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CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP

CAPTULO DE INGENIERA CIVIL


CURSO TALLER GESTIN LEAN EN LA CONSTRUCCIN
SESIN 1

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano


Profesor Asociado PUCP
Coordinador del rea de Construccin y Gestin

ORIGEN
Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicacin de Lauri Koskela.
Lean Production viene del Sistema de
Produccin Toyota (TPS) creado en los
aos 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
Mi mayor contribucin fue construir un
sistema de produccin que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos

LEAN PRODUCTION
Antecedentes:
En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

A raz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el


mundo se entera de la existencia de Lean Production.
Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts
Institute of Technology) para averiguar qu hacen los
japoneses para poder tener autos ms baratos?
Comparan la Produccin en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japn).

LEAN PRODUCTION
Produccin en Masa
De acuerdo con The Machine that Changed the World, la
produccin masiva de la industria de fabricacin de autos
revel las siguientes caractersticas:
Alto ratio de defectos

Gran nmero de trabajadores indirectos (no productivos)


Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo
Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en
proceso y productos terminados

LEAN Comparado con MASA 1980S


Metric

Japan (Lean)

EEUU (Masa)

Productivity (hrs/vehicle)

16.8

25.1

Quality (defects/100 vehicles)

60.0

82.3

% of Work Force in Teams

69.3

17.3

Number of Job Classes

11.9

67.1

Suggestions/Employee

61.6

0.4

Space (Square.ft./vehicle/year)

5.7

7.8

Repair Area (% of assembly space)

4.1

12.9

Inventories (days)

0.2

2.9

Output:

Work Force:

Layout:

Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo
(Flow Management)
Estaciones
Independientes
(Task Management)

LEAN PRODUCTION
Qu hizo Toyota?
Cambi de Task Management a Value
Management.
Defini como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
Al ver los inventarios como Muda, inici la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
Objetivos:
Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
Entregarlos en el menor plazo posible
(instantneamente)
Mantener cero inventarios

7 Desperdicios

Sobre - Produccin
Esperas
Transporte
Sobre - Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos (Trabajos
Rehechos)

Defectos
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulacin
Cualquier
eldurante
trabajo
ms
material
de
movimiento
produccin
de
de
delun
productos
loms
necesario
que
proceso
que
de
demanda
generan
lono
y/o
que
a es
unno
el cliente.
agrega
necesario.
producto
materiales
necesario
consumo
valor.
ode
De
para
en
Incluye
servicio
materiales,
las
Incluye
cualquier
completar
peores
ubicar
que
lasparte
no
mano
formas
esperas
cosas
de
es del
de
en
de
desperdicio
de
lugares
parte
proceso.
manera
obra
material,
para
deltemporales.
adecuada
Genera
proceso
reprocesar,
porque
informacin,
otros
ptimo
una
genera
re
tipos
operacin
trabajar
y que
otra
de elyo
forma grave
mquinas,
cliente
desperdicios:
actividad.
atender
no
lasPueden
est
herramientas,
quejas
de
esperas,
dispuesto
desperdicio:
ser
de los
de
transporte.
personas
a
cuellos
clientes.
pagar.
el
inventario.
de
Es
como
botella,
la ms
de mquinas.
difcil
etc. de identificar y
eliminar.

LEAN PRODUCTION
Qu hizo Toyota?
Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de produccin que permita mayor flexibilidad, reduccin del
ciclo de duracin y mayor eficiencia:
Lotes pequeos

Trabajadores multifuncionales
Balanceo de cargas y demandas
Control de calidad en el proceso

Sistema de Produccin Pull


Mtodos de elementos a prueba de fallos
Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores

LEAN CONSTRUCTION

Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:

Algo de esto se podr aplicar a la construccin?

Es una Filosofa de cmo Gestionar Proyectos con principal nfasis


en el Manejo de Produccin.
Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
MAXIMIZAR EL VALOR
MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS

LEAN CONSTRUCTION
Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prcticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco terico.
Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Produccin
Reconociendo la caracterstica de unicidad de
proyectos, los Diseos de Sistema de Produccin son
nicos entre si.
Lo que s se aplica para todos son las bases para el
diseo de estos
Principios de Fsica de Produccin
Variabilidad
Teora de Produccin TFV (Task-Flow-Value)

PRINCIPIOS (1992)
1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor
2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de las necesidades de los clientes
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
5. Simplificar mediante la reduccin del nmero de pasos y partes.
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de
las conversiones
11.BenchMarking

CIFE TECHNICAL REPORT #72


Application of the New Production Philosophy to
Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992
Stanford University

PRINCIPIOS (versin 2009, extendidos en lnea con el BIM)


1. Reducir la variabilidad
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir el tamao del lote
4. Aumentar la flexibilidad
5. Seleccionar un enfoque de control de produccin adecuado
6. Estandarizar
7. Instituir la mejora continua
8. Utilizar gestin visual
9. Disear el sistema de produccin para el flujo y el valor
10. Asegurar la captura integral de los requisitos
11. Centrarse en la seleccin del concepto (diseo del concepto vs. diseo
de detalle)
12. Asegurar el requisito de flujo descendente
13. Verificar y validar
14. Ve a ver por ti mismo
15. Decidir por consenso, considerar todas las opciones
16. Cultivar una red extendida de socios
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION
BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING
INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,
Koskela L. and Owen R., IGLC 2009

Principios
Identificar y Agregar Valor al cliente:
El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final ser el usuario.

El concepto de aadir valor se inicia


en la etapa presupuestal.

Principios
Mayor Entendimiento de la Produccin
Enfocarse en el Flujo de produccin de los proyectos,
entendiendo que las prdidas por flujo son mayores que las
prdidas por procesos.
Entender que el Flujo es la interaccin entre el rea de
Produccin y las reas de Soporte.
Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniera,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Flujo
Produccin

Soporte

Produccin

Soporte

Produccin

PROCESO 1
EXCAVACIN

PROCESO 2
LOGIST. TUBOS

PROCESO 3
TENDIDO TUBOS

PROCESO 4
RRHH SOLDADOR

PROCESO 5
SOLDADURA

Principios
Actitud Colaborativa y Transparencia
El planeamiento es una conversacin iterativa. La
colaboracin entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteracin positiva.
Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
El equipo de proyecto debe interrelacionarse basndose en
la confianza y transparencia. Los errores sern
oportunidades de aprendizaje.

Principios
Confiabilidad: El Sistema Last Planner
Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debera ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecut.
Lo que se
DEBE hacer

Lo que se
PUEDE
hacer

Cronograma
General

PLANEAMIENTO

Lo que se
COMPROMETE a
hacer

LAST PLANNER

Lookahead, Anlisis de
Restricciones, Plan
Semanal

Ejecucin

20

Objetivos de Proyectos de
Construccin
Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.

21

Problemas en los Proyectos


de Construccin
La informalidad genera:
Accidentes
No cumplir con los estndares de calidad
No cumplir con el plazo
Re-procesos
Mayores costos

La formalidad en los sistemas ayudan a


mitigar estos problemas.

22

23

Sistema de Gestin
SISTEMA

GESTIN

Conjunto de elementos
mutuamente relacionados
o que interactan para
obtener un fin comn

Conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y
controlar una
organizacin

SISTEMA DE GESTIN

Sistema a travs del cual se establecen polticas,


metodologas, herramientas y otros componentes que
permiten a la organizacin alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es
eficaz y eficiente en mayor o menor grado.

24

Sistema de Gestin
DIRECCIN
CADENA DE
PRODUCCIN
SOPORTE

Los SISTEMAS DE GESTIN son conjuntos de


SISTEMAS DE TRABAJO diseados para cumplir
con los procesos de la empresa

Elementos de un Sistema
de Gestin

CAPACITACIONES

HERRAMIENTAS

PROCESOS | POLITICAS

Qu elementos
comprende un
SISTEMA DE
GESTIN ?
PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES

SOFTWARE

25

Fases de un Sistema de
Gestin
P

C
PPLANEACIN
EJECUCIN

S
SEGUIMIENTO
P

Ideal

Ideal

CONTROL
C

Ideal

26

27

28

Sistema de Gestin Tradicional

Conocido como Project Management.


Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a travs del
PMBOK o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:

Procesos de Administracin de Proyectos


(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificacin y
creacin del producto.

29

Sistema de Gestin Tradicional


Para el PMI, la administracin de Proyectos
se divide en Inicio, Planeamiento,
Ejecucin, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO

CORRECCIN

CONTROL

EJECUCIN
INF. DESEMPEO

30

Sistema de Gestin Tradicional

P E C
lanear

jecutar

ontrolar

31

Grfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control

Procesos
de Planificacin

Entrar en la
Fase / Iniciar
el proyecto

Procesos
de Iniciacin

Procesos
de cierre

Procesos
de Ejecucin

Salir de la
Fase /
Terminar
proyecto

32

Grfico 3.4 Lmites del Proyecto (PMBOK Guide)

Lmites
del proyecto
Procesos de
Seguimiento y Control

Procesos
de Planificacin

Iniciador /
Patrocinador Entradas del
del Proyecto proyecto

Procesos
de
Iniciacin

Productos
entregables
del
proyecto

Usuarios
finales

Registros
del
proyecto

Activos de
los procesos

Procesos
de Cierre

Procesos
de Ejecucin

33

Grfico 3-2. Los grupos de procesos interactan en una fase o


proyecto (PMBOK Guide)

Nivel de interaccin
entre procesos
Grupo de

Grupo de

Procesos de

Procesos de

Iniciacin

Planificacin

Grupo de

Grupo de

Procesos de

Procesos de

Ejecucin

Seguimiento
y Control
Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio

TIEMPO

Finalizacin

34

Fig. 1 - reas de Conocimiento segn


la Extensin del PMBOK Guide

REAS DE CONOCIMIENTO QUE YA


EXISTAN:
4. Integracin
5. Alcance
6. Tiempos
7. Costos
8. Calidad

9. Recursos Humanos
10. Comunicaciones
11. Riesgos
12. Adquisiciones
13. Stakeholders

NUEVAS
REAS:
14. Seguridad
15. Ambiental
16. Financiera
17. Reclamos

Project Managemet
Institute
PMI

MANUAL
GUIA

Lean Construction
Institute
LCI

MODELO

PMBOK

LPDS

Project Management
Body of Knowlegde

Lean Project
Delivery System

GESTIN DEL DISEO


Los diseos se estn volviendo ms complejos.
Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energa.
El diseo actual requiere una mayor participacin de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.

Lean Project Delivery System (LPDS)


Diseo
conceptual

Diseo del
producto

Ingeniera de
detalle

Diseo

Obra

Construccin

37

Lean Project Delivery System (LPDS)


N & V del
cliente

Diseo
conceptual

Restricciones

Definicin del
proyecto

Diseo del
proceso

Diseo
Lean

Diseo del
producto

Compras y
logstica

Ingeniera de
detalle

Abastecimiento
Lean

Entrega

Obra

Construccin
Lean

Alteraciones

Operacin y
Manten.

Uso

38

Lean Project Delivery System (LPDS)


N & V del
cliente

Diseo
conceptual

Restricciones

Definicin del
proyecto

Diseo del
producto

Diseo del
proceso

Diseo
Lean

Compras y
logstica

Ingeniera de
detalle

Abastecimiento
Lean

Entrega

Alteraciones

Construccin

Operacin y
Manten.

Construccin
Lean

Uso

Control de Produccin
Trabajo estructurado
Evaluacin Post-Ocupacin
En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de
mejorar la eficiencia de los diseos tanto en calidad, costo y tiempo.

39

TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se


determina en la etapa de diseo (Salvador Garca, 2013).
El proceso tradicional de diseo iterativo cuenta las etapas de
definicin del proyecto, diseo preliminar, diseo detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.
La metodologa TVD es un proceso colaborativo, en donde se
determina el entregable para que el equipo pueda disear un
producto en base a las necesidades de los clientes.

TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)


Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagara por
el inmueble basndose en las caractersticas propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.
Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener
estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo ms valor por el mismo precio.
El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodologa de
trabajo colaborativo denominada colaboracin extrema.
TARGET VALUE DESIGN (TVD)

TRADICIONAL

COLABORACIN EXTREMA

Qu

Cmo

Quin

Qu

Quin

Cmo

TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)


TARGET VALUE DESIGN (TVD)

TRADICIONAL

COLABORACIN EXTREMA

Qu

Cmo

Quin

Qu

Quin

Cmo

Mediante la colaboracin extrema primero se selecciona a todos los


involucrados del proyecto adems de los dueos, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversin orden del cmo por el quin, es decir, primero es el
quin y luego es el cmo.
Segn el mtodo, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a
desarrollar el producto, se tendr ms alternativas de diseo, una mejor
comunicacin, un sistema de gestin integrado trabajar ms
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseo, malos flujos de
comunicacin, prdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras prdidas.

INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)
IPD es una evolucin del LPDS que adems incorpora los diferentes niveles de
colaboracin y modelos de contrato entre mltiples partes. La gestin y ejecucin
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecucin de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prcticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseo, fabricacin y construccin.
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van ms all de
la trada bsica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma nica por la colaboracin altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseo y continan a travs
de toda la entrega del proyecto.
J.F. Pons, 2014

INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)
Integrated Project Delivery se basa en la colaboracin, que a su vez se basa en
la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboracin basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.
Sin la colaboracin basada en la confianza, IPD se tambaleara y los
participantes se mantendran en las relaciones adversas y antagnicas que
plagan la industria de la construccin hoy en da. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien tambin. Por lo tanto, la
consecucin de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.
J.F. Pons, 2014

QU
CMO
EJECUTAR

QUIN
Prediseo

Documentos Permisos y
Diseo
Desarrollo de
de
Licencias
Esquemtico Diseo
Construccin
Licitacin

Construccin Cierre

ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSULTORES DE DISEO

CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

Figura 1. Proceso Tradicional del Diseo. Adaptado de Integrated Project


Delivery: A Guide. AIA (2007)

QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
Conceptualizacin

Criterios de
Diseo

ORGANISMOS

Diseo
Detallado

Coord. con
Documentos
Organismos / Construccin Cierre
de
ImplementacinAdquisicin
Final

PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSUTORES DE
DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

Figura 2. Proceso Integrado de Diseo. Adaptado de Integrated Project


Delivery: A Guide. AIA (2007)

1.
2.
3.
4.

Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales


Costo de cambios en diseo
Proceso tradicional de diseo
Proceso de Diseo en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)

Se aprecia la
Influencia de las
decisiones de
diseo
tempranas en el
costo de los
cambios
TRADICIONAL

Prediseo

Diseo
Esquemtico

Desarrollo de
Diseo

INTEGRADO

Conceptuali
zacin

Criterios de
Diseo

Diseo
Detallado

Documentos
de
Construccin
Documentos
de
Implementacin

Permisos y
Licencias
Licitacin

Construccin

Coord.Organ./
Construccin
Adquisicin
Final

Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A


Guide. AIA (2007)

TARGET VALUE DESIGN


Tradicional
Estimar basados en un diseo
detallado

TVD
Disear basados en una estimacin
detallada

Evaluar la constructabilidad
del diseo

Disear para que sea construible

Disear individualmente y
despus reunirse para
revisiones grupales

Definir temas y tomar decisiones en


conjunto, disear de acuerdo a
estas decisiones

Reducir alternativas para


proceder a disear

Llevar sets de decisiones ms


adelante en el proceso de diseo

Trabajar solos en lugares


separados

Trabajar en pares o en grupos


ms grandes, cara a cara

TVD ofrece a los diseadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones


de diseo en forma concurrente con aquellas personas que proveern servicios
y ejecutarn los diseos (Dr. Fernando Alarcn, 2013)

Figura 5. Trminos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)

Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado


de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)

Figura 7. La fluidez de los fondos a travs de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser
iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)

QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
Conceptualizacin

Criterios de
Diseo

Diseo
Detallado

Coord. con
Documentos
Organismos / Construccin Cierre
de
ImplementacinAdquisicin
Final

ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSUTORES DE
DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

COLABORACIN EXTREMA (XC)


REALMENTE COLABORAR

Para maximizar la colaboracin extrema, los miembros del


equipo fsicamente son situados en el mismo piso de la oficina
durante el diseo del proyecto.

Figura 8. Grupos fsicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)

Fuente: MARTIN FISCHER (VDC Certificate Program Lima Set 2012 )

Fuente: Smart Market Report 2014

MANEJO DE LA VARIABILIDAD:
USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS

INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012

62

Fundamentos

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO

PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION

63

64

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
LLEGA TUBERIA

COLOCACION FALTA TUBERIA


PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA
PARA

65

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
SE APRUEBA EL PERMISO

COLOCACION

FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERA

PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA
PARA

66

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
SE CUMPLE LA PENALIZACIN

COLOCACION

ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE


PENALIZA CON PARALIZACIN DE LA OBRA

PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA
PARA

67

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construccin, la mayora
de Procesos de Ejecucin requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO

Produccin

Soporte

Produccin

Soporte

Produccin

PROCESO 1
EXCAVACIN

PROCESO 2
LOGIST. TUBOS

PROCESO 3
TENDIDO TUBOS

PROCESO 4
RRHH SOLDADOR

PROCESO 5
SOLDADURA

68

Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la produccin (no genera ms producto
terminado).
Prdidas por Flujo
Cuando los procesos se detienen por falta de informacin,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

Prdidas en los procesos


Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.

69

Prdidas
FLUJO
Proceso
1

Proceso
2

Prdidas por Flujo

Eliminarlas o
Reducirlas es
FUNDAMENTAL

>>>

Proceso
3

Prdidas en Proceso

Eliminarlas es

COMPLEMENTARIO

CLASIFICACIN DEL
TRABAJO
El trabajo realizado por los obreros y
equipos se puede dividir en 3 categoras:
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo No Contributorio (TNC)

Trabajo Productivo (TP)


Trabajo que aporta en forma directa a la
produccin: genera avance.
Ejemplos:

Colocacin
de Ladrillos

Trabajo Productivo (TP)


Trabajo que aporta en forma directa a la
produccin: genera avance.
Ejemplos:

Instalado de
Acero

Trabajo Contributorio (TC)


Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en
segunda categora
Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos

Trabajo Contributorio (TC)


Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en
segunda categora
Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones

Trabajo No Contributorio (TNC)


No genera avance y tampoco es necesaria.
Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categora de
prdida
Ejemplos:

Trabajos
Rehechos

77

Realidad de los Proyectos


Dependencia
PREDECESOR 1

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4

PREDECESOR N

Confiabilidad del Proceso X:


N=2, 0.95*0.95=0.90
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales,


etc.

Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.

Velocidad Requerida de los Proyectos

78

Realidad de los Proyectos


Dependencia
PREDECESOR 1

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4

PREDECESOR N

Confiabilidad del Proceso X:


N=2, 0.95*0.95=0.90
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales,


etc.
PRDIDAS DE
ALTA
PARAS EN
PRODUCTIVIDA
VARIABILDIAD
LOS
FLUJOS
Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.
D

Velocidad Requerida de los Proyectos

Propuesta del Sistema de


Gestin Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado


Mitigar el impacto de la variabilidad

79

80

Entonces
Para que el sistema de produccin
sea eficiente, Lean dice:

81

Fundamentos Lean
FLUJO
Produccin

Soporte

Produccin

Soporte

Produccin

PROCESO 1
EXCAVACIN

PROCESO 2
LOGIST. TUBOS

PROCESO 3
TENDIDO TUBOS

PROCESO 4
RRHH SOLDADOR

PROCESO 5
SOLDADURA

Flujos no paren
Flujos eficientes
Procesos eficientes

82

Fundamentos Lean
Adems

Agregar Valor al Cliente


Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final ser el usuario.

83

Fundamentos Lean
Adems
Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor

84

Las 5 Ss
Denominacin
Espaol

Concepto

Objetivo particular

Japons

Clasificacin

,
Seiri

Separar
innecesarios

Eliminar el espacio de
trabajo intil

Orden

,
Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de
trabajo eficazmente

Limpieza

,
Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza

Normalizacin ,
Seiketsu
Mantener
disciplina

,
Shitsuke

Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la


suciedad y el desorden
Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en


mantener disciplina

GRACIAS
xbrioso@pucp.edu.pe