CENTRO DE 

CIFE integrados de ingeniería FACILIDAD

APLICACIÓN DE

La nueva filosofía PRODUCCIÓN 

A CONSTRUCCIÓN 

por

Lauri Koskela

REPORTE TÉCNICO 
número 72

Septiembre de 1992

Universidad Stanford

Copyright © 1992 por 

Lauri Koskela
 Si desea ponerse en contacto con el autor; por favor escriba a:

Laboratorio de Urbanismo y Diseño de Edificios 

Centro de Investigación Técnica de Finlandia 
PO Box 100 
SF-02151 Espoo 
Finlandia
e-mail:  lauri.koskela@vtt.fi 

Resumen: INFORME TÉCNICO # 72

Título: La aplicación de la filosofía de la Nueva Producción de la Construcción

Autor: Lauri Koskela

Laboratorio de Urbanismo y Diseño de Edificios
Centro de Investigación Técnica de Finlandia
PO Box 100
SF-02151 Espoo
Finlandia

Dirección de correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi Fecha: agosto de 1992

Financiación: El estudio se ha realizado durante la estancia del autor como Visitante Scholar en
CIFE. Financiado por el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la Federación de la Industria de la
Construcción de Finlandia y la Fundación Wihuri.

1. Se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía de producción: resumen. La base

conceptual de lo tradicional y las nuevas filosofías de producción, tal como se aplica en la fabricación, se
examinan. La base conceptual tradicional de construcción se critica, y una nueva interpretación inicial de la
construcción es otorgado en base a la nueva filosofía. Por último, se consideran los desafíos de la
implementación de la nueva filosofía de producción de la construcción.

2. Asunto: El término "nueva filosofía de producción" se refiere a un conjunto dinámico de

metodologías, técnicas y herramientas, la génesis de los cuales era en los esfuerzos japoneses JIT y TQC en la
fabricación de automóviles. Varios nombres alternativos se utilizan en la actualidad para referirse a esta
filosofía: la producción ajustada, JIT / CTC, manufactura de clase mundial, la competencia basada en el
tiempo. En la industria manufacturera, grandes ganancias en el rendimiento se han realizado por esta nueva
filosofía de producción. Con la excepción de metodologías de calidad, esta nueva filosofía es poco conocida
en la construcción.

3. Objetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si es o no la nueva filosofía de

producción tiene implicaciones para la construcción.

4. Metodología: El estudio consistió principalmente en una revisión bibliográfica y un análisis

conceptual y la síntesis. En la última etapa del estudio, cuatro empresas de ingeniería o de construcción
fueron visitados para determinar el nivel actual de la aplicación de la nueva filosofía.

5. Resultados: La construcción deben adoptar la nueva filosofía de producción. En la

fabricación, la nueva filosofía de producción mejora la competitividad mediante la identificación y
eliminación de las actividades de desecho (no de valor añadido).Tradicionalmente, se considera la
construcción y modelado sólo como una serie de actividades de conversión (de valor añadido).  Por
ejemplo, las actividades de residuos tales como espera, el almacenamiento de inventario, el
material en movimiento, y la inspección general, no se ajusta a los modelos del camino crítico
 (CPM) u otras herramientas de control. La construcción se ha tratado tradicionalmente para
mejorar la competitividad al hacer las conversiones de forma incremental más eficiente. Pero a
juzgar por la experiencia de la fabricación, la construcción podría realizar mejoras dramáticas
simplemente mediante la identificación y eliminación de actividades no de conversión (no
valueadding). En otras palabras, la construcción actual se debe ver como los procesos de flujo (que
consta de dos actividades de residuos y conversión), no sólo los procesos de conversión.  Como se
ha demostrado anteriormente por la experiencia de la industria manufacturera, la adopción de la
nueva filosofía de producción será un cambio de paradigma fundamental para la industria de la
construcción. La implicación de esto es que para el diseño del proceso de construcción debe ser
desarrollado en conjunto con el propio diseño.

Un conjunto inicial de principios de diseño y mejora de procesos de flujo se presenta que puede
servir como una guía de aplicación.

Los principales esfuerzos de desarrollo en la construcción, como la industrialización, la

construcción integrada por ordenador y la automatización de la construcción tienen que ser
redefinido a reconocer la necesidad de equilibrar el flujo de mejora y mejora la conversión.

La base conceptual de la gestión de la construcción y la ingeniería, que se basa en el concepto de

conversión única, es obsoleto. Formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la
construcción y la ingeniería debe ser una tarea a largo plazo para la investigación primaria.

el estado de la investigación: Este estudio exploratorio plantea una serie de preguntas de

investigación. Algunos de ellos se tratan actualmente en otros proyectos en curso CIFE. Por
ejemplo, la relación entre la mejora de procesos y la integración técnica es evaluada en el estudio
del impacto de la integración en la calidad de la planta. Otras cuestiones se abordarán en futuros
proyectos de CIFE.

El autor continuará esta línea de investigación en el Centro de Investigación Técnica de Finlandia,

se centra en los problemas de aplicación. 
Tabla de contenido

RESUMEN EJECUTIVO

1. En la industria manufacturera, grandes ganancias en el rendimiento se han realizado por una nueva
filosofía de producción. En la construcción, esta nueva filosofía es poco conocido.

2. El pensamiento convencional considera la producción como procesos de conversión. La nueva

filosofía de producción ve como un conjunto de dos conversiones y flujos. Sólo conversiones agregan
valor. Esto tiene implicaciones fundamentales para el diseño, control y mejora de los procesos de
producción.

3. La mejora de las actividades de flujo debe ser centrado principalmente en la reducción o

eliminación de ellos, mientras que las actividades de conversión tienen que hacerse más eficiente. Un
conjunto inicial de principios de diseño y mejora de procesos de flujo ha evolucionado.

4. En la construcción, la conceptualización de la producción se basa en el modelo de proceso de

conversión, como antes en la fabricación.

5. De acuerdo con la nueva visión, un proyecto de construcción consiste en tres corrientes básicas
(proceso de diseño, los procesos materiales y procesos de trabajo) y los flujos de apoyo.  Para la mayoría de
las organizaciones participantes, estos procesos se repiten de proyecto en proyecto con variaciones
moderadas.

6. conceptos de gestión tradicionales, basados en la conceptualización de conversión, han ignorado y,

a menudo deteriorado flujos en la construcción.

7. Como consecuencia de los conceptos de gestión tradicionales, la construcción se caracteriza por

una alta proporción de las actividades que no añaden valor y la baja productividad resultante.

8. Las peculiaridades de la construcción (proyectos de uno-de-uno-bueno, el lugar de producción,

organización temporal) a menudo impiden la consecución de los flujos tan eficientes como los de fabricación
de artículos de papelería. Sin embargo, se aplican los principios generales para el caudal de diseño, control y
mejora: los flujos de construcción se pueden mejorar, a pesar de estas particularidades.

9. Debido a la conceptualización deficientes, tales esfuerzos de desarrollo como la industrialización y

el ordenador integrado de la construcción han sido a menudo mal dirigida. El descuido resultante de la
mejora de los procesos se ha convertido en un obstáculo para el progreso.

10. El concepto de la mejora de procesos proporciona un marco, que puede - y debe - ser aplicada
inmediatamente en todas las organizaciones de la industria de la construcción.

11. Medidas, que Pinpoint directamente el potencial de mejora (residuos o valor) y facilitar la
orientación y el seguimiento de la mejora, son cruciales para la implementación de la mejora de procesos.

12. La base conceptual de la investigación en gestión de la construcción y la ingeniería es

obsoleto. Formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería debe
ser una tarea a largo plazo para la investigación primaria. 

EXPRESIONES DE GRATITUD

Esta investigación fue posible gracias a las subvenciones del Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la
Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación Wihuri. El Centro de Ingeniería
Integrada Facility (CIFE) de la Universidad de Stanford proporcionan para instalaciones de oficinas,
asesoramiento y un ambiente estimulante. Un agradecimiento especial al Director del CIFE, el profesor Paul
Teicholz y el asesor para este estudio, el profesor Bob Tatum. El lenguaje del reporte se comprobó por Kelly
Jean Fergusson.

También deseo dar las gracias a las personas en las empresas que he visitado, que dieron generosamente su
tiempo, y que están dispuestos a compartir sus experiencias en la mejora de procesos: Bechtel, Brown &
Root, Hensel & Phelps, El MW Kellogg Company.

Las ideas del informe, en sus diversas etapas, se comentan por varios miembros de la facultad y estudiantes
en el Departamento de Ingeniería Civil y el Centro de Ingeniería Integrated Facility de la Universidad de
Stanford. retroalimentación valiosa también fue dada por los miembros de la construcción de la facultad de
la Universidad de Berkeley.

1.  Introducción
Los problemas de construcción son bien conocidos. Productividad de la construcción queda por detrás de la
fabricación. Seguridad en el trabajo es notablemente peor que en otras industrias. Debido a las condiciones
de trabajo inferiores, hay escasez de fuerza de trabajo en sector de la construcción de muchos países. La
calidad de la construcción se considera que es insuficiente.

Un número de soluciones o visiones se han ofrecido para aliviar los problemas crónicos en la
construcción. La industrialización (es decir, la prefabricación y la modularización) ha sido durante mucho
tiempo ha visto como una dirección de progreso. Actualmente, integrada por ordenador de la construcción
se ve como una forma importante para reducir la fragmentación de la construcción, que se considera que es
una causa importante de los problemas existentes. La visión de la construcción robotizado y automatizado,
estrechamente asociado con la construcción integrada por ordenador, es otra solución promovida por los
investigadores.

La fabricación ha sido un punto de referencia y una fuente de innovaciones en la construcción desde hace
muchas décadas. Por ejemplo, la idea de la industrialización viene directamente de fabricación. La
integración de informática y la automatización también tienen su origen en fabricación, en los que su
aplicación está muy por delante en comparación con la construcción.

Ahora, hay otra tendencia de desarrollo en la fabricación, el impacto de las cuales parece ser mucho mayor
que la de la información y tecnología de automatización. Esta tendencia, que se basa en una nueva filosofía
de producción, en lugar de en las nuevas tecnologías, hace hincapié en la importancia de las teorías y
principios básicos relacionados con los procesos de producción. Sin embargo, debido a que ha sido
desarrollado por profesionales en un proceso de ensayo y error, la naturaleza de este enfoque como una
filosofía escapó a la atención de los círculos profesionales y académicos hasta el final de la década de 1980.

En la construcción, ha sido más bien poco interés en esta nueva filosofía de producción. El objetivo de este
informe es evaluar si es o no la nueva filosofía de producción tiene implicaciones para la construcción.

El estudio sobre el que se basa este informe consistió principalmente en una revisión bibliográfica y un
análisis conceptual y la síntesis. En la última etapa del estudio, cuatro empresas fueron visitadas para
determinar el nivel actual de la aplicación del nuevo enfoque. Los resultados de las empresas se presentan
como evidencia anecdótica en apoyo de la argumentación.

La estructura del informe es la siguiente. En el capítulo 2, se presentan los antecedentes y el desarrollo de la

nueva filosofía de producción. En el capítulo 3, la base conceptual de lo tradicional y las nuevas filosofías de
producción, tal como se aplica en la fabricación, se examinan. Capítulo 4 analiza y critica la base conceptual
tradicional de construcción. Una interpretación de la construcción sobre la base de la nueva filosofía se da
en el Capítulo 5. A continuación, la aplicación de la nueva filosofía de producción de la construcción se
considera en el capítulo 6. Por último, el capítulo 7 contiene un breve resumen del informe. 

2.  Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo, y las ideas principales

1.  Orígenes y difusión
Las ideas de la nueva filosofía de producción de primera se originaron en Japón en la década de 1950.  La
aplicación más importante fue el sistema de producción de Toyota. La idea básica en el sistema de
producción de Toyota es la eliminación de inventarios y otros residuos a través de la producción de
pequeños lotes, la reducción de los tiempos de preparación, máquinas semiautónomas, la cooperación con
los proveedores, y otras técnicas (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).

Al mismo tiempo, los problemas de calidad fueron atendidos por la industria japonesa, bajo la guía de
consultores estadounidenses como Deming, Juran y Feigenbaum.filosofía de calidad evolucionó a partir de
un método estadístico de aseguramiento de la calidad a un enfoque más amplio, incluyendo los círculos de
calidad y otras herramientas para el desarrollo de toda la empresa.
Estas ideas fueron desarrolladas y refinadas por los ingenieros industriales en un largo proceso de ensayo y
error; establecimiento de bases teóricas y más amplia presentación del enfoque no se consideró
necesario. En consecuencia, hasta el comienzo de la década de 1980, la información y la comprensión del
nuevo enfoque en Occidente era limitado. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y América a partir del
año 1975, especialmente en la industria del automóvil.

Durante la década de 1980, una ola de libros fueron publicados el que se analizó y explicó el enfoque con
más detalle (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes y cols., 1988, O'Grady 1988 Garvin
1988, Beranger 1987 Edosomwan 1990).

En el comienzo de la década de 1990, la nueva filosofía de producción, que es conocido por varios nombres
diferentes (manufactura de clase mundial, la producción ajustada, el nuevo sistema de producción) es el
enfoque convencional emergente. Se practica, al menos parcialmente, por las principales compañías de
fabricación en América y Europa.El nuevo enfoque también se ha difundido a nuevos campos, como la
producción personalizada (Ashton & Cook 1989), los servicios, la administración (Harrington 1991), y el
desarrollo de productos.

Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha experimentado un mayor desarrollo, principalmente en

Japón. Nuevos enfoques y herramientas se han establecido para aumentar la filosofía, como función de la
calidad de despliegue (QFD) (Akao 1990), Taguchi-método, el diseño para la producción, etc.

En Japón, la organización punta de lanza para el nuevo enfoque es el nuevo sistema de producción (NPS)
Asociación de Investigación, formada en 1982 para el refinado y la implementación del nuevo sistema de
producción en las empresas miembros (Shinohara 1988).

2.  ideas y técnicas principales

1.  Visión de conjunto
Hay varios factores que hacen que sea difícil para presentar una visión coherente de las ideas y técnicas de
la nueva filosofía de producción. El campo es joven 1 y en constante evolución. Nuevos 1 conceptos emergen
y el contenido de los viejos conceptos cambian. El mismo concepto se utiliza para referirse a un fenómeno
en varios niveles de abstracción. No está claro dónde colocar los límites entre los conceptos relacionados.

Hemos optado por basar este resumen en dos términos de importancia histórica "raíz", justo a tiempo (JIT) y
Control de Calidad Total (CTC), que se describen brevemente a continuación. A continuación presentamos
relacionados Conceptos nuevos, que son principalmente excrecencias de JIT y TQC.  Estas excrecencias
muestran que el campo de aplicación de las ideas originales se ha extendido mucho más allá de la esfera de
la producción.

2.  Just In Time (JIT)

El punto de partida de la nueva filosofía de producción estaba en desarrollos orientados a la ingeniería
industrial iniciados por Ohno y Shingo en las fábricas de automóviles Toyota en la década de 1950. La idea
de la conducción en el enfoque fue la reducción o eliminación de los inventarios (trabajo en progreso).  Esto,
a su vez, dio lugar a otras técnicas que se vieron obligados a hacer frente a las respuestas menos inventario:
reducción de tamaño del lote, la reconfiguración diseño, suministrando la cooperación, y la reducción del
tiempo de puesta a punto. El método de control de la producción del tipo de tracción, donde la producción
se inicia con la demanda real en lugar de por los planes en base a las previsiones, se introdujo.

El concepto de residuo es una piedra angular de JIT. Los siguientes residuos fueron reconocidos por Shingo
(1984): sobreproducción, a la espera, transporte, exceso de mecanizado (excesivo procesamiento),
inventarios, moverse, hacer las piezas y productos defectuosos. Eliminación de residuos a través de la
mejora continua de las operaciones, equipos y procesos es otra piedra angular de JIT 2 .

3.  Control Total de Calidad (CTC)

El punto de partida del movimiento de la calidad fue la inspección de las materias primas y productos
utilizando métodos estadísticos. El movimiento de la calidad en Japón ha evolucionado desde la simple
inspección de los productos para el control de la calidad total. El plazo total se refiere a tres extensiones
(Shingo, 1988): (1) la expansión de control de calidad de la producción a todos los departamentos, (2) la
ampliación del control de calidad de los trabajadores para la gestión, y (3) la expansión de la noción de
calidad para cubrir todas las operaciones en el empresa.

Las metodologías de calidad han desarrollado en correspondencia con la evolución del concepto de
calidad. El enfoque ha cambiado de una orientación de inspección (la teoría del muestreo), a través del
control de procesos (control estadístico de procesos y de las siete herramientas  3 ), a la mejora continua del
proceso (las siete nuevas herramientas 4), y en la actualidad para el diseño de la calidad en el producto y
proceso ( Despliegue de la función de calidad).

Siempre ha habido fricciones entre el campo y el campo JIT calidad. Representantes del campo JIT tienden a
la mejora de procesos de estrés (Harmon 1992) y la comprobación de errores en la fuente (Shingo 1986) en
lugar de un control estadístico y programas de calidad.
4.  Conceptos relacionados
Muchos de los nuevos conceptos han surgido de los esfuerzos JIT y TQC. Estos se han elaborado y ampliado
rápidamente, a partir de una vida propia. Varios de estos conceptos se describen a continuación.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento productivo total se refiere al mantenimiento autónomo de la maquinaria de producción por

pequeños grupos de operadores con habilidades múltiples (Nakajima 1988). TPM se esfuerza por maximizar
la salida de la producción mediante el mantenimiento de las condiciones de funcionamiento
ideales. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de producción de Toyota no podría funcionar.

Participación de los empleados

Hay varias razones para la implicación de los trabajadores (para una buena discusión, concisa, véase Walton
1985). La respuesta rápida a los problemas requiere la potenciación de los trabajadores. La mejora continua
es muy dependiente de la observación del día a día y la motivación de la fuerza de trabajo, por lo tanto, la
idea de los círculos de calidad (Lillrank y Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicio asociado con la
división del trabajo, de equipos polivalentes y / o auto-dirigidos se han establecido para la producción a base
de productos / proyecto / cliente.

Mejora continua

La mejora continua, asociada con JIT y TQC, se ha convertido en un tema en sí mismo, especialmente
después de que el libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar los estándares de trabajo a
través de pequeñas mejoras graduales. Los residuos inherentes (como se caracteriza en la sección 2.2.2) en
el proceso son objetivos naturales para la mejora continua. El término "organización de aprendizaje" se
refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora continua (Senge, 1990).

La evaluación comparativa

La evaluación comparativa se refiere a la comparación de uno de los resultados actuales contra el líder
mundial en cualquier área en particular (Camp 1989, Compton 1992).En esencia, esto significa encontrar e
implementar las mejores prácticas en el mundo. La evaluación comparativa es esencialmente un
procedimiento de establecimiento de objetivos, que trata de romper la complacencia y NIH-actitudes (no
inventado aquí). Se centra en los procesos de negocio, en lugar de las tecnologías utilizadas en ellos.  El
procedimiento de evaluación comparativa fue formalizado en la década de 1980 con base en el trabajo
realizado en Xerox (Camp, 1989). Las empresas japonesas aplicaron de manera informal la evaluación
comparativa anterior.
La competencia basada en el tiempo

El libro de tallo y Hout (1990) popularizó este término. la competencia basada en el tiempo se refiere a la
compresión de tiempo a lo largo de la organización para el beneficio competitivo. Esencialmente, esta es
una generalización de la filosofía JIT, bien conocido por los pioneros JIT. Ohno establece que acortar el
tiempo de plomo crea beneficios tales como una disminución en el trabajo no relacionado con el
procesamiento, una disminución en el inventario, y la facilidad de la identificación del problema (Robinson
1991). la competencia basada en el tiempo ha llegado a ser popular, especialmente en el trabajo
administrativo y de información donde los conceptos JIT suenan poco familiar.
La ingeniería concurrente

Concurrentes (o simultáneas) ofertas de ingeniería principalmente con la fase de diseño del producto.  Por lo
que se sabe, no se originó directamente de JIT o CTC, a pesar de que se basa en ideas similares. El término se
refiere a un proceso de diseño mejorado caracterizado por riguroso análisis de los requisitos iniciales, la
incorporación de las limitaciones de las fases posteriores a la fase conceptual, y el endurecimiento del
control de cambios hacia el final del proceso de diseño. En comparación con el proceso de diseño secuencial
tradicional, ciclos de iteración se transfieren a las fases iniciales a través de trabajo en equipo.  La
compresión del tiempo de diseño, aumento del número de iteraciones, y la reducción del número de
órdenes de cambio son tres objetivos principales de la ingeniería concurrente.

Varias herramientas de ingeniería concurrente se han desarrollado, tales como los principios y sistemas
utilizados en el diseño de montaje y diseño para fabricación.

Estrategia basada en el valor (o gestión)

estrategia basada valor se refiere a "conceptualizado y claramente articulado valor como base para
competir" (Carothers y Adams, 1991). Firmas impulsada por estrategias basadas en valor son orientado al
cliente, a diferencia de las empresas orientadas a la competencia. La mejora continua para aumentar el valor
del cliente es una característica esencial de la gestión basada en el valor.

Manejo visual

Gestión visual es una orientación hacia el control visual de la producción, la calidad y la organización del
trabajo (Greif 1991). El objetivo es hacer que la norma que debe aplicarse y una desviación de ella
inmediatamente reconocible por cualquiera. Esta es una de las ideas originales JIT, que se ha aplicado
sistemáticamente sólo recientemente en Occidente.

Reingeniería

Este término se refiere a la reconfiguración radical de los procesos y tareas, especialmente con respecto a la
implementación de la tecnología de la información (por ejemplo Hammer 1990, Davenport y Short 1990
Rockart & Short 1989). Según Hammer, reconocer y romper con normas obsoletas y suposiciones
fundamentales es la cuestión clave en la reingeniería.

La producción ligera, manufactura de clase mundial

En lugar de definir un conjunto específico de los métodos, estos términos se utilizan libremente para
referirse a un uso intensivo de las ideas de la nueva filosofía de producción.

3.  evolución conceptual
La concepción de la nueva filosofía de producción ha evolucionado a través de tres etapas (Plenert 1990). Se
ha entendido ante todo como un conjunto de herramientas (como Kanban y calidad círculos) un método de
fabricación (como JIT) una filosofía de gestión general (que se refiere como la producción magra,
manufactura de clase mundial, / CTC, la competencia basada en el tiempo JIT, etc.).
Esta progresión se debe a las características del nuevo enfoque como una innovación basada en la ingeniería
en contraste con una innovación basada en la ciencia. La aplicación práctica de la nueva filosofía comenzó y
se difundió sin ninguna base científica, formalizado: visitas a las fábricas, las descripciones de casos y
consultores han sido el medio de transferencia de tecnología.

La concepción de la nueva filosofía de producción como una filosofía de gestión general fue ascendido por
primera vez por Deming (1982), Schonberger (1990), la Asociación de Investigación de NPS (Shinohara 1988)
y Plossl (1991). Cada uno ha formulado una serie de principios de aplicación.

Una serie de definiciones de la nueva filosofía de producción se exponen en la Tabla 1. Incluso un análisis
superficial muestra que difieren ampliamente. El conocimiento teórico y conceptual del nuevo enfoque de la
producción es todavía limitada. A pesar de los esfuerzos iniciales para elevar el nivel de abstracción de la
definición (como es evidente con Plossl, Tabla 1), no hay hasta ahora ninguna teoría unificada, coherente y
consistente. Por el contrario, el nuevo enfoque podría ser caracterizado como una frontera de la
investigación - una muy fructífera.

4.  beneficios
Los beneficios de la nueva filosofía de producción en términos de productividad, calidad y otros indicadores
han sido tangibles suficiente en la práctica para asegurar una rápida difusión de los nuevos principios.  Sin
embargo, los beneficios han recibido sorprendentemente poco de estudio por los estudiosos.

En un estudio estadístico sobre 400 plantas de fabricación, sobre todo en los EE.UU. y Europa, se ha
descubierto que de todas las posibles técnicas para mejorar la productividad, sólo aquellos relacionados con
la nueva filosofía JIT (denominado) son manifiestamente eficaz (Schmenner 1988).

Una de las industrias más investigadas es la fabricación de automóviles (Womack y al., 1990). magra
producción de automóviles se caracteriza por el uso de menos de todo en comparación con la producción en
masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de la fabricación, la mitad de las
inversiones en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la
mitad del tiempo.

Del mismo orden de magnitud de los beneficios en otros sectores se fundamenta por otros autores. Por
ejemplo, los resultados de mejora de la aplicación de la producción ajustada en una amplia variedad de
plantas son reportados por Schonberger (1986) y Harmon y Peterson (1990). Las empresas japonesas han
duplicado típicamente índices de productividad de la fábrica durante un periodo de 5 años, mientras que la
aplicación de los nuevos principios (tallo y Hout 1989). Una reducción del espacio de fabricación en un 50%
es un objetivo típico (Harmon y Peterson 1990).

Las ventajas competitivas creadas por medio del nuevo enfoque parecen ser notablemente
sostenible. Toyota, el primer adoptante, ha tenido una ventaja consistente en la rotación del stock y la
productividad en comparación con sus competidores japoneses (Lieberman, 1990). 

3.  Nueva filosofía de producción: base conceptual

Un principio básico de este informe es que la falta de comprensión teórica ha dificultado en gran medida la
difusión de la nueva filosofía de producción a las industrias que no tienen muchas similitudes con la
producción de automóviles. Una base teórica explícita, preferentemente formalizado es necesaria para la
transferencia de la nueva filosofía a la nueva configuración y de una educación eficaz.

En lo que sigue, en primer lugar definir una filosofía de producción y, a continuación procedemos a analizar
la filosofía de producción tradicional. Después de observar ciertas fallas en la base conceptual tradicional, se
presentan los elementos esenciales de la nueva filosofía de producción. Una serie de principios de diseño y
mejora, implícitos en los diversos enfoques prácticos de la nueva filosofía de producción, se examinan. Por
último, se consideran otras implicaciones importantes de la nueva filosofía.
1.  ¿Qué es una filosofía de producción?
La respuesta a la pregunta anterior no es evidente por sí mismo. Como argumenta Bloch, esta falta de
definición puede estar asociada con el hecho de que actualmente no existe la ciencia de la fabricación (Heim
y Compton, Pág. 16). Por el contrario, la producción se ha visto como la tarea de aplicar la tecnología
existente de una manera sistemática.

Un estudio (Heim y Compton 1992) por la Comisión de Fundamentos de fabricación 1 es un esfuerzo notable
para definir la filosofía de producción, que el Comité llama "fundamentos de la fabricación":

"Las bases de un campo de conocimiento proporcionan los principios básicos, o teorías, para ese
campo. Fundaciones consisten en verdades fundamentales, reglas, leyes, doctrinas o fuerzas
motrices en los que pueden basarse otras, principios de funcionamiento más específicas. Mientras
que los fundamentos no siempre tienen que ser cuantitativa, deben proporcionar orientación en la
toma de decisiones y las operaciones. Deben estar orientado a la acción, y su aplicación se debe
esperar que conducirá a un mejor desempeño ".

Otra caracterización interesante es proporcionada por Umble y Srikanth (1990), que requiere una filosofía
de fabricación de contener los siguientes elementos:
Definición del objetivo común en términos que sean comprensibles y significativas para todos los
miembros de la organización.
El desarrollo de las relaciones causales entre las acciones individuales y el objetivo global común.
Directrices para la gestión de las diversas acciones a fin de lograr el mayor beneficio.

La discusión sobre los cambios de paradigma, iniciado por Kuhn, también es válido para las filosofías de
producción. Paradigmas, según Kuhn (Smith y col., 1991): dirigir los caminos problemas se plantean y
resuelven indican supuestos dados indican valores, tales como las prioridades y selección de problemas y
objetivos indican ejemplos que muestran el pensamiento.

Aunque originalmente utilizado para referirse a la actividad científica, el término paradigma se utiliza ahora
en otros contextos también. En la industria manufacturera, la gente tiene creencias sobre las buenas
prácticas y modelos del proceso de producción de guiar sus decisiones y acciones. Sin embargo, debido a
la 5 falta de una filosofía de producción explícita, tales paradigmas individuales han evolucionado a menudo
de creencias o reglas generales que se derivan de la experiencia personal (Heim y Compton 1992). A
menudo dependen situación e imposible de generalizar o aplicar en una situación nueva.

Los paradigmas son a menudo implícita. Ellos son adoptados por un proceso de socialización a una
embarcación o una organización, la formación de "conocimiento del practicante". A menudo, esto hace que
sea difícil para discutir el paradigma, o para argumentar la necesidad de un paradigma más detallada y
precisa. Sin embargo, la falta de un paradigma adecuado puede ser reconocida. Una asociación directa de
una solución a un problema que a menudo parece indicar que el paradigma es demasiado superficial;las
muchas complejidades de la situación no se perciben. A menudo, los paradigmas se consideran tan evidente
por sí mismo que apenas consiguen mencionados. Por ejemplo, los libros de texto de ingeniería o
construcción de ingeniería industrial rara vez comienzan con los fundamentos de la materia, pero procedan
al tratamiento de las técnicas individuales después de observaciones preliminares.

Sin embargo, hay varios problemas asociados con los paradigmas implícitos. Tales paradigmas no son
generalizables o comprobable; su dominio de la viabilidad no se conoce de manera de aplicarlos a nuevas
situaciones es problemático; su transferencia y la enseñanza es difícil. Por lo tanto, es natural que el
progreso de un campo a menudo conduce al aumento de explicitud y formalización del paradigma o la
filosofía.

Por lo tanto, al tratar de entender la nueva filosofía, existe la doble tarea de descubrir el núcleo de la antigua
y de la nueva filosofía.

2.  base conceptual de la filosofía de producción convencional

1.  El modelo de conversión
El modelo conceptual que domina la visión convencional de producción es el modelo de conversión y sus
nociones asociadas de organización y gestión. Hasta hace poco estos modelos han sido evidente por sí
mismo, a menudo implícita, y más allá de la crítica.

Producción como un proceso de conversión puede definirse como sigue:

1. Un proceso de producción es una conversión de una entrada a una salida.

Varias disciplinas (economía e ingeniería industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea como base para la
comprensión de la producción. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite mediciones convenientes, tales
como los de la productividad, por ejemplo, la proporción de salida a la entrada (o una parte particular de la
misma) en un período de tiempo dado. Por lo tanto, incluso si no tenemos el proceso de conversión en
mente, nuestros conceptos y mediciones reflejan a menudo implícitamente este modelo.

Sin embargo, para su aplicación práctica a las situaciones complejas de producción, se necesitan más
características. Aunque rara vez se indique expresamente, las siguientes afirmaciones parecen ser utilizados
en conjunción con el modelo de conversión:

2. El proceso de conversión se puede dividir en sub-procesos, que también son los procesos de
conversión.
3. El costo del proceso total puede reducirse al mínimo, reduciendo al mínimo el costo de cada
subproceso.
4. El valor de la salida de un proceso está asociado con costos (o valor) de entradas a ese proceso.

Figura 1. El punto de vista convencional de un proceso de producción como un proceso de conversión que
puede ser dividida jerárquicamente en subprocesos.

Declaraciones 2 y 3 están especialmente relacionados con las teorías del control en una organización
jerárquica. Teoría de la contabilidad convencional, que es compatible con este modo de control, se basa en
los siguientes supuestos (Umble y Srikanth 1990):

coste total del proceso de producción es igual a la suma de los costes de cada operación, el coste
total de cada operación (excluyendo coste de material) es proporcional al coste de mano de obra
directa para esa operación

Este procedimiento costo estándar se invierte cuando la estimación de la rentabilidad de una inversión en
equipos. Si el costo de la mano de obra de cualquier operación puede ser reducido, el costo total será
reducida por tanto respectiva de los costes laborales y los gastos generales asociados. Así, el impacto
financiero de cualquier cambio en particular en todo el proceso de producción puede ser determinada. La
atención se puede centrar en la gestión de costes en cada operación, subproceso o departamento. En una
organización jerárquica de los costos de cada unidad organizativa que han de tenerse minimizado.

Como se ha sugerido por la declaración 4, el valor no es muy importante en la filosofía tradicional.  Valor de
la producción puede aumentarse mediante el uso de mejores materiales y los especialistas más calificados,
cuyos costes son más altos. La siguiente cita de un teórico contable temprano influyente define el valor: "...
el valor de cualquier producto, servicio, o condición, utilizado en la producción, pasa por encima en el objeto
o producto para el que se gasta y se inserta en el resultado del elemento original, dándole su valor. "(de
Johnson & Kaplan 1987).

2.  El modelo conceptual convencional es falsa

Argumentos, sin embargo, no tienen buenos fundamentos teóricos (Shingo 1988) y la evidencia empírica
sustancial de la fabricación que demuestra que el modelo de proceso de conversión, tal como se aplica para
analizar y gestionar las operaciones productivas, es engañosa o incluso falsa. La crítica proviene de dos
fuentes: JIT y TQC.

crítica JIT

Al centrarse en las conversiones, el modelo abstrae flujos físicos entre las conversiones. Estos flujos
consisten en movimiento, a la espera y la inspección de las actividades.  En cierto modo, esto es una
idealización correcta; desde el punto de vista del cliente estas actividades no son necesarios, ya que no
añaden valor al producto final. Sin embargo, en la práctica, el modelo ha sido interpretado de manera que
(1) estas actividades no agregan valor pueden dejarse fuera de consideración o (2) todas las actividades son
actividades de conversión, y por lo tanto son tratados como valor añadido.

Estas interpretaciones erróneas están presentes en los métodos de control de producción convencional y los
esfuerzos para mejorar el rendimiento. El principio de minimización de costes de cada sub-proceso conduce
a la necesidad de tampones que permiten altas tasas de utilización. También conduce a una situación en la
que el impacto de un subproceso en particular en la eficiencia de otros subprocesos tiende a ser no
considerada. La mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los procesos parciales, por lo
general con la nueva tecnología. Esto, a su vez, conduce a una mejora de la inversión en actividades que no
añaden valor, que sería mejor suprimido o eliminados.

Al centrarse únicamente en el control y mejora de procesos parciales de conversión, el modelo de

conversión no sólo deja de lado, pero ni siquiera se deteriora la eficiencia del flujo global. Por desgracia, en
los procesos de producción más complejos, una parte importante de los costos totales son causados por las
actividades de flujo en lugar de conversiones. De hecho, las principales autoridades en el control de la
producción atribuyen el hecho de que "la fabricación está fuera de control en la mayoría de las empresas"
directamente a la negligencia de los flujos (Plossl 1991). Además, la poca capacidad para controlar la
fabricación hace que la mejora de los procesos de conversión más difícil: "Las grandes inversiones en nuevos
equipos no son la solución a una fábrica confusa" (Hayes & al., 1988).

Crítica a la calidad
La crítica desde el punto de vista de la calidad se ocupa de las dos características siguientes 6 :
La salida de cada conversión es generalmente variables, de tal manera que una parte de la
producción no cumple con la especificación implícita o explícita por la conversión, y tiene que ser
desechado o reelaborado
La especificación de cada conversión es imperfecta; refleja sólo parcialmente las necesidades
reales de las conversiones posteriores y el cliente final.

El modelo de conversión no incluye estas características, lo que sugiere que no son problemas pertinentes
de los procesos de producción.

Las consecuencias de la ausencia de la primera característica son claras en la práctica: "alrededor de un

tercio de lo que hacemos consiste en volver a hacer el trabajo con anterioridad 'hecho'" (Juran 1988).

El impacto de la segunda falla conceptual es más sutil y preocupaciones perdió oportunidades para
satisfacer las necesidades del cliente. En la práctica, el resultado es que los esfuerzos de mejora se dirigen
hacia la fabricación de las conversiones más eficiente en lugar de hacerlos más eficaces.  Los productos que
cumplen con los requisitos del cliente deficiente y expectativas se producen después con gran eficiencia.

Tenga en cuenta que a pesar de estos problemas son diferentes a las analizadas desde el punto de vista JIT,
ellos también, en última instancia afectan los flujos físicos.variaciones en la calidad provocan residuos en sí
mismos, sino también a través de la interrupción del flujo físico. De manera similar, los requisitos de mal
definidos en las relaciones entre clientes y proveedores internos se suman a tiempo de conversión y los
costos y por lo tanto más lento el flujo físico.

3. ¿Por qué se ha adoptado el modelo convencional?

¿Por qué el modelo de conversión ha utilizado en primer lugar, cuando sus inconvenientes, al menos en
retrospectiva, son tan evidentes? Una pista para una posible respuesta es dada por Johnson y Kaplan
(1987). El modelo de conversión se estableció en el siglo 19, cuando las plantas y las empresas se centran en
torno a una sola conversión. Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas organizadas
jerárquicamente, que controla varios procesos de conversión. Los modelos de organización y las prácticas de
contabilidad se han desarrollado para cumplir con los nuevos requisitos. Los procesos de producción eran
más simples, los flujos más cortos y las organizaciones más pequeñas, por lo que los problemas debidos a la
base conceptual siguen siendo muy pequeñas. Sólo más tarde, como el modelo de conversión se ha aplicado
a la producción más compleja, tiene los problemas surgieron claramente.

3.  base conceptual de la nueva filosofía de producción

El nuevo modelo conceptual es una síntesis y generalización de los diferentes modelos propuestos en
diversos campos, como el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de la calidad (Pall 1987).  Así, la
tarea es desarrollar un modelo que abarque todos los aspectos importantes de la producción, especialmente
los que faltan en el modelo de conversión. El nuevo modelo de producción se puede definir como sigue:

La producción es un flujo de material y / o información de la materia prima hasta el producto final

(Figura 2). En este flujo, se procesa el material (convertido), se inspecciona, se está a la espera o se
está moviendo. Estas actividades son intrínsecamente diferentes. Procesamiento representa el
aspecto de conversión de la producción; la inspección, el movimiento y espera representan el
aspecto de flujo de la producción.

Procesos de flujo se pueden caracterizar por el tiempo, costo y valor. El valor se refiere al
cumplimiento de los requisitos del cliente. En la mayoría de los casos, sólo las actividades de
procesamiento son actividades de valor añadido. Para los flujos de materiales, actividades de
transformación son alteraciones de la forma o sustancia, montaje y desmontaje.

Figura 2. Producción como un proceso de flujo: Ilustración simplista.  Las casillas sombreadas representan las
actividades no agregan valor, en contraste con las actividades de procesamiento de valor añadido.

En esencia, la nueva conceptualización 7 implica una visión dual de la producción: se trata de las

conversiones y los flujos. La eficiencia global de la producción es atribuible tanto a la eficiencia (nivel de
tecnología, habilidades, motivación, etc.) de las actividades de conversión realizadas, así como la cantidad y
la eficiencia de las actividades de flujo a través del cual las actividades de conversión están unidas entre sí 8 .

Si bien todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, sólo las actividades de conversión de añadir
valor a la materia o pieza de información que se transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora de las
actividades de flujo se debe principalmente centrado su reducción o eliminación, mientras que las
actividades de conversión tienen que hacerse más eficiente. Esta idea central de la nueva filosofía de
producción se ilustra en la Figura 3.

Pero, ¿cómo debe fluir procesos pueden diseñar, controlar y mejorar en la práctica? En diversos subcampos
de la nueva filosofía de producción, los siguientes principios heurísticos han evolucionado:

1. Reducir la proporción de actividades que no añaden valor.

2. Aumentar el valor de salida a través de la consideración sistemática de las necesidades del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplificar, reduciendo al mínimo el número de pasos, las partes y los vínculos.
6. Aumentar la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso.
8. El control se centre en el proceso completo.
9. Construir la mejora continua en el proceso.
10. mejora el flujo de equilibrio con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.

Estos principios se detallan en la siguiente sección. En general, los principios se aplican tanto al proceso de
flujo total y de sus subprocesos. Además, los principios definen implícitamente los problemas del proceso de
flujo, tales como la complejidad, falta de transparencia o control segmentado.

Tenga en cuenta que rara vez es posible diseñar el mejor proceso posible sólo por el diseño;  por lo general el
proceso implementado y diseñado proporciona un punto de partida para la mejora continua, basado en
mediciones del comportamiento real del proceso.

 Reducir o eliminar
Actividades que no añaden valor ANC incrementar eficiencia de las actividades de valor añadido Figura 3.
mejora de rendimiento en medios convencionales, calidad y nuevos enfoques filosofía de producción. Tenga
en cuenta que la vista acostumbrada calidad se refiere únicamente a un subconjunto de todas las
actividades que no añaden valor.
4.  Principios para el diseño de procesos de flujo y la mejora
En lo que sigue, se examinan los once principios importantes para el diseño de procesos de flujo y
mejora.

Tenga en cuenta, que la mayoría "palabra de moda se acerca" a la nueva filosofía de producción
que se originó en torno a un principio central. Aun cuando por lo general reconocen otros
principios, su enfoque es inherentemente parcial. Así, por ejemplo, el enfoque de calidad tiene la
reducción de la variabilidad como su principio básico. Los esfuerzos de gestión basada en el tiempo
para reducir los tiempos de ciclo. Gestión basada en el valor tiene como objetivo aumentar el valor
de salida.

Muchos principios están estrechamente relacionados, pero no en el mismo nivel de

abstracción. Algunos son más fundamental, mientras que otra más orientada aplicación.

También es importante tener en cuenta que la comprensión de estos principios es de origen muy
reciente. Se presume que el conocimiento de estos principios será rápidamente crecer y ser
sistematizado.

1. Reducir la proporción de actividades que no añaden valor

Actividades que no añaden valor agregado de valor y pueden definirse de la siguiente manera:

Valor añadido actividad: Actividad que convierte el material y / o información a la que se

requiere por parte del cliente.

No la actividad de valor añadido (también llamado residuos): Actividad que requiere

tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor. 
La reducción de la proporción de actividades que no añaden valor es una directriz fundamental.  La
experiencia demuestra que las actividades no agregan valor dominan la mayoría de los
procesos; por lo general sólo 3 a 20% de pasos añadir valor (Ciampa 1991), y su participación en el
tiempo total del ciclo es insignificante, de 0,5 a 5% (tallo y Hout 1990). ¿Por qué hay actividades que
no agregan valor en el primer lugar? Parece que hay tres causas fundamentales: el diseño, la
ignorancia y la naturaleza inherente de la producción.

Las actividades no agregan valor existen por diseño en las organizaciones jerárquicas. Cada vez que
una tarea se divide en dos sub-tareas ejecutadas por diferentes especialistas, aumento no
actividades de valor añadido: inspección, en movimiento y en espera. De esta manera, el diseño
tradicional de organización contribuye a la expansión de las actividades no agregan valor.

La ignorancia es otra fuente de actividades que no añaden valor. Especialmente en el ámbito

administrativo de la producción, muchos procesos no han sido diseñados de una manera ordenada,
pero en su lugar sólo evolucionado en un anuncio h  oc la moda a su forma actual. El volumen de
actividades no valueadding no se mide, por lo que no hay unidad para frenarlos.

Está en la naturaleza de la producción que las actividades de valor añadido no existe: los trabajos en
proceso tiene que ser movido de una conversión a otro, surgen defectos, los accidentes ocurren.

Con respecto a las tres causas para actividades que no añaden valor, es posible eliminar o reducir la
cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no se puede utilizar de manera
simplista. Algunas de las actividades que no añaden valor producen valor para los clientes internos,
como la planificación, la contabilidad y la prevención de accidentes. Tales actividades no deben ser
suprimidas sin tener en cuenta si las actividades más no de valor añadido se traducirían en otras
partes del proceso. Sin embargo, los accidentes y defectos, por ejemplo, no tienen ningún valor para
nadie y deben ser eliminados sin ninguna duda.

La mayor parte de los principios que se presentan a continuación supresión de dirección de las
actividades no agregan valor. Sin embargo, es posible atacar directamente los residuos más visibles
justo por flowcharting el proceso, a continuación, identificando y midiendo las actividades no
agregan valor 9 .

2.  Aumentar el valor de salida a través de la consideración

sistemática de las necesidades del cliente
Este es otro principio fundamental. El valor se genera mediante el cumplimiento de los requisitos
del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay dos tipos de
clientes, las siguientes actividades y el cliente final.

Debido a que esto suena obvio, de nuevo tenemos que preguntar por qué no se han considerado las
necesidades del cliente.

Los principios de organización y control de la filosofía de producción convencional han tendido a

disminuir el papel de los requisitos del cliente. En muchos procesos, los clientes nunca han sido
identificados ni sus requisitos de aclarado. El principio de control dominante ha sido minimizar los
costos en cada etapa; esto no ha permitido la optimización de los flujos interfuncionales en la
organización.

El enfoque práctico de este principio es llevar a cabo un diseño de flujo sistemático,

donde los clientes están definidos para cada etapa, y sus requisitos analizó.Otros
principios, 
disminución de la interrupción del proceso de producción debido a las órdenes de cambio
de gestión más fácil porque hay menos pedidos de los clientes para seguir la pista.

El principio de la compresión del tiempo de ciclo también tiene otras implicaciones

interesantes. Desde la perspectiva de control, es importante que los ciclos de detección y
corrección de desviación son rápidos. En el diseño y la planificación, hay muchas tareas abiertas que
se benefician de una búsqueda iterativa de forma sucesiva mejores (si no es óptima)
soluciones. Cuanto más corto sea el tiempo de ciclo, el más ciclos son asequibles.

Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo desde la toma de conciencia de un

problema o una oportunidad para la aplicación de una solución es crucial. En las organizaciones
tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinita debido a la comunicación falta donde se pasa
ningún mensaje, o un largo canal de comunicación en el que el mensaje se distorsiona.
Cada capa en una jerarquía de la organización añade al tiempo de ciclo de corrección de errores y la
resolución de problemas. Este simple hecho proporciona la motivación de la nueva filosofía de
producción para disminuir niveles de organización, para habilitar a las personas que trabajan
directamente en el flujo.

enfoques prácticos para la reducción del tiempo de ciclo son los siguientes (por ejemplo, Hopp y
otros 1990, Plossl 1991, tallo y Hout 1990.)):
eliminando el trabajo en curso (esta meta original JIT reduce el tiempo de espera y por lo
tanto el tiempo de ciclo) la reducción de tamaño de los lotes
el cambio de diseño de la planta de modo que las distancias se reducen al mínimo
movimiento mantener las cosas en movimiento; alisado y la sincronización de los flujos
de reducir la variabilidad
El cambio de actividad de orden secuencial a fin paralelo
el aislamiento de la secuencia principal valor añadido del trabajo de apoyo
en general, la solución de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo rápido.  
especialmente aumento de la transparencia y la mejora continua, que también contribuyen a este principio.

3.  reducir la variabilidad
Los procesos de producción son variables. Existen diferencias en los dos artículos, a pesar de que son el
mismo producto, y los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra) varían.

Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de vista del cliente
un producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el
producto provoca una pérdida, que es una función cuadrática de la desviación, para el usuario y la sociedad
en general (Bendell y al., 1989). Por lo tanto, la reducción de la variabilidad debe ir más allá del mero
cumplimiento de las especificaciones dadas.

En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de la actividad, aumenta el volumen de

actividades no valueadding. Se puede demostrar fácilmente a través de la teoría de colas que aumenta la
variabilidad del tiempo de ciclo (Krupka 1992, Hopp y al., 1990). De hecho, no hay casos en los que más
variabilidad es bueno (Hopp y al., 1990).

Por lo tanto, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos debe considerarse un objetivo intrínseco
(Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma con fuerza: "La variabilidad es el enemigo universal." Expresiones
alternativas para este principio son: reducir la incertidumbre, aumentar la previsibilidad.

El enfoque práctico para la disminución de la variabilidad se compone de los procedimientos bien conocidos
de la teoría de control estadístico. En esencia, se ocupan de la medición de la variabilidad, a continuación,
encontrar y eliminar sus causas fundamentales. Estandarización de las actividades mediante la aplicación de
procedimientos estándar es a menudo el medio para reducir la variabilidad en ambos procesos de
conversión y de flujo. Otro método es instalar dispositivos a prueba de tontos ( "poka-yoke") en el proceso
(Shingo 1986).

4.  Reducir el tiempo de ciclo

El tiempo es una métrica natural para los procesos de flujo. El tiempo es una métrica más útil y universal de
costo y calidad, ya que se puede utilizar para conducir mejoras tanto en (Krupka 1992).

Un flujo de producción se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo necesario para
una pieza particular de material para atravesar el flujo 10 . El tiempo de ciclo se puede representar como
sigue:

Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de mover
El fundamento básico de la mejora en la nueva filosofía de producción es comprimir el tiempo de ciclo, lo
que obliga a la reducción de la inspección, mover y tiempo de espera. La progresión de la reducción del
tiempo de ciclo a través de la mejora de procesos sucesivos se representa en la figura 4.
Además de la eliminación forzada de los residuos, la compresión del tiempo total del ciclo da los siguientes
beneficios (Schmenner 1988, Hopp y al., 1990): una entrega más rápida a las necesidades del cliente
reducida para hacer pronósticos sobre la demanda futura 
5.  Si mp li fi c a  , reduciendo al mínimo el número de pasos y piezas
En igualdad de condiciones, la propia complejidad de un producto o proceso aumenta los costos más allá de
la suma de los costes de las piezas individuales o pasos. La contabilidad convencional muestra el diferencial
de precios de dos materiales, pero no los costes adicionales creados en todo el sistema de producción
mediante el uso de dos en lugar de uno (Child & al., 1991). Otro problema fundamental de la complejidad es
la fiabilidad: sistemas complejos son inherentemente menos fiables que los sistemas simples. Además, la
capacidad humana para hacer frente a la complejidad está delimitada y fácilmente superado.

La simplificación se puede entender como

la reducción del número de componentes en un producto de la reducción
del número de pasos en un flujo de material o información de

La simplificación se puede realizar, por una parte, mediante la eliminación de actividades que no añaden
valor a partir del proceso de producción, y por otro lado mediante la reconfiguración de las partes o etapas
de valor añadido.

cambios en la organización también se pueden llevar a cabo la simplificación. división vertical y horizontal

del trabajo siempre da lugar a actividades no de valor añadido, que pueden ser eliminados a través de
unidades autónomas (con múltiples habilidades, equipos autónomos).

enfoques prácticos para la simplificación incluyen:

acortando los flujos mediante la consolidación de las actividades
reducir el número de componentes de productos a través de cambios en el diseño o partes
prefabricadas estandarizar partes, materiales, herramientas, etc. vínculos de desacoplamiento
minimizar la cantidad de información de control necesaria.

6.  Aumentar la flexibilidad de salida

A primera vista, el aumento de la flexibilidad de salida parece estar en contradicción con la
simplificación. Sin embargo, muchas empresas han tenido éxito en el cumplimiento de ambos objetivos
simultáneamente (Stalk y Hout 1990). Algunos de los elementos clave son el diseño del producto modular en
relación con un uso agresivo de los otros principios, en especial de compresión de tiempo de ciclo y la
transparencia.

enfoques prácticos para una mayor flexibilidad incluyen (Stalk y Hout 1990, niños y col., 1991): minimizar los
tamaños de lote para asemejarse a la demanda la reducción de la dificultad de configuraciones y
cambios de personalización de lo más tarde en el proceso de lo posible la formación de una mano
de obra polivalente.

7.  Aumentar la transparencia proceso de

La falta de transparencia proceso aumenta la propensión a equivocarse, reduce la visibilidad de los errores, y
disminuye la motivación para la mejora. Por lo tanto, es un objetivo de hacer el proceso de producción
transparente y observables para facilitar el control y la mejora: "para hacer que el flujo principal de
operaciones de principio a fin visible y comprensible para todos los empleados" (Tallo y Hout 1989). Esto se
puede lograr haciendo que el proceso directamente observable a través de medios de organización o físicas,
medidas, y la exhibición pública de la información.
En un sentido teórico, transparencia significa una separación de la red de información y la estructura
jerárquica de dar fin (Greif 1991), que en la teoría clásica organización son idénticos. El objetivo es, pues,
para sustituir el autocontrol para el control formal y la recopilación de información relacionada.

Enfoques prácticos para la mejora de la transparencia incluyen los siguientes:

establecer el servicio de limpieza básica para eliminar el desorden: el método de 5-S 11 haciendo
que el proceso directamente observable a través de la disposición y la señalización de
 representación atributos invisibles del proceso visible a través de medidas que incorporan
información de los procesos en las áreas de trabajo adecuada, herramientas, contenedores,
materiales y sistemas de información
la utilización de controles visuales para permitir a cualquier persona a reconocer de inmediato las
normas y desviación de las mismas
la reducción de la interdependencia de las unidades de producción (fábricas centrado).

8.  El control se centre en el proceso completo

Existen dos causas de control de flujo segmentado: el flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica o cruza a través de una frontera de la organización. En ambos casos, hay un riesgo
de suboptimización.

Hay al menos dos requisitos previos para control de enfoque en procesos completos. En primer lugar, el
proceso completo tiene que ser medida.

En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Actualmente se utilizan
varias alternativas. En las organizaciones jerárquicas, propietarios de los procesos para los procesos de
funciones cruzadas son nombrados, con la responsabilidad de la eficiencia y eficacia de ese proceso
(Rummler y Brache 1990). Una solución más radical es dejar que los equipos autodirigidos controlar sus
procesos (Stewart, 1992).

Para flujos inter-organizacionales, a largo plazo la cooperación con los proveedores y la formación de
equipos se han introducido con el objetivo de obtener beneficios mutuos de un flujo total optimizado.

9.  Construir una mejora continua en el proceso de

El esfuerzo para reducir los residuos y aumentar el valor es una actividad interna, incremental e iterativo,
que puede y debe ser llevada a cabo de manera continua. Hay varios métodos necesarios para la
institucionalización de la mejora continua:
La medición y el seguimiento de mejora.
El establecimiento de objetivos de estiramiento (por ejemplo, para la eliminación o reducción de
inventario tiempo de ciclo), por medio del cual los problemas se desenterraron y sus soluciones
son estimulados.
Que la responsabilidad para la mejora de todos los empleados; una mejora constante de cada
unidad organizativa debe ser requerida y recompensado.
Utilizando procedimientos estándar como hipótesis de las mejores prácticas, al ser
constantemente cuestionada por mejores maneras.
La vinculación de mejora para el control: la mejora debe estar dirigido a las limitaciones actuales
de control y los problemas del proceso. El objetivo es eliminar la raíz de los problemas en lugar de
hacer frente a sus efectos.
La mejora continua se analiza con más detalle en la sección 3.5.

10. mejora el flujo de equilibrio con la mejora de la conversión

En la mejora de las actividades productivas, las conversiones y los flujos tienen que ser tratados.  Pero,
¿cómo deben ser equilibradas estas dos alternativas?

Para cualquier proceso de producción, los aspectos de flujo y de conversión tienen cada uno un potencial
diferente de mejora. Como una regla,
cuanto mayor es la complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto de la mejora de
flujo
los más de los residuos inherentes en el proceso de producción, más rentable es la mejora del
flujo en comparación con la mejora de la conversión.

Sin embargo, en una situación en la que los flujos se han descuidado durante décadas, el potencial de
mejora de flujo es generalmente más alta que la mejora de la conversión.Por otra parte, la mejora del flujo
se puede iniciar con inversiones más pequeñas, pero generalmente requiere un tiempo más largo que una
mejora de la conversión.

La cuestión crucial es que mejora el flujo y la mejora de la conversión tienen una relación directa:
mejor los flujos requieren menos capacidad de conversión y por tanto, menos inversión en
equipos más flujos controlados hacen que la aplicación de las nuevas tecnologías de
conversión más fácil nueva tecnología de conversión puede proporcionar menor variabilidad,
y por lo tanto los beneficios fluya.

Por lo tanto, uno se siente tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien sostiene que "mejora se adhiere a un
cierto orden" (Ohno 1988). Es a menudo vale la pena perseguir agresivamente la mejora de procesos de
flujo antes de importantes inversiones en nueva tecnología de conversión: "los procesos existentes perfecto
para todo su potencial antes de diseñar otras nuevas" (Blaxill y Hout 1991). Más tarde, las inversiones en
tecnología pueden estar dirigidas a la mejora de flujo o rediseño.

11. Punto de referencia

A diferencia de la tecnología para las conversiones, los mejores procesos de flujo no son comercializados por
nosotros; tenemos que encontrar la clase de mundo procesa nosotros mismos.

A menudo, la evaluación comparativa es un estímulo útil para lograr la mejora avance a través de la
reconfiguración radical de los procesos. Ayuda a superar el síndrome de NIH-y el poder de rutinas
arraigadas. Por medio de ella, defectos lógicos fundamentales en los procesos pueden ser descubiertos 12 .

Las etapas básicas de la evaluación comparativa se incluyen los siguientes (Camp, 1989):
Conocer el proceso; evaluar las fortalezas y debilidades de los procesos parciales a sabiendas de
líderes de la industria o de los competidores; hallazgo, la comprensión y la comparación de las
mejores prácticas
Incorporando lo mejor; copia, modificación o incorporación de las mejores prácticas en sus
propios subprocesos

Ganando superioridad mediante la combinación de las fortalezas existentes y las mejores

prácticas externas. Una metodología detallada para la evaluación comparativa se presenta por Camp (1989).
5.  La mejora continua frente a la innovación
Muchos de los principios mencionados anteriormente se realizan en el marco de la mejora continua. Debido
a que el concepto es relativamente nuevo, es útil para analizar y comparar con la innovación, que ha sido el
principal marco de análisis hasta ahora.

La vista occidental sobre el avance tecnológico ha visto de producto y proceso 13 de la innovación como
impulsores del cambio. Característica para el producto y la innovación de procesos es que las características
innovadoras están incorporados en un producto o en equipos de producción. Muy a menudo, la innovación
es estimulada por el desarrollo tecnológico externo o la demanda del mercado. La innovación es a menudo
visto como un salto avance, aunque el perfeccionamiento gradual también se acepta como una forma de
innovación. En muchas disciplinas, como la economía y la ingeniería industrial, el progreso tecnológico
residual que queda sin explicar por la innovación ha sido llamado aprendizaje.

Imai (1986) sostiene que este marco conceptual de la innovación ha impedido la comprensión de la
importancia de la mejora continua, que se caracteriza por pasos incrementales, la participación interna de
ancho y la innovación organización-encarnado (Tabla 2).

Tabla 2.  Comparación de la innovación y la mejora continua (modificado de Imai (1986)).

Innovación Mejora continua

At en ci ó n
Go l
En r ed o
Per io d o d e ti emp o
T ec n ol o gí a  i n voc ad a
In c en ti vo
exi gen ci as d e l a p r ácti c a
Mo do d e ac ci ó n
tr an s f eri bi l id ad
or i ent ac i ó n es f u erz o
La efi c i en c i a d e l os pr o c es o s
E fi c i en ci a d e co n ver s i on es d e fl u j o
Lo s p as o s p eq u eñ os ,
Sal t o s en l a efi c i en c i a d et al l es , Aj us t e fi n o
E mp r es a y fu er a d e To do el mun d o en l a
es p ec i ali s t as , c amp eo n es emp r es a
I nt er mi t ent e y n o
i nc r emen t al Co n ti n u a e in c r emen t al
avan c es t ec n ol ó gi c o s
ext er n os , nu evo s i n vent o s , kn o w- h ow in t ern o , l as
n u evas t eor í as mej or es p r ácti c as
Sup er ar l as l i mi t ac io n es en
N u eva t ec n ol o gí a su p er io r o l a r ed uc c i ón d e l a
n ec es i d ad d e amp li ac i ón d e var i abi li d ad o l a c o mp r esi ó n
l a c ap aci d ad d el ti emp o d e ci c lo
Se r eq ui er e u n a gr an Req ui er e p oc a i n ver si ó n ,
i n ver si ó n, p ero po c o p er o un gr an es f u erz o p ar a
es f u er zo p ar a man t en er l a man t en erl a
Sc r ap y r ec o n st ru i r Man t eni mi en t o y mej o r a
Pri n ci p al men t e
id io s i nc r ás i c a: i nc o rp o r ado
T r an s f eri b l es : i nc o rp o r ado en el si s t ema d e eq ui p o s,
en eq u ip o s i nd i vi du al es y h ab i li d ad es , p ro c ed i mi ent o s
c o mp et en ci al op er ati vo y or gan i z ac ió n
T ec no l o gí a G ent e

Hasta cierto punto, la mejora continua es paralela a la visión tradicional en la innovación: ambos incorporan
producto incrementales y la mejora del proceso de conversión. Sin embargo, la mejora continua está más
orientado hacia el desarrollo del proceso de flujo de conversiones (Figura 5). Por otra parte, en algunos
casos una innovación puede mejorar la eficiencia del proceso de flujo.

Figura 5. La mejora continua y la innovación: el enfoque y el cambio dirigido.

El enfoque de mejora continua por lo general:

la eliminación de los cuellos de botella (elaborado en la teoría de las restricciones (y Umble
Srikanth 1990)) reducción del tiempo de ciclo de la reducción de la variabilidad
la eliminación de pasos que no añaden valor del flujo de examen en curso de las necesidades del
cliente para cada actividad, finetuning diferentes partes del proceso para un mejor mantenimiento
de sincronización para una mayor fiabilidad
desarrollo incremental de equipos (adquiridos desde fuera o auto-fabricado).

En la práctica, la mejora del rendimiento orientada a la innovación es vista como una serie continua de
decisiones en cuanto a si la ganancia probable de cada actividad de mejora propuesta, considerado de forma
independiente, será superior a los gastos para ponerlo en práctica (Hall & al., 1991). Únicamente las
inversiones claras en nueva maquinaria capaz de mostrar las ganancias de productividad tienden a superar
este obstáculo de la justificación. Organizativamente, la mejora del rendimiento está estrictamente
separada de control y no se ocupa de los problemas de control. Por lo tanto, las actividades de mejora de
rendimiento se mantienen fuera de foco y limitados en su alcance.
Como se ha argumentado anteriormente, la interacción entre la mejora continua y la innovación tiene que
ser reconocido. Una pobre eficiencia de flujo es una barrera a la innovación, ya que los beneficios de una
innovación se vuelven invisibles en el entorno confuso. La implementación es difícil cuando hay muchas
perturbaciones intermedios (Hayes & al., 1988, Chew y col., 1991). Esto se relaciona con el argumento de
que hay una secuencia preferida de mejora e innovación (Ohno 1982). Sólo después de agotar el potencial
de innovación incrementales son grandes cambios sugeridos.
De este modo, la nueva filosofía de producción ofrece una visión y enfoque para la mejora y la
innovación. Se hace hincapié en la mejora dirigida a las actuales limitaciones en el flujo de producción.

3.6. Las mediciones en la mejora continua

Las medidas son extremadamente importantes en la búsqueda de la producción ajustada. Medidas

proporcionan acceso a la mejora continua con una definición potencial de mejora y seguimiento de los
avances logrados.

Las medidas tradicionales que más a menudo se centran en las tasas de costos, la productividad o de
utilización, se han criticado desde varios puntos de vista. Sus principales problemas son los siguientes:
No dan impulso para la mejora continua
No intentan comprender las fuentes de costos indirectos y así desviar la atención; por ejemplo, el
principio de la asignación de los gastos generales en proporción a la mano de obra directa se
centra la atención la reducción de costes únicamente a mano de obra directa (Johnson y Kaplan
1987)
Que conducen a los óptimos locales en lugar del óptimo global (Umble y Srikanth 1990) miden
después del hecho
Hay una tendencia a recoger demasiados datos, especialmente en el marco de los sistemas
informáticos (Plossl 1991).

En la producción ajustada, las mediciones deben apoyar la aplicación de los nuevos principios.  Por lo tanto,
hay una serie de requisitos para las mediciones:
La reducción de desechos. El sistema de medición debe ser capaz de medir los residuos inherentes
en el proceso.
Valor agregado. El sistema de medición debe ser capaz de medir el valor añadido de cada paso en
el proceso.
La reducción de la variabilidad. La medición de la variabilidad y defectos es necesario.
Tiempo del ciclo. Tiempo de ciclo para el proceso principal y los distintos subprocesos lado y tiene
que ser medido.
Simplificación. Las medidas de complejidad / simplicidad tienen que ser desarrollado y aplicado.
Transparencia. Las mediciones deben estar cerca de cada actividad para que las personas que
realizan cada actividad reciben directa, una respuesta inmediata y relevante (Harrington
1991). Características invisibles del proceso tienen que hacerse visible por mediciones. Ambas
medidas globales y locales deben proporcionarse para cada actividad.
Centrarse en el proceso completo. Tanto el proceso como el producto deben ser medidos. Las
mediciones deben centrarse en las causas y no de resultados, por ejemplo, los costos
(Schonberger, 1990).
Mejora continua.El sistema de medición debe ser capaz de medir el estado y la tasa de mejora de
procesos (Hayes & al., 1988). Las medidas deberían ser capaz de identificar el potencial de
mejora. Las medidas deben fomentar la mejora en lugar de controlarlo (enmascarada 1991). Las
tendencias son más importantes que los valores absolutos.

Algunos de los nuevos principios son también aplicables a la medición en sí:

Simplificación. La medición no debería requerir mucho esfuerzo adicional. No debe haber
demasiadas medidas diferentes. Después de todo, la medición no aporta directamente valor al
producto.
 Las medidas deben ser transparentes y comprensibles. Los agregados son mejores que los
detalles, las medidas físicas mejor que financiera, y la retroalimentación visual es más útil que los
sistemas de datos (Plossl 1991).

Mediciones no financieras, físicas que reflejan directamente la situación de las actividades de mejora se
enfatizan (Plossl 1991, enmascarada 1991). Mientras que los costos se basan en un número de factores
físicos, es imposible para influir en estos a través de control de costes;  Sin embargo, es posible a la inversa,
para influir en costo a través de la manipulación de factores físicos.

El tiempo como dimensión de medición global adecuado es sugerido por tallo y Hout (1990) y otros
autores. Medidas relacionadas incluyen el tiempo de ciclo (por importante subproceso) de rotación de
inventario
Tiempo como porcentaje del tiempo total transcurrido el valor añadido
Tiempo de ciclo de decisión
Tiempo de espera (desde el pedido hasta la entrega)
Desempeño de la programación (programación de las reuniones al día).

Algunos autores abogan por la necesidad de adaptar las mediciones de cerca a las exigencias de la
situación. Las mediciones deben variar entre lugares, incluso dentro de una empresa, y deben cambiar con
el tiempo (enmascarada 1991). Por ejemplo, los costes de calidad pueden ser una buena medida en las fases
iniciales como una motivación, pero para un uso continuo, operativo que podría ser demasiado laborioso.

3.7 Aplicación de la nueva filosofía

Incluso si hay numerosos ejemplos de aplicación con éxito de la nueva filosofía, también hay ejemplos de
fracasos y salidas en falso. Después del anuncio, la mayoría de las empresas todavía no se ha puesto en
marcha esfuerzos a escala real para la adopción de estas ideas.

Hay barreras emocionales y conceptuales para la implementación. Ashton y col. (1990) argumentan que

muchos administradores derivan su conocimiento percibida desde su posición en la organización y temen
que su falta de conocimiento real estaría expuesto. Barreras conceptuales están relacionados con la
dificultad de abandonar los supuestos convencionales relativos a organización, control, etc.

La experiencia demuestra que hay cuatro factores clave que tienen que ser equilibrado en la aplicación de la
nueva filosofía (el marco se basa en Ashton y otros (1990), Schaffer y Thomson (1992), y Plossl (1991).):

1. Compromiso de la dirección

Se necesita liderazgo para realizar un cambio fundamental de la filosofía, con el objetivo de mejorar todas
las actividades de la organización. Sin una iniciativa activa de la dirección, el cambio se detendrá en las
barreras naturales de anuncios. La administración debe entender e internalizar la nueva filosofía. El cambio
se realizará únicamente a través de la gente; no se puede delegar al personal especialistas, al igual que en el
caso de la inversión en nueva tecnología.

La administración debe crear un ambiente que sea propicio para el cambio.  Como dice Deming (1982), tiene
que haber constancia de propósito.
2. Se centran en la mejora medible y aplicable

La atención debe centrarse en la mejora accionables y medibles, en lugar de sólo en las capacidades de
desarrollo. Por supuesto, la definición de diversos procesos de flujo y se centra en sus cuellos de botella para
acelerar y suavizar el material y los flujos de información significa exactamente eso.  Éxitos a corto plazo a
continuación, refuerzan la motivación para seguir mejorando.
Originalmente en JIT, el objetivo general era reducir o eliminar los inventarios.  Sin embargo, la reducción de
los inventarios al descubierto otros problemas, que debían ser resueltos como una respuesta forzada. El
tiempo de ciclo, el espacio y la variabilidad también se han utilizado como conductores, porque también se
incrementan por problemas subyacentes. Especialmente tiempo de ciclo ofrece una excelente, fácil de
entender conductor, que puede ser mejorada continuamente.

3. Enredo

Implicación de los trabajadores ocurre de manera natural, cuando se desmantelan las jerarquías
organizativas, y la nueva organización está formada con equipos autodirigidos, responsables del control y la
mejora de su proceso (Stewart 1992). Sino también incluso si la jerarquía se mantiene intacta, la
participación puede ser estimulada a través de equipos de resolución de problemas.

Sin embargo, Shingo (1988) y Imai (1986) destacan que los especialistas en gestión y del personal tienen un
papel dominante en la focalización y la realización de la mejora.Participación de los empleados es, pues,
necesario, pero no suficiente para alcanzar el pleno potencial de mejora continua.

4. Aprendizaje

La implementación requiere una cantidad sustancial de aprendizaje. En primer lugar, el aprendizaje debe
estar dirigida a los principios, herramientas y técnicas de mejora de procesos.  En la siguiente fase, la
atención se centra en el aprendizaje empírico de la manipulación de los procesos. Por esta razón, las
revisiones formales de progreso y experiencias son útiles. Una forma de aprendizaje consiste en proyectos
piloto para probar nuevas ideas en una escala limitada. Una tercera fuente de aprendizaje está compuesta
por información externa, que puede aprovecharse mediante la evaluación comparativa.

La falta de equilibrio entre estos cuatro factores conduce generalmente a un callejón sin salida. Por ejemplo:
la falta de compromiso y de prioridades cambiado de gestión será rápidamente visible y
desmotivar a otros partidos
énfasis principal en el aprendizaje y la participación, sin ataque simultáneo en los problemas reales
y urgentes, no conduce a resultados finales (Schaffer y Thomson, 1992).

3.8 Conclusiones

El tradicional y las nuevas filosofías de producción se resumen en la Tabla 3.

El núcleo de la nueva filosofía de producción se encuentra en la observación de que hay dos tipos de
fenómenos en todos los sistemas de producción: las conversiones y los flujos.  En el diseño, control y mejora
de los sistemas de producción, ambos aspectos tienen que ser considerados. principios de gestión
tradicionales han considerado sólo las conversiones, o todas las actividades han sido tratados como si fueran
conversiones de valor añadido.

Debido a estas principios de gestión tradicionales, los procesos de flujo no han sido controlados o mejorado
de una manera ordenada. Esto ha dado lugar a procesos complejos, inciertos y confusos de flujo, la
expansión de las actividades no agregan valor, y la reducción del valor de salida.

4.  Construcción como actividad

¿En qué medida los problemas asociados con la opinión de la producción convencional, como se observa en
la fabricación, también existen en la construcción? Esta es la pregunta básica que abordamos en este
capítulo. Para responder a ello, analizamos en primer lugar la base conceptual tradicional de construcción, y
luego discuten los problemas causados por estos conceptos tradicionales. La información disponible sobre
los residuos de la construcción se resume, y se presenta el impacto perjudicial de los conceptos tradicionales
sobre los esfuerzos de desarrollo en la construcción.

1.  La conceptualización tradicional de la construcción

La construcción es una industria muy antigua. Su cultura y muchos de sus métodos tienen sus raíces en los
periodos previos a análisis científico explícito. Sin embargo, sobre todo después de la Segunda Guerra
Mundial, ha habido varias iniciativas diferentes de entender la construcción y sus problemas y desarrollar
soluciones correspondientes y los métodos de mejora. Podemos reconocer iniciativas estratégicas como la
industrialización, la construcción integrada por ordenador y gestión de calidad total. También vemos
técnicas operativas y tácticas tales como la planificación y control de proyectos herramientas, métodos de
organización, factores de éxito del proyecto y métodos de mejora de la productividad. Lo
conceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos mediante la práctica de los constructores y los
investigadores?

Con mucho, el concepto más general parece ser la comprensión de la construcción como un conjunto de
actividades dirigidas a una determinada salida, es decir, las conversiones. Este punto de vista de la actividad
de la construcción es compartida tanto por las antiguas tradiciones de la construcción y los métodos más
nuevos.

El método tradicional de estimación de costes se encuentra en el corazón de este punto de vista la

actividad. El edificio (u otra estructura) se divide en sus elementos constitutivos, y para cada elemento, se
estiman los costos de materiales y mano de obra necesarios (conversión de la entrada a la salida).  En etapas
posteriores, los contratos que especifican una parte del edificio como la salida, y una remuneración como
entrada, se establecen. Esto es exactamente de acuerdo con el modelo de conversión: se asume que el
proceso de la producción total se compone de un conjunto de subprocesos que convierten una entrada a
una salida, y que se puede realizar y se analizó de manera aislada unas de otras 14 . También en red basada
en la planificación de proyectos (redes CPM), un recién llegado en la perspectiva histórica de la construcción,
las actividades necesarias para la producción de los distintos elementos del edificio son la unidad básica de
análisis.

Este punto de vista la actividad es la base para varios conceptos de gestión en la construcción, que también
se ven en la fabricación. Un modo secuencial de la realización del proyecto, organización jerárquica, y el
descuido de los problemas de calidad son tales conceptos.

Que la construcción se ha basado en el modelo de conversión se apoya además en los casos en que se
observa la interacción inesperada entre las actividades. La gran influencia del diseño en la construcción y
costos de operación fue señalada por primera vez y se analizó en fecha tan reciente como 1976 (Paulson
1976). Friedrich et al. (1987) critican fuertemente la noción habitual que los grandes proyectos se pueden
medir utilizando varas de medir vistos como simples sumas de varas de medir individuales tomadas
disciplina por disciplina, sistema por el sistema o componente a componente.
Por lo tanto, los efectos globales de las revisiones, reparaciones y retrabajo en grandes proyectos pueden
ser muy significativos, incluso cuando los efectos individuales de las funciones y disciplinas específicas
parecen pequeños y dentro de las prácticas aceptables "normales".

Más allá de este modelo de conversión, lo que las teorías o marcos se han utilizado en la construcción? Por
extraño que pueda parecer, apenas existen otros marcos teóricos o conceptuales de uso general. Como se
explica más adelante, esta conclusión es sugerida por el contenido de los libros de texto, contenido de la
investigación, y las discusiones por otros investigadores de construcción.

Incluso una mirada rápida a los contenidos de los libros de texto sobre la gestión de la construcción muestra
que por lo general comienzan con una relación descriptiva de un proyecto de construcción (Clough y Sears
1991, Barrie y Paulson 1986) y luego proceder a técnicas específicas de gestión y control. Ninguna de los
grandes análisis conceptuales o teóricos de la construcción está previsto desde el principio.
La investigación sobre el éxito del proyecto de construcción factores de esfuerzos para encontrar los
factores que son importantes para el logro de resultados de los proyectos pendientes. Debido a su
naturaleza integradora, podríamos justificadamente anticipar que los marcos y teorías conceptuales
existentes se sintetizan en que la investigación. Sin embargo, estudios realizados (Ashley y. Al 1987, Jaselskis
y Ashley 1991) son puramente empírica, con poco énfasis teórico.

Esta falta de teorías relacionadas con la construcción no ha pasado sin ser observado por los
investigadores. La falta de suficientes marco conceptual para el diseño organizacional proyecto de
construcción ha sido discutido por Sanvido (1988). Laufer y Tucker (1987) sugieren un nuevo examen general
de la filosofía de gestión de proyectos.

Esta falta de un marco conceptual y teórico unificado ha sido persistente a pesar de la creciente toma de
conciencia de los defectos del modelo de actividad.

Nosotros necesitamos reconocer que ha habido algunos enfoques orientados flujo en la

construcción. Especialmente en la práctica de ingeniería civil pesada, así como la investigación, los flujos de
materiales y equipos han sido el marco de análisis. Además, la simulación de eventos discretos de las
actividades del sitio se ha ocupado de las características de flujo (Halpin 1976 Bernoldo 1989).  Sin embargo,
estas son excepciones en la actividad de otro modo orientado mentalidad de la construcción.

2.  problemas de flujo causadas por conceptos de gestión convencionales

Las críticas a los conceptos de gestión convencionales pueden estructurarse en tres grupos: el método
secuencial de la realización del proyecto, la falta de consideraciones de calidad y el control
segmentado. Desde la fabricación, hay pruebas abrumadoras de los efectos contraproducentes de estos
principios administrativos. Además de estos conceptos de gestión genéricos, CPM (método del camino
crítico) los métodos de redes son una cuarta fuente de un problema específico en la construcción.  Estos
principios administrativos violan los principios de diseño de proceso de flujo y mejora, y por lo tanto dan
lugar a flujos no óptimos y una expansión de las no actividades de valor añadido.

Los defectos de estos métodos se han observado en diversos grados y se han buscado alternativas. Sin
embargo, a falta de una teoría sólida, estos esfuerzos se han mantenido insuficiente.

1. método secuencial de diseño e ingeniería

En el diseño y la ingeniería secuencial, la tarea total se divide en tareas temporalmente secuenciales, que se
dan a diferentes especialistas para su ejecución. Este ha sido el método convencional de la organización de
desarrollo de productos en la fabricación. En la construcción, el enfoque tradicional para la ejecución del
proyecto (por ejemplo, Barrie y Paulson, 1984) es similar. En este caso, el cliente selecciona en primer lugar
un arquitecto, que prepara los diseños y especificaciones generales. A continuación se preparan diseños
para disciplinas estructurales y mecánicas. La construcción está a cargo de un contratista general bajo
contrato con el cliente.

Los problemas del enfoque tradicional, secuencial para la construcción han sido ampliamente discutidos en
los últimos años. Sin embargo, lo que no ha sido generalmente dado cuenta es que este procedimiento
conduce a varios problemas en los procesos de flujo genérico (basado en Dupagne 1991): existen pocos o
ningún iteraciones en el proceso de diseño (tiempos de ciclo largo) las limitaciones de las fases posteriores
no se tienen en cuenta en la fase de diseño (mala consideración de las necesidades de los clientes internos
próximos) restricciones innecesarias para las fases siguientes se encuentran en la fase de diseño (mala
consideración de las necesidades de los clientes internos próximos)
Poca retroalimentación de los especialistas en (poca transparencia de procesos, control de
proyectos segmentado) la falta de liderazgo y la responsabilidad de la totalidad del proyecto
(control de proyectos segmentados).
Consecuentemente, el procedimiento secuencial conduce a
soluciones pobres factibilidad de construcción y
operatividad subóptimas
Gran número de órdenes de cambio (y por lo tanto el retrabajo en el diseño y construcción) la falta
de innovación y mejora.

2. Los enfoques tradicionales de la calidad

En los enfoques convencionales de gestión,

No se hace un esfuerzo especial para eliminar los defectos, errores, omisiones, etc., y para reducir
su impacto, o
Se piensa que existe un nivel óptimo fija de calidad.

Está generalmente aceptado que sin una consideración especial, el coste de la mala calidad en las
operaciones comerciales promedio es considerable. se mencionan 50% - Las cifras en la gama de 20. Esto
también se ha fundamentado en la construcción, como se discute en la Sección 4.3, a continuación. Dado
que los procesos de construcción con frecuencia tienen sólo una carrera, por lo que la mejora continua es
difícil, y los impactos de los problemas de calidad se acentúan.

Los procesos con problemas de calidad se caracterizan por

una excesiva variabilidad
Pobres de detección de desviación (tiempo de ciclo largo de la detección de la
corrección) insuficiente consideración de las necesidades del cliente.

3. el control segmentado

En el enfoque convencional, las partes de un proceso de flujo se controlan en lugar de todo el conjunto.  Más
a menudo que no, la razón de esto es la organización jerárquica.

Control en una organización jerárquica se centra en una unidad organizativa o una tarea, los costes de las
cuales han de ser reducido al mínimo. Esto conduce a la maximización de las tasas de utilización y para
grandes lotes. Este modo de control se caracteriza tanto por la acumulación de trabajo en proceso entre las
unidades o las operaciones y las interrupciones debidas a la escasez de materiales o de información.  La
situación se agrava aún más por la especialización que conduce a un aumento en el número de unidades o
tareas.

Un ejemplo típico de construcción se puede encontrar en la gestión de materiales (Oglesby y al., 1989).  La
responsabilidad de diferentes tareas relacionadas con la preparación de un flujo de material a menudo se
divide entre varias personas. Compra de materiales a menudo es manejado por un departamento especial,
cuyo objetivo es reducir al mínimo la compra y transporte de los costos totales para cada material.  El flujo
de material resultante es, por tanto, no es probable que sea óptimo desde el punto de vista de las
operaciones del sitio.

Las desventajas causadas por este son:

espacio y la atención requerida por los materiales y el trabajo en progreso (WIP), deterioro de
trabajo en curso a través de elementos naturales, la pérdida debido a la mala colocación, robo,
etc. corrección de errores es el manejo de múltiples excesivamente lento.

Las mejoras que requieren la cooperación de varias unidades son muy difíciles de hacer en estas
circunstancias.

4.  planificación de la red
Planificación de la red requiere la división de los flujos en las actividades específicas, las cuales están
organizadas en una secuencia que prevé la (aparentemente) más corta duración.
Consideremos una actividad en una red de CPM. Una actividad es por lo general una parte del flujo de
trabajo general de un equipo o se trata de un flujo de trabajo completo en sí mismo.  Por lo general, es
alimentado por un flujo de material.

Cuando una actividad es una parte de un flujo de trabajo más amplio, que es fuertemente afectada por la
actividad anterior. El equipo de trabajo tiene que pasar de la ubicación anterior, y si las actividades son los
mismos, los beneficios del aprendizaje están adquirida y el tiempo de preparación reducido. El costo de la
supervisión y el control también depende de la continuidad del flujo de trabajo. redes de CPM no suelen
modelar estas cuestiones.

Cuando una actividad es un flujo completo de trabajo (por ejemplo, la instalación de un ascensor), el
método de la red simplemente determina el tiempo de inicio, pero no tiene previsto el flujo en sí.

Por lo tanto, la planificación de redes tradicionales no apoya la ordenación de los flujos de trabajo de los
equipos o los flujos de materiales y puede dar lugar a flujos subóptimas.  Ni los flujos de trabajo de los
equipos ni los flujos de materiales se planifican de manera consistente (Birrell 1980, 1986).  En pocas
palabras, se desconecta disruptivas en estos flujos están obligados a dar como resultado.

5.  El descuido de control de flujo y la mejora

Se podría decir que la imagen dada anteriormente es demasiado selectiva y negativa; los aspectos de flujo
son sin duda tenidos en cuenta por los profesionales experimentados.

Hasta cierto punto, esto es cierto. Toma el control de flujo de trabajo como un ejemplo. Birrell (1980)
informa que en la práctica el proyecto de planificación se realiza teniendo en cuenta el flujo de trabajo
espacial de los equipos, en lugar de por el análisis de redes CPM.

Sin embargo, hay una cantidad abrumadora de evidencia contraria. Sea cual sea el flujo en la construcción
analizamos, una tradición de la negligencia y la mala administración se ha hallado;
La planificación del proyecto: Los propietarios comienzan proyectos de suma fija con
incertidumbres absurdos (Laufer 1991). El impacto negativo de los cambios no se realiza: "el
verdadero impacto de los cambios no se entiende bien y rara vez se reconoce plenamente en
términos de costos y programas de ajustes" (Hester y col., 1991). Las horas de trabajo para los
cambios son subestimados hasta en un 40 a 50 por ciento.

planificación de la construcción: "Hoy en día, es el contratista que hace inusual planificación previa
formal» (Oglesby, Parker & Howell 1989). Por el contrario, la planificación de la construcción debe
garantizar los flujos de información, materiales y de trabajo lisas.

Gestión de materiales: Esto se encuentra para ser dejados de lado, (Oglesby, Parker & Howell
1989). "... Muchos contratistas de tamaño pequeño y mediano no aceptan fácilmente la idea de
que su rentabilidad se puede mejorar sustancialmente a través de una mejor gestión de los
materiales" (Thomas, Sanvido, Sanders 1990)."... Unos sistemas de gestión de materiales- están
actualmente siendo efectivamente utilizados por la industria" (Bemold y Treseler 1991).

flujos de trabajo: La aplicación con éxito de la mejora trabajo metódico, basado en el estudio del
trabajo científico de Taylor, se informó por primera vez en 1911 (Drewin 1982). Sin embargo, los
autores de un volumen principal en estado de mejora de la productividad en 1989, que
"adopciones [de técnicas para mejorar la productividad han] rara vez se produjeron (Oglesby,
Parker, Howell 1989).

Este estado de cosas no ha surgido por casualidad, sino más bien como resultado de una mentalidad que no
ha observado y analizado los aspectos de la construcción de flujo correctamente.

6. los efectos del compuesto

Los problemas descritos anteriormente tienden a agravar, agravar y perpetuarse. Causan una situación en la
que los procesos de flujo en la construcción son innecesariamente fragmentado, complejo, carente de
transparencia y variable. Esto tiene consecuencias en el comportamiento y la mente conjunto de todas las
partes de la construcción. En el control del proyecto, "lucha contra el fuego" crisis en curso o inminentes
consume recursos de gestión y la atención tan totalmente, que hay poco espacio para la planificación, dejar
que las actividades de mejora por sí solos: "Los gerentes están demasiado ocupados con las complejidades
involucradas en conseguir el trabajo hecho en que pensar, mucho menos, para llevar a cabo programas
organizados para mejorar la productividad [] "(Oglesby y. al 1989).

De hecho, toda la cultura de la construcción se caracteriza por este corto plazo, el comportamiento
orientado a la acción: "Los bomberos consiguen los laureles" (Ballard 1989). Recompensas de mejora en
base a una acción proactiva y sistemática no están claras.

Los avances en la tecnología de la construcción y la demanda del mercado, al igual que la creciente variedad
de materiales y componentes, y los requisitos para la duración del proyecto más corto, más tienden a
agravar los problemas inherentes a los procesos de construcción.

3.  Residuos y la pérdida de valor de la construcción

Si los aspectos de flujo en la construcción han sido históricamente descuidado, es lógico que la construcción
actual demostraría una cantidad significativa de residuos, la pérdida de valor, y las actividades no agregan
valor. Por lo tanto, es apropiado para comprobar si la información existente apoya esta hipótesis.
Por lo que se sabe, nunca ha habido ningún intento sistemático para observar todos los residuos en un
proceso de construcción. Sin embargo, los estudios parciales de varios países se pueden utilizar para indicar
el orden de magnitud de las actividades no agregan valor en la construcción. Sin embargo, las cifras que se
presentan tienden a ser conservadores, porque la motivación para estimar y compartirlos es mayor en
empresas líderes, que pueden estar cerca de la mejor práctica. Por otra parte, incluso un esfuerzo enérgico
para observar todos los problemas de calidad no llega a todas ellas. Una amplia variación debido a las
condiciones locales, los tipos de proyectos, métodos de construcción, etc. También puede ser anticipado.

Los costes de calidad son, quizás, la zona mejor estudiado. En numerosos estudios de diferentes países, el
costo de mala calidad (no conformidad), medido en el sitio, ha resultado ser de 10 - 20% del costo total del
proyecto (Cnudde 1991). En un estudio realizado en Suecia muy detallada sobre un proyecto de diseño y
construcción, se encontró que los costes de fallos de calidad de una empresa de construcción en un 6%
(Hammarlund y Josephson 1991). En un estudio americano de varios proyectos industriales, los costos de
desviación promedio de 12,4% del coste total del proyecto instalado; Sin embargo, "este valor es sólo la
punta del iceberg" (Burati y col., 1992).

Las causas de estos problemas de calidad se atribuyen a

diseño de 78% (Burati y col., 1992), 23% (Hammarlund y Josephson 1991) y
46% en un estudio belga (Cnudde 1991)
construcción 17%, 55% y 22%, respectivamente
suministro de material de 20% y 15% (en los dos últimos estudios citados).

La pérdida de valor (entendida como el mantenimiento excepcional) a los propietarios durante el uso de
instalaciones también se ha estudiado en varios países. En Suecia y Alemania estos costes externos de
calidad se estima que el 3% del valor de la producción anual de construcción (Hammarlund y Josephson
1991). Cuando los costes medios de mantenimiento excepcional se remonta a la época de la construcción
real, la pérdida de valor se encontró que el 4% de los costes de producción, en el caso de Suecia.  El 51% de
estos costos están asociados con problemas de diseño, 36% con problemas de construcción y un 9% con
problemas de consumo. En cuanto al otro aspecto de la pérdida de valor, el fracaso para lograr el mejor
rendimiento posible, tenemos pocos datos.

Por lo tanto, los problemas de calidad son considerables en todas las fases de la
construcción. Especialmente, el diseño es a menudo la fuente de los problemas de calidad: a veces parece
que los desechos y las pérdidas causadas por el diseño son más grandes que el costo de diseño en sí. Incluso
si hay una falta de datos sobre la basura interna en el diseño, se puede inferir que una parte sustancial de
tiempo de diseño es consumido por rehacer o en espera de información e instrucciones.

Constructibilidad es la capacidad de un diseño que se construirá (El Comité de Gestión de la Construcción

1991). Constructibilidad de un diseño depende de la consideración de las restricciones de construcción y
posibilidades. Proyectos donde constructibilidad se ha abordado específicamente han informado de 6 - 10%
de ahorro de costes de construcción (Constructabilidad 1986).

En un estudio de Business Roundtable, se encontró que la administración de materiales para ser dejados de
lado, (referido por Oglesby y col., (1989)). Se ha estimado que el 10 - 12% de ahorro en los costos de mano
de obra podrían ser producidos por los sistemas de gestión de materiales (Bell & Stukhart 1986).  Además,
una reducción de los excedentes de material a granel de 5 -10% a 1 - 3 %  daría lugar. Un ahorro del 10% en
los costos de materiales son reportados de la cooperación del proveedor en la racionalización del flujo de
materiales (Asplund 1991). De acuerdo con un estudio realizado en Suecia, el exceso de consumo de
materiales en el sitio (chatarra, desechos y sobrantes) es en promedio de 10%, que varían en el intervalo de
5 - 30% de de diferentes materiales (Battre materialhandling P & bygget 1990).
En cuanto a los procesos de flujo de trabajo, la proporción media del tiempo de trabajo utilizado en
actividades de valor añadido se estima en 36 % (Oglesby y cols., 1989) o el 31,9 % (Levy, 1990) en los Estados
Unidos. Hay cifras similares de otros países (por ejemplo, Nacional de Contratistas del Grupo 1990).

Otro factor de desperdicio es la falta de seguridad. En los Estados Unidos, los costos relacionados con la
seguridad se estiman en 6 por ciento del costo total del proyecto (Levitt y Samelson 1988).

Por lo tanto, existe una fuerte evidencia empírica que muestra que existe una cantidad considerable de
residuos y la pérdida de valor de la construcción 15 . Una gran parte de estos residuos se ha ocultado, y no ha
sido percibido como procesable.

4.  impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo

Los muchos problemas de la construcción han dado lugar a diversos esfuerzos de desarrollo. Sin embargo, la
conceptualización deficiente puede conducir a conclusiones y acciones subóptimos o contraproducentes. La
industrialización y la construcción integrada por ordenador son ejemplos de los esfuerzos que en un
principio se han basado en la conceptualización tradicional, pero el descuido de los procesos de flujo parece
haberse convertido en un obstáculo para el progreso.

1.  Industrialización
Los objetivos tradicionales de la industrialización de la construcción (1990) WARSZAWSKI se adaptan bien a
los objetivos de mejora de procesos: construcción industrializada simplifica los procesos de sitio y
proporciona beneficios de la repetición. Sin embargo, el proceso total de la construcción tiende a ser más
compleja y vulnerable debido al uso de dos centros de producción (fábrica y campo) y el aumento de las
necesidades de coordinación.

En la industrialización, la mejora de procesos no se ha tomado como un objetivo en sí mismo. Esto ha sido

perjudicial debido a la construcción industrializada requiere considerablemente mejor controlada que los
procesos de construcción en el lugar. Por ejemplo, los requisitos de precisión dimensional, así como la
cooperación dentro de los procesos de diseño y planificación son más importantes en la construcción
industrializada.

Por lo tanto, parece ser una hipótesis plausible que controla bien el diseño, la prefabricación y procesos de
sitio a menudo han consumido los beneficios teóricos que pueden obtenerse de la industrialización.

2.  Computer integrado construcción

En los últimos años, la integración ordenador se ha convertido en un objetivo de desarrollo importante en la
construcción. La idea básica en la búsqueda del equipo integrado de construcción (CIC) es facilitar la
comunicación de las soluciones de datos, conocimientos y de diseño entre los participantes del proyecto.  los
esfuerzos de desarrollo relacionados han centrado principalmente en cuestiones técnicas: la estructura de
datos del producto construido y, en menor medida, del proceso de producción.
La base original de CIC es orientada a la actividad. Después de observar una tarea mal llevada a cabo, es
decir, la comunicación de datos, se sugiere que esta tarea informatizar 16 . Sin embargo, aquí estamos
nuevamente enfrentamos a la visión miope de la mejora de las tareas o actividades al margen de la
corriente.

De hecho, existe una creciente evidencia empírica de que el flujo de problemas en el proceso, al igual que la
excesiva fragmentación y segmentación, obstaculizar eficazmente la aplicación de la tecnología de
integración (Liker y col., 1992, Anon., 1991). Por lo tanto, un descuido de la mejora de procesos es una
barrera para la integración técnica 17 .

5.  conclusiones
La situación en la construcción se puede caracterizar como sigue:
La base conceptual de la ingeniería de la construcción y la gestión está orientada conversión
(aunque la actividad término se utiliza con mayor frecuencia) los métodos de gestión se deterioran
los flujos por violar los principios de diseño de proceso de flujo y la mejora como consecuencia,
hay una considerable de residuos en la construcción residuos es invisible en términos totales, y se
considera para ser inactionable los esfuerzos de mejora se han visto obstaculizados por su
descuido de los aspectos de flujo.
Sin embargo, esta es la situación que enfrenta la fabricación. La siguiente caracterización por Plossl (1991),
así podría describir la construcción:
"El consenso de prácticamente todas las personas en la fabricación, hasta hace muy poco, era que
los problemas experimentados a diario eran inevitables y que era necesario aprender a vivir con
ellos. Los verdaderos héroes eran aquellos individuos que podrían resolver los problemas
surgieron poco después de que, independientemente de la forma en que ellos resuelven ".

De este modo, siguiendo el ejemplo de fabricación, la siguiente tarea es volver a conceptualizar la

construcción como los flujos. El punto de partida para la mejora de la construcción es cambiar la forma de
pensar, en lugar de buscar soluciones aisladas a los diversos problemas que se presentan.
5. Construcción como flujo
La construcción debe ser vista como un compuesto de procesos de flujo. En lo que sigue, se da una visión del
proyecto de construcción sobre la base de los flujos de residuos y sus asociados y valores. Flujos de medición
de la construcción a continuación, se comenta sobre.

Los problemas de flujo más agudos de la construcción son causadas por los conceptos tradicionales de
diseño, producción y organización, o las peculiaridades de la construcción. Por lo tanto, estas cuestiones
requieren una consideración especial. Después de examinar las soluciones a los problemas causados por los
principios de gestión tradicionales, se analiza el impacto de las peculiaridades de la construcción en el
control y mejora de procesos.

Tomando como los flujos de la unidad de análisis en la construcción lleva a profundos cambios en conceptos
y énfasis. Esta interpretación inicial sólo arañar la superficie.

1.  procesos de flujo en la construcción

Hay dos procesos principales en un proyecto de construcción:
Proceso de diseño ", es una etapa inteligente refinamiento de especificaciones 1 donde las
necesidades y deseos vagos se transforman en necesidades, a continuación, a través de un
número variable de pasos, a los diseños detallados. Al mismo tiempo, este es un proceso de
detección y resolución de problemas. Se puede dividir aún más en los subprocesos individuales y
los procesos de apoyo.
Constructivo  proceso de n : se compone de dos tipos diferentes de flujos:
 Proceso material que consta de los flujos de material en el sitio, incluyendo el
procesamiento y montaje en el lugar.
Los procesos de trabajo de los equipos de construcción. Los flujos temporales y
espaciales de los equipos de construcción en el sitio a menudo están estrechamente
asociados con los procesos materiales.

Otros procesos, que controlan o apoyan los procesos principales, incluyen:

Proceso de gestión de proyectos por el propietario.
El diseño de procesos de gestión por el director del proyecto de ingeniería o diseño. proceso de
gestión de la construcción, donde el diseño detallado se transforma en un plan de construcción /
fabricación y en la coordinación y el control de procesos en el lugar o en una fábrica en el día a día.

Los procesos se pueden caracterizar por su coste, la duración y el valor para el cliente.  El valor consta de dos
componentes: el rendimiento del producto y la ausencia de defectos (cumplimiento de la especificación).  El
valor tiene que ser evaluado desde la perspectiva de la próxima al cliente y el cliente final. Costo y duración
dependen de la eficiencia de las actividades valueadding y la cantidad de actividades que no añaden valor.

Consideremos, en cierto modo, la simplificación del diseño y la construcción desde el punto de vista del
valor y el costo. Tiempo (duración) podría ser analizado de una forma similar a los costos. Supongamos que
la eficiencia de las actividades de valor añadido es el mismo en las organizaciones consideradas 18 19 .
El costo de diseño se compone de los costes de actividades de valor añadido y de los residuos. Los residuos
en el proceso de diseño está formado por
Reelaborar (por su diseño errores detectados durante el diseño) las actividades no
agregan valor en los flujos de información y de trabajo

El proceso de diseño tiene dos clientes: el proceso de construcción y el cliente. El valor para el cliente es
determinado por
qué tan bien los requisitos implícitos y explícitos se han convertido en una solución de diseño
el nivel de optimización alcanzado
el impacto de los errores de diseño que se descubran durante la puesta en funcionamiento y uso.

El valor del diseño para el proceso de construcción se determina por

el grado en que los requisitos y las limitaciones del proceso de construcción se han tenido en
cuenta
el impacto de los errores de diseño que se detectan durante la construcción

Los residuos inherentes a la construcción es creada por

reelaborar debido a errores de diseño o de construcción
actividades en los flujos de materiales y de trabajo, como en espera, en movimiento, la inspección
de valor añadido, actividades duplicadas y los accidentes no

El proceso de construcción tiene como su cliente al cliente. El valor de la construcción para el cliente se
determina por
el grado de libertad de los defectos descubiertos durante la puesta en funcionamiento y uso.
El objetivo principal en el diseño es por lo tanto en la minimización de la pérdida de valor, mientras que en la
construcción es en la minimización de los residuos. Tiene que hacerse hincapié en que tanto los desechos y
las pérdidas de valor son reales y considerables, como se ha descrito anteriormente.

Debido al carácter de proyecto único en su tipo de construcción, es necesario tener dos marcos de tiempo
para el análisis: un marco de tiempo del proyecto y un marco de tiempo más largo. Desde el punto de vista
de un proyecto en particular uno-de-uno-bueno, el objetivo es alcanzar el nivel de costo y el valor de la
mejor práctica existente (Figura 6). Para el proyecto, los flujos de diferentes empresas se combinan, a
menudo sólo para una carrera. En consecuencia, es importante para asegurar la capacidad de los procesos
de las empresas para ser seleccionado para el proyecto.
Desde el punto de vista a largo plazo, las organizaciones de la construcción tienen que mejorar
continuamente los procesos con el fin de satisfacer y superar las mejores prácticas. Sin embargo, incluso la
mejor práctica tiene una amplia reserva de potencial de mejora y la eficiencia de la mejor práctica es - o al
menos debería ser - en movimiento continuo (Figura 7).

La discusión anterior, con su énfasis en la mejora de procesos, abajo juega el potencial de innovación para
mejorar los procesos de conversión. Sin embargo, la innovación suele estar estrechamente relacionado con
la mejora de procesos: los nuevos equipos pueden garantizar una menor variabilidad, el nuevo material
puede hacer un proceso simplificado posible.

Diseño Valor de la construcción

Costos Los costos instalación construida

Figura 6. La situación de decisión desde el punto de vista del cliente. Tenga en cuenta que la duración de
diseño y construcción puede ser analizado de forma similar a los costos.

Valor pérdida
El mejor valor de la práctica
          _Non costos de valor añadido
diseño de construcción
las costas Costas

Figura 7. El potencial de mejora de los procesos de las mejores organizaciones de práctica. Una vez más, el
tiempo debe ser analizado de forma paralela a los costos.

Comparar este análisis con la discusión convencional sobre el grado de disminución de la influencia de las
decisiones sobre los costos del proyecto durante el avance del proyecto (por ejemplo, Barrie y Paulson,
1984). Se reconoce que en este análisis
tiempo y el valor, además de los costos, son influenciados por las decisiones en el proyecto, 
que influyen en los costos, tiempo y valor dentro del proyecto es equivalente a la manipulación de
las características de flujo,
costo, tiempo y valor también dependen de los esfuerzos a largo plazo de las organizaciones
participantes para la mejora continua.

2.  Medidas para la construcción

Es evidente que las medidas convencionales de construcción, que más a menudo se centran en el precio o la
productividad, no pueden hacer visibles los residuos y estimular la mejora continua, como se argumenta en
la sección 3.6. Se necesitan nuevas medidas. Es evidente que este tema es una invitación abierta a la
investigación y el desarrollo 20 .

Tres de las empresas visitadas se encontraban en el proceso de desarrollo o ya utilizar las nuevas
medidas y sistemas de medición en relación a los esfuerzos de mejora continua 21 .

La siguiente discusión se limita a ilustrar las nuevas medidas y para comentar sobre las dificultades para
establecer las medidas adecuadas para las comparaciones y evaluaciones comparativas.

Se necesitan datos de medición con dos propósitos: para guiar la mejora interna de la organización, y para la
orientación y la comparación entre proyectos y organizaciones.Para las organizaciones que participan de
forma permanente en la construcción, los dos conjuntos de medidas son importantes.  Para el dueño de una
sola vez, este último tipo de datos de rendimiento es de interés.
En lo siguiente, se ilustran las medidas relacionadas con la construcción, en base a los requisitos que se
presentan en la sección 3.6:
Residuos: Cuestiones como el número de defectos, hacer de nuevo, el número de errores de
diseño y omisiones, el número de órdenes de cambio, costos de seguridad, el exceso de consumo
de materiales y el porcentaje de tiempo que no generen valor añadido del tiempo de ciclo total
para una obra o material particular flujo puede ser abordado.
Valor: El valor de la salida para el cliente interno o externo a menudo tiene que ser evaluada
subjetivamente. Por ejemplo, una medida global de la calidad de las plantas industriales, basado
en opiniones subjetivas, se ha desarrollado en un estudio actual en CEFE (Fergusson y Teicholz
1992).
Tiempo de ciclo: Los tiempos de ciclo de los procesos y subprocesos principales medidas son
potentes 22 .
Variabilidad: Cualquier desviación de la meta pueden ser abordados, como en el desempeño de la
programación (por ciento de las actividades ejecutadas como estaba previsto).

Hay tres problemas especiales que aparecen en el desarrollo de medidas para la construcción:
Singularidad de proyectos, relacionados con la falta de repetición, y la incertidumbre del medio
ambiente, que - a primera vista - podrían hacer difícil la comparación entre los proyectos u
organizaciones.
Dificultad de la recolección de datos en el sitio.
La diversidad de definiciones y procedimientos para la recolección de datos.

Cuando las mediciones se utilizan internamente, estos problemas pueden ser superados. La mayoría de las
organizaciones llevan a cabo proyectos más o menos comparables, y los métodos de recopilación de datos
pueden normalizarse dentro de las organizaciones. También, podría ser posible medir la singularidad,

complejidad e incertidumbre y vincular los objetivos de eficiencia y eficacia con el grado de dificultad que
encuentran.

En cuanto a los datos de medición utilizados para la comparación y la focalización, los problemas
mencionados anteriormente son más graves. Sin embargo, pueden ser resueltos, centrándose en las tasas
de mejora más que en valores absolutos. Esto tiene también otros beneficios:
Las diferencias en la definición y la recogida de datos son en gran medida por filtrado. Las
diferencias en la complejidad del proyecto, la incertidumbre, etc., entre varias empresas se reflejan
fuertemente en los valores absolutos; Sin embargo, es razonable que una medida logarítmica,
como el tiempo reducir a la mitad, es comparable.
En general la tasa de mejora es la medida más importante en el largo plazo. Reducir a la mitad el
tiempo o el cambio por ciento por año son simples y fáciles de entender.

Como se observa en la práctica la evaluación comparativa, la información sobre las tasas de mejora, para ser
operativo, debe ir acompañada de información sobre medios para desencadenar esa mejora.

A pesar de todas las dificultades para encontrar datos de acordes, una medida importante para la
comparación y la orientación es sin duda el nivel de clase mundial, es decir, el valor absoluto de la
consecución de las mejores empresas del mundo. Sin embargo, para la orientación, es útil saber el tiempo
que se necesita para llegar a este nivel, que se refleja en la tasa de mejora, se discutió anteriormente.

El nivel promedio de la industria (o mediana) de una medida de rendimiento es interesante, pero

potencialmente contraproducente. Se tiende a producir la complacencia en aquellas empresas mejor que la
media. Para aquellas empresas peores que el promedio, el objetivo implícito identificado por este punto de
referencia es el promedio.

3.  La superación de los problemas de flujo causados por los conceptos de gestión
convencionales
Como se ha indicado en el capítulo anterior, los conceptos de gestión tradicionales no sólo han ignorado
pero los flujos de construcción deteriorado de forma activa. Por lo tanto, es de primordial importancia para
introducir métodos alternativos que conducen a fluir mejora. Tales métodos ya se han desarrollado en
diversos grados. Como era de esperar, tratan de poner en práctica esos principios de diseño y mejora de
flujo que son violados por el método de gestión de que se trate.

Debe tenerse en cuenta que la introducción de estos métodos alternativos es sólo el inicio de la mejora del
proceso. Otras acciones de mejora van a construir sobre esa base.

1.  Alternativas a modo secuencial de la realización del proyecto

En la industria manufacturera, los problemas causados por el método secuencial de desarrollo de productos
han sido abordados por el concepto de ingeniería concurrente. En cierta medida, las soluciones
correspondientes se han desarrollado e introducido en la construcción.

En general, las soluciones han dirigido a tiempo de ciclo reducida, mejor consideración de las siguientes
etapas, y procesos completos como el enfoque de control. Estos son exactamente los principios que se
violan en el método secuencial.

El término concurrente (o simultáneo) Ingeniería (Barkan 1991) se ha acuñado para referirse a un proceso
de diseño mejorado, caracterizado por un riguroso análisis de los requisitos por adelantado, la incorporación
de las limitaciones de las fases subsiguientes a la fase conceptual, y 

apriete de control de cambio hacia el final del proceso de diseño. En comparación con el proceso de diseño
secuencial tradicional, ciclos de iteración se transfieren a las fases anteriores a través de trabajo en equipo
multifuncional. También la superposición de las fases se usa; Sin embargo, se requiere el intercambio de
información intenso. La compresión del tiempo de diseño, aumento del número de iteraciones y la
reducción del número de órdenes de cambio son tres objetivos principales de la ingeniería concurrente.

En la construcción, diversas soluciones parciales se han implementado para remediar los problemas
evidentes de la aproximación tradicional. La mayoría de las soluciones se refieren a replantear la
organización. Por ejemplo, en los contratos de diseño y construcción, el contratista gana más influencia en
las soluciones de diseño. En las soluciones que implican la gestión de la construcción, una parte adicional es
reclutado para el cuidado de los flujos.

Especificación de rendimiento se refiere a un procedimiento de diseño estructurado, donde se explicitan los

requisitos, por lo que las empresas pueden ofrecer sus propias soluciones técnicas correspondientes a las
prestaciones requeridas (Louwe & van Eck 1992). La parte técnica del diseño se transfiere así a las partes
que anteriormente sólo eran responsables para su ejecución. En la práctica el diseño de edificios
convencionales, prestaciones funcionales a menudo no se manejan de manera muy explícita, sino más bien
de forma iterativa durante el desarrollo por etapas de la solución de diseño y mediante la solicitud de las
reacciones de los clientes a la misma. esfuerza la especificación de rendimiento para avanzar tanto en la
optimización de un proyecto en particular y la tasa de innovación en general por las partes involucradas. La
ingeniería concurrente se ve facilitada por este enfoque estructurado.

Otra área que ha sido desarrollado como una reacción al enfoque tradicional es la sistematización del
conocimiento constructibilidad (El Comité de Gestión de la Construcción 1991).

2.  La mejora de la calidad

A riesgo de simplificar demasiado, hay tres recomendaciones que se presentan en el amplio cuerpo de
literatura de calidad para el problema de calidad:
diseñar y mejorar los procesos para tener una baja variabilidad
establecer los medios para la rápida detección y corrección de cualquier defecto o desviación
mejorar el mecanismo por el que se definen las especificaciones para cada conversión
actividad.
Estos corresponden al diseño de flujo y principios de mejora en relación con la variabilidad, tiempo de ciclo y
los requisitos del cliente. Varios objetivos de calidad que reflejan estas recomendaciones han sido cada vez
más aceptado y aplicado en la construcción durante los últimos cinco años. Debido a que esta zona es
bastante bien entendido, no se discute en más detalle.

3.  el control no segmentado

La solución básica es, por supuesto, para centrarse en el control de procesos de flujo completo.  Por lo
general, esto significa que los flujos son la base de organización, en lugar de especialidades o funciones
como en la organización jerárquica. Por ejemplo, un fabricante de componentes debe ser responsable de
toda la cadena de material, incluyendo la instalación en el sitio. Esto facilitará la aplicación de otras
soluciones desarrolladas en el ECI-examinar los flujos de materiales, como el tamaño de lote pequeño y flujo
continuo, que contribuyen a la reducción del tiempo de ciclo.

Sin embargo, las soluciones que superen los problemas de control segmentado en la construcción son
todavía escasos y provisional. Se necesitan experimentación, el desarrollo y la investigación.
4. Desde l a r ed  de planificación de fl u j o d e  planificación
Tanto en la planificación y gestión de los materiales de trabajo, el énfasis debe cambiar para completar los
procesos de flujo en lugar de actividades discretas. Birrell (1980) ha descrito un método heurístico para la
planificación del trabajo orientado a flujo. Recientemente, ha habido intentos de integrar la planificación de
flujo con los métodos de redes (Huang, Ibbs y Yamazaki 1992 Osawa 1992).

Este campo proporcionará oportunidades fructíferas para la investigación y el desarrollo, especialmente con
respecto a las herramientas informáticas para llevar a cabo la planificación del flujo.

4.  La superación de los problemas de flujo causadas por las peculiaridades de la

construcción
1.  peculiaridades de construcción
Debido a sus peculiaridades, la industria de la construcción se ve a menudo en una clase propia, diferente de
la fabricación. Estas peculiaridades se presentan a menudo como razones o excusas - - cuando está bien
establecida y procedimientos útiles de fabricación no se implementan en la construcción.

peculiaridades de construcción se refieren especialmente a los siguientes rasgos (Nam y Tatum 1988
Warszawski 1990):
la naturaleza uno-de-un-tipo de
producción de proyectos del sitio
multiorganization Temporal
intervención reguladora

Otros atributos de construcción, tales como durabilidad y alto precio, no se consideran relevantes en este
contexto. También la construcción se puede caracterizar como complejo e incierto. Estas dos características,
que son compartidos por muchas otras industrias, se consideran como características de proceso resultantes
en lugar de peculiaridades como primarios.

De hecho, estas peculiaridades pueden impedir la consecución de los flujos tan eficientes como los de
fabricación de artículos de papelería. Sin embargo, los principios generales para el diseño y mejora el flujo
de las corrientes se aplican para la construcción, a pesar de estas particularidades:  . Flujos de construcción
pueden ser mejorados , pero sin duda se trata de una cuestión fundamental para entender estas
peculiaridades y para ser capaces de evitar o aliviar sus efectos perjudiciales.

A continuación, se analizan los problemas de control de proceso y de mejora causadas por las
peculiaridades. Soluciones, ambos bien conocidos y los sugeridos por la nueva filosofía de producción, se
presentan.
2.  Uno de un tipo de producto
Caracterización

La naturaleza uno-de-un-tipo de cada edificio o instalación es causada por las diferentes necesidades y
prioridades del cliente, por diferentes sitios y sus alrededores, y por diferentes puntos de vista de los
diseñadores de las mejores soluciones de diseño (WARSZAWSKI 1990). Este carácter único en su tipo, que
varía a lo largo de un continuo, cubre más a menudo la forma general del edificio o instalación.  Los
materiales, componentes y habilidades necesarias suelen ser los mismos o similares. Desde el punto de vista
de los contratistas y oficinas de diseño, hay continuidad y la repetición:

más o menos proyectos y tareas similares se repiten 23 . Por lo tanto, hay que subrayar que los problemas
asociados con el uno-de-la bondad afectan sólo a determinados procesos en cualquier proyecto.

Por lo general, hay una entrada significativa en el proceso de diseño por parte del cliente, que es a menudo
un participante en el proceso de una sola vez y por lo tanto no tiene el beneficio de aprender de los ciclos de
los proyectos anteriores.

Los problemas de control de procesos y la mejora

Hay varios problemas principales de control de procesos y la mejora relacionada con la producción de tipo
uno-de-a-.

No hay ciclos de retroalimentación completas son posibles porque el producto es costoso: lo que sería un
prototipo que se va a depurar y desarrollado en la industria manufacturera, es el producto final en la
construcción.

La entrada por un cliente laico tiende a ser incoherente y desorganizada, a menudo activada por la
exposición a soluciones de diseño detallado. Tales correcciones de omisiones en las fases posteriores del
proyecto de otro modo interrumpe el flujo normal de las actividades.

El problema general en la producción de edificios de una de su tipo es que la configuración de los flujos tiene
que ser diseñado específicamente. Hay actividades en el flujo que son difíciles de controlar debido a la
novedad. En las tareas de uno-de-uno-bueno, averiguar los objetivos y limitaciones respectivas es propenso
a errores y consume mucho tiempo; los beneficios del aprendizaje y la mejora continua no están a la
mano. Además, la coordinación del proyecto se ve obstaculizada por la incertidumbre duración y
características desconocidas de las actividades de uno-de-uno-bueno.

Desde el punto de vista de la mejora de procesos, medición es una preocupación: uno-de-una especie de
proyectos no son vistos como un progreso comparable, e incremental de proyecto en proyecto ha sido difícil
de percibir.

En resumen, los siguientes principios para el diseño y la mejora del flujo son difíciles de realizar: la reducción
de la variabilidad, la mejora continua, la mejora de la transparencia, la compresión de (aprendizaje) tiempo
de ciclo. Las soluciones se presentan a continuación intento de poner en práctica estos principios.

soluciones
La primera y más básica acercamiento a la naturaleza uno-de-un-tipo de construcción es eliminar esas
soluciones únicas en un proyecto no sea absolutamente necesario debido al cliente o sitio idiosincrasia o la
expresión artística del diseñador. De esta manera, probada flujos de trabajo estándar y componentes
asociados, habilidades, etc pueden ser utilizados. sistemas constructivos industrializados cerrados o abiertos
proporcionan soluciones a tener en cuenta (WARSZAWSKI 1990). Recientemente, las empresas de
construcción han empezado a ofrecer edificios conceptuales (edificios de oficinas, escuelas, guarderías, etc.),
que son soluciones prediseñadas que se pueden adaptar a diferentes necesidades.
La falta de repetición y ciclos de retroalimentación por lo tanto, se puede remediar mediante la creación de
ciclos de retroalimentación artificiales (Chew 1991 y col., 1991): la simulación en sus diversas formas,
modelos físicos, 

o el aprendizaje de los correspondientes proyectos anteriores. Llevar a cabo nuevas tareas en el sitio se

puede facilitar mediante la planificación y la formación con los modelos de la maqueta. Curiosamente, es
una práctica en Japón para publicar soluciones utilizadas en proyectos únicos en las revistas especializadas.

La gestión del proceso de formulación de los requerimientos del cliente es otra necesidad.  La investigación
sistemática de los requisitos y la participación del cliente en el diseño conceptual producir por adelantado
una lista de requisitos, lo que facilita el progreso en las fases posteriores.

Con respecto a las actividades del sitio, los problemas de las tareas de uno-de-uno-tipo se pueden remediar
con documentos de alta calidad e instrucciones claras. Costosas actividades de estudio suficiente garantía de
duración cuidadosos métodos y mejora. Planificación continua 24 evitará que el tiempo no sobre el valor
añadido de inflado en el sitio.

En general, los problemas de la naturaleza uno-de-uno-bueno se ven agravados por los dos problemas
siguientes: la producción en el hotel y la organización temporal 25 .

3. El sitio de producción

Caracterización

producción de la construcción se lleva a cabo típicamente en el lugar final del producto construido, a
menudo dentro del producto en evolución

Los problemas de control de procesos y la mejora

Hay cuatro principales problemas de control de proceso y de mejora con respecto a la producción sitio:
problemas de variabilidad: Por lo general hay poca protección contra la intrusión de elementos o
las operaciones de renderizado, propenso a las interrupciones.accesorios de seguridad
permanentes no se pueden utilizar en el medio ambiente en evolución. materiales locales y mano
de obra a menudo tiene que ser utilizado, que podría añadir a la incertidumbre.  Otras áreas de
incertidumbre incluyen la geología del sitio y otros factores ambientales.
problemas de complejidad: El flujo espacial de las estaciones de trabajo (equipos) tiene que ser
coordinado (a diferencia de una fábrica, donde está prevista únicamente el flujo de material a
través de estaciones de trabajo).
problema de la transparencia: El ambiente de trabajo está en continua evolución, por lo que la
planificación de diseño laboriosa. Debido al ambiente en evolución, controles visuales son difíciles
de implementar.
La evaluación comparativa problema: la producción del sitio es por naturaleza descentralizada de
producción, con la consiguiente problemática de la transferencia de mejora 26 .

soluciones

La solución más básica para aliviar los problemas en el lugar es la configuración de los flujos de materiales de
modo que un número mínimo de actividades se llevan a cabo en el lugar. La razón de ser de la
prefabricación, la modularización y premontaje se basa en parte en este principio.  Del mismo modo, en más
sitio

construcción orientada algunas actividades tales como inspección, almacenamiento, clasificación, etc.,
pueden ser empujados aguas arriba en el flujo de material.
La siguiente solución es organizar la protección necesaria a través de recintos temporales, si es factible y
rentable.

Sitio de producción que exige una alta planificación debido a su incertidumbre, cambios en el entorno de
trabajo y las numerosas necesidades de coordinación. La planificación de los flujos de materiales y de
trabajo es mucho tiempo, y en la práctica se ejecuta mal. La investigación muestra que una planificación más
minuciosa, que actualmente es habitual, es beneficioso 27 . La dificultad de coordinar espacialmente el flujo
de trabajo puede ser aliviado mediante el establecimiento de grupos de trabajo con múltiples habilidades,
que coordinan a través de la adaptación mutua.

En la práctica, las operaciones del sitio están bastante mal sistematizadas; sólo un puñado de las empresas
tienen varios métodos estándar para las operaciones del sitio (Oglesby y al., 1988). Sin embargo, sólo a
través de métodos estándar puede ser la variabilidad disminuyó y garantizarse la rápida difusión de mejoras.

El JIT-técnica general de lotes más pequeños también puede ser beneficioso para reducir la variabilidad y la
inducción de la mejora en el sitio. De hecho, hay varios métodos de planificación del trabajo en Japón que
apuntan a esta (Takada 1991). Por lo general, cada planta se divide en varias zonas, y las operaciones de
ciclo repetidas se asignan a varios equipos.

4.  multiorganization temporal
Caracterización
Una organización de proyecto de construcción es por lo general una organización temporal diseñado y
montado para el propósito del proyecto particular. Está compuesta por diferentes empresas y prácticas, que
no necesariamente han trabajado juntos antes, y que están vinculados al proyecto por medio de la variación
acuerdos contractuales. Este es un multiorganization. Su carácter temporal se extiende a la fuerza de
trabajo, que se puede emplear para un proyecto particular, en lugar de forma permanente.

Sin embargo, estas características a menudo no son causados por condiciones objetivas, sino que son el
resultado de la política de gestión orientada a la ejecución secuencial y las compras a cabo las diversas
partes del edificio a un costo más bajo, aparentemente.

Los problemas de control de procesos y la mejora

Los problemas para el control y mejora de procesos están relacionados con los principios relativos a la
mejora continua, la variabilidad y procesos completos como el centro de control. En la práctica hay
problemas de:
soluciones de datos de la comunicación, el conocimiento y el diseño a través de fronteras
organizativas y estimulan la acumulación de mejora en los procesos que cruzan las fronteras
organizacionales
lograr congruencia objetivo a través de la organización del proyecto
estimular y acumulando una mejora dentro de una organización con una mano de obra
transitoria. 
soluciones

El problema básico de la comunicación de datos, conocimiento y soluciones de diseño sobre las fronteras
organizacionales pueden ser abordadas por
la adquisición de una red de organizaciones con la formación de equipos
cooperación a largo plazo durante el proyecto
definición clara (general o proyecto racional) de los roles de cada participante y las interfaces de
inversión (esencialmente un plan de calidad del proyecto)
desacoplamiento de los paquetes de trabajo (como en el procedimiento secuencial francés, que
se explica en la sección 6.1.4).
Mejora a través de las fronteras organizativas convencionales puede ser estimulada por las relaciones a
largo plazo o asociaciones entre contratista y subcontratista propietario y la empresa de ingeniería empresa
de ingeniería y vendedor.

Congruencia de objetivos puede ser mejorada con soluciones de adquisición instalación, al igual que el
método de construcción y operación de adquisición, cada vez más común para las nuevas plantas de
generación de energía eléctrica en los EE.UU.

5.  La intervención de las autoridades reguladoras

Caracterización

La solución de diseño y muchas fases de trabajo en un proyecto de construcción están sujetos a control y
aprobación de las autoridades reguladoras.

Los problemas de control de procesos y la mejora

intervención de la autoridad provoca incertidumbre y limitaciones al proceso. Obtener una aprobación para

una solución de diseño es a menudo impredecible. Comprobación de las autoridades durante el proceso de
construcción puede causar retrasos. Los códigos pueden ser barreras para la innovación, si rígidamente
requieren un procedimiento, en lugar de una actuación.

Estos principios de (reglamentario) tiempo de ciclo, la variabilidad y la necesidad de mejora continua que
deben aplicarse a estos problemas.

soluciones

Las actividades de inspección deben ser incluidos como parte del proceso de flujo de la producción, sujetos a
mejoras mediante la aplicación de los principios once. El proceso de aprobación por lo general puede
simplificarse y acelerarse (como realizado por ejemplo, en Noruega). Autoridad de comprobación durante la
ejecución puede ser sustituido con la auto-comprobación de la firma de ejecución, siempre que tenga un
sistema de control de calidad necesario. Los códigos de construcción pueden ser convertidos a ser el
rendimiento basado (como ya ha ocurrido en los Países Bajos) (Louwe y van Eck 1991).

6.  Discusión
Los problemas asociados con las peculiaridades de la construcción son bien conocidos en la práctica, y varias
contramedidas se han desarrollado y puesto en práctica, tal como se presenta más arriba y que se resumen
en la Tabla 4. Estas peculiaridades tienden a dificultar el control y la mejora por violar los principios de
diseño de flujo y mejora, y el aumento de la proporción de actividades que no añaden valor. Sin embargo,
mediante la implementación de soluciones estructurales Estas peculiaridades
se puede evitar o al menos reducido al mínimo. Varias soluciones operativas aliviar los problemas de
control y los problemas de mejora, respectivamente.

En cualquier caso, se aplican los principios generales para el diseño de flujo, control y
mejora. peculiaridades de construcción no pueden servir de excusa para el abandono de la mejora de
procesos.

Estas soluciones serán refinadas y novedosas soluciones seguramente surgirán a través de los esfuerzos de
mejora prácticos.
Tabla 4. Información general sobre los problemas relativos a las peculiaridades de construcción y soluciones
correspondientes. El control del proceso se refiere a la gestión de un proyecto de mejora, proceso a las
ejforts de desarrollo de las organizaciones permanentes en la construcción (diseño, fabricación de materiales
y componentes, de contratación).
Pec u l i ar Pro c es o Pro c es o Es t ru c t ur al so l u ci o n es s o lu c io n es
i d ad co n tr o l ar mej or a so l u ci o n es op er ati vas p ar a o p er ati vas
 pr ob l emas pr ob l emas el c o nt r ol d e mej or a
Mej o r ar l a
fl exi b il i d a
d d e l os
p ro d uc t o s
y s er vi ci o s
p ar a
c ub r ir un a
amp l i a
var i ed ad
de
n ec es i d ad
No h ay   ci c lo s En l a d el an t er a es
d e p ro t oti p o r eq u i si t os A cu mu l ar
Co o rd i n aci ó n an áli s i s i nf o r mac i
d e en t r ad a d el Min i mi z ar el Co n fi gu r ar ón de
cl i ent e n o Uno - d e- un a es p ec i e co n t eni d o arti fi c i al r etr o al i m
si s t emáti c o d e d e p ro c es o s no s e d e u no - d e- ci c lo s en t ac ió n
Ún i co l as ac ti vi d ad es r ep i t en, po r lo t an t o un o- b u en o A mo r ti gu ar l as d e
en su de mej or a a l ar go p l azo en el t ar eas d e p ro yec t o s
c l as e in c erti d u mbr e cu es ti o n abl e pr o yec t o in c erti d u mbr e an t eri o r es
Ext er no
in c erti d u mbr es
:
cl i ma, et c.
In t ern o Uti l i z ar Mej o r ar l a
in c erti d u mbr es r eci nt o s p l ani fi c ac i
y et c ét er a  p ar a ón y la
co mp l eji d ad es : l a el i min ac i ó n c ap ac i d ad
Fl uj o d e ext ern o de
in t erd ep en d en c in c erti d u mbr e an ál i si s
i as, el c amb i o Red u ci r al d et al l ad o y d e ri es go s
d e d i s eño , Di fi c u l t ad d e mín i mo co n ti n u o
var i abi li d ad d e tr an s f eri r l a mej or a l as acti vi d ad pl an i fi c ac ió n p ro c ed i mi
E l s iti o la en t od o s lo s es en el Co n múl ti pl es en t o s d e
de pr od u c ti vi d ad si ti o s excl u si vamen t ee si ti o  en c u alq apti t ud es t r ab aj o
p ro d uc c d el t r ab ajo np ro c ed i mi ent o s y ui er  fl u j o d e equ i po s d e s i st emati z
i ón man u al h ab i li d ad es mat er i al tr ab aj o ad as
In c erti d u mbr es
in t ern as :   el Min i mi z ar
in t erc amb i o   d ei t emp or al
nf or mac i ó n a Di fi c u l t ad  d el a or gan i z ati vo
tr avés d e es ti mul ac i ón y l a l as i nt egr ar
T emp or l as f ro n t er as d e ac u mul ac i ón d e in t erf ac es La f or mac i ó n l o s fl u jo s
al l a o r gan iz ac i ó n mej or a a t r avés d e (in t erd ep en de med i an t e
o r gan iz (s e d es co n ec t a or gan i z ac ió n d en equ i po s d ur an t e as o c i aci o n
ac i ón d e fl u j o ) fr on t er as CI E S) elp r o yec t o es
La c o mpr es i ón
Regu l ad in c erti d u mbr e d el ci c l o d e
or ext ern a: apr o b ac ió n d e
i nt er ven r et ar d o d e l a la
c ió n apr o b ac ió n aut o in s p ec c ió n
5.  conclusiones
La vista de un proyecto de construcción sobre la base de los procesos de flujo conduce a la comprensión
teórica y directrices prácticas para la mejora.

En teoría, las causas de los problemas crónicos en la construcción se aclaran se detectan los problemas de
los procesos genéricos de las que proceden. Los problemas de la construcción se dividen en dos grupos
diferentes de causas. La primera es la aplicación de los conceptos tradicionales de diseño, producción y
organización, que en el transcurso del tiempo se han convertido en ineficiente. En segundo lugar, la
construcción tiene peculiaridades que no han sido manipulados adecuadamente. Estos problemas requieren
una consideración especial en lo que se refiere a evitar o mitigar su impacto negativo en el control de
procesos y la mejora.

Con respecto a la aplicación práctica, este enfoque proporciona para la evaluación de los flujos existentes
(por medio de medidas como las presentadas anteriormente), la identificación del potencial de mejora, y la
orientación de la acción de mejora operativa. Por lo tanto, los problemas persistentes pueden ser
identificados y se curan y los procesos mejoraron en general en un esfuerzo a largo plazo por las empresas
comprometidas en el sector de la construcción. Estos temas serán discutidos con mayor profundidad en el
capítulo siguiente.
6.  La aplicación de la nueva filosofía de producción de la construcción
1.  Estado actual de la implementación: experiencias y barreras
1.  La implementación inicial limitada por las barreras
En la industria de la construcción, el interés en la nueva filosofía de producción ha crecido con bastante
lentitud. Tres ejes principales de la aplicación se pueden discernir 28 :
El nuevo enfoque, en su forma orientada JIT, se ha utilizado en la fabricación de piezas orientadas
de la industria de la construcción, como en la producción de ventanas, ascensores y viviendas
prefabricadas.
En la construcción convencional, los esfuerzos basados en la calidad han sido puesto en marcha
por un número creciente de organizaciones; esto incluye la GCT, sino también desarrollos tales
como asociación, trabajo en equipo, la mejora continua y la factibilidad de construcción.
En varios países, existen iniciativas para cambiar la organización y los métodos de contratación del
proyecto de manera que se eliminan los obstáculos para la mejora de procesos.

En conjunto, sin embargo, la adopción general de la nueva filosofía en la construcción es bastante limitado
en su alcance y métodos. ¿Cuáles son las razones de esta renuencia?

Los siguientes barreras para la aplicación de estas ideas en la construcción se pueden observar: Los casos y
los conceptos que se presentan para ilustrar el nuevo enfoque (para la reducción por lotes de
ejemplo el tamaño, la reducción de trabajo en curso, la reducción del tiempo de preparación, la
simplificación de diseño) son por lo general de el ámbito de la fabricación mecánica y montaje, por
lo que a menudo no son fáciles de interiorizar y generalizar desde el punto de vista de otras
industrias, como ha señalado Baudin (1990). No ha quedado claro si el nuevo enfoque es en
absoluto posible en una actividad tan diferentes de fabricación.
La idiosincrasia de la construcción, como productos únicos, uno-de-uno-bueno, el lugar de
producción, organizaciones de proyectos temporales o intervención reguladora requieren una
interpretación específica de la industria de los principios generales de la nueva filosofía de
producción, que existen en la actualidad sólo en el contorno.
La competencia internacional, que en la fabricación de automóviles es un factor importante que
influye, es relativamente escasa en la construcción nacional de los principales países
industrializados. respuesta retrasada por instituciones académicas: la nueva filosofía no es
reconocido en los programas de estudio o de investigación educativa. La naturaleza de la nueva
filosofía de producción como la ingeniería basa, más que como un esfuerzo basado en la ciencia es
sin duda una de las principales causas para esto.
Sin embargo, todas estas barreras son temporales; que pueden retrasar y frustrar la difusión, pero no
impedirla.
2. Construcción de subprocesos d e f abr i c aci ó n  carácter
Actualmente, algunos subproductos de construcción se producen en los procesos que poseen un carácter de
fabricación. El conjunto de estos componentes con la estructura del edificio por lo general representa una
pequeña parte de los costes totales. Ventanas, puertas, ascensores, componentes prefabricados de
hormigón, y casas prefabricadas, son ejemplos de este tipo de producto manufacturado. (Sin embargo,
azulejos de cerámica o ladrillos, por ejemplo, incluso si se producen en fábricas, no son en este grupo debido
a que una parte considerable del coste del producto final se acumula en el sitio.)

Hay varios ejemplos notables de la aplicación con éxito de la nueva filosofía de producción de este tipo de
proceso. Schonberger (1990) informa sobre una fábrica japonesa producción de casas prefabricadas con un
plazo de ejecución del cliente de cuarenta días (desde el pedido hasta su finalización en las instalaciones), y
el tiempo de producción (primera a la última operación) de un día. Un fabricante de ventanas de Finlandia
proporciona la entrega e instalación de ventanas en el sitio con una precisión de 15 minuto (Koskela
1991). Un fabricante de la puerta industrial estadounidense ha ganado una ventaja competitiva considerable
de la producción JIT y tiempos de ciclo cortos (Stalk y Hout 1990).

En lo que se refiere a la gestión de la calidad, se ha hecho un progreso claro en muchos países. Muchas

empresas que suministran han adquirido la certificación de calidad según la norma ISO.

La aplicación de la nueva filosofía de producción es menos problemática en esta parte de la industria de la

construcción: los métodos y técnicas desarrolladas en la fabricación se pueden aplicar directamente.  Sin
embargo, a excepción de las técnicas de gestión de la calidad, sólo una pequeña fracción de las fábricas y
plantas de entrega de las obras de construcción han comenzado a poner en práctica la nueva filosofía.  Cabe
prever que esta transformación se procederá rápidamente después de haber ganado impulso inicial.Por lo
tanto, la construcción industrializada podría obtener beneficios competitivos antes de lo que la construcción
del sitio.

3.  construcción Mainstream
Sólo los enfoques orientados a la calidad han sido en alguna medida considerable en el mundo de la
construcción convencional. Los problemas de calidad han recibido una atención creciente desde principios
de la década de 1980, y de la construcción interpretaciones específicas de las metodologías generales de
calidad se han publicado (por ejemplo, Shimizu 1979 y 1984, Comick 1991 Burati 1992, Leach 1991). Sobre la
base de las experiencias prácticas de las empresas pioneras 29 , los métodos pueden refinarse aún más.

Tres de las empresas visitadas se habían puesto en marcha recientemente programas de TQM
formales. Los empujes en esos programas son:
definición y estandarización de los procesos de trabajo (especialmente de funciones
cruzadas) y el nombramiento de los dueños del proceso, responsable del
mantenimiento y la mejora del proceso respectivo
establecimiento de equipos para la búsqueda de soluciones a los problemas de
cuello de botella seleccionada desarrollo de un sistema de medición para apoyar
la mejora de procesos y monitor.

Una empresa había adoptado explícitamente el objetivo de reducción del tiempo de ciclo, más
allá del énfasis TQM habitual en el valor del cliente y la reducción de la variabilidad.

Si bien la gestión de la calidad ha proporcionado considerables beneficios directos, sino que también ha
servido como punto de partida para la mejora de procesos. Sin embargo, el progreso continuo y la
ampliación de los temas considerados parece ser algo problemático. El problema básico es que la gestión de
la calidad, básicamente, se refiere únicamente a un conjunto parcial (aunque importante) de los desechos, a
saber los defectos y fallas a tener en cuenta las necesidades del cliente. Las metodologías a menudo algo
rígidas y dogmáticas no permiten fácilmente para una perspectiva más amplia. Otro problema parece ser
que la gestión de la calidad a menudo se ha introducido como una segunda vía de administración,
independiente del proceso de gestión de bienes. A veces, la aplicación de gestión de la calidad está más
relacionado con el marketing y la imagen, por ejemplo la certificación ISO o ganar un premio nacional de
calidad, que a un impulso para la mejora interna.

Otros principios de mejora de procesos están siendo utilizados por cierto 30 . Una empresa de construcción
francesa ha llevado a cabo una campaña de simplificación para agilizar los procedimientos
administrativos. Una empresa constructora británica ha tomado como objetivo de ser a tiempo, es decir,
reducir la variabilidad del tiempo en sus procesos. En una empresa sueca, la reducción del tiempo de ciclo
para los proyectos de construcción está siendo adoptado como un objetivo.

Sin embargo, el problema común de la mayoría de estos esfuerzos es que sólo se utilizan unos principios de
diseño y mejora de procesos. Por lo tanto, mientras que la gestión de la calidad sigue siendo un punto de
partida útil y probada para la mejora de procesos, existe la necesidad de proceder a la aplicación de los
principios de diseño disponibles y mejora de procesos.

4.  Iniciativas de la Industria de ancho

La forma tradicional de organización de la construcción se ha encontrado en muchos países para
obstaculizar la mejora del rendimiento y la innovación. La idea de cambiar la organización con el fin de
eliminar estos obstáculos ha sido la motivación de las tres iniciativas dirigidas a amplios cambios de la
industria en los países europeos:
el procedimiento secuencial en Francia
el método de construcción abierta en los Países Bajos
el nuevo modo de construcción en Finlandia.

Estos métodos se han desarrollado principalmente para avanzar en la innovación en la construcción, y que
no se han basado directamente en la nueva filosofía de producción.Sin embargo, tienen varias implicaciones
con respecto a la nueva filosofía de producción. A continuación, se analizan con más detalle a partir de ese
punto de vista.

El procedimiento secuencial

La idea principal del procedimiento secuencial 31 es planificar el trabajo del sitio como realizaciones sucesivas
de secuencias autónomas. Una secuencia se define en términos de la reagrupación de las tareas de
funciones del edificio, no en términos de técnicas tradicionales o artesanía. Durante una secuencia de una
empresa puede operar sin interferencias, ya que es la única organización en el lugar. Después de cada
secuencia, hay una inspección de calidad y a su vez más de las obras.  Las fechas de vencimiento de las
secuencias están estrictamente controladas.

El procedimiento secuencial sigue de cerca, aunque implícitamente, las ideas de la nueva filosofía de
producción. En lo que sigue, una interpretación de los métodos y efectos del procedimiento secuencial,
como se presenta en (Gilbert 1991, Lenne 1990 Cazabat y cols., 1988, Bobroff y Campagnac 1987), se hace
desde el punto de vista de los principios de mejora de procesos aplicables :
La reducción de desechos. El objetivo es reducir el tiempo sin valor añadido debido a la excesiva
especialización: sin embargo, otros componentes de los residuos no son atacados de forma
explícita. la reducción de la variabilidad. Con varias fechas de entrega estrictas y los puntos de
control de calidad durante el proyecto, defectos y problemas no migran fácilmente aguas abajo. La
planificación previa se facilita mediante la reducción de la incertidumbre externa.
compresión de tiempo de ciclo. tiempo de ciclo de secuencia (tiempo sitio de cada secuencia) se
comprime mediante la utilización de más de prefabricación y montaje previo (por supuesto, el
tiempo de ciclo total puede ser más larga que en la construcción convencional debido a la
preparación y la prefabricación)
 Simplificación. Mediante el establecimiento de paquetes de trabajo estrictamente secuenciales,
las interdependencias de actividad se reducen y la organización y la planificación de la
construcción de este modo se simplifica.
Flexibilidad. Se fomenta el desarrollo de personal con habilidades múltiples.
Transparencia. En el marco de cada secuencia, los flujos de materiales y de información
transparentes son más fáciles de disponer.
El control de los procesos completos. Las secuencias corresponden aproximadamente a separar los
procesos de flujo de materiales en la construcción. Los procesos son por lo tanto aisladas de
perturbaciones recíprocas. Se fomenta el desarrollo y optimización de todo el curso de un proceso.
Mejora continua. relaciones a largo plazo se forman entre las empresas para una secuencia
particular, lo que facilita la mejora continua y la innovación.

El procedimiento secuencial ha sido probado en un número bastante grande de proyectos, y el método se ha

perfeccionado aún más. Parece que este método está siendo adoptado para utilizar por los propietarios,
contratistas y subcontratistas en Francia; Sin embargo, no sabemos de los datos reales.

El sistema de construcción abierta

El sistema constructivo abierto es un conjunto integrado de normas y acuerdos relativos a la organización de
diseño y construcción. Las siguientes funciones están estresados (Louwe y van Eck 1992, van der Werf 1990,
van Randen 1990): Concepto del rendimiento de la coordinación modular
separación de la "ayuda" (estructural) y "relleno" (trabajo interno) partes de los edificios
especializados y equipos multi-funcionales de los artesanos.

Especialmente los siguientes principios de diseño y mejora de procesos son enfatizados:

La flexibilidad de las soluciones de diseño a pesar de depender de componentes prediseñados y
prefabricados.
Simplificación mediante la coordinación y la normalización de las interfaces entre los diferentes
componentes de construcción modular.
El control de los procesos completos, permitiendo al mismo tiempo el poder de decisión para
todas las partes interesadas.
la mejora continua mediante el desarrollo de productos independientes en proyectos de empresas
proveedoras.

Este concepto, habiendo sido desarrollado durante un período de 25 años, está siendo introducido por un
número de contratistas y proveedores en los Países Bajos.

El modo de construcción nueva

El objetivo de este nuevo proceso de construcción es eliminar las causas de los problemas inherentes a los
actuales en la construcción (Lahdenperä y Pajakkala 1992).Combina el rendimiento basa

diseño y producto final (en lugar de los recursos de entrada) orientada a la contratación de la
construcción. Sobre la base de los requisitos de desempeño, las empresas proveedoras (o grupos de
empresas) ofrecer sus soluciones de pre-ingeniería (y, a menudo prefabricadas) para diferentes
subconjuntos del edificio.

Un procedimiento detallado para la ejecución de proyectos de construcción por medio del nuevo modelo ha
sido preparado.

Este modelo es compatible especialmente los siguientes principios:

Simplificación: A través cortando las dependencias entre los sub-proyectos, el efecto de las
perturbaciones se ve disminuida.
El control de los procesos completos: Integración del diseño y la construcción es
alentado. Por lo tanto, el aprendizaje a través de la retroalimentación se mejora y desarrollo de
productos se ve facilitada.
 Mejora continua. la colaboración continua debe ser reforzado dentro de las empresas y entre
empresas.

Este modelo ha sido desarrollado hacia el final de la década de 1980. El nuevo proceso de construcción ha
sido objeto de fuerte discusión durante los últimos dos años más o menos en Finlandia. Se entiende que se
crea una gran cantidad de cambios y no se puede aplicar inmediatamente en su conjunto.  Sin embargo, se
ha aplicado al abastecimiento de subconjuntos para edificios y también a algunos edificios enteros sobre
una base experimental.

Discusión
Llama la atención que estas iniciativas tratan de evitar o aliviar los problemas causados por las
peculiaridades de la construcción:
uno-de-una especie de características se reducen mediante la normalización, la coordinación
modular y papel de los contratistas y proveedores se agrandaron
dificultades de la producción sitio se alivian mediante el aumento de la prefabricación, el
desacoplamiento temporal y a través de equipos especializados o multi-funcionales cuyo número
de conexiones temporales entre las organizaciones se reduce mediante el fomento de alianzas
estratégicas a largo plazo.

Aunque hay indicios alentadores iniciales que este tipo de iniciativas amplias de la industria pueden eliminar
las barreras y estimular los esfuerzos de mejora, debe tenerse en cuenta que la aplicación real de la mejora
del proceso tiene que ser llevado a cabo por las propias organizaciones. Aquí podemos volver a considerar la
analogía proporcionada por la fabricación. Eliminación de las peculiaridades de construcción sólo trae la
construcción para el mismo punto de partida como de fabricación. Por desgracia, una gran cantidad de
residuos que existe también en la fabricación antes de los esfuerzos de mejora de procesos comienzan.

Por lo tanto, sostenemos que la mejora del proceso iniciado por las organizaciones de la construcción es la
principal fuerza motriz que debe ser fuertemente promovida en los programas de toda la industria. Los
cambios en los sistemas de organización del proyecto entonces en condiciones por este impulso.

Este tipo de iniciativa en toda la industria podría ser especialmente beneficioso para desencadenar mejora
en las empresas constructoras medianas y pequeñas. Por otro lado, los buenos resultados en la mejora de
procesos han sido desarrolladas por organizaciones no influenciados por este tipo de iniciativas. Además, las
ideas presentadas aquí no son fáciles de aplicar a todo tipo de construcción. Con todo, se necesitan
investigaciones empíricas para aclarar el significado de estos nuevos modelos de organización para la mejora
de procesos y la innovación.
2.  La implementación de la mejora de procesos de las organizaciones de ingeniería y construcción
La recomendación inherente de la nueva filosofía para los profesionales de la construcción que está claro: la
proporción de actividades que no añaden valor en todos los procesos tiene que ser disminuido de forma
sistemática y persistentemente. El aumento de la eficiencia de las actividades de valor añadido ha de
continuar en paralelo.

La directriz básica se mejora de este modo: empezar, definir los procesos, medirlos, localizar y priorizar el
potencial de mejora, mejora implementar y monitorear el progreso!Varias metodologías probadas a paso-a-
paso que son útiles incluso si la mayoría son estrechas y no orienta la construcción (Imai 1986, Robson 1991
Plossl 1991, Kobayashi 1990, Harrington 1991, Kaydos 1991 Rummler y Brache 1991, Camp 1989, Moran y
cols ., 1991, en prensa informe CII "Proceso de implementación para mejorar la calidad"). Anteriormente,
algunas observaciones generales sobre la aplicación de la mejora de los procesos se presentan en la sección
3.8. A continuación, algunos aspectos que son susceptibles de ser alcanzadas por las organizaciones de
construcción se comentan brevemente.

Antes de empezar es a menudo el problema más difícil. Podría ser conveniente adoptar una probada,
aunque estrecha, metodología para empezar. Gestión de calidad total a menudo parece ser un buen primer
paso. Por otro lado, hay expertos que sugieren un enfoque más centrado en que acaba de empezar a
resolver los problemas inmediatos y en el aprendizaje mediante la práctica, en lugar de seguir metodologías
de implementación específicos (Schaffer, 1988).

Definición del proceso y la medición es crucial. Los procesos de trabajo primero se deben hacer
transparentes mediante gráficos de ellos. A continuación, los residuos inherentes a los procesos debe
manifestarse a través de medidas adecuadas, y los objetivos y el seguimiento debe centrarse en él. Como se
señaló anteriormente, una cuestión importante es encontrar medidas que son independientes en
proyectos. Incluso si las mediciones no son tan sencillas como en la fabricación, no son un problema
insuperable.

Con respecto a la posibilidad de mejorar las relaciones con otras organizaciones a menudo pueden ser
observados como fuentes de problemas. Sin embargo, por razones obvias, es mejor empezar con la solución
de problemas internos.

Es importante seleccionar y utilizar sistemáticamente apropiados principios, técnicas y herramientas. En la

industria manufacturera, un número considerable de principios y técnicas específicas han sido desarrolladas
para la mejora de procesos. En un grado considerable quizás, también se pueden utilizar en la
construcción. Por ejemplo, las ideas relativas a la limpieza industrial de base son directamente aplicables.  Es
de suponer que los métodos y las técnicas de construcción específica surgirán de trabajo práctico, como
ocurrió en la industria manufacturera.

Los propietarios pueden estar en una posición crítica para el avance de pensamiento basado en el flujo de
proceso. Incluso si los propietarios compran formalmente la salida de todos los procesos en un proyecto, es
la capacidad de estos procesos que producen el éxito del proyecto, o los problemas imprevistos que causan
directa o indirectamente pérdidas para el propietario. Así, es en el mejor interés del propietario para evaluar
los licitadores sobre la base de sus capacidades de proceso, así como el costo.  Los propietarios son a
menudo en una posición única para el control del proceso completo y la mejora de todo el proyecto de
conducción.

La aplicación de la nueva filosofía se puede iniciar con diferentes niveles de ambición.  Es un proceso de
cambio y el aprendizaje multidimensional, que puede ser lanzado por recoger unos pocos principios y
técnicas. Si éstos están institucionalizadas con éxito, será más fácilmente aceptada adopción de nuevos
principios.

Dada la relativamente alta proporción de residuos de la construcción en la actualidad, es evidente que las
ganancias notables se pueden conseguir en la mayoría de las organizaciones, incluso por los esfuerzos
iniciales bien dirigidos. A la espera de una consolidación de la metodología de implementación específico de
la construcción - que sin duda va a pasar - no es excusa para pegarse a las viejas rutinas.

3.  La redefinición de los esfuerzos de desarrollo importantes en la construcción

En muchos países, los principales recursos han sido y son canalizados a los objetivos de desarrollo tales
como la industrialización, la seguridad de la construcción, la construcción integrada de equipo de
automatización y construcción. Es de primordial importancia que se redefinen en función de la nueva base
conceptual.

1.  Industrialización
La industrialización ha sido discutido en varios contextos anteriores. Aquí resumimos: La industrialización
generalmente alarga los procesos de flujo completo y los hace más compleja que en el sitio de construcción
convencional (aunque los procesos de flujo en el lugar sin duda se acortan y simplificado).  Estos procesos
deben ser mejorados con el fin de aprovechar el potencial que ofrece la industrialización.

2.  La seguridad
La seguridad es uno de los problemas crónicos en la construcción. La nueva filosofía de producción también
puede contribuir en esta área.
producción estandarizada, sistematizado y regularizado se puede esperar que conducirá a una mejor
seguridad como efecto secundario (Kobayashi 1990). Existen varios mecanismos para esto: hay menos
material en el área de trabajo es el lugar de trabajo ordenado y limpio
los flujos de trabajo son más sistemático y transparente, por lo que hay menos confusión que hay
menos perturbaciones (que, como se sabe, son propensos a causar accidentes) hay menos de
extinción de incendios, y la atención de este modo se pueden dirigir a una cuidadosa planificación
y preparación de actividades .

Visto en su conjunto, un proceso de producción que avanza hacia los objetivos de la nueva filosofía (menos
residuos y variabilidad) también mejora sus condiciones de seguridad. Sin embargo, en lo que se sabe, no
hay estudios estadísticos para verificar esto todavía no se ha hecho.

Este punto de vista se refleja en la política de una empresa a evaluar a los proveedores en
función de su tipo de seguridad (entre otros criterios): "Sin seguridad, un proceso de producción
no puede producir productos de alta calidad."

Cuando el entorno de trabajo está cambiando constantemente, ya que está en construcción, la seguridad
depende en última instancia de la evitación de actos inseguros por los trabajadores (Nishigaki y al., 1992).  A
este respecto, el principio: "Reducir el tiempo de ciclo" se debe aplicar. Por ejemplo, el método de STOP-
(Programa de Observación de Instrucción de Seguridad), desarrollado por Dupont, tiene como objetivo crear
un procedimiento y un ambiente en el que todos los actos inseguros de los trabajadores, cuando se observa
por los capataces, se pueden señalar y corregir de inmediato. Este rápido ciclo de detección y corrección de
desviación ayuda a realizar un estricto cumplimiento de las normas de seguridad en el trabajo diario.
Una de las empresas visitadas por el autor había conseguido una notable mejora en la seguridad
a través de la mejora general en los procesos de ingeniería y planificación, la implementación de
STOP-método, y otras medidas de seguridad. En un período de cinco años, la tasa de accidentes
registrables OSHA se redujo en un 94%, y la tasa de accidentes tiempo perdido en un 84%.

Otra empresa también había logrado una disminución constante de las tasas de seguridad y los
costos principalmente a través de la gestión sistemática de la seguridad y de la planificación
(incluido el STOP-método), y los métodos de planificación del trabajo refinados.

Por lo tanto, parece que las principales mejoras de seguridad en la construcción se puede lograr a través de
un esfuerzo de tres puntas:
la mejora de los procesos de ingeniería y planificación de la construcción para asegurar el flujo de
trabajo seguro y predecible en el sitio
mejorar la gestión y planificación de seguridad propios procesos de forma sistemática
tener en cuenta los peligros y sus contramedidas
el establecimiento de procedimientos que tienen como objetivo minimizar los actos inseguros.

enfoques anteriores menudo se considera la seguridad como un tema aparte, que podría mejorarse en
forma aislada de otros asuntos en la construcción. Sin embargo, la seguridad depende de la naturaleza de
los materiales y de trabajo (flujos y procesos de diseño y planificación, que los apoyan), y debe mantenerse y
mejorarse como una cualidad de estos procesos de forma continua.

3. Computer integrado construcción

Se argumentó anteriormente que un descuido de la mejora del proceso se ha convertido en un obstáculo
para la integración. Como ha demostrado el análisis anterior, hay muchos problemas diferentes y soluciones
correspondientes en la construcción. El concepto de integración (técnico) como la facilitación general de la
transferencia de información a través de las estructuras de datos estandarizados, que se ejecutará durante
un período de tiempo largo, es fuera de foco y de largo plazo orientado en comparación con las necesidades
inmediatas de la industria de la construcción.
Se ha de señalar que la integración técnica sólo proporciona la infraestructura y el potencial para la
integración. integración técnica no ayuda mucho si los procesos son por lo demás no es de alta calidad
(errores, omisiones, espere y de inspección veces, los cambios debidos a la falta de análisis de requisitos,
ciclos de retroalimentación de largo);Probablemente que sólo añade al desorden y la complejidad. Esto se
ha puesto de manera sucinta lo que respecta a la CIM (Computer Integrated Manufacturing): "CIM actúa
como una lupa. Esto hace que el buen sistema mucho mejor; que hace que el deficiente sistema mucho peor
"(Melnyk y Narasimhan 1992).

Este análisis sugiere que la integración computadora no debe ser el objetivo primordial, sino más bien un
medio entre otros para la consecución de los objetivos de mejora de procesos. La necesidad de mejora de
procesos a menudo es urgente y debe iniciarse con los medios fácilmente disponibles (ingeniería simultánea,
definición de procesos de trabajo y de mejora, enfoque de equipo, programas de calidad de proveedor),
mientras que muchas soluciones para la integración del ordenador parecen tomar un período de tiempo
más largo para madurar.

Por otro lado, los sistemas computarizados a menudo proporcionan soluciones únicas y superiores para la
mejora de procesos (por ejemplo, la sistematización y actividades de detección de errores); Sin embargo, sin
una unidad para la mejora de procesos, tales aplicaciones han difundido a menudo lentamente. Los
siguientes son ejemplos de este tipo de solución:
La transparencia de un proceso puede ser aumentada por visualización por ordenador y
simulación.
Los sistemas basados en el conocimiento se pueden utilizar para la sistematización y
estandarización de operaciones y como dispositivos a prueba de errores. 
Los sistemas basados en el conocimiento pueden ser utilizados para la prestación de
asesoramiento simplificación (constructibilidad).

Integración por lo tanto no es un objetivo intrínseco, sino que debe estar motivada por las necesidades de
mejoras específicas del proceso de construcción. Tampoco es CIC una teoría de la construcción; no puede
sustituir a las teorías sustanciales de los procesos de producción.

Por lo tanto, hay que aclarar las funciones de mejora de procesos y tecnología de la información (IT): mejora
de procesos es el fenómeno primario, que puede ser soportada por tecnología de la información.  Más
específicamente, tecnología de la información puede beneficiar a la mejora de procesos de dos maneras:

1. Tecnología de la información se puede utilizar para la automatización de las conversiones y los

subflujos específicos, lo que lleva a la reducción de la variabilidad, los tiempos de ciclo más cortos, añadido
transparencia y otros beneficios.

2. tecnología de la información puede permitir el rediseño de procesos, lo que lleva a una

simplificación radical proceso.

En ambos casos, las soluciones de TI deben estar estrechamente entrelazadas con precedidas y 32 por las
formas de organización y otras de mejora de procesos 33 . Rediseño de procesos aislados mediante la
informatización, sin una cultura precedente de la mejora de procesos, es arriesgado y difícil.

Esto se ajusta plenamente a la experiencia adquirida en la fabricación en relación con la CIM.  Las directrices
actuales enfatizan en gran medida la mejora de procesos antes de la automatización (Tabla 5).

Tabla 5. Pasos para la implementación de sistemas de CIM (en base a las prácticas actuales de los principales
usuarios CIM) (Melnyk y Narasimhan 1992).

 En el nuevo enfoque, el proceso de ingeniería de la construcción integrada se podría definir de la siguiente
manera: Un proceso de subprocesos de diseño bien definidos que se cruzan sobre las funciones
especializadas y fases temporales con el fin de acortar los ciclos de iteración y de todo el ciclo de diseño y
pasar de los óptimos locales hacia la óptimo global. 
Los rasgos característicos de la ingeniería y construcción integrados son los siguientes (por supuesto estos
son objetivos para la mejora de procesos en general):, requisitos iniciales sistemáticos análisis por etapas
explícita refinamiento de especificaciones maximizando el número de iteraciones que aseguran que no hay
omisiones y errores fluyen aguas abajo minimizar la no adición de valor las actividades de ingeniería.

4. Automatización de la construcción 34
En contraste con ordenador integrado la construcción, donde ya se ha producido al menos parcial, la
aplicación, la automatización de la construcción es principalmente un tema de investigación y desarrollo en
la mayoría de países. La cuestión principal se ha preguntado: ¿A qué tareas de construcción se puede aplicar
la robótica? Las respuestas a esta pregunta se han buscado en los estudios de viabilidad y prototipos de
robots construcción.

¿Cómo debemos analizar la automatización de la construcción desde el punto de vista de la nueva filosofía
de producción? Vamos a iluminar las relaciones entre la mejora de procesos y automatización en la
construcción por medio del marco presentado originalmente por Beranger (1987) en el contexto de la
fabricación (Figura 8). Sobre la base de los principios para el diseño y mejora de procesos, las siguientes
afirmaciones se elaborarán y justifican seguidamente:
la automatización debe centrarse en actividades de valor añadido (reducir las actividades que no
añaden valor)
mejora de procesos debe preceder a la automatización (mejora el flujo de equilibrio con la mejora
de la conversión)
mejora continua debería estar presente en todas las etapas (construcción de la mejora continua en
el proceso).

La automatización se debe centrar principalmente en actividades de valor añadido

Por lo general, es más eficaz para eliminar o reducir las actividades no generen valor añadido que a
automatizarlos. Si la eliminación no es posible, estas actividades deben ser automatizados con tecnología
sencilla y de bajo costo. Sin embargo, es por lo general no vale la pena para automatizar con alta tecnología,
debido a que un competidor pudo encontrar los medios para eliminar esas actividades.  Por lo tanto, los
esfuerzos de automatización deben ser dirigidas a actividades de valor añadido.

La mejora de procesos debe preceder a la automatización

Hay varios argumentos específicos para centrarse en la mejora de procesos antes de la automatización
(Beranger 1987):
materiales simplificado, ágil y estable y flujo de trabajo contribuye a la fiabilidad de los sistemas
automatizados: hardware de automatización ya tiene en sí mismo una frecuencia relativamente
alta de averías;
se necesita personal con habilidades múltiples durante la etapa de automatización: el desarrollo
de este personal puede iniciarse durante la mejora de procesos;
mejora de los procesos y la simplificación disminuye la dificultad y los costes de la automatización
y por tanto, aumenta la rentabilidad de la automatización; y la mejora del proceso se puede iniciar
inmediatamente con un coste reducido, mientras que la automatización puede ser un proyecto
largo y costoso.
Análisis de las actividades en el flujo de trabajo

     Que no añaden valor las actividades

La automatización de alta tecnología
Figura 8 el desarrollo por etapas de un proceso de producción hacia la automatización (modificado de
(Beranger 1987)).

Por lo tanto, en el camino hacia la automatización, la primera etapa consiste en mejorar la capacidad de
control del proceso a través de la reducción de la variabilidad y para suprimir las actividades no añaden valor
a través del diseño y de las modificaciones del proceso.

La segunda etapa consiste en la automatización con tecnología sencilla y de bajo costo. A menudo, la
maquinaria existente se ve aumentada por medio de dispositivos mecánicos o mecatrónicos simples, que
permiten un funcionamiento autónomo de la maquinaria durante un cierto período o reducen las
actividades humanas en el proceso de trabajo.

Sólo en la tercera etapa, después de una acumulación de conocimiento y la eficiencia del proceso, se
automatización con alta tecnología justificarse como el siguiente paso hacia la reducción de costes.

La mejora continua debe estar presente en las etapas ail

El papel de la mejora continua es importante especialmente en la etapa de mejora de la capacidad de
control del proceso y en la pre-automatización. Pero también en todas las etapas de la automatización, la
eficiencia y el rendimiento se puede aumentar mediante la mejora continua. Así, la conclusión general es
que tanto la aplicación, así como el desarrollo de la robótica han de integrarse en un proceso de mejora
continua.

La argumentación presentada anteriormente, aunque construido sobre la experiencia de fabricación,

también es válido en general para la automatización de edificios de construcción.  Debido a la insuficiente
atención a

la mejora de procesos, procesos de construcción, en general, no están bien controlados.  Como consecuencia
de esto, la proporción de residuos es considerable en la construcción. En la mayoría de los flujos de actividad
de la construcción, que es más rentable para iniciar las actividades de mejora de procesos de automatizar
partes del presente flujo de actividad. Por otro lado, una simplificación del respectivo flujo de actividad, a
menudo el resultado de la mejora de procesos, disminuye las necesidades de inversión para la
automatización y por lo tanto aumenta su rentabilidad. La mejora de procesos es a la vez económica y
tecnológicamente una condición previa para la automatización en la construcción.

Por supuesto que hay casos, especialmente en la ingeniería civil pesada, donde las operaciones ya están
altamente mecanizada o la automatización es necesaria por razones de seguridad. Automatización con alta
tecnología puede ser la meta correcta en estos casos.

En la práctica, la necesidad de mejora de procesos a menudo no ha sido claramente reconocido, y por lo

tanto hay una doble actitud hacia la automatización de la construcción.Un optimismo un tanto fuera de
lugar se muestra especialmente por los investigadores 35 , que no siempre ven la necesidad de conseguir la
construcción bajo control como el primer paso hacia la automatización. Por otro lado, la industria de la
construcción considera la automatización con grandes dudas, porque es muy consciente de la situación
fuera de control. Sin embargo, la industria no suele percibir ningún remedio para allanar el camino para la
automatización.

Por lo tanto, la investigación de automatización de la construcción también debería investigar las fases
anteriores a la automatización (es decir, todos los artículos en la Figura 8). En lugar de tratar exclusivamente
para promover soluciones tecnológicas, la atención también debe ser dirigido al desarrollo de los principios
de diseño de herramientas de construcción y máquinas y material relacionado con el trabajo fluye en
general. Otra función necesaria para la I + D es apoyar los esfuerzos prácticos hacia una mayor capacidad de
control de procesos, la supresión de las actividades no agregan valor, y pre-automatización con tecnología
sencilla. La tendencia seguramente será hacia la automatización de la construcción, pero en la forma de
desarrollo incremental, en lugar de a través de un largo salto.

4.  La investigación y la educación en la construcción

1.  base conceptual obsoleta

la investigación académica y la enseñanza actual en la ingeniería de la construcción y la gestión se encuentra
en una base conceptual e intelectual obsoleta. Esta situación es compartida por muchos campos
relacionados a partir del cual la gestión de la construcción ha elaborado teorías, métodos y técnicas:
ingeniería industrial, contabilidad, teoría de la organización, y la teoría de la estrategia de gestión.

Como se mencionó anteriormente, la nueva filosofía de producción ha evolucionado como una metodología
basada en la ingeniería, y la formación de la teoría ha sido la zaga de la práctica real.  La crítica de la nueva
filosofía de las teorías establecidas ha sido implícita y que ha llegado desde una dirección
sorprendente. Como era de esperar, la respuesta de los investigadores académicos y educadores ha sido
lento y escéptico.

Sin embargo, en algunos campos de este cambio de paradigma ya está claramente en marcha. En la
ingeniería industrial, decenas de libros sobre el nuevo paradigma que ya se han escrito, algunos de ellos los
libros de texto (Black, 1991), y el material correspondiente se utiliza cada vez más en los planes de
estudio. No es exagerado decir que todos los libros que por escrito de nuevo, y todas las viejas verdades
tener que ser modificadas. Contabilidad proporciona otro ejemplo.
En cuanto a la gestión de la construcción y la ingeniería, no es sin embargo casi ninguna señal de un cambio
de paradigma. Sin embargo, este campo puede evitar abordar las mismas cuestiones fundamentales con las
que los campos vecinos están luchando actualmente.

La respuesta de retraso de la investigación académica y la enseñanza obstaculiza seriamente la introducción

de la nueva filosofía en la construcción. En consecuencia, la comprensión teórica del nuevo enfoque no se
acumula; Sin embargo, esta comprensión es muy necesaria para hacer que el nuevo enfoque enseñable y
investigable.

Por lo tanto, es urgente que la investigación académica y la dirección de la educación de los retos que
plantea la nueva filosofía. De lo contrario, una disminución de la relevancia de la investigación académica
será el resultado.

2.  Que carecen de fundamentos de la gestión de la construcción

Se argumentó antes, en la sección 4.1, que nuestro conocimiento empírico y la comprensión teórica de la
construcción es ligero y fragmentado. Sabemos poco de lo que está sucediendo en los proyectos de
construcción; sólo en los últimos años tiene la medida de las desviaciones y los costes de calidad, por
ejemplo, ha sometido a un análisis directo. Sin embargo, los costes de calidad son sólo la punta del iceberg
de todos los gastos que no agregan valor. teorías relacionadas con la construcción, o principios de acción de
sonido basados en ellos, son escasos.

Parece que la distribución de los presentes esfuerzos de investigación en la construcción no está

equilibrada. La gran mayoría de las empresas de investigación a largo plazo apunta a la aplicación de nuevas
herramientas de otros campos tecnológicos, como la tecnología de la información, la inteligencia artificial y
la robótica, para tareas de construcción, mientras que los fundamentos conceptuales y teóricos de la
construcción quedan más bien modesta atención. Sin embargo, como se argumentó anteriormente, los
principales beneficios podrían realizarse mediante el desarrollo de estas bases.

No es una exageración decir que la nueva conceptualización abre una prácticamente nueva frontera de la
investigación. Como se dijo anteriormente, el desarrollo de la nueva filosofía de producción se ha basado en
la visión individual y experimentos pragmática, de taller en lugar de avances en la teoría. La validez práctica
de la filosofía se ha demostrado en las implementaciones de la vida real. Por lo tanto, la validación rigurosa y
explicación de estos principios y métodos deben ser incluidos en la agenda de investigación. Los ejemplos de
los nuevos temas de investigación que plantea la nueva conceptualización incluyen los siguientes:
conceptos y taxonomías para la definición de los procesos de diseño y construcción
flujo de planificación y control de las herramientas de producción orientadas sitio
medidas para los procesos de construcción
nuevas formas de organización no jerárquica para el trabajo del sitio
métodos de adquisición, que promuevan la mejora de procesos.

3.  Formalización de las fundaciones

Sin embargo, un mayor conocimiento de los fundamentos no es suficiente; las fundaciones tienen que ser
formalizado. En la fabricación de la ciencia, esto ha sido sugerido por varios autores. La Comisión de
Fundamentos de fabricación establece que existe una necesidad de un conjunto básico de principios
explícita, sobre la base de las cuales el proceso de fabricación, como una totalidad, podría ser analizado,
diseñado, gestionado y mejorado (Heim y Compton 1992). Burbidge (1990) insta a que las hipótesis pueden
formular que podría ser sometido a pruebas rigurosas, con miras a su aceptación o rechazo. La tendencia
hacia los paradigmas formales se ve apoyada por la evolución de la inteligencia artificial. En el razonamiento
modelo basado, un modelo, heurística, etc., están formalizado por el tema considerado.
El esfuerzo de Plossl (1991) da un buen ejemplo de una base formalizada.  Se define una ley básica de la
fabricación con cuatro corolarios aclaratorias (sección 2.3). Se presenta más de 30 principios fundamentales
de la manufactura y 10 estrategias para su aplicación. Otro enfoque interesante promoción de los principios
axiomáticos para el diseño es presentado por Suh (1990).

Estos argumentos a favor de una mayor formalización también son directamente válidos para la ingeniería
de construcción y gestión.

5.  conclusiones
La actitud de la nueva filosofía de producción de la construcción prevé una paradoja: Contiene una promesa
de enormes posibilidades de mejora y de una solución de los problemas crónicos de la construcción;  Sin
embargo, el interés de los profesionales y académicos ha sido en el mejor de tibia.

Con todo, el ejemplo de las empresas de fabricación y pioneras en la construcción muestran que hay un
cuerpo de principios, métodos y técnicas, que valen la pena ser entender y adoptar en la construcción. Ellos
constituyen un cambio de paradigma, que será un largo proceso de transformación de la práctica y la teoría
de la ingeniería de la construcción y gestión. El impulso de este cambio de paradigma sólo ha comenzado a
reunirse. Esta situación ofrece oportunidades para los primeros usuarios para obtener beneficios
competitivos.
7.  Re su m en
Una nueva filosofía de producción se ha convertido, con orígenes que se remontan al desarrollo y los
experimentos del sistema de producción JIT y control de calidad en Japón en la década de 1950.  Ahora la
nueva filosofía de producción, independientemente de qué término se utiliza para nombrarlo (manufactura
de clase mundial, la producción ajustada, el nuevo sistema de producción, JIT / CTC, la competencia basada
en el tiempo), es el enfoque convencional emergente practica, al menos parcialmente, por la mayor
fabricación empresas en Estados Unidos y Europa. La nueva filosofía ya ha tenido impacto profundo en
industrias como la fabricación de automóviles y la electrónica. La aplicación del enfoque también se ha
difundido a campos como la producción personalizada, servicios, administración y desarrollo de productos.

La concepción de la nueva filosofía de producción se desarrolló a través de tres etapas: Se ha visto como una
herramienta (como Kanban y calidad círculos), como un método de fabricación (como JIT) y como una
filosofía de gestión general (que se refiere, por ejemplo, como mundo manufactura de clase o de la
producción ajustada). La comprensión teórica y conceptual de la nueva filosofía de producción es todavía
incompleta.
El núcleo de la nueva filosofía de producción se encuentra en la observación de que hay dos tipos de
fenómenos en todos los sistemas de producción: las conversiones y los flujos. Si bien todas las actividades
gastan costo y consumen tiempo, sólo las actividades de conversión de añadir valor a la materia o pieza de
información que se transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo
principalmente se debe centrar en la reducción o eliminación de ellos, mientras que las actividades de
conversión deberían ser más eficiente. En el diseño, control y mejora de los sistemas de producción, ambos
aspectos tienen que ser considerados. principios de gestión tradicionales han considerado sólo las
conversiones, o todas las actividades han sido tratados como si estuvieran valueadding conversiones.

Debido a estas principios de gestión tradicionales, los procesos de flujo no han sido controlados o mejorado
de una manera ordenada. Esto ha dado lugar a procesos complejos, inciertos y confusos de flujo, la
expansión de las actividades no agregan valor, y la reducción del valor de salida.

Una serie de principios para el diseño de procesos y mejora el flujo de haber evolucionado. Hay amplia
evidencia de que a través de estos principios, la eficiencia de los procesos de flujo puede ser considerable y
rápidamente mejoró:

1. Reducir la proporción de actividades que no añaden valor.

2. Aumentar el valor de salida a través de la consideración sistemática de las necesidades del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir los tiempos de ciclo.
5. Simplificar, reduciendo al mínimo el número de pasos, las partes y los vínculos.
6. Aumentar la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso.
8. El control se centre en el proceso completo.
9. Construir la mejora continua en el proceso.
10. mejora el flujo de equilibrio con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.

El análisis muestra que, como en la fabricación, la base conceptual de la ingeniería de la construcción y la

gestión está orientada conversión. métodos de gestión convencionales, como el método secuencial de la
realización del proyecto o el método de red RPC, se deterioran los flujos por la violación de los principios de
diseño de procesos de flujo y mejora. Como consecuencia, hay una considerable de residuos en la
construcción. Los problemas tienden a agravar y perpetuarse.
En el control del proyecto, las crisis actuales o inminentes lucha contra el fuego consume los recursos de
gestión y la atención tan totalmente que hay poco espacio para la planificación, dejar que las actividades de
mejora por sí solos. Sin embargo, debido a las medidas convencionales no se refieren a él, este tipo de
residuos es invisible en términos totales, y se considera que es inactionable. los esfuerzos de mejora, como
la industrialización y la construcción integral del ordenador, a menudo han visto obstaculizados por su
descuido de los aspectos de flujo.

Siguiendo el ejemplo de fabricación, la siguiente tarea es volver a conceptualizar la construcción como los
flujos. El punto de partida para la mejora de la construcción es cambiar la forma de pensar, en lugar de
buscar soluciones por separado a los diversos problemas que se presentan.

Por lo tanto, se sugiere que se identifican y miden los flujos de información y materiales, así como los flujos
de trabajo de diseño y construcción, primero en términos de sus residuos interna (actividades que no
añaden valor) y el valor de salida. Para mejorar estos flujos, es un requisito previo que los nuevos métodos
de gestión, conducentes a fluir mejora, se introducen. Por otra parte, dichas particularidades de
construcción como la naturaleza uno-de-un-tipo de proyectos, producción de sitios y organizaciones de
proyectos temporales pueden impedir la consecución de los flujos tan eficientes como los de fabricación de
artículos de papelería. Sin embargo, los principios generales para el diseño y mejora el flujo de las corrientes
se aplican para la construcción, a pesar de estas particularidades: los flujos de construcción se pueden
mejorar. Ciertamente se trata de una cuestión fundamental para entender estas peculiaridades y para ser
capaces de evitar o aliviar sus efectos perjudiciales.

En la industria de la construcción, la atención a la nueva filosofía de producción ha crecido

lentamente. Garantía de calidad y CTC han sido adoptadas por un número creciente de organizaciones en la
construcción, en primer lugar en el material de construcción y de fabricación de componentes, y más tarde
en el diseño y la construcción. El nuevo enfoque, en su forma orientada JIT, ha sido utilizado por los
fabricantes de componentes, por ejemplo, en la fabricación de la ventana y casas prefabricadas. Con todo, la
difusión global de la nueva filosofía en la construcción parece ser bastante limitada y sus aplicaciones
incompleta.

¿Por qué la difusión de la nueva filosofía de producción ha sido tan lento en la construcción? Los obstáculos
más importantes para la puesta en práctica de estas ideas en la construcción parecen ser los siguientes:
Los casos y los conceptos que se presentan comúnmente para enseñar y difundir sobre el nuevo
enfoque han sido a menudo específicos para determinados tipos de fabricación, y por lo tanto no
es fácil de interiorizar y generalizar desde el punto de vista de la construcción.
relativa falta de competencia internacional en la construcción.
Quedando respuesta de las instituciones académicas.

Sin embargo, parece que estas barreras son de carácter temporal. En la práctica, todas las organizaciones de
la construcción ya inicialmente puede aplicar la nueva filosofía de producción: las tasas de defectos se
pueden reducir los tiempos de ciclo comprimen, y disminuyeron los índices de accidentes. Ejemplos de
empresas pioneras muestran que las mejoras sustanciales, a veces dramáticos son realizables en unos pocos
años después de que el cambio a la nueva filosofía.

Las implicaciones de la nueva filosofía de producción para la construcción serán de largo alcance y amplia,
como lo son en la fabricación. La renovación de la fabricación se ha realizado en un estallido febril de
desarrollo conceptual y práctico. Esto también puede ocurrir en la construcción. Un nuevo conjunto de
medidas se utilizará para identificar el potencial de mejora y para monitorear el progreso en el
rendimiento. los esfuerzos de desarrollo existentes como la construcción industrializada, la construcción
integrada por ordenador y la automatización de la construcción se redefinirán con el fin de reconocer las
necesidades de mejora de flujo. Se introducirán nuevas soluciones organizativas para proyectos de
construcción para facilitar la mejora del flujo, así como la innovación.
la investigación académica y la enseñanza actual en la ingeniería de la construcción y la gestión se basa en
una base conceptual e intelectual obsoleta. Es urgente que la investigación académica y la educación de
dirección los retos que plantea la nueva filosofía. La primera tarea es explicar la nueva filosofía en el
contexto de la construcción.Formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y
la ingeniería debe ser un objetivo a largo plazo para la investigación.
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1
 El primer artículo científico en Inglés se publicó en 1977 (Golhar y Stamm 1991).
2
 Para una breve discusión del JIT, ver (Walleigh 1986). Para puntos de vista opuestos, consulte (Zipkin
1991).
3
 Pareto-diagrama, diagrama de causa y efecto, histograma, gráfico de control, diagrama de dispersión,
gráfico y hoja de verificación.
4
 Relaciones diagrama, diagrama de afinidad, diagrama de árbol, diagrama matricial, diagrama de análisis
de datos de la matriz, tabla de programa de proceso de decisión, diagrama de flechas.
5
 ensamblada en 1989 por la Academia Nacional de Ingeniería de los Estados Unidos.
6
 Estos dos elementos se corresponden con los puntos de vista comunes
sobre la calidad Juran (1988): conformidad con la especificación o
la libertad de actuación deficiencias producto.
7
 Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que cubren sólo parcialmente las
características importantes considerados aquí. Por ejemplo, la definición del proceso de Pall (1987) - típico
de la literatura de calidad - no cubre el aspecto flujo físico. En la cadena de valor de Porter (1990) todas las
actividades agregan valor.
8
 En la reciente discusión sobre la estrategia, el primero ha sido llamado competencia central, la última
capacidad (Tallo y col., 1992).
9
 Se presenta una metodología detallada para los procesos administrativos, por ejemplo, por Harrington
(1991).
10
 A menudo son varios flujos que unen o divergen en el proceso de la producción total.  Sin embargo,
generalmente es posible reconocer el flujo y secundarios principales flujos, que tienen que ser evaluados
por separado.
11
 El método de la 5-S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a la
organización, el orden, la limpieza, la higiene personal y la disciplina (Imai, 1986).  El método se utiliza para
la creación de una organización básica lugar de trabajo.
12
 A través de la evaluación comparativa, Ford Company observó que las cuentas por pagar de Mazda
departamento estaba dirigido por 5 personas, en comparación con el Ford de más de 500 empleados
(Hammer 1990).Cuentas por pagar de Ford función fue entonces radicalmente "re-ingeniería" mediante la
simplificación de los procedimientos y mediante la aplicación de "procesamiento de facturas-menos".  Se
dio cuenta de que el objetivo del departamento, "pago a la factura" no era apropiado más, y se adoptó un
nuevo objetivo "pagador en el momento de entrega".
13
 En la literatura la innovación, el término "innovación de procesos" se refiere a la innovación de procesos
de conversión en lugar de fluir la innovación de procesos.
14
 Incluso la formación teoría más reciente se basa en esto. Bennett presenta en su libro reciente (1991)
una teoría general de la gestión de proyectos de construcción. Su unidad básica de análisis es-días de
trabajo: "El punto y la finalidad de la gestión de proyectos de construcción es crear las condiciones que
permitan a los equipos que conforman las organizaciones de proyectos para llevar a cabo días-trabajo de
manera eficiente."
15
 Por supuesto, esto no es sorprendente en vista de las opiniones muy extendidas en la
construcción. Schonberger (1990) comenta que la construcción no se ajusta a las categorías habituales de
la industria:
"Una industria, la construcción, por lo que hace falta es como estar en una clase por sí
mismo. Retraso, falta de coordinación, y los accidentes (especialmente viajes de vuelta desde el
lugar para conseguir algo olvidado) son, acontecimientos diarios normales para la empresa
media ".
16
 Para un tratamiento más detallado, véase Dupagne (1991).
17
 Recientemente, estas cuestiones se han abordado cada vez más en el marco de la integración de la
organización.
18
 Para una discusión más detallada, ver (Juran 1988, Webster 1991).
19
 Esto no es un supuesto demasiado riguroso; especialmente en la construcción del sitio, donde el equipo
de operación es común, todos los competidores tienen acceso a la misma variedad de tecnología.
20
 Grupo de Trabajo de Desempeño de Calidad de la Industria Instituto de la Construcción se encuentra
actualmente en el proceso de análisis y evaluación de las medidas utilizadas en el diseño y la construcción.
21
 Este formato se utiliza para presentar evidencia anecdótica de las empresas visitadas por el autor.
22
 Para una discusión sobre la competencia basada en el tiempo en la construcción, ver (Puyana-Camargo
1992).
23
 A menudo se sostiene que los proyectos de construcción son únicos, y sobre todo diferente de la
fabricación en este aspecto. Sin embargo, las reclamaciones de singularidad de determinadas plantas
abundan en la fabricación, así (Plossl 1991, Chew y cols., 1990). Parece que hay un impulso psicológico
para ver el propio sistema como único.
24
 Las observaciones de Laufer (1991) para lidiar con la incertidumbre en la planificación son relevantes
aquí.
25
 Los métodos y conceptos de compresión del cronograma (Instituto de la Industria de la construcción
1988) abordan todos estos problemas.
26
 En la industria manufacturera, también hay grandes dificultades en la transferencia de mejora de planta
a planta dentro de una empresa (Chew y cols., 1990). Las diferencias de rendimiento pueden tan grande
como 2: 1 (después de controlar otras diferencias en la edad, la tecnología, etc.) entre el mejor y el peor
de la planta.
27
 Ver (Laufer y Tucker 1987,1988) y (Shohat y Laufer 1991).
28
 Se podría argumentar que la industria de la construcción japonesa es una cuarta área, donde muchas de
las ideas de la nueva filosofía de producción que ya se han introducido de forma incremental. Bennett
(1991) escribe: "La industria de la construcción japonesa ofrece una calidad confiable, a tiempo, con una
certeza que no se repite en ningún otro lugar en el mundo. Este rendimiento es el resultado de décadas de
constante desarrollo basado en los principios de la producción en masa: simplificar, estandarizar y
sistematizar "Desafortunadamente, la práctica japonesa actual no podría ser examinada en este estudio
en detalle..
29
 Véase el próximo informe "Proceso de implementación para mejorar la calidad" CII.
30
 La información es este párrafo se basa en revistas especializadas y la comunicación oral.
31
 Tenga en cuenta que "procedimiento secuencial" tiene un significado muy diferente que el término
"método secuencial de organización del proyecto" se discutió anteriormente.
32
 Por supuesto, esto no debe ser tomado categóricamente; en muchas tareas ordenadores se utilizan de
forma rutinaria, y la mejora de procesos y la automatización pueden realizarse de forma paralela.
33
 Este punto de vista es apoyado por un estudio CIFE actual sobre el impacto de la integración en la
calidad de la planta. Los resultados, aunque todavía sujeta a la evaluación final, indican claramente que la
integración de la organización tuvo un impacto positivo en la calidad considerablemente más grande que
la planta de la integración técnica en los proyectos estudiados.
34
 La discusión se basa en (Koskela 1992).
35
 Incluyendo el que esto escribe, antes de su conversión a fluir a pensar!