.

La siguiente discusión se limita a ilustrar nuevas medidas y comentar las dificultades para
establecer medidas adecuadas para comparaciones y puntos de referencia.
Los datos de medición son necesarios para dos propósitos: para impulsar la mejora interna en la
organización y para la orientación y comparación entre proyectos y organizaciones. Para las
organizaciones que participan permanentemente en la construcción, ambos conjuntos de medidas son
importantes. Para un propietario único, el último tipo de datos de rendimiento es de interés.

A continuación, se ilustran las medidas relacionadas con la construcción, con base en los requisitos
presentados en la sección 3.6:
- Desperdicio: Cuestiones tales como la cantidad de defectos, reelaboración, cantidad de errores y omisiones de
diseño, cantidad de órdenes de cambio, costos de seguridad, consumo excesivo de materiales y el porcentaje
de tiempo sin valor agregado del tiempo total del ciclo para un trabajo o material en particular. el flujo puede
ser abordado.
- Valor: el valor de la salida para el cliente interno o externo a menudo debe evaluarse
subjetivamente. Por ejemplo, en un estudio actual en CIFE (Fergusson & Teicholz 1992) se ha
desarrollado una medida agregada para la calidad de las plantas industriales, basada en
puntos de vista subjetivos.
- Tiempo de ciclo: Los tiempos de ciclo de los procesos principales y subprocesos son medidas
poderosas5.
- Variabilidad: se puede abordar cualquier desviación del objetivo, como en el rendimiento del
cronograma (porcentaje de actividades ejecutadas según lo planeado).

Hay tres problemas especiales encontrados en el desarrollo de medidas para la construcción:

- La singularidad de los proyectos, la falta de repetición relacionada y la incertidumbre
ambiental, que, a primera vista, pueden dificultar la comparación entre proyectos u
organizaciones.
- Dificultad de recolección de datos en el sitio.
- Diversas definiciones y procedimientos para la recopilación de datos.

Cuando las mediciones se utilizan internamente, estos problemas se pueden superar. La mayoría de las
organizaciones llevan a cabo proyectos más o menos comparables y los métodos de recopilación de datos
se pueden estandarizar dentro de las organizaciones. Además, podría ser posible medir la unicidad,

3 El Grupo de Trabajo de Desempeño de Calidad del Instituto de la Industria de la Construcción se encuentra actualmente en el proceso de
analizar y evaluar las medidas utilizadas en el diseño y la construcción.
4 Este formato se utiliza para presentar evidencia anecdótica de las empresas visitadas por el autor. Para una
5 discusión sobre la competencia basada en el tiempo en la construcción, ver (Puyana-Camargo 1992).

41
complejidad e incertidumbre y vincular los objetivos de eficiencia y eficacia al grado de dificultad
alcanzado.

En cuanto a los datos de medición utilizados para la comparación y la orientación, los problemas mencionados
anteriormente son más graves. Sin embargo, pueden resolverse centrándose en las tasas de mejora en lugar de los
valores absolutos. Esto también tiene otros beneficios:
- Las diferencias en la definición y la recopilación de datos se filtran en gran medida.
- Las diferencias en la complejidad del proyecto, la incertidumbre, etc. entre varias empresas se reflejan en gran
medida en los valores absolutos; sin embargo, es razonable que una medida logarítmica, como el tiempo de
reducción a la mitad, sea comparable.
- La tasa general de mejora es la medida individual más importante a largo plazo.
- El tiempo de reducción a la mitad o el cambio porcentual por año son simples y fáciles de entender.

Como se observa en la práctica de evaluación comparativa, la información sobre las tasas de mejora,
para que sea operativa, debe ir acompañada de información sobre los medios para desencadenar
esa mejora.

A pesar de todas las dificultades para encontrar datos acordes, una medida importante para la
comparación y la orientación es sin duda el nivel de clase mundial, es decir, el valor absoluto de logro de
las mejores empresas del mundo. Sin embargo, para la focalización, es útil saber el tiempo que llevará
alcanzar este nivel, lo que se refleja en la tasa de mejora, discutida anteriormente.

El nivel promedio (o mediana) de la industria de una medida de desempeño es interesante, pero potencialmente
contraproducente. Tiende a producir complacencia en aquellas empresas mejor que el promedio. Para aquellas
empresas peor que el promedio, el objetivo señalado implícitamente por este punto de referencia es el
promedio.

5.3 Superar los problemas de flujo causados por los conceptos gerenciales
convencionales

Como se indicó en el capítulo anterior, los conceptos gerenciales tradicionales no solo han ignorado
sino que han deteriorado activamente los flujos de construcción. Por lo tanto, es de suma
importancia introducir métodos alternativos que conduzcan a la mejora del flujo. Estos métodos ya
se han desarrollado en diversos grados. Como era de esperar, intentan implementar aquellos
principios de mejora y diseño de flujo que son violados por el método gerencial en cuestión.

Cabe señalar que la introducción de estos métodos alternativos es solo el comienzo de la

mejora del proceso. Otras acciones de mejora se construirán sobre esa base.
5.3.1 Alternativas al modo secuencial de realización de proyectos

En la fabricación, los problemas causados por el método secuencial de desarrollo de productos han
sido abordados por la noción de ingeniería concurrente. Hasta cierto punto, se han desarrollado e
introducido soluciones correspondientes en la construcción.

En general, las soluciones han tenido como objetivo la reducción del tiempo de ciclo, una mejor consideración de
las siguientes etapas y procesos completos como foco de control. Estos son exactamente los principios que se
violan en el método secuencial.

El término ingeniería concurrente (o simultánea) (Barkan 1991) se ha acuñado para referirse a

un proceso de diseño mejorado, caracterizado por un riguroso análisis de requisitos inicial, que
incorpora las limitaciones de las fases posteriores en la fase conceptual, y

42
reforzar el control de cambios hacia el final del proceso de diseño. En comparación con el proceso de
diseño secuencial tradicional, los ciclos de iteración se transfieren a las fases anteriores a través del trabajo
en equipo multifuncional. También se utiliza la superposición de fases; sin embargo, se requiere un
intenso intercambio de información. La compresión del tiempo de diseño, el aumento del número de
iteraciones y la reducción del número de órdenes de cambio son tres objetivos principales de la ingeniería
concurrente.

En la construcción se han implementado diversas soluciones parciales para remediar los problemas evidentes
del enfoque tradicional. La mayoría de las soluciones se refieren al replanteamiento organizacional. Por ejemplo,
en los contratos de diseño y construcción, el contratista gana más influencia en las soluciones de diseño. En las
soluciones que involucran la gestión de la construcción, se recluta una parte adicional para cuidar los flujos.

La especificación de desempeño se refiere a un procedimiento de diseño estructurado, donde los

requisitos se hacen explícitos, de modo que las empresas puedan ofrecer sus propias soluciones técnicas
correspondientes a los desempeños requeridos (Louwe & van Eck 1992). La parte técnica del diseño se
transfiere así a partes que antes solo se encargaban de la ejecución. En la práctica convencional del diseño
de edificios, los desempeños funcionales a menudo no se manejan de manera muy explícita, sino más bien
iterativamente durante el desarrollo por etapas de la solución de diseño y solicitando las reacciones del
cliente. La especificación de rendimiento se esfuerza por avanzar tanto en la optimización de un proyecto
en particular como en la tasa de innovación en general de las partes involucradas. Este enfoque
estructurado facilita la ingeniería concurrente.

Otra área que se ha desarrollado como reacción al enfoque tradicional es la sistematización

del conocimiento de constructibilidad (The Construction Management Committee 1991).

5.3.2 Mejora de la calidad

A riesgo de simplificar demasiado, hay tres recomendaciones presentadas en el extenso cuerpo de
literatura sobre calidad para el problema de la calidad:
- diseñar y mejorar procesos para tener baja variabilidad
- establecer medios para la rápida detección y corrección de cualquier defecto o desviación
- mejorar el mecanismo por el cual se definen las especificaciones para cada actividad de
conversión.

Estos corresponden a los principios de diseño y mejora del flujo en cuanto a la variabilidad, el tiempo de
ciclo y los requisitos del cliente. Varios objetivos de calidad que reflejan estas recomendaciones han sido
cada vez más aceptados e implementados en la construcción durante los últimos cinco años. Debido a que
esta área se comprende bastante bien, no se analiza con más detalle.

5.3.3 Control no segmentado

La solución básica es, por supuesto, centrar el control en procesos de flujo completos. Por lo general, esto
significa que los flujos son la base de la organización, en lugar de especialidades o funciones como en la
organización jerárquica. Por ejemplo, un fabricante de componentes debe ser responsable de toda la
cadena de materiales, incluida la instalación en el sitio. Esto facilitará la aplicación de otras soluciones
desarrolladas en el enfoque JIT a los flujos de materiales, como lotes más pequeños y flujo continuo, que
contribuyen a la reducción del tiempo de ciclo.

Sin embargo, las soluciones que superen los problemas de control segmentado en la construcción son aún
escasas y tentativas. Se necesita experimentación, desarrollo e investigación.

43
5.3.4 De la planificación de redes a la planificación de flujos

Tanto en la planificación del trabajo como en la gestión de materiales, el énfasis debe cambiar para
completar los procesos de flujo en lugar de actividades discretas. Birrell (1980) ha descrito un método
heurístico para la planificación del trabajo orientada al flujo. Recientemente, ha habido intentos de
integrar la planificación de flujo con métodos de red (Huang, Ibbs & Yamazaki 1992, Osawa 1990).

Este campo brindará oportunidades fructíferas para la investigación y el desarrollo, especialmente con respecto a las
herramientas computarizadas para lograr la planificación del flujo.

5.4 Superar los problemas de flujo causados por las peculiaridades de la construcción
5.4.1 Peculiaridades constructivas

Debido a sus peculiaridades, la industria de la construcción a menudo se ve en una clase propia,

diferente de la manufactura. Estas peculiaridades a menudo se presentan como razones, o excusas,
cuando los procedimientos de fabricación bien establecidos y útiles no se implementan en la
construcción.

Las peculiaridades de construcción se refieren especialmente a las siguientes características (Tatum & Nam 1988,
Warszawski 1990):
- La naturaleza única de los proyectos
- Producción del sitio
- Multiorganización temporal
- Intervención regulatoria

Otros atributos de construcción, como la durabilidad y el costo, no se consideran relevantes en este contexto.
También la construcción puede caracterizarse como compleja e incierta. Estas dos características, que son
compartidas por muchas otras industrias, se tratan como características resultantes del proceso más que como
peculiaridades primarias.

De hecho, estas peculiaridades pueden impedir el logro de flujos tan eficientes como los de la
fabricación estacionaria. Sin embargo, los principios generales para el diseño y mejora de flujos se
aplican a los flujos de construcción a pesar de estas peculiaridades:los flujos de construcción se
pueden mejorar. Pero ciertamente es un tema central comprender estas peculiaridades y poder
evitar o paliar sus efectos perjudiciales.

A continuación, se analizan los problemas de control y mejora de procesos causados por las
peculiaridades. Se presentan soluciones, tanto las conocidas como las sugeridas por la nueva
filosofía productiva.

5.4.2 Producto único

Caracterización

La naturaleza única de cada edificio o instalación es causada por las diferentes necesidades y
prioridades del cliente, por los diferentes sitios y alrededores, y por las diferentes opiniones de los
diseñadores sobre las mejores soluciones de diseño (Warszawski 1990). Esta naturaleza única, que
varía a lo largo de un continuo, cubre con mayor frecuencia la forma general del edificio o
instalación. Los materiales, componentes y habilidades necesarios suelen ser los mismos o similares.
Desde el punto de vista de los contratistas y oficinas de diseño, hay continuidad y repetición:

44
proyectos y tareas más o menos similares se repiten6. Por lo tanto, se debe enfatizar que los problemas
asociados con one-of-kindness afectan solo ciertos procesos en cualquier proyecto.

Por lo general, el cliente realiza aportes significativos al proceso de diseño, que a menudo participa una
sola vez en el proceso y, por lo tanto, no tiene el beneficio de aprender de los ciclos de proyectos
anteriores.

Problemas de control y mejora de procesos

Hay varios problemas importantes de control y mejora de procesos relacionados con la

producción única.
No son posibles ciclos de retroalimentación completos porque el producto es costoso: lo que
sería un prototipo para depurar y desarrollar más en la fabricación, es el producto final en
construcción.
La entrada de un cliente lego tiende a ser incoherente y desorganizada, a menudo activada por la exposición a
soluciones de diseño detalladas. Tales correcciones de omisiones en fases posteriores del proyecto interrumpen
el flujo de actividades, que de otro modo sería fluido.

El problema general en la producción de edificios únicos es que la configuración de los flujos debe
diseñarse específicamente. Hay actividades en el flujo que son difíciles de controlar debido a la
novedad. En tareas únicas, determinar los objetivos y restricciones respectivos es propenso a errores
y requiere mucho tiempo; los beneficios del aprendizaje y la mejora continua no están a la mano.
Además, la coordinación del proyecto se ve obstaculizada por la incertidumbre de la duración y las
características desconocidas de las actividades únicas.

Desde el punto de vista de la mejora de procesos, la medición es una preocupación: los

proyectos únicos no se consideran comparables y el progreso incremental de un proyecto a
otro ha sido difícil de percibir.
En resumen, los siguientes principios para el diseño y la mejora del flujo son difíciles de realizar: reducción
de la variabilidad, mejora continua, mejora de la transparencia, compresión del tiempo del ciclo (de
aprendizaje). Las soluciones presentadas a continuación intentan implementar estos principios.

Soluciones

El primer y más básico acercamiento a la naturaleza única de la construcción es eliminar esas soluciones únicas
en un proyecto que no son absolutamente necesarias debido a las idiosincrasias del cliente o del sitio o la
expresión artística del diseñador. De esta manera, se pueden utilizar flujos de trabajo estándar probados y
componentes asociados, habilidades, etc. Los sistemas de construcción industrializados cerrados o abiertos
brindan soluciones a considerar (Warszawski 1990). Recientemente, las empresas constructoras han comenzado
a ofrecer edificios concepto (edificios de oficinas, escuelas, guarderías, etc.), que son soluciones prediseñadas
que se pueden adaptar a diferentes necesidades.

La falta de repetición y, por lo tanto, de ciclos de retroalimentación se puede remediar creando ciclos de
retroalimentación artificiales (Chew 1991 & al. 1991): simulación en sus diversas formas, modelos físicos,

6A menudo se argumenta que los proyectos de construcción son únicos y especialmente diferentes de la fabricación en este
aspecto. Sin embargo, las afirmaciones sobre la singularidad de plantas particulares también abundan en la fabricación (Plossl
1991, Chew & al. 1990). Parece que hay un impulso psicológico de ver el propio sistema como único.

45
o aprender de proyectos anteriores correspondientes. La realización de tareas novedosas en el sitio puede
facilitarse mediante la planificación y la capacitación con modelos simulados. Curiosamente, es una práctica en
Japón publicar soluciones utilizadas en proyectos únicos en revistas académicas.

La gestión del proceso de formulación de requisitos del cliente es otra necesidad. La investigación
sistemática de los requisitos y la participación del cliente en el diseño conceptual producen una lista de
requisitos por adelantado, lo que facilita el progreso en las fases posteriores.

Con respecto a las actividades del sitio, los problemas de las tareas únicas se pueden remediar con
documentos de alta calidad e instrucciones claras. Las actividades costosas de duración suficiente
justifican un cuidadoso estudio y mejora de los métodos. Planificación continua7evitará que el tiempo sin
valor agregado se infle en el sitio.

En general, a los problemas de singularidad se suman los dos problemas siguientes: la

producción en obra y la organización temporal.8.

5.4.3 Producción del sitio

Caracterización
La producción de la construcción generalmente se lleva a cabo en el sitio final del producto construido, a
menudo dentro del producto en evolución.

Problemas de control y mejora de procesos

Hay cuatro problemas principales de control y mejora de procesos con respecto a la producción en el
sitio:
- Problemas de variabilidad: generalmente hay poca protección contra elementos o intrusiones, lo que hace que
las operaciones sean propensas a interrupciones. Los accesorios de seguridad permanentes no se pueden
utilizar en el entorno en evolución. A menudo se debe utilizar material local y mano de obra, lo que puede
aumentar la incertidumbre. Otras áreas de incertidumbre incluyen la geología del sitio y factores ambientales
adicionales.
- Problemas de complejidad: El flujo espacial de las estaciones de trabajo (equipos) debe coordinarse (a
diferencia de una fábrica, donde solo se planifica el flujo de material a través de las estaciones de trabajo).
- Problema de transparencia: el entorno de trabajo está en constante evolución, lo que hace que la
planificación del diseño sea laboriosa. Debido a la evolución del entorno, los controles visuales son
difíciles de implementar.
- Problema de evaluación comparativa: la producción del sitio es, por naturaleza, una producción
descentralizada, con problemas asociados de mejora de la transferencia9.

Soluciones

La solución más básica para aliviar los problemas del sitio es configurar los flujos de materiales para que
se lleve a cabo un número mínimo de actividades en el sitio. La razón de ser de la prefabricación, la
modularización y el preensamblaje se basa en parte en este principio. Asimismo, en más sitio

7Las observaciones de Laufer (1991) sobre el manejo de la incertidumbre en la planificación son relevantes aquí.
8Losmétodos y conceptos de compresión de horarios (Construction Industry Institute 1988) abordan todos estos
problemas.
9En la fabricación, también existen grandes dificultades para transferir la mejora de una planta a otra dentro de
una empresa (Chew & al. 1990). Las diferencias de rendimiento pueden llegar a 2:1 (después de controlar otras
diferencias en edad, tecnología, etc.) entre la mejor y la peor planta.

46
construcción orientada algunas actividades como la inspección, el almacenamiento, la clasificación, etc., pueden impulsarse
aguas arriba en el flujo de materiales.

La siguiente solución es organizar la protección necesaria por medio de recintos temporales, si

es factible y rentable.

La producción en el sitio impone altas exigencias a la planificación debido a su incertidumbre, el entorno de trabajo
cambiante y las numerosas necesidades de coordinación. La planificación de los flujos de materiales y de trabajo
requiere mucho tiempo y, en la práctica, se ejecuta de manera deficiente. La investigación muestra que una
planificación más meticulosa de lo habitual en la actualidad es beneficiosa10. La dificultad de coordinar espacialmente el
flujo de trabajo se puede aliviar estableciendo grupos de trabajo con múltiples habilidades, que se coordinan a través
del ajuste mutuo.

En la práctica, las operaciones del sitio están bastante mal sistematizadas; solo un puñado de empresas
tiene métodos estándar para varias operaciones en el sitio (Oglesby & al. 1988). Sin embargo, solo a través
de métodos estándar se puede disminuir la variabilidad y garantizar la rápida difusión de las mejoras.

La técnica general JIT de lotes más pequeños también puede ser beneficiosa para reducir la
variabilidad e inducir mejoras en el sitio. De hecho, hay varios métodos de planificación del trabajo
en Japón que apuntan a esto (Takada 1991). Por lo general, cada piso se divide en varias zonas y las
operaciones de ciclo repetido se asignan a varios equipos.

5.4.4 Multiorganización temporal

Caracterización
Una organización de proyecto de construcción suele ser una organización temporal diseñada y
ensamblada para el propósito de un proyecto en particular. Está compuesto por diferentes empresas
y prácticas, que no necesariamente han trabajado juntas antes, y que están vinculadas al proyecto a
través de diversos arreglos contractuales. Esta es una multiorganización. Su carácter temporal se
extiende a la fuerza de trabajo, que puede ser empleada para un proyecto en particular, en lugar de
permanentemente.

Sin embargo, estas características a menudo no son causadas por condiciones objetivas, sino que son el
resultado de una política de gestión dirigida a la ejecución secuencial y la compra de las diversas partes del
edificio al costo aparentemente más bajo.

Problemas de control y mejora de procesos

Los problemas de control y mejora de procesos están relacionados con los principios de
mejora continua, la variabilidad y los procesos completos como foco de control. En la
práctica hay problemas de:
- comunicar datos, conocimientos y soluciones de diseño a través de las fronteras organizacionales
- estimular y acumular mejoras en los procesos que cruzan las fronteras
organizacionales
- lograr la congruencia de objetivos en toda la organización del proyecto
- estimular y acumular mejoras dentro de una organización con una fuerza laboral
transitoria.

10Ver (Laufer & Tucker 1987, 1988) y (Shohat & Laufer 1991).

47
Soluciones

El problema básico de comunicar datos, conocimientos y soluciones de diseño más allá de las fronteras
organizacionales puede abordarse mediante
- adquisición de una red de organizaciones con cooperación a largo plazo
- trabajo en equipo durante el proyecto
- definición clara (general o por proyecto) de los roles de cada participante e interfaces mutuas
(esencialmente, un plan de calidad del proyecto)
- desacoplamiento de paquetes de trabajo (como en el procedimiento secuencial francés, que se explicará en la
sección 6.1.4).

La mejora a través de las fronteras organizacionales convencionales puede ser estimulada por relaciones a
largo plazo o asociaciones entre
- contratista y subcontratista
- propietario y empresa de ingeniería
- empresa de ingeniería y proveedor.

La congruencia de objetivos puede mejorarse con soluciones de adquisición de instalaciones, como el método de adquisición de
construcción y operación, que se vuelve común para las nuevas plantas de generación de energía eléctrica en los EE. UU.

5.4.5 Intervención de las autoridades reguladoras

Caracterización

La solución de diseño y muchas fases de trabajo en un proyecto de construcción están sujetas a verificación y
aprobación por parte de las autoridades reguladoras.

Problemas de control y mejora de procesos

La intervención de la autoridad genera incertidumbre y limitaciones en el proceso. Obtener la aprobación de una
solución de diseño suele ser impredecible. La verificación por parte de las autoridades durante el proceso de
construcción puede causar demoras. Los códigos pueden ser barreras para la innovación, si exigen rígidamente un
procedimiento, en lugar de una actuación.

Estos principios de tiempo de ciclo (regulatorio), variabilidad y mejora continua deben aplicarse
a estos problemas.

Soluciones

Las actividades de inspección deben incluirse como parte del proceso de flujo de producción, sujetas a mejoras
mediante la aplicación de los once principios. El proceso de aprobación generalmente se puede simplificar y
acelerar (como se hizo, por ejemplo, en Noruega). La verificación de autoridad durante la ejecución puede ser
sustituida por la autoverificación por parte de la empresa ejecutora, siempre que cuente con el sistema de
control de calidad necesario. Los códigos de construcción se pueden convertir para que se basen en el
desempeño (como ya sucedió en los Países Bajos) (Louwe & van Eck 1991).

5.4.6 Discusión
Los problemas asociados con las peculiaridades de la construcción son bien conocidos en la práctica,
y se han desarrollado e implementado varias contramedidas, como se presentó anteriormente y se
resumen en la Tabla 4. Estas peculiaridades tienden a obstaculizar el control y la mejora al violar los
principios de diseño y mejora del flujo. y aumentar la proporción de actividades que no agregan
valor. Sin embargo, al implementar soluciones estructurales estas peculiaridades

48
puede evitarse o al menos minimizarse. Varias soluciones operativas alivian los problemas de control y los
problemas de mejora, respectivamente.

En cualquier caso, se aplican los principios generales para el diseño, control y mejora de flujos. Las
peculiaridades de la construcción no pueden servir como excusa para descuidar la mejora de procesos.

Estas soluciones se refinarán y seguramente surgirán soluciones novedosas a través de esfuerzos

prácticos de mejora.

Tabla 4. Resumen de problemas relacionados con peculiaridades constructivas y soluciones

correspondientes. El control de procesos se refiere a la gestión de un proyecto, la mejora de
procesos a los esfuerzos de desarrollo de las organizaciones permanentes en la construcción (diseño,
fabricación de materiales y componentes, contratación).

Peculiaridad Proceso Proceso Estructural Operacional Operacional

control mejora soluciones soluciones por soluciones por
problemas problemas control mejora
Único en su clase No prototipo Único en su clase minimizar el En la delantera Mejorar
ciclos los procesos hacen Único en su clase requisitos flexibilidad de
No sistemático no repetir, por lo tanto contenido en el análisis productos y
entrada del cliente largo término proyecto configurar artificial servicios para
Coordinación de mejora ciclos cubrir un más amplio

incierto cuestionable Buffer variedad de necesidades

actividades tareas inciertas Acumular

comentario
información
de antes
proyectos
Producción del sitio Externo Dificultad de Minimizar la Usar recintos Mejorar
incertidumbres: transfiriendo actividades sobre etc. por planificación y
clima etc mejora sitio en ninguna eliminando análisis de riesgo
Interno en sitios flujo de materiales externo capacidad
incertidumbres solamente en incertidumbre
y procedimientos y Detallado y sistematizado
complejidades: habilidades continuo trabaja
flujo inter- planificación procedimientos

dependencias, Varios expertos

cambiando equipos de trabajo

diseño,
variabilidad de
productividad de
trabajo manual
Temporario Interno Dificultad de Minimizar Equipo edificio Integrar flujos
organización incertidumbres: estimulante y temporario durante la a través de
intercambio de acumulando organizativo proyecto asociaciones
información mejora interfaces
en en (interdependen
organización organización - cias)
fronteras (flujo fronteras
se desconecta)
Regulador Externo Compresión de
intervención incertidumbre: ciclo de aprobación
retraso en la aprobación Auto-inspección

49
5.5 Conclusiones

La visión de un proyecto de construcción basado en procesos de flujo conduce a la comprensión

teórica ya las pautas prácticas de mejora.

Teóricamente, las causas de los problemas crónicos en la construcción se esclarecen identificando

los problemas genéricos del proceso que los originan. Los problemas de la construcción se dividen
en dos grupos diferentes de causas. El primero es la aplicación de conceptos tradicionales de diseño,
producción y organización, que con el paso del tiempo se han vuelto ineficientes. En segundo lugar,
la construcción tiene peculiaridades que no han sido adecuadamente manejadas. Estos problemas
requieren una consideración especial con respecto a evitar o aliviar su impacto perjudicial en el
control y la mejora del proceso.

Con respecto a la aplicación práctica, este enfoque prevé la evaluación de los flujos existentes (por medio de
medidas como las presentadas anteriormente), la identificación del potencial de mejora y la orientación de la
acción de mejora operativa. Por lo tanto, los problemas persistentes pueden ser identificados y curados y los
procesos generalmente mejorados en un esfuerzo a largo plazo por parte de empresas comprometidas en el
sector de la construcción. Estos temas serán discutidos con mayor profundidad en el siguiente capítulo.

50
6 Implantación de la nueva filosofía productiva en
construcción
6.1 Estado actual de implementación: experiencias y barreras
6.1.1 Implementación inicial limitada por barreras

En la industria de la construcción, el interés por la nueva filosofía de producción ha crecido con bastante lentitud.
Se pueden discernir tres grandes impulsos de implementación1:
- El nuevo enfoque, en su forma orientada a JIT, se ha utilizado en la fabricación de piezas
orientadas a la industria de la construcción, como en la producción de ventanas, ascensores y
viviendas prefabricadas.
- En la construcción convencional, un número creciente de organizaciones han lanzado esfuerzos
basados en la calidad; esto incluye TQM, pero también desarrollos como la asociación, la formación de
equipos, la mejora continua y la capacidad de construcción.
- En varios países, existen iniciativas para cambiar la organización del proyecto y los métodos
de adquisición de modo que se eliminen los obstáculos para la mejora del proceso.

En general, sin embargo, la adopción general de la nueva filosofía en la construcción es bastante limitada
en alcance y métodos. ¿Cuáles son las razones de esta reticencia?

Se pueden observar las siguientes barreras para la implementación de estas ideas en la construcción:
- Los casos y conceptos presentados para ilustrar el nuevo enfoque (por ejemplo, reducción del tamaño
del lote, reducción del trabajo en curso, reducción del tiempo de configuración, simplificación del
diseño) generalmente pertenecen al ámbito de la fabricación y el ensamblaje mecánicos, por lo que a
menudo no son fáciles de internalizar. y generalizar desde el punto de vista de otras industrias, como lo
señala Baudin (1990). No ha quedado claro si el nuevo enfoque es del todo factible en una actividad tan
diferente de la fabricación.
- Las idiosincrasias de la construcción, como productos únicos y únicos, la producción en el sitio, las
organizaciones de proyectos temporales y la intervención regulatoria requieren una
interpretación específica de la industria de los principios generales de la nueva filosofía de
producción, que actualmente existen solo en esbozo.
- La competencia internacional, que en la fabricación de automóviles es un factor de gran influencia, es
relativamente escasa en la construcción nacional de los principales países industrializados.
- Rezago en la respuesta de las instituciones académicas: la nueva filosofía no se reconoce en los
currículos educativos ni en los programas de investigación. La naturaleza de la nueva filosofía de
producción basada en la ingeniería, en lugar de un esfuerzo basado en la ciencia, es sin duda una de las
principales causas de esto.

Sin embargo, todas estas barreras son temporales; pueden retardar y frustrar la difusión pero no
frustrarla.

1Se podría argumentar que la industria de la construcción japonesa es una cuarta área, donde muchas de las ideas de la nueva
filosofía de producción ya se han introducido de forma incremental. Bennett (1991) escribe: “La industria de la construcción
japonesa brinda calidad confiable, a tiempo, con una certeza que no se iguala en ningún otro lugar del mundo. Este desempeño
es el resultado de décadas de constante desarrollo basado en los principios de la producción en masa: simplificar, estandarizar
y sistematizar”. Desafortunadamente, la práctica japonesa actual no pudo ser examinada en este estudio en detalle.

51
6.1.2 Subprocesos constructivos de carácter manufacturero

Actualmente algunos subproductos de la construcción se producen en procesos que poseen un carácter

manufacturero. El montaje de dichos componentes con la estructura del edificio suele representar una
parte menor de los costes totales. Ventanas, puertas, ascensores, elementos prefabricados de hormigón y
casas prefabricadas, son ejemplos de este tipo de productos manufacturados. (Sin embargo, las tejas de
cerámica o los ladrillos, por ejemplo, aunque se produzcan en fábricas, no están en este grupo porque una
parte considerable del costo del producto final se acumula en el sitio).

Hay varios ejemplos notables de implementación exitosa de la nueva filosofía de producción en este tipo
de proceso. Schonberger (1990) informa sobre una fábrica japonesa que produce casas prefabricadas con
un tiempo de entrega al cliente de cuarenta días (desde el pedido hasta la finalización en el sitio) y un
tiempo de producción (desde la primera hasta la última operación) de un día. Un fabricante de ventanas
finlandés proporciona la entrega e instalación de ventanas en el sitio con una precisión de 15 minutos
(Koskela 1991). Un fabricante estadounidense de puertas industriales obtuvo un beneficio competitivo
considerable gracias a la producción JIT y los tiempos de ciclo cortos (Stalk & Hout 1990).

En lo que respecta a la gestión de la calidad, se han logrado avances claros en muchos países. Muchas
empresas proveedoras han adquirido la certificación de calidad según la norma ISO.

La aplicación de la nueva filosofía de producción es menos problemática en esta parte de la industria de la

construcción: los métodos y técnicas desarrollados en la fabricación se pueden aplicar directamente. Sin
embargo, a excepción de las técnicas de gestión de la calidad, solo una pequeña fracción de las fábricas y
plantas que entregan a los sitios de construcción han comenzado a implementar la nueva filosofía. Se
puede anticipar que esta transformación procederá rápidamente después de haber ganado impulso
inicial. Por lo tanto, la construcción industrializada podría obtener beneficios competitivos antes que la
construcción del sitio.

6.1.3 Construcción convencional

Solo los enfoques orientados a la calidad se han aplicado de manera considerable en el mundo de la
construcción convencional. Los problemas de calidad han recibido una atención cada vez mayor desde
principios de la década de 1980 y se han publicado interpretaciones específicas de construcción de las
metodologías generales de calidad (por ejemplo, Shimizu 1979 y 1984, Cornick 1991, Burati 1992, Leach
1991). Sobre la base de las experiencias prácticas de empresas pioneras2, los métodos pueden
perfeccionarse aún más.

Tres de las empresas visitadas habían lanzado recientemente programas formales de TQM. Los ejes de esos
programas son:
- definición y estandarización de procesos de trabajo (especialmente interfuncionales) y
designación de propietarios de procesos, responsables del mantenimiento y mejora del
proceso respectivo
- establecimiento de equipos para encontrar soluciones a problemas de cuello de botella seleccionados
- desarrollo de un sistema de medición para apoyar y monitorear la mejora de procesos.

Una empresa había adoptado explícitamente el objetivo de reducción del tiempo de ciclo, más allá del énfasis habitual de
TQM en el valor para el cliente y la reducción de la variabilidad.

Si bien la gestión de calidad ha brindado considerables beneficios directos, también ha servido como
punto de partida para la mejora de procesos. Sin embargo, el progreso continuo y la ampliación de

2Consulte el próximo informe de CII "Proceso de implementación para mejorar la calidad".

52
temas considerados parece ser algo problemático. El problema básico es que la gestión de la calidad
básicamente aborda solo un conjunto parcial (aunque importante) de desperdicios, a saber, defectos
y fallas en considerar los requisitos del cliente. Las metodologías, a menudo algo rígidas y
dogmáticas, no permiten fácilmente una perspectiva más amplia. Otro problema parece ser que la
gestión de la calidad a menudo se ha introducido como una segunda vía de gestión, separada del
proceso de gestión real. A veces, la implementación de la gestión de calidad está más relacionada
con el marketing y la imagen, digamos la certificación ISO o ganar un premio nacional de calidad,
que con un impulso de mejora interna.
Otros principios de mejora de procesos se están utilizando incidentalmente3. Una empresa constructora francesa
ha llevado a cabo una campaña de simplificación para agilizar los trámites administrativos. Una constructora
británica ha tomado como objetivo llegar a tiempo, es decir, reducir la variabilidad del tiempo en sus procesos.
En una empresa sueca, se está adoptando como objetivo la reducción del tiempo de ciclo de los proyectos de
construcción.

Sin embargo, el problema común de la mayoría de estos esfuerzos es que solo se utilizan unos pocos
principios de diseño y mejora de procesos. Por lo tanto, si bien la gestión de la calidad sigue siendo un
punto de entrada útil y comprobado para la mejora de procesos, es necesario proceder a la aplicación de
todos los principios disponibles de diseño y mejora de procesos.

6.1.4 Iniciativas de toda la industria

Se ha encontrado que la forma tradicional de organizar la construcción en muchos países obstaculiza

la mejora del desempeño y la innovación. La idea de cambiar la organización para eliminar estos
obstáculos ha sido la motivación de tres iniciativas dirigidas a cambios de toda la industria en los
países europeos:
- el procedimiento secuencial en Francia
- el método de construcción abierta en los Países Bajos
- el nuevo modo de construcción en Finlandia.

Estos métodos se han desarrollado principalmente para avanzar en la innovación en la construcción,

y no se han basado directamente en la nueva filosofía de producción. Sin embargo, tienen varias
implicaciones con respecto a la nueva filosofía de producción. A continuación, se analizan con más
detalle desde ese punto de vista.
El procedimiento secuencial

La idea principal del procedimiento secuencial.4es planificar el trabajo del sitio como realizaciones sucesivas de
secuencias autónomas. Una secuencia se define en términos de reagrupamiento de tareas por funciones del
edificio, no en términos de técnicas o artesanías tradicionales. Durante una secuencia, una empresa puede
operar sin interferencias porque es la única organización en el sitio. Después de cada secuencia, hay una
inspección de calidad y entrega de los trabajos. Las fechas de vencimiento de las secuencias están estrictamente
controladas.

El procedimiento secuencial sigue de cerca, aunque sea implícitamente, las ideas de la nueva filosofía
de producción. A continuación, se hace una interpretación de los métodos y propósitos del
procedimiento secuencial, como se presenta en (Gilbert 1991, Lenne 1990, Cazabat & al. 1988,
Bobroff & Campagnac 1987), desde el punto de vista de los principios de mejora de procesos
aplicables. :

3La información de este párrafo se basa en publicaciones comerciales y comunicación oral.

4Tenga en cuenta que "procedimiento secuencial" tiene un significado bastante diferente al término "método secuencial de organización de

proyectos" discutido anteriormente.

53
- Reducción de desperdicios. El objetivo es reducir el tiempo sin valor agregado debido a la especialización
excesiva: sin embargo, otros componentes de desecho no son tan explícitamente atacados.
- Reducción de la variabilidad. Con varias fechas de vencimiento estrictas y puntos de control de calidad durante
el proyecto, los defectos y problemas no migran fácilmente hacia abajo. La planificación previa se facilita
mediante la reducción de la incertidumbre externa.
- Compresión del tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo de secuencia (tiempo de sitio de cada
secuencia) se comprime utilizando más prefabricación y preensamblaje (por supuesto, el tiempo
de ciclo total puede ser más largo que en la construcción convencional debido a la preparación y
prefabricación)
- Simplificación. Al establecer paquetes de trabajo estrictamente secuenciales, se reducen las
interdependencias de actividad y, por lo tanto, se simplifica la organización y planificación de la
construcción.
- Flexibilidad. Se fomenta el desarrollo de personal polivalente.
- Transparencia. En el marco de cada secuencia, el material transparente y los flujos de
información son más fáciles de organizar.
- Control de procesos completos. Las secuencias corresponden aproximadamente a procesos
separados de flujo de materiales en la construcción. Los procesos están así aislados de
perturbaciones recíprocas. Se fomenta el desarrollo y la optimización de todo el lapso de un
proceso.
- Mejora continua. Las relaciones a largo plazo se forman entre empresas para una
secuencia particular, lo que facilita la mejora continua y la innovación.
El procedimiento secuencial se ha probado en un número bastante grande de proyectos y el método
se ha perfeccionado aún más. Parece que este método está siendo adoptado por propietarios,
contratistas y subcontratistas en Francia; sin embargo, no conocemos datos reales.
El sistema de construcción abierto

El sistema de construcción abierto es un conjunto integrado de reglas y acuerdos relacionados con la

organización del diseño y la construcción. Se destacan las siguientes características (Louwe & van Eck
1992, van der Werf 1990, van Randen 1990):
- concepto de rendimiento
- coordinación modular
- separación de las partes de "soporte" (estructural) y "relleno" (trabajo interior) de los edificios
- equipos especializados y polivalentes de artesanos.
Se enfatizan especialmente los siguientes principios de diseño y mejora de procesos:
- Flexibilidad de las soluciones de diseño a pesar de depender de componentes prediseñados y
prefabricados.
- Simplificación a través de la coordinación modular y la estandarización de las interfaces entre los
diferentes componentes del edificio.
- Control de procesos completos, al mismo tiempo que permite el poder de decisión para todas las partes involucradas.

- Mejora continua a través del desarrollo de productos independiente del proyecto por parte de las
empresas proveedoras.
Este concepto, que se desarrolló durante un período de 25 años, ahora está siendo introducido por
varios contratistas y proveedores en los Países Bajos.
El nuevo modo de construcción

El objetivo de este nuevo proceso de construcción es eliminar las causas de los actuales problemas
inherentes a la construcción (Lahdenperä & Pajakkala 1992). Combina rendimiento basado

54
adquisición de la construcción orientada al diseño y al producto final (en lugar de a los recursos de entrada) .
Sobre la base de los requisitos de rendimiento, las empresas proveedoras (o grupos de empresas) ofrecen sus
soluciones prediseñadas (ya menudo prefabricadas) para diferentes subconjuntos del edificio.

Se ha elaborado un procedimiento detallado para la ejecución de proyectos de edificación mediante el nuevo

modelo.

Este modelo apoya especialmente los siguientes principios:

- Simplificación: al eliminar las dependencias entre los subproyectos, se disminuye el efecto de
las perturbaciones.
- Control de procesos completos: Se fomenta la integración de diseño y construcción. Así, se
potencia el aprendizaje a través de la retroalimentación y se facilita el desarrollo de productos.
- Mejora continua. Se debe fortalecer la colaboración continua dentro de las empresas y
entre empresas.

Este modelo ha sido desarrollado a finales de los años 80. El nuevo proceso de construcción ha sido
objeto de acalorados debates durante los últimos dos años en Finlandia. Se entiende que crea
muchos cambios y no se puede aplicar inmediatamente como un todo. Sin embargo, se ha aplicado
al suministro de subconjuntos a edificios y también a algunos edificios completos de forma
experimental.

Discusión
Llama la atención que estas iniciativas tratan de evitar o paliar los problemas que provocan las
peculiaridades de la construcción:
- las características únicas se reducen a través de la estandarización, la coordinación modular y el papel
más amplio de los contratistas y proveedores
- las dificultades de la producción del sitio se alivian mediante una mayor prefabricación, el
desacoplamiento temporal y mediante equipos especializados o multifuncionales
- se reduce el número de vínculos temporales entre organizaciones mediante el fomento
de alianzas estratégicas a más largo plazo.

Si bien hay indicios iniciales alentadores de que este tipo de iniciativas en toda la industria pueden eliminar
barreras y estimular los esfuerzos de mejora, se debe señalar que la implementación real de la mejora de
procesos debe ser llevada a cabo por las propias organizaciones. Aquí podemos volver a considerar la
analogía proporcionada por la fabricación. La eliminación de las peculiaridades de la construcción lleva la
construcción al mismo punto de partida que la fabricación. Desafortunadamente, también existe una gran
cantidad de desperdicio en la fabricación antes de que comiencen los esfuerzos de mejora del proceso.

Por lo tanto, argumentamos que la mejora de procesos iniciada por las organizaciones de construcción es la
principal fuerza impulsora que debe promoverse fuertemente en los programas de toda la industria. Los
cambios en los sistemas organizativos del proyecto se verán potenciados por este impulso.

Este tipo de iniciativa de toda la industria podría ser especialmente beneficiosa para impulsar la mejora en
las medianas y pequeñas empresas de construcción. Por otro lado, las organizaciones no influenciadas por
tales iniciativas han obtenido buenos resultados en la mejora de procesos. Además, las ideas presentadas
aquí no se pueden aplicar fácilmente a todos los tipos de construcción. En definitiva, se necesitan
investigaciones empíricas para aclarar la importancia de estos nuevos modelos organizativos para la
mejora de procesos y la innovación.

55
6.2 Implementación de la mejora de procesos por parte de las organizaciones de
ingeniería y construcción
La recomendación inherente de la nueva filosofía a los profesionales de la construcción es clara: la proporción de
actividades que no agregan valor en todos los procesos debe reducirse sistemática y persistentemente. El
aumento de la eficiencia de las actividades que agregan valor debe continuar en forma paralela.

La directriz básica de mejora es, por lo tanto: empezar, definir procesos, medirlos, localizar y priorizar
el potencial de mejora, implementar la mejora y controlar el progreso. Varias metodologías paso a
paso comprobadas que son útiles incluso si la mayoría son limitadas y no están orientadas a la
construcción (Imai 1986, Robson 1991, Plossl 1991, Kobayashi 1990, Harrington 1991, Kaydos 1991,
Rummler & Brache 1991, Camp 1989, Moran & al. 1991, próximo informe de CII “Proceso de
implementación para mejorar la calidad”). Anteriormente, se presentaron algunos comentarios
generales sobre la implementación de la mejora de procesos en la sección 3.8. A continuación, se
comentan brevemente algunos problemas que es probable que encuentren las organizaciones de
construcción.

Empezandosuele ser el problema más difícil. Podría ser conveniente adoptar una metodología
comprobada, aunque limitada, para comenzar. La gestión de calidad total a menudo parece ser un
buen primer paso. Por otro lado, hay expertos que sugieren un enfoque más centrado en comenzar
a resolver problemas inmediatos y en aprender haciendo, en lugar de seguir metodologías de
implementación específicas (Schaffer 1988).

Definición y medición de procesosEs crucial. Los procesos de trabajo primero deben hacerse
transparentes al graficarlos. A continuación, los residuos inherentes a los procesos deben hacerse
visibles a través de medidas, objetivos yvigilanciadebe estar centrado en ello. Como se discutió
anteriormente, un tema importante es encontrar medidas que sean independientes del proyecto.
Incluso si las mediciones no son tan sencillas como en la fabricación, no son un problema
insuperable.

Con respecto apotencial de mejora,las relaciones con otras organizaciones a menudo se pueden observar
como fuentes de problemas. Sin embargo, por razones obvias, es mejor comenzar con la solución de
problemas internos.

Es importante seleccionar y utilizar sistemáticamenteprincipios, técnicas y herramientas. En la

fabricación, se han desarrollado un número considerable de principios y técnicas específicas para la
mejora de procesos. En un grado quizás considerable, también se pueden utilizar en la construcción.
Por ejemplo, las ideas relativas a la limpieza industrial básica son directamente aplicables.
Presumiblemente, los métodos y técnicas específicos de construcción surgirán del trabajo práctico,
como ocurrió en la fabricación.

Propietariospuede estar en una posición crítica para avanzar en el pensamiento basado en procesos de flujo.
Incluso si los propietarios compran formalmente el resultado de todos los procesos en un proyecto, es la
capacidad de estos procesos la que produce el éxito del proyecto, o los problemas imprevistos que directa o
indirectamente causan pérdidas al propietario. Por lo tanto, lo mejor para el propietario es evaluar a los
licitadores sobre la base de sus capacidades de proceso, así como el costo. Los propietarios a menudo se
encuentran en una posición única para el control completo del proceso e impulsar la mejora de todo el proyecto.

La implementación de la nueva filosofía puede iniciarse con diferentes niveles de ambición. Es

un proceso multidimensional de cambio y aprendizaje, que puede iniciarse recogiendo

56
unos pocos principios y técnicas. Si estos se institucionalizan con éxito, se aceptará más
fácilmente la adopción de otros principios.
Dada la proporción relativamente alta de desechos en la construcción en la actualidad, es evidente que se
pueden lograr ganancias notables en la mayoría de las organizaciones incluso con esfuerzos iniciales bien
dirigidos. Esperar a que se consolide la metodología de implementación específica de la construcción, lo que
ciertamente sucederá, no es excusa para apegarse a las viejas rutinas.

6.3 Redefinición de los principales esfuerzos de desarrollo en la construcción

En muchos países, se han canalizado y se canalizan actualmente importantes recursos hacia objetivos de
desarrollo tales como la industrialización, la seguridad en la construcción, la construcción integrada por
computadora y la automatización de la construcción. Es de suma importancia que se redefinan en términos de la
nueva base conceptual.

6.3.1 Industrialización
La industrialización ha sido discutida en varios contextos arriba. Aquí resumimos: La
industrialización suele alargar los procesos de flujo completos y los hace más complejos que en
la construcción de un sitio convencional (aunque los procesos de flujo en el sitio seguramente
se acortan y simplifican). Estos procesos deben mejorarse para aprovechar el potencial que
ofrece la industrialización.

6.3.2 Seguridad

La seguridad es uno de los problemas crónicos en la construcción. La nueva filosofía de producción también
puede contribuir en este ámbito.

Se puede esperar que la producción estandarizada, sistematizada y regularizada conduzca a una mejor
seguridad como efecto secundario (Kobayashi 1990). Hay varios mecanismos para esto:
- hay menos material en el área de trabajo
- el lugar de trabajo es ordenado y limpio
- los flujos de trabajo son más sistematizados y transparentes, por lo que hay menos confusión
- hay menos perturbaciones (que, como se sabe, son propensas a causar accidentes)
- hay menos extinción de incendios y, por lo tanto, se puede dirigir la atención a una planificación y preparación
cuidadosas de las actividades.

Visto en conjunto, un proceso productivo que avanza hacia los objetivos de la nueva filosofía (menor
desperdicio y variabilidad) también mejora sus condiciones de seguridad. Sin embargo, hasta donde se
sabe, aún no se han realizado estudios estadísticos para verificar esto.

Este punto de vista se refleja en la política de una empresa de evaluar a los proveedores en función de su índice de seguridad
(entre otros criterios): “Sin seguridad, un proceso de producción no puede producir productos de alta calidad”.

Cuando el entorno de trabajo cambia constantemente, como sucede en la construcción, la seguridad depende en última
instancia de que los trabajadores eviten los actos inseguros (Nishigaki & al. 1992). En este sentido, se debe aplicar el
principio: “Reducir el tiempo de ciclo”. Por ejemplo, el método STOP (Programa de Observación de Capacitación en
Seguridad), desarrollado por Dupont, tiene como objetivo crear un procedimiento y una atmósfera donde todos los
actos inseguros de los trabajadores, cuando sean observados por los capataces, puedan ser notados y corregidos de
inmediato. Este ciclo rápido de detección y corrección de desviaciones ayuda a lograr un cumplimiento estricto de las
normas de seguridad en el trabajo diario.

57
 Una empresa visitada por el autor había logrado una mejora espectacular en la seguridad a través de una mejora
general en los procesos de ingeniería y planificación, la implementación del método STOP y otras medidas de
seguridad. En un período de cinco años, la tasa de accidentes registrables de OSHA se redujo en un 94 % y la tasa de
accidentes con tiempo perdido en un 84 %.

Otra empresa también había logrado una disminución constante en las tasas y los costos de seguridad, principalmente a
través de una gestión y planificación de seguridad sistemáticas (incluido el método STOP) y métodos de planificación de
trabajo perfeccionados.
Por lo tanto, parece que se pueden lograr importantes mejoras en la seguridad de la construcción a través de un
esfuerzo de tres puntos:
- mejorar los procesos de planificación de ingeniería y construcción para garantizar un flujo de trabajo seguro y
predecible en el sitio
- mejorar la gestión de la seguridad y los procesos de planificación en sí mismos para considerar
sistemáticamente los peligros y sus contramedidas
- instituir procedimientos que apunten a minimizar los actos inseguros.
Los enfoques anteriores a menudo consideraban la seguridad como un tema separado, que podría mejorarse de
forma aislada de otros problemas en la construcción. Sin embargo, la seguridad depende de la naturaleza de los
flujos de materiales y de trabajo (y de los procesos de diseño y planificación que los respaldan), y debe
mantenerse y mejorarse continuamente como un aspecto de esos procesos.

6.3.3 Construcción integrada por computadora

Anteriormente se argumentó que el descuido de la mejora de procesos se ha convertido en una barrera para la
integración. Como ha demostrado el análisis anterior, hay muchos problemas diferentes y sus correspondientes
soluciones en la construcción. El concepto de integración (técnica) como facilitación general de la transferencia
de información por medio de estructuras de datos estandarizadas, que se implementará durante un largo
período de tiempo, está desenfocado y orientado a largo plazo en comparación con las necesidades inmediatas
de la industria de la construcción.

Cabe señalar que la integración técnica proporciona solo la infraestructura y el potencial para la
integración. La integración técnica no ayuda mucho si los procesos no son de alta calidad (errores,
omisiones, tiempos de espera e inspección, cambios debido a un análisis de requisitos deficiente,
largos ciclos de retroalimentación); probablemente solo se suma al desorden y la complejidad. Esto
se ha expresado sucintamente con respecto a CIM (Computer Integrated Manufacturing): “CIM actúa
como una lupa. Hace que el buen sistema sea mucho mejor; hace que el pobre sistema sea mucho
peor” (Melnyk & Narasimhan 1992).
Este análisis sugiere que la integración de la computadora no debería ser un objetivo principal, sino
un medio entre otros para lograr los objetivos de mejora de procesos. La necesidad de mejorar los
procesos suele ser urgente y debe iniciarse con los medios disponibles (ingeniería simultánea,
definición y mejora de procesos de trabajo, enfoque de equipo, programas de calidad del proveedor),
mientras que muchas soluciones para la integración informática parecen tardar más tiempo en
madurar.
Por otro lado, los sistemas computarizados a menudo brindan soluciones únicas y superiores para la mejora de
procesos (por ejemplo, actividades de sistematización y corrección de errores); sin embargo, sin un impulso para
la mejora de procesos, tales aplicaciones a menudo se han difundido lentamente. Los siguientes son ejemplos de
este tipo de solución:
- La transparencia de un proceso se puede aumentar mediante visualización y simulación por
computadora.
- Los sistemas basados en el conocimiento se pueden utilizar para sistematizar y estandarizar operaciones y como
dispositivos a prueba de errores.

58
- Los sistemas basados en el conocimiento se pueden utilizar para proporcionar consejos de simplificación
(construcbilidad).

Por lo tanto, la integración no es un objetivo intrínseco, sino que debe estar motivada por necesidades
específicas de mejora del proceso de construcción. Tampoco es CIC una teoría de la construcción; no
puede sustituir a las teorías sustanciales de los procesos de producción.

Por lo tanto, debemos aclarar los roles de la mejora de procesos y la tecnología de la información (TI): la
mejora de procesos es el fenómeno principal, que puede ser respaldado por la tecnología de la
información. Más específicamente, la tecnología de la información puede beneficiar la mejora de procesos
de dos maneras:

1. La tecnología de la información se puede utilizar para automatizar conversiones y subflujos específicos,

lo que lleva a la reducción de la variabilidad, tiempos de ciclo más cortos, mayor transparencia y
otros beneficios.

2. La tecnología de la información puede permitir el rediseño de procesos, lo que lleva a una simplificación
radical de procesos.

En ambos casos, las soluciones de TI deben estar estrechamente entrelazadas y precedidas5por

organización y otras formas de mejora de procesos6. El rediseño aislado de procesos a través de la
informatización, sin una cultura previa de mejora de procesos, es arriesgado y difícil.

Esto se ajusta completamente a las experiencias adquiridas en la fabricación en relación con CIM. Las
pautas actuales enfatizan mucho la mejora del proceso antes de la automatización (Tabla 5).

Tabla 5. Pasos de implementación para sistemas CIM (basados en las prácticas actuales de los principales
usuarios de CIM) (Melnyk & Narasimhan 1992).

1. Enfoque: objetivos de fabricación derivados de los objetivos y la estrategia corporativos

2 a. Simplificación: Eliminación de actividades que no agregan valor o cuellos de botella.

2b. Integración: Introducción y gestión de la coordinación y cooperación entre

actividades y grupos.

3. Automatización: Aplicación de procedimientos asistidos por computadora bien definidos a flujos físicos
o de información.

En el nuevo enfoque, el proceso de ingeniería de construcción integrada podría definirse de la

siguiente manera: Un proceso de subprocesos de diseño bien definidos que cruzan funciones
especializadas y fases temporales para acortar los ciclos de iteración y todo el ciclo de diseño y
pasar de los óptimos locales a los óptimo global.

5 Por supuesto, esto no debe tomarse categóricamente; en muchas tareas se utilizan computadoras de forma rutinaria, y la mejora
de procesos y la informatización pueden proceder en paralelo.
6 Esta opinión está respaldada por un estudio CIFE actual sobre el impacto de la integración en la calidad de la planta. Los resultados,
aunque todavía están sujetos a evaluación final, indican claramente que la integración organizativa tuvo un impacto positivo
considerablemente mayor en la calidad de la planta que la integración técnica en los proyectos estudiados.

59
Los rasgos característicos de la ingeniería de construcción integrada son los siguientes (por supuesto,
estos son objetivos para la mejora de procesos en general):
- análisis de requisitos sistemático y por adelantado
- refinamiento explícito por etapas de las especificaciones
- maximizar el número de iteraciones
- asegurando que no fluyan omisiones y errores aguas abajo
- minimizar las actividades de ingeniería que no agregan valor.

6.3.4 Automatización de la construcción7

A diferencia de la construcción integrada por computadora, donde ya se ha llevado a cabo una implementación
parcial, la automatización de la construcción es principalmente un tema de investigación y desarrollo en la
mayoría de los países. La primera pregunta que se ha hecho ha sido: ¿A qué tareas de construcción se puede
aplicar la robótica? Se han buscado respuestas a esta pregunta en estudios de factibilidad y prototipos de robots
de construcción.

¿Cómo debemos analizar la automatización de la construcción desde el punto de vista de la nueva

filosofía productiva? Iluminemos las relaciones entre la mejora de procesos y la automatización en la
construcción por medio del marco presentado originalmente por Béranger (1987) en el contexto de
la fabricación (Figura 8). Con base en los principios para el diseño y mejora de procesos, a
continuación se elaborarán y justificarán las siguientes afirmaciones:
- la automatización debe centrarse en actividades que agregan valor (reducir las actividades que no agregan
valor)
- la mejora del proceso debe preceder a la automatización (equilibrar la mejora del flujo con la
mejora de la conversión)
- la mejora continua debe estar presente en todas las etapas (construir la mejora
continua en el proceso).
La automatización debe centrarse principalmente en actividades de valor añadido

Por lo general, es más efectivo eliminar o reducir las actividades que no agregan valor que automatizarlas.
Si la eliminación no es posible, estas actividades deben automatizarse con tecnología simple y económica.
Sin embargo, por lo general no vale la pena automatizarlos con alta tecnología, porque un competidor
podría encontrar los medios para eliminar esas actividades. Por lo tanto, los esfuerzos de automatización
deben dirigirse a actividades que agreguen valor.

La mejora de procesos debe preceder a la automatización

Hay varios argumentos específicos para centrarse en la mejora de procesos antes de la automatización
(Béranger 1987):
- el flujo de material y trabajo simplificado, optimizado y estable contribuye a la confiabilidad de los
sistemas automatizados: el hardware de automatización ya tiene en sí mismo una frecuencia
relativamente alta de averías;
- se necesita personal con múltiples habilidades durante la etapa de automatización: el desarrollo de
dicho personal puede iniciarse durante la mejora del proceso;
- la mejora y simplificación de procesos disminuye la dificultad y los costos de automatización
y, por lo tanto, aumenta la rentabilidad de la automatización; y
- la mejora de procesos se puede iniciar de inmediato con un costo mínimo, mientras que la automatización
puede ser un proyecto largo y costoso.

7La discusión se basa en (Koskela 1992).

60
 Preliminar
Análisis de las actividades en el flujo de trabajo
escenario

Sin valor agregado

Actividades de valor agregado
actividades

Controlabilidad de la Eliminación o
proceso simplificación
Nivel 1 Variabilidad reducida La mejora de procesos,
mejora del diseño

Simplificado eliminado
Pre-automatización actividad actividad

Etapa 2 Sencillo y barato Automatización

tecnología con sencillo
tecnología

Automatización

Etapa 3 Alta tecnología

Figura 8. Desarrollo por etapas de un proceso de producción hacia la automatización (modificado de

(Béranger 1987)).

Por lo tanto, en el camino hacia la automatización, la primera etapa es mejorar la capacidad de control del
proceso a través de la reducción de la variabilidad y suprimir las actividades que no agregan valor a través de
modificaciones en el diseño y el proceso.

La segunda etapa consiste en automatizar con tecnología sencilla y económica. A menudo, la maquinaria
existente se amplía por medio de dispositivos mecánicos o mecatrónicos simples, que permiten el
funcionamiento autónomo de la maquinaria durante algún tiempo o reducen las actividades humanas en
el proceso de trabajo.

Solo en la tercera etapa, luego de una acumulación de comprensión y eficiencia de procesos, se justificará
la automatización con alta tecnología como el próximo paso hacia la reducción de costos.

La mejora continua debe estar presente en todas las etapas

El papel de la mejora continua es significativo especialmente en la etapa de mejora de la

controlabilidad del proceso y en la preautomatización. Pero también en todas las etapas de la
automatización, la eficiencia y el rendimiento se pueden aumentar mediante la mejora continua. Por
lo tanto, la conclusión general es que tanto la implementación como el desarrollo de la robótica
deben estar integrados en un proceso de mejora continua.

La argumentación presentada anteriormente, aunque se basa en la experiencia de fabricación, también es

generalmente válida para la automatización de la construcción de edificios. Por insuficiente atención a

61
mejora de procesos, los procesos en la construcción, en general, no están bien controlados. Como consecuencia
de esto, la proporción de residuos es considerable en la construcción. En la mayoría de los flujos de actividad de
construcción, es más rentable iniciar actividades de mejora de procesos que automatizar partes del flujo de
actividad actual. Por otro lado, una simplificación del flujo de actividad respectivo, a menudo como resultado de
la mejora de procesos, disminuye las necesidades de inversión para la automatización y, por lo tanto, aumenta
su rentabilidad. La mejora de procesos es tanto económica como tecnológicamente una condición previa para la
automatización en la construcción.

Por supuesto, hay casos, especialmente en la ingeniería civil pesada, donde las operaciones ya están altamente
mecanizadas o la automatización es necesaria por razones de seguridad. La automatización con alta tecnología
puede ser el objetivo correcto en estos casos.

En la práctica, a menudo no se ha reconocido claramente la necesidad de mejorar los procesos y, en

consecuencia, existe una doble actitud hacia la automatización de la construcción. Un optimismo un tanto
fuera de lugar se muestra especialmente por parte de los investigadores8, que no siempre ven la
necesidad de controlar la construcción como el primer paso hacia la automatización. Por otro lado, la
industria de la construcción ve con grandes dudas la automatización, porque es muy consciente de la
situación fuera de control. Sin embargo, la industria no suele percibir ningún remedio para allanar el
camino a la automatización.

Por lo tanto, la investigación sobre automatización de la construcción también debe investigar las etapas
que preceden a la automatización (es decir, todos los elementos de la Figura 8). En lugar de tratar
únicamente de promover soluciones tecnológicas, la atención también debe dirigirse al desarrollo de
principios de diseño de herramientas y máquinas de construcción y flujos de trabajo de materiales
relacionados en general. Otra función necesaria de la I+D es apoyar los esfuerzos prácticos para mejorar la
controlabilidad del proceso, la supresión de actividades que no agregan valor y la automatización previa
con tecnología simple. Seguramente, la tendencia será hacia la automatización de la construcción, pero en
forma de desarrollo incremental, en lugar de un gran salto.

6.4 Investigación y educación en construcción

6.4.1 Base conceptual obsoleta
La investigación académica actual y la enseñanza en ingeniería y gestión de la construcción se encuentran
sobre una base conceptual e intelectual obsoleta. Esta situación es compartida por muchos campos
relacionados de los que la gestión de la construcción ha extraído teorías, métodos y técnicas: ingeniería
industrial, contabilidad, teoría de la organización y teoría de la estrategia de gestión.

Como se mencionó anteriormente, la nueva filosofía de producción ha evolucionado como una

metodología basada en la ingeniería, y la formación teórica se ha quedado atrás con respecto a la práctica
real. La crítica de la nueva filosofía a las teorías establecidas ha sido implícita y ha venido de una dirección
sorprendente. Como era de esperar, la respuesta de investigadores académicos y educadores ha sido
lenta y escéptica.

Sin embargo, en algunos campos este cambio de paradigma ya está claramente en marcha. En ingeniería
industrial, ya se han escrito decenas de libros sobre el nuevo paradigma, algunos de ellos libros de texto (Black
1991), y el material correspondiente se usa cada vez más en los planes de estudio. No es una exageración decir
que todos los libros tienen que escribirse de nuevo y que todas las viejas verdades tienen que ser
reconsideradas. La contabilidad proporciona otro ejemplo.

8 ¡Incluido el presente escritor, antes de su conversión al pensamiento fluido!

62
En cuanto a la gestión de la construcción y la ingeniería, apenas hay señales de un cambio de paradigma.
Sin embargo, este campo puede evitar abordar las mismas cuestiones fundamentales con las que luchan
actualmente los campos vecinos.

La respuesta rezagada de la investigación académica y la docencia dificultan seriamente la

introducción de la nueva filosofía en la construcción. En consecuencia, la comprensión teórica del
nuevo enfoque no se acumula; sin embargo, dicha comprensión es muy necesaria para hacer que el
nuevo enfoque sea enseñable e investigable.
Por lo tanto, es urgente que la investigación académica y la educación aborden los desafíos que plantea la nueva
filosofía. De lo contrario, el resultado será una disminución de la relevancia de la investigación académica.

6.4.2 Falta de fundamentos de gestión de la construcción

Se argumentó anteriormente, en la sección 4.1, que nuestro conocimiento empírico y comprensión teórica de la
construcción es superficial y fragmentado. Sabemos poco de lo que está pasando en los proyectos de
construcción; solo en los últimos años se ha analizado directamente el alcance de las desviaciones de calidad y
los costos, por ejemplo. Sin embargo, los costos de calidad son solo la punta del iceberg de todos los costos que
no agregan valor. Las teorías relacionadas con la construcción, o los principios de acción sólidos basados en
ellas, son escasos.

Parece que la distribución de los esfuerzos de investigación actuales en la construcción no está equilibrada. La gran
mayoría de los proyectos de investigación a largo plazo tienen como objetivo aplicar nuevas herramientas de otros
campos tecnológicos, como la tecnología de la información, la inteligencia artificial y la robótica, a las tareas de
construcción, mientras que los fundamentos conceptuales y teóricos de la construcción reciben una atención bastante
modesta. Sin embargo, como se argumentó anteriormente, se podrían obtener beneficios importantes mediante el
desarrollo de estos cimientos.

No es exagerado decir que la nueva conceptualización abre una frontera de investigación

prácticamente nueva. Como se indicó anteriormente, el desarrollo de la nueva filosofía de
producción se ha basado en una visión individual y experimentos prácticos pragmáticos en lugar de
avances en la teoría. La validez práctica de la filosofía ha sido probada en implementaciones de la
vida real. Por lo tanto, la validación y explicación rigurosas de estos principios y métodos deben
incluirse en la agenda de investigación. Los ejemplos de nuevos temas de investigación planteados
por la nueva conceptualización incluyen los siguientes:
- conceptos y taxonomías para definir procesos de diseño y construcción
- herramientas de control y planificación de la producción del sitio orientadas al flujo

- medidas para los procesos de construcción

- nuevas formas de organización no jerárquicas para el trabajo en obra
- métodos de adquisición que promueven la mejora de procesos.

6.4.3 Formalización de las fundaciones

Sin embargo, un mayor conocimiento de las fundaciones no es suficiente; las fundaciones tienen que
ser formalizadas. En la ciencia de la fabricación, esto ha sido sugerido por varios autores. El Comité
sobre Fundamentos de la Fabricación establece que existe la necesidad de un conjunto básico
explícito de principios, sobre la base de los cuales el proceso de fabricación, en su totalidad, podría
analizarse, diseñarse, gestionarse y mejorarse (Heim & Compton 1992). Burbidge (1990) insta a que
se formulen hipótesis que puedan someterse a pruebas rigurosas, con miras a su aceptación o
rechazo. La tendencia hacia paradigmas formalizados se ve respaldada además por los avances en
inteligencia artificial. En el razonamiento basado en modelos, se formaliza un modelo, heurísticas,
etc. para el tema considerado.

63
El esfuerzo de Plossl (1991) da un buen ejemplo de una fundación formalizada. Define una ley
básica de fabricación con cuatro corolarios aclaratorios (sección 2.3). Además, presenta 30
principios fundamentales de fabricación y 10 estrategias para aplicarlos. Suh (1990) presenta
otro enfoque interesante que promueve principios axiomáticos para el diseño.

Estos argumentos a favor de una mayor formalización también son directamente válidos para la ingeniería
y gestión de la construcción.

6.5 Conclusiones

La actitud ante la nueva filosofía de producción en la construcción prevé una paradoja: contiene una
promesa de tremendas posibilidades de mejora y de solución de los problemas crónicos de la
construcción; sin embargo, el interés tanto de los profesionales como de los académicos ha sido, en
el mejor de los casos, tibio.

En definitiva, el ejemplo de las empresas manufactureras y pioneras en la construcción muestran que

existe un cuerpo de principios, métodos y técnicas que vale la pena entender y adoptar en la construcción.
Constituyen un cambio de paradigma, que será un largo proceso de transformación tanto de la práctica
como de la teoría de la ingeniería y gestión de la construcción. El impulso de este cambio de paradigma
apenas ha comenzado a cobrar fuerza. Esta situación brinda oportunidades para que los primeros
usuarios obtengan beneficios competitivos.

64
7 Resumen
Ha surgido una nueva filosofía de producción, cuyos orígenes se remontan al desarrollo y los
experimentos del sistema de producción JIT y el control de calidad en Japón en la década de 1950. Ahora,
la nueva filosofía de producción, independientemente del término que se use para nombrarla (fabricación
de clase mundial, producción ajustada, nuevo sistema de producción, JIT/TQC, competencia basada en el
tiempo), es el enfoque dominante emergente practicado, al menos parcialmente, por los principales
fabricantes. empresas en América y Europa. La nueva filosofía ya ha tenido un profundo impacto en
industrias como la fabricación de automóviles y la electrónica. La aplicación del enfoque también se ha
extendido a campos como la producción personalizada, los servicios, la administración y el desarrollo de
productos.
La concepción de la nueva filosofía de producción evolucionó a través de tres etapas: ha sido vista
como una herramienta (como Kanban y los círculos de calidad), como un método de fabricación
(como JIT) y como una filosofía de gestión general (denominada, por ejemplo, mundo fabricación de
clase o producción ajustada). La comprensión teórica y conceptual de la nueva filosofía de
producción es aún incompleta.
El núcleo de la nueva filosofía de producción está en la observación de que hay dos tipos de fenómenos en
todos los sistemas de producción: conversiones y flujos. Si bien todas las actividades gastan costos y
consumen tiempo, solo las actividades de conversión agregan valor al material o información que se
transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo debe centrarse
principalmente en reducirlas o eliminarlas, mientras que las actividades de conversión deben ser más
eficientes. En el diseño, control y mejora de los sistemas productivos se deben considerar ambos aspectos.
Los principios gerenciales tradicionales han considerado solo las conversiones, o todas las actividades han
sido tratadas como si fueran conversiones de valor agregado.
Debido a estos principios gerenciales tradicionales, los procesos de flujo no han sido controlados o
mejorados de manera ordenada. Esto ha llevado a procesos de flujo complejos, inciertos y confusos,
expansión de actividades que no agregan valor y reducción del valor de producción.
Han evolucionado una serie de principios para el diseño y la mejora de procesos de flujo. Existe amplia
evidencia de que a través de estos principios, la eficiencia de los procesos de flujo puede mejorarse
considerablemente y rápidamente:
1. Reducir la proporción de actividades que no agregan valor.
2. Incrementar el valor de la producción mediante la consideración sistemática de los requisitos del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir los tiempos de ciclo.
5. Simplifique minimizando el número de pasos, partes y enlaces.
6. Aumente la flexibilidad de producción.
7. Aumentar la transparencia de los procesos.
8. Centrar el control en el proceso completo.
9. Incorporar la mejora continua en el proceso.
10. Equilibrar la mejora del flujo con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.

El análisis muestra que, al igual que en la fabricación, la base conceptual de la ingeniería y gestión de
la construcción está orientada a la conversión. Los métodos de gestión convencionales, como el
método secuencial de realización de proyectos o el método de red CPM, deterioran los flujos al violar
los principios de diseño y mejora de procesos de flujo. Como consecuencia, hay un desperdicio
considerable en la construcción. Los problemas tienden a agravarse y perpetuarse a sí mismos.

sesenta y cinco
En el control de proyectos, combatir las crisis actuales o inminentes consume recursos y atención de gestión de
manera tan total que hay poco espacio para la planificación, y mucho menos para las actividades de mejora. Sin
embargo, debido a que las medidas convencionales no lo abordan, este desperdicio es invisible en términos
totales y se considera inaccionable. Los esfuerzos de mejora, como la industrialización y la construcción
integrada por computadora, a menudo se han visto obstaculizados por su descuido de los aspectos de flujo.

Siguiendo el ejemplo de la fabricación, la siguiente tarea es reconceptualizar la construcción como flujos. El

punto de partida para mejorar la construcción es cambiar la forma de pensar, en lugar de buscar soluciones
separadas para los diversos problemas que se presentan.

Por lo tanto, se sugiere que los flujos de información y materiales, así como los flujos de
trabajo de diseño y construcción, se identifiquen y midan, primero en términos de su
desperdicio interno (actividades que no agregan valor) y valor de salida. Para mejorar estos
flujos, es un requisito previo que se introduzcan nuevos métodos de gestión que
conduzcan a la mejora del flujo. Por otro lado, las peculiaridades de la construcción, como
la naturaleza única de los proyectos, la producción en el sitio y las organizaciones de
proyectos temporales pueden impedir el logro de flujos tan eficientes como los de la
fabricación estacionaria. Sin embargo, los principios generales para el diseño y la mejora de
flujos se aplican a los flujos de construcción a pesar de estas peculiaridades: los flujos de
construcción se pueden mejorar.
En la industria de la construcción, la atención a la nueva filosofía de producción ha crecido lentamente. El
aseguramiento de la calidad y el TQC han sido adoptados por un número creciente de organizaciones en la
construcción, primero en la fabricación de componentes y materiales de construcción, y luego en el diseño
y la construcción. El nuevo enfoque, en su forma JIT, ha sido utilizado por fabricantes de componentes, por
ejemplo, en la fabricación de ventanas y viviendas prefabricadas. Con todo, la difusión global de la nueva
filosofía en la construcción parece ser bastante limitada y sus aplicaciones incompletas.

¿Por qué la difusión de la nueva filosofía productiva ha sido tan lenta en su construcción? Las
barreras más importantes para la implementación de estas ideas en la construcción parecen ser las
siguientes:
- Los casos y conceptos comúnmente presentados para enseñar y difundir el nuevo enfoque a
menudo han sido específicos para ciertos tipos de fabricación y, por lo tanto, no son fáciles de
internalizar y generalizar desde el punto de vista de la construcción.
- Relativa falta de competencia internacional en la construcción.
- Retraso en la respuesta de las instituciones académicas.
Sin embargo, parece que estas barreras son de carácter temporal. En la práctica, todas las organizaciones de
construcción ya pueden aplicar inicialmente la nueva filosofía de producción: se pueden reducir las tasas de
defectos, se pueden comprimir los tiempos de ciclo y disminuir las tasas de accidentes. Los ejemplos de
empresas pioneras muestran que se pueden realizar mejoras sustanciales, a veces dramáticas, en unos pocos
años después del cambio a la nueva filosofía.

Las implicaciones de la nueva filosofía de producción para la construcción serán de largo alcance y
amplias, como lo son en la fabricación. La renovación de la fabricación se ha realizado en un estallido
febril de desarrollo conceptual y práctico. Esto también puede ocurrir en la construcción. Se utilizará
un nuevo conjunto de medidas para identificar el potencial de mejora y monitorear el progreso en el
desempeño. Los esfuerzos de desarrollo existentes, como la construcción industrializada, la
construcción integrada por computadora y la automatización de la construcción, se redefinirán para
reconocer las necesidades de mejora del flujo. Se introducirán nuevas soluciones organizativas para
proyectos de construcción para facilitar la mejora del flujo, así como la innovación.

66
La investigación académica actual y la enseñanza en ingeniería y gestión de la construcción se basan en
una base conceptual e intelectual obsoleta. Es urgente que la investigación académica y la educación
aborden los desafíos que plantea la nueva filosofía. La primera tarea es explicar la nueva filosofía en el
contexto de la construcción. La formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la
construcción y la ingeniería debería ser un objetivo a largo plazo para la investigación.

67
Bibliografía
Akao, Yoji (editor). 1990. Despliegue de la Función Calidad. Prensa de productividad. Cambridge, Ma. 369 pág.

Luego. 1991. Les échanges de données informatisées et l'amélioration de la qualité dans la filiere construction. Plan de
Construcción y Arquitectura. París. 133 pág.

Ashley, David B, Lurie, Clive S. & Jaselskis, Edward J. 1987. Determinantes del éxito del proyecto de construcción. Revista
de gestión de proyectos, vol. XVIII, No. 2, págs. 69 - 79.

Ashton, JE & Cook, FX Jr. 1989. Es hora de reformar la fabricación de talleres. Harvard Business Review, marzo-
abril, págs. 106 - 111.

Ashton, JE, Fagan, RL y Cook, FX 1990. Del statu quo a la mejora continua: el proceso de gestión.
Revisión de fabricación, vol. 3, nº 2, págs. 85 - 90.

Asplund, Eric. 1991. MA och helhetssynen - en sammanfattning. En: JOT-tuotanto rakennusalalla. RIL K136. Suomen
Rakennusinsinöörien liitto. Páginas. 49 - 58.

Ayres, Robert U. 1988. Complejidad, confiabilidad y diseño: implicaciones de fabricación. Revisión de fabricación,
vol. 1, Nr. 1, marzo de 1988, págs. 26 - 35.

Ballard, Glenn. 1989. Presentación ante el Grupo de Trabajo de Efectividad de los Empleados del Instituto de la Industria de la Construcción. 9 de
marzo. 17 p.

Barcan, Felipe. 1991. Beneficios estratégicos y tácticos de la ingeniería simultánea. Design Management Journal,
Primavera de 1991. Págs. 39 - 42.

Barrie, Donald S. y Paulson, Boyd C. 1984. Gestión profesional de la construcción. McGraw-Hill, Nueva York. 540
págs.

Baudín, Michel. 1990. Análisis de sistemas de manufactura con aplicación a la programación de la producción. Yourdon Press, Englewoof
Cliffs, Nueva Jersey. 360 págs.

Bell, LC & Stukhart, G. 1987. Costos y Beneficios de los Sistemas de Manejo de Materiales. Revista de ingeniería y gestión
de la construcción, vol. 113, núm. 2, págs. 222 - 234.

Bendell, A., Disney, J. & Pridmore, WA 1989. Métodos Taguchi: Aplicaciones en la industria mundial. Publicaciones
IFS/Springer, Bedford. 399 pág.

Bennet, John. 1991. Gestión de Proyectos de Construcción Internacional: Teoría y Práctica General.
Butterworth-Heinemann, Londres. 387 pág.

Béranger, Pierre. 1987. Les nouvelles règles de la production. Dunod, París. 212 págs.

Berliner, Callie y Brimson, James A. (ed.). 1988. Gestión de costes para la fabricación avanzada actual. Prensa de la
Escuela de Negocios de Harvard, Boston. 253 págs.

Bernold, Leonhard E. 1989. Simulación de procesos de construcción no estables. Revista de ingeniería y gestión
de la construcción, vol. 115, núm. 2, junio, págs. 163 - 178.

Bernold, Leonhard E. & Treseler, John F. 1991. Análisis de proveedores para Best Buy in Construction. Revista de
ingeniería y gestión de la construcción, vol. 117, No. 4, diciembre. Pág. 645.

Birrell, George S. 1980. Planificación de la construcción: más allá de la ruta crítica. Revista de la División de Construcción, ASCE,
vol. 100, No. CO3, septiembre de 1974, págs. 203 - 210.

68
Birrell, George S. 1986. Crítica de CPM para el análisis de planificación de proyectos. Revista de Ingeniería y Gestión de
la Construcción, págs. 343 - 345.

Negro, JT. 1991. El Diseño de la Fábrica con Futuro. McGraw-Hill, Nueva York. 233 págs.

Blackburn, JD (ed.). 1991. Competencia basada en el tiempo. Negocio Uno Irwin, Homewood, IL. 314 pág.

Blaxill, MF & Hout, TM 1991. La falacia del arreglo rápido de gastos generales. Harvard Business Review, julio-agosto,
págs. 93 - 101.

Bobroff, Jacotte y Campagnac, Elizabeth. 1987. La démarche séquentielle de la SGE-BTP. Plan Construcción, París. 206
págs.

Burati, James L., Matthews, Michael F. & Kalidindi, SN 1991. Gestión de calidad en la industria de la construcción.
Revista de ingeniería y gestión de la construcción, vol. 117, núm. 2, págs. 341 - 359.

Burati, James L., Matthews, Michael F. & Kalidindi, SN 1992. Organizaciones y técnicas de gestión de la
calidad. Revista de ingeniería y gestión de la construcción, vol. 118, núm. 1, págs. 112 - 127.

Burati, James L., Farrington, Jodi J. & Ledbetter, William B. 1992. Causas de las desviaciones de calidad en el diseño y la
construcción. Revista de ingeniería y gestión de la construcción, vol. 118, núm. 1, págs. 34 - 49.

Burbidge, John L. 1990. Control de producción: un marco conceptual universal. Planificación y control de la producción,
vol. 1, no. 1, págs. 3 - 16.

Bättre materialhandling punadiós 1990. SBUF informarar nr. 90:20. 16 págs.

Camp, Robert C. 1989. Evaluación comparativa: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un rendimiento
superior. Prensa de calidad ASQC, Milwaukee. 299 págs.

Carothers, G. Harlan Jr. y Adams, Mel. 1991. Ventaja competitiva a través del valor del cliente: el papel de las estrategias
basadas en el valor. En: Stahl, MJ y Bounds, GM (ed.). 1991. Competir globalmente a través del valor del cliente. Quórum
Books, Nueva York. págs. 32 - 66.

Cazabat, Bruno y Melchor, Gerard. 1988. Hábitat 88: la gestión secuencial. Revista CSTB, núm. 12, marzo de
1988.

Chew, W. Bruce, Bresnahan, Timothy F. & Clark, Kim B. 1990. Medición, coordinación y aprendizaje en un entorno
multiplanta. En: Kaplan, Robert S. (ed.) 1990. Medidas para la excelencia en la fabricación. Prensa de la Escuela de
Negocios de Harvard, Boston. Páginas. 129 - 162.

Chew, W. Bruce, Leonard-Barton, Dorothy & Bohn, Roger E. 1991. Superando la Ley de Murphy. Sloan
Management Review, primavera de 1991, pág. 5 - 16.

Niño, Peter y otros. 1991. La Gestión de la Complejidad. Sloan Management Review, Otoño, págs. 73 - 80.

Ciampa, Dan. 1991. El papel del director ejecutivo en la competencia basada en el tiempo. En: Blackburn, JD (ed.). 1991. Competencia
basada en el tiempo. Negocio Uno Irwin, Homewood, IL. Páginas. 273 - 293.

Clough, RH y Sears, GA 1991. Gestión de proyectos de construcción. John Wiley & Sons, Nueva York. 296 págs.

Cnudde, M. 1991. Falta de calidad en la construcción - pérdidas económicas. Simposio europeo sobre gestión, calidad y
economía en la vivienda y otros sectores de la construcción, Lisboa, 30 de septiembre - 4 de octubre de 1991. Actas,
págs. 508 - 515.

69
Compton, W. Dale. 1992. Evaluación comparativa. En: Heim, Joseph A. & Compton, W. Dale (ed.). 1992. Sistemas de
fabricación: fundamentos de la práctica de clase mundial. Prensa de la Academia Nacional, Washington, DC. Páginas.
100 - 106.

Construibilidad, una cartilla. 1986. Publicación CII 3-1.

Instituto de la Industria de la Construcción. 1988. Conceptos y métodos de compresión de horarios. La Universidad de Texas en
Austin. 28 págs.

Cornick, Tim. 1991. Gestión de Calidad para el Diseño de Edificios. Arquitectura de Butterworth, Guilford. 218 págs.

Davenport, Thomas H. & Short, James E. 1990. La nueva ingeniería industrial: tecnología de la información y rediseño de
procesos comerciales. Sloan Management Review, verano de 1990. P. 11 - 27.

Deming, W.Edwards. 1982. Salir de la crisis. Instituto de Tecnología de Massachusetts, Cambridge, MA. 507 pág.

Drewin, FJ 1982. Productividad de la construcción. Elsevier, Nueva York. 150 págs.

Dupagne, A. (ed.). 1991. Edificio integrado por computadora. Informe Final Estratégico. ESPRIT II: Acción
Exploratoria No 5604. Diciembre 1991.

Edosomwan, Johnson A. 1990. Gestión de personas y productos en la fabricación. Elsevier, Ámsterdam. 334 pág.

Ettlie, John E. y otros. (ed.). 1990. Estrategia de Fabricación. Editores académicos de Kluwer. 256 págs.

Fergusson, Kelly J. y Teicholz, Paul. 1992. Perspectivas de calidad de instalaciones industriales en organizaciones de propietarios.
Documento de trabajo de CIFE, número 17. Centro de ingeniería de instalaciones integradas, Universidad de Stanford. 31 págs.

Friedrich, DR, Daly, JP & Dick, WG 1987. Revisiones, reparaciones y reprocesos en grandes proyectos. Revista de
ingeniería y gestión de la construcción, vol. 113, No.3, septiembre de 1987, págs. 488 - 500.

Garvin, David A. 1988. Gestión de la calidad. La prensa libre, Nueva York. 319 pág.

Gibert, M. 1991. El procedimiento secuencial: una nueva ruta de productividad en la industria de la construcción.
Simposio europeo sobre gestión, calidad y economía en la vivienda y otros sectores de la construcción, Lisboa, 30 de
septiembre - 4 de octubre de 1991. . Actas, págs. 134 - 139.

Golhar, Damodar, Y. y Stamm, Carol Lee. 1991. Filosofía del justo a tiempo. Una revisión de la literatura. Revista internacional de
investigación de producción, vol. 29, núm. 4, págs. 657 - 676.

Greif, Michel. 1991. La Fábrica Visual. Prensa de productividad, Cambridge. 281 págs.

Hall, Robert W., Johnson, H. Thomas, Turney, Peter BB 1991. Midiendo: trazando caminos hacia la excelencia
en la fabricación. Negocio Uno Irwin, Homewood. 180 págs.

Halpin, Daniel W. 1976. Diseño de Construcción y Operaciones de Proceso. Wiley, Nueva York.

Hammarlund, Yngve y Josephson, Per-Erik. 1991. Fuentes de fallas de calidad en la construcción. Documento 1991:1. Chalmers
University of Technology, Departamento de Economía de la Construcción y Gestión de la Construcción. 10 págs.

Martillo, Miguel. 1990. Trabajo de reingeniería: no automatice, elimine. Harvard Business Review, julio-agosto,
p. 104.

70
Harmon, Roy L. 1992. Reinventando la Fábrica II: Administrando la Fábrica de Clase Mundial. La prensa libre, Nueva York.
407 pág.

Harmon, Roy L. y Peterson, Leroy D. 1990. Reinventar la fábrica. La prensa libre, Nueva York. 303 pág.

Harrington, HJ 1991. Mejora de procesos comerciales. McGraw-Hill, Nueva York. 274 págs.

Hayes, Robert H., Wheelwright, Steven C. & Clark, Kim B. 1988. Fabricación dinámica. La prensa libre, Nueva York.
429 pág.

Heim, Joseph A. y Compton, W. Dale (ed.). 1992. Sistemas de fabricación: fundamentos de la práctica de clase mundial.
Prensa de la Academia Nacional, Washington, DC. 273 págs.

Hester, Weston T., Kuprenas, John A. & Chang, TC 1991. Cambios de construcción y órdenes de cambio: su magnitud e
impacto. Instituto de la Industria de la Construcción, Documento Fuente 66. 38 p. + aplicación

Hopp, WJ, Spearman, ML y Woodruff, DL 1990. Estrategias prácticas para la reducción del tiempo de entrega. Revisión
de fabricación, vol. 3, núm. 2, págs. 78 - 84.

Huang, Yu-Lin, Ibbs, C. William, Yamazaki, Yusuke. 1992. Evolución de los paquetes de trabajo en función del
tiempo. El IX Simposio Internacional de Automatización y Robótica en la Construcción. 3-5 de junio de 1992,
Tokio. Actas, págs. 441 - 450.

Imai, Masaaki. 1986. Kaizen, la clave del éxito competitivo de Japón. Random House, Nueva York. 259 págs.

Jaselskis, Edward J. & Ashley, David B. 1991. Asignación óptima de recursos de gestión de proyectos para
lograr el éxito. Revista de ingeniería y gestión de la construcción, vol. 117, núm. 2, págs. 321 - 340.

Johnson, H. Thomas & Kaplan, Robert S. 1987. Relevancia perdida: el auge y la caída de la Contabilidad Gerencial. Prensa de la
Escuela de Negocios de Harvard, Boston. 269 págs.

Juran, JM 1988. Juran sobre Planificación para la Calidad. La prensa libre, Nueva York. 341 pág.

Kaplan, Robert S. (Ed.). 1990. Medidas para la Excelencia en la Manufactura. Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard,
Boston. 408 pág.

Kaydos, Will. 1991. Medición, gestión y maximización del rendimiento. Prensa de productividad, Cambridge, MA. 259
págs.

Kobayashi, Iwao. 1990. 20 Claves para la Mejora del Lugar de Trabajo. Prensa de productividad, Cambridge, MA. 264 págs.

Koskela, Lauri. 1991. Estado del arte de la robótica de la construcción en Finlandia. El 8º Simposio Internacional sobre
Automatización y Robótica en la Construcción, 3 - 5 de junio de 1991, Stuttgart. Actas. Páginas. 65 - 70.

Koskela, Lauri. 1992. Mejora y automatización de procesos en la construcción: ¿enfoques opuestos o

complementarios? El 9º Simposio Internacional sobre Automatización y Robótica en la Construcción, 3 - 5 de
junio de 1992, Tokio. Actas. Páginas. 105-112.

Krupka, Dan C. 1992. El tiempo como métrica del sistema primario. En: Heim, Joseph A. & Compton, W. Dale (ed.). 1992. Sistemas
de fabricación: fundamentos de la práctica de clase mundial. Prensa de la Academia Nacional, Washington, DC. Páginas. 166 -
172.

71
Lahdenperä, Pertti y Pajakkala, Pekka. 1992. Organización Futura del Proceso de Construcción. Inventario Nacional de Finlandia.
Notas de investigación de VTT. Centro de Investigación Técnica de Finlandia. Espoo.

Laufer, Alejandro. 1991. Enfrentando la Incertidumbre en la Planificación de Proyectos: un Enfoque de Diagnóstico. Manuscrito.

Laufer, Alexander & Tucker, RL 1987. ¿La planificación de proyectos de construcción realmente está haciendo su trabajo? Un
examen crítico del enfoque, el rol y el proceso. Gestión de la Construcción y Economía, 1987, 5, 243 - 266.

Laufer, Alexander & Tucker, RL 1988. Dilema de competencia y tiempo en la planificación de la construcción.
Gestión de la Construcción y Economía, 1988, 6, 339 - 355.

Leach, Walter D. III. 1991. Mejora continua en una empresa de servicios profesionales, Bechtel Group Inc. - Arquitecto/
Ingeniero/Constructor. En: Competir globalmente a través del valor del cliente: la gestión de suprasistemas
estratégicos, ed. por Michael J. Stahl y Gregory M. Bounds. Libros del quórum, Westport, CT. Páginas. 685 - 702.

Lenne, F. y col. 1990. Les vertus de l'organisation. Le Moniteur, 12 de enero de 1990, págs. 32 - 37.

Levitt, Raymond E. & Samelson, Nancy M. 1987. Gestión de seguridad en la construcción. McGraw-Hill Book Company,
Nueva York, NY. 218 págs.

Levy, Sidney M. 1990. Construcción japonesa: una perspectiva estadounidense. Van Nostrand Reinhold, Nueva York. 413 pág.

Liebermann, Marvin B. 1990. Reducción de inventario y crecimiento de la productividad: un estudio de productores de

automóviles japoneses. En: Estrategia de Manufactura. ed. por John E. Ettlie, Michael C. Burstein y Avi Fiegenbaum. Editores
académicos de Kluwer, Norwell, MA. Páginas. 213 - 223.

Liker, Jeffrey K., Fleischer, Mitchell y Arnsdorf, David. 1992. Cumpliendo las promesas del CAD. Sloan
Management Review, primavera, pág. 74 - 86.

Lillrank, Paul y Kano, Noriaki. 1989. Mejora Continua: Círculos de Control de Calidad en la Industria Japonesa.
Documentos de Michigan en estudios japoneses: no. 19. Centro de Estudios Japoneses, Universidad de Michigan, Ann
Arbor, MI. 294 págs.

Louwe, JBM & van Eck, M. 1991. Organización futura del proceso de construcción: Inventario de estudios holandeses. TNO-
informe B-91-891. Investigación sobre edificación y construcción de TNO, Rijswijk. 105 págs.

Maskell, Brian H. 1991. Medición del rendimiento para la fabricación de clase mundial. Prensa de productividad,
Cambridge. 408 pág.

Melnyk, Steven A. y Narasimhan, Ram. 1992. Manufactura integrada por computadora. Negocio Uno Irwin,
Homewood, IL. 378 pág.

Monden, Yasuhiro. 1983. Sistema de producción de Toyota. Prensa de ingeniería y administración industrial, Norcross,
GA. 247 págs.

Moran, JW., Collett, C. & Coté C. 1991. Gestión diaria: un sistema para la optimización individual y
organizacional. GOAL/QPC, Methuen, Ma. 101 págs.

Nakajima, Seichi. 1988. Introducción a TPM. Prensa de productividad, Cambridge, MA. 166 págs.

Nam, CH & Tatum, CB 1988. Característica principal de los productos construidos y limitaciones resultantes de la
tecnología de la construcción. Gestión de la Construcción y Economía, 1988, 6, 133 - 148.

Grupo de Contratistas Nacionales. 1990. Construyendo hacia 2001. 24 p.

72
Nishigaki, Shigeomi, Vavrin, Jeannette, Kano, Noriaki, Haga, Toshiro, Kunz, John C. y Law, Kincho. 1992. Humanware,
error humano y Hiyari-Hat: una cadena causal de efectos y una plantilla de síntomas inseguros. Centro de Ingeniería de
Instalaciones Integradas, Universidad de Stanford. Informe técnico n. 71. 22 págs.

Oglesby, Clarkson H., Parker, Henry W. y Howell, Gregory A. 1989. Mejora de la productividad en la
construcción. McGraw-Hill, Nueva York. 588 pág.

O'Grady, PJ 1988. Poniendo en práctica la filosofía del justo a tiempo. Nichols Publishing, Nueva York. 138 págs.

Oh no, Taichi. 1988. Sistema de producción Toyota. Prensa de productividad, Cambridge, MA. 143 págs.

Oh no, Taichi. 1988. Gestión del lugar de trabajo. Prensa de productividad, Cambridge, MA. 153 págs.

Osawa, Yukio. 1992. Método de planificación y programación mediante la adopción del "método de diagrama de flujo" para el
proceso de construcción. Parte 1: Hacer una comparación del "método de red" centrándose en la etapa de planificación del
orden del proceso. Actas del Octavo Simposio sobre Organización y Gestión de la Construcción de Edificios. Julio de 1992, Osaka.
Páginas. 185 - 192. (En japonés).

Pall, Gabriel A. 1987. Gestión de procesos de calidad. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey. 304 pág.

Grupo de trabajo asociado. 1989. Asociación: Respondiendo a los Desafíos del Futuro. Una publicación especial de CII. Instituto de la
Industria de la Construcción. 20 págs.

Paulson, Boyd C. Jr. 1976. Diseño para reducir los costos de construcción. Revista de la División de Construcción, ASCE,
vol. 104, nº CO4, págs. 587 - 592.

Plenert, Gerhard. 1990. Tres conceptos diferentes de JIT. Revista de Gestión de Producción e Inventario, Segundo
Trimestre, pp. 1 - 2.

Plossl, George W. 1991. Gestión en el nuevo mundo de la fabricación. Prentice-Hall, acantilados de Englewood. 189
págs.

Porter, M. 1990. La ventaja competitiva de las naciones. Prensa libre, Nueva York.

Puyana-Camargo, Manuel. 1992. Estrategias de competencia basadas en el tiempo para la construcción. Universidad de Purdue,
Facultad de Ingeniería Civil, División de Ingeniería y Gestión de la Construcción. 107p + aplicación.

Van Randen, Edad. 1990. Separación de soporte y relleno: una oportunidad para un salto cuántico en la productividad. proc. de
la Industrialización Abierta - una Solución para la Modernización de Edificios. Stuttgart, 21 - 23 de febrero de 1990. Parte 4, pp.
27 - 33.

Robinson, Alan (editor). 1991. Mejora Continua en las Operaciones. Productividad, Cambridge. 364 págs.

Robson, George D. 1991. Mejora continua de procesos. Prensa libre, Nueva York. 181 págs.

Rockart, John F. & Short, James E. 1989. TI en la década de 1990: gestión de la interdependencia organizacional. Sloan
Management Review, invierno de 1989. P. 7 - 17.

Rummler, Geary A. y Brache, Alan P. 1990. Mejora del rendimiento. Jossey-Bass Publishers, San Francisco. 227
págs.

Sanvido, Víctor E. 1988. Modelo de Proceso de Construcción Conceptual. Revista de ingeniería y gestión de la
construcción, vol. 114, núm. 2, págs. 294 - 310.

73
Schaffer, Robert H. 1988. La estrategia de avance: uso de éxitos a corto plazo para construir la organización de
alto rendimiento. Harper&Row, Nueva York. 196 págs.

Schaffer, Robert H. & Thomson, Harvey A. 1992. Los programas de cambio exitosos comienzan con resultados. Harvard
Business Review, enero-febrero, p. 80 - 89.

Schonberger, Richard J. 1982. Técnicas de fabricación japonesas. La prensa libre, Nueva York. 260 págs.

Schonberger, Richard J. 1986. Fabricación de clase mundial. La prensa libre, Nueva York. 253 págs.

Schonberger, Richard J. 1990. Construyendo una cadena de clientes. La prensa libre, Nueva York. 349 págs.

Schmenner, Roger W. 1988. El mérito de hacer las cosas rápido. Sloan Management Review, otoño de 1988. P. 11 - 17.

Senge, Peter M. 1990. El nuevo trabajo del líder: creación de organizaciones de aprendizaje. Sloan Management Review,
Otoño, págs. 7 - 23.

Shimizu. 1979. TQC de Shimizu. 59 págs. Mimeo.

Shimizu. 1984. Un resumen de las actividades de TQC en Shimizu. 37 págs.

Shingo, Shigeo. 1988. Producción no bursátil. Prensa de productividad, Cambridge, Ma. 454 págs.

Shingo, Shigeo. 1984. Estudio del Sistema de Producción 'TOYOTA'. Asociación de Gestión de Japón, Tokio. 359 pág.

Shingo, Shigeo. 1986. Control de Calidad Cero. Prensa de productividad, Cambridge, Ma. 356 págs.

Shinohara, Isao. 1988. Nuevo Sistema de Producción: JIT Crossing Industry Boundaries. Prensa de productividad. 197 págs.

Shohat, IM & Laufer, A. 1991. ¿Qué hace el capataz? Manuscrito.

Smith, Stuart, Tranfield, David, Ley, Clive, Bessant, John y Levy, Paul. 1991. Un Nuevo Paradigma para la
Organización de la Manufactura. Sistemas Integrados de Manufactura 2,2, pp. 14 - 21.

Stahl, MJ y Bounds, GM (ed.). 1991. Competir globalmente a través del valor del cliente. Quórum Books, Nueva York. 822
pág.

Stalk, George, Evans, Philip y Shulman, Lawrence. 1992. Compitiendo en Capacidades: Las Nuevas Reglas de la
Estrategia Corporativa. Harvard Business Review, marzo-abril, págs. 57 - 69.

Tallo, G. jr. & Hout, TM 1989. Compitiendo contra el tiempo. Prensa libre, Nueva York.

Stewart, Thomas A. 1992. La búsqueda de la organización del mañana. Fortune, 18 de mayo, pp. 92 - 98.

Suh, Nam P. 1990. Los principios del diseño. Prensa de la Universidad de Oxford, Nueva York. 401 pág.

Sullivan, LP 1984. Reducción de la variabilidad: un nuevo enfoque de la calidad. Quality Progress, julio, págs. 15 - 21.

Takada, Hiroo. 1991. Una descripción general del último estado de la tecnología de prefabricados en el sistema de construcción.
Instituto de Tecnología de la Corporación Shimizu. 85 págs.

El Comité de Dirección de Obras de la División Construcción de ASCE. 1991. Programas de Constructibilidad y

Constructibilidad: Libro Blanco. Revista de ingeniería y gestión de la construcción, vol. 117, núm. 1, págs. 67 - 89.

74
Thomas, Randolph H., Sanvido, Victor E. & Sanders, Steve R. 1989. Impacto de la gestión de materiales en la
productividad: un estudio de caso. Revista de ingeniería y gestión de la construcción, vol. 115, No. 3, septiembre,
pp. 370 - 384.

Umble, M. Michael & Srikanth, ML 1990. Fabricación síncrona. Publicación del sudoeste, Cincinnati,
OH. 270 págs.

Wallleigh, Richard C. 1986. ¿Cuál es su excusa para no usar JIT? Harvard Business Review, marzo-abril de 1986,
págs. 38 - 42, 50 - 54.

Walton, Richard E. 1985. Del control al compromiso en el lugar de trabajo. Harvard Business Review, marzo-abril,
págs. 77 - 84.

Warszawski, A. 1990. Industrialización y robótica en la construcción: un enfoque gerencial. Harper & Row, Nueva
York. 466 págs.

Webster, Francis M. 1991. Integración de PM y QM. PM NETwork, abril de 1991, p. 24 - 32.

van der Werf, Frans. 1990. Práctica sobre: “Edificio Abierto”. proc. de la Industrialización Abierta - una Solución para la
Modernización de Edificios. Stuttgart, 21 - 23 de febrero de 1990. Parte 1, pp. 53 - 63.

Womack, James P., Jones, Daniel T. y Roos, Daniel. 1990. La máquina que cambió el mundo. Rawson Associates,
Nueva York. 323 pág.

Zipkin, Paul H. 1991. ¿Necesita la fabricación una revolución JIT? Harvard Business Review, enero-febrero
de 1991, págs. 40 - 50.

75