EL PLANEAMIENTO MEDIANTE LA LOOKAHEAD SCHEDULE

(Introduccin a la Lean Construction) I.-UNA NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN Los problemas de la construccin son principalmente: Productividad.- La productividad lograda en la construccin es muy inferior de aquella que comnmente se puede obtener en la industria manufacturera. Seguridad.- La seguridad es notoriamente inferior a la de otros tipos de industrias. Calidad.- Es sin duda insuficiente.

Varias soluciones han sido propuestas para aliviar los problemas de la construccin, sin embargo hasta hoy la situacin ha permanecido casi igual. Debido al tamao y al capital de sus empresas, la construccin ha siempre debido hacer referencia a la industria manufacturera por lo que concierne a la innovacin, a las tcnicas y a las herramientas de gestin. En las ltimas dcadas, la industria manufacturera ha venido desarrollando una nueva filosofa de produccin, qu enfatiza la importancia de teoras bsicas y principios de los procesos de produccin. Desafortunadamente, hasta hoy el inters por esta nueva filosofa de produccin en el sector de la construccin ha sido mnimo.

Origen de la nueva filosofa de produccin.- La idea de la nueva filosofa de produccin se origin en Japn
en el 1950. La aplicacin ms prominente fue el sistema de produccin de la industria automovilstica Toyota. El artfice de estas ideas fue el ingeniero Taiichi Ohno. Las ideas bsicas en el sistema de produccin de Toyota fueron la eliminacin del inventario, disminucin del desperdicio presente en los procesos, la cooperacin con los diferentes proveedores y el respeto por el trabajador. Simultneamente, los asuntos relativos a la calidad fueron atendidos igualmente por la industria japonesa bajo la gua de asesores americanos como Deming y Juran. Sin embargo, slo al comienzo de los 90s, est nueva filosofa empez a afirmarse y a aplicarse en el mundo industrial. Esta nueva filosofa de produccin se conoce con varios nombres; sin duda, el ms conocido es aquel de Lean Production o Toyota Production System. Esta filosofa de produccin, en el estado actual, no se basa en una sola teora; ms bien es el resultado de varias tcnicas y teoras que se han desarrollado en el tiempo. A las teoras iniciales Just in Time (JIT) y Total Quality Control (TQC) han seguido varias, como: Total Productive Maintenance (TPM), el Mejoramiento Continuo, el Benchmarking, la Concurrent Engineering, el Value Based Management y muchas ms. El Lean Production sali como resultado de todas stas. Ms adelante la industria de la construccin se bas en la Lean Production para acondicionarla a nuestro sector y es as que ahora tenemos la Lean Construction. Las bases de la nueva filosofa son: Reducir la porcin de actividades que no aportan valor. Incrementar el valor del output a travs de consideraciones sistemticas de los requerimientos del consumidor. Reducir la variabilidad. Reducir el tiempo del ciclo. Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y uniones. Incrementar la flexibilidad del output. Incrementar la transparencia del proceso. Enfocar el control en la totalidad del proceso. Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso. Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversin. Benchmarking

La nica forma de eliminar los defectos y buscar la optimizacin de los procesos era operar a travs de un diseo flexible, buscando tres aspectos fundamentales: Un producto nico hecho a la medida, el cual debe ser entregado en un plazo mnimo, sin tener inventario. Aqu se maximizan los valores del cliente mientras se minimiza el desperdicio (ver Figura 1).

Por tanto, el proceso constructivo no debera ser diferente al de una industria convencional. El inconveniente es que el principio que aplica la industria convencional de justo a tiempo se convierte en justificado a tiempo para la industria de la construccin. II.- LEAN THINKING Lean Thinking (el pensamiento Lean) es una nueva manera para manejar la produccin. Como veremos ms adelante, los principios del Lean Thinking pueden ser aplicados a la construccin. Pero, qu es Lean? Lean (esbelto - en Espaol) es un proceso de eliminar los desperdicios con el fin de crear valor para los stakeholders de la empresa. Los diferentes tipos de Muda (Desperdicio), ya que cada proceso est lleno de desperdicios: Defectos Exceso de produccin Transporte Movimiento Esperas Inventarios Procesos innecesarios

Cul es el antdoto al Muda? El Lean Thinking Cmo? : Proporciona la manera de especificar el valor. Organiza acciones que crean valor en la mejor secuencia. Ejecuta las actividades sin interrupciones cada vez que alguien requiere dichas actividades. Ejecuta las actividades ms y ms eficazmente. Suministra la manera de hacer el trabajo de manera ms satisfactoria.

Cinco pasos para volverse Lean: 1. 2. 3. 4. 5. Definir el valor Identificar el flujo del valor Hacer fluir el producto Pull (Jalar) Buscar la perfeccin

La empresa Lean Una nueva organizacin para el futuro.- Definicin clsica de empresa: El Diccionario de la
Real Academia de Espaa define la empresa como: Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Definicin de la empresa lean: El Lean Aerospace Initiative del MIT define la empresa Lean como: Una Empresa Lean es una entidad integrada que crea valor de manera eficiente para sus mltiples stakeholders, empleando principios y prcticas lean.

III.- LEAN CONSTRUCTION Project Management y Produccin El enfoque del Project Management est basado en el proceso de conversin o transformacin (de actividades) y no en el flujo o en el proceso de generacin del valor. En el Project Management, no se hace mencin de estructurar el trabajo como un flujo o de definir las actividades de manera tal que puedan facilitar la ejecucin del trabajo. Por tanto, por lo que concierne al Project Management, la pregunta es: Quin maneja la produccin y como? En el Project Management, el control del proyecto consiste en el monitoreo del progreso hacia los objetivos del proyecto. El concepto del control del proyecto es muy diferente del Control de la Produccin. El Control de la Produccin, concibe la produccin como un flujo de materiales e informacin entre especialistas que cooperan, para generar valor para el Cliente.(internos o externos) El fin del Control del Proyecto es detectar las variaciones del objetivo planeado, as que se puedan tomar acciones correctivas. Esto es diferente del concepto del Control de la produccin. En el Control del Proyecto tradicional, los objetos del control son el tiempo y los recursos. El objetivo del control del tiempo es el avance, no la productividad. Avance y productividad vienen formalmente relacionadas por la teora del Valor Ganado (Earned Value Theory). Otro instrumento utilizado en el Control del Proyecto tradicional es la Work Breakdown Structure (WBS). El objetivo de la WBS es dividir el trabajo del proyecto en partes de manera tal que pueda ser monitoreado y controlado. Tambin en este caso, no se hace mencin del proceso de produccin. Todas estas tcnicas utilizadas en el Control del Proyecto tradicional quieren evidenciar las eventuales variaciones que se pueden presentar durante la ejecucin de un proyecto en relacin a lo programado y presupuestado. Una vez aprendido a determinar las variaciones, todos los expertos en este campo nos invitan a tomar las acciones correctivas para solucionar los problemas. Ahora sabemos que hay un problema. Pero cules han sido las causas que han determinado el problema? El Control del Proyecto tradicional no suministra ninguna indicacin.

El Project Management necesita evolucionar. El resultado de la evolucin es la Lean Construction Lean Construction La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas del sector manufacturero debido a la opinin que la construccin es diferente de los otros sectores.

Por tanto, hemos siempre llegado a la conclusin que lo que es bueno para ellos no es bueno para nosotros. Parece que esta mxima se ha vuelto un postulado de la construccin. Entonces, Qu est pasando en la construccin? , o es que acaso nos hemos vuelto perezosos? Los estudios de L. Koskela y H. G. Ballard (los padres de la Lean Construction) entre otros, parecen confirmar la ltima afirmacin. La aplicacin de los conceptos de la Lean Production en la construccin (denominada Lean Construction) se ha concretizado a travs de la teora del Last Planner (el ltimo Planificador). Los proyectos de construccin pueden ser concebidos de tres maneras: Como un proceso de conversin que transforma los inputs en outputs. Como un flujo de materiales e informacin a travs del tiempo y del espacio. Como un proceso para generar valor para el Cliente.

Como ya sabemos, en la construccin se utiliza el modelo de conversin. El modelo de conversin se basa en la suposicin que el trabajo que se debe ejecutar, pueda ser dividido en partes y manejado como si estas partes fueran independientes una de la otra. Esta manera de enfrentar el problema revela un enfoque contractual, que facilita la gestin de los contratos ms bien que la gestin de la produccin o de un flujo de trabajo. Si cada parte interesada cumple con sus obligaciones, el proyecto tendr xito. Desafortunadamente, es muy difcil que esto se realice y por tanto, el sistema tiende a colapsar. Adems, los proyectos de construccin estn repletos de desperdicios, que contribuyen a la disminucin de la productividad. Por tanto, necesitamos de herramientas diferentes. Entonces, por qu no pensar en integrar los tres modelos: conversin, flujo y valor, utilizando los procesos de desarrollo del producto, adoptados en la industria manufacturera? La implementacin del proceso de construccin como un flujo de materiales e informacin tiende a disminuir el desperdicio. El mtodo se basa en herramientas que permiten aplicar los conceptos inherentes a la construccin flexible. Se ha desarrollado el Sistema de Entrega de Proyectos Flexibles (Lean Project Delivery System o LPDS) que se muestra en la Figura 2.

Cada uno de los principales trminos que se muestran en la Figura 2 se detalla a continuacin: ESTRUCTURA DEL TRABAJO Se refiere al desarrollo de la operacin y procesos de diseo en concordancia con el diseo del producto, la estructura de la cadena de sumistros, la ubicacin de recursos y el esfuerzo de diseo para ensamblaje. Su propsito es hacer que el flujo de trabajo sea confiable y rpido mientras se le entrega valor agregado al cliente. CONTROL DE LA PRODUCCIN El ltimo Planificador (Last Planner o LP) es el nombre que se emplea para el sistema de control de la produccin rige sobre la ejecucin de los planes y se extiende a travs de la duracin del proyecto. El trmino "control" se refiere a provocar un futuro deseado en vez de identificar variaciones entre lo planeado y lo realmente ejecutado. El control de la produccin se relaciona con el control del flujo de trabajo y de las unidades del flujo de trabajo y de las unidades de produccin . El flujo de trabajo se logra bsicamente a travs de un proceso de ver hacia delante (a futuro). El control de las unidades de produccin se obtiene por medio de una planificacin semanal. La planificacin de las distintas etapas provee informacin para ventanas de informacin futura, usualmente con un horizonte de 3 a 12 semanas. Estos procesos de planificacin anticipada o futura hacen que las tareas programadas se puedan incluir en un registro de tareas acumuladas por ejecutar. Se debe registrar el porcentaje de tareas planeadas ejecutadas (Percentaje of Planned Assignments o PPC) y las razones por las cuales las actividades no se pudieron realizar para determinar sus causas. Se debe tomar acciones para evitar a repeticin de los errores en el origen de estos. DEFINICIN DEL PROYECTO La fase de definicin del proyecto lo har el administrador del proyecto, quien ser el responsable ante el cliente. El presupuesto y la estimacin de la duracin del plazo de construccin sern incluidos dentro del concepto de la produccin de la definicin del proyecto en vez de ser hecha despus de que la definicin haya sido realizada. Se procede entonces a producir los criterios de diseo para el producto y los procesos. El proyecto puede pasar a la etapa de diseo si se han llenado los requerimientos del cliente, los criterios de diseo para los productos y procesos y se tengan los diseos conceptuales. DISEO Aqu se desarrolla el diseo conceptual determinado en la definicin del proyecto y diseo del producto, el cual debe ser consistente con el criterio que se emiti en la definicin del proyecto. Las decisiones de diseo del producto y los procesos se toman considerando las necesidades del cliente como los del diseo en s. De aparecer una oportunidad de ampliar el valor agregado para el cliente y de existir tiempo y dinero, la definicin del proyecto debe ser replanteada para cumplir con los criterios de necesidades y diseo. La primera etapa consiste en disear el diseo del proceso. Esto lo ejecuta el equipo de diseo mediante tcnicas de diseo en equipo. Una matriz de planificacin del diseo elimina la posibilidad de repeticin de tareas. Todos los esfuerzos deben hacerse para maximizar el valor para el cliente en el anlisis de necesidades y objetivos. El control de la produccin en esta fase se hace mediante las tcnicas del ltimo Planificador. La fase de diseo har la transicin hacia la proveedura cuando el diseo del producto y del proceso haya sido desarrollado del diseo conceptual acorde con los criterios del diseo, que son una manifestacin de las necesidades del cliente.

PROVEEDURA La fase de proveedura consiste en la aplicacin de una ingeniera detallada del producto que se determin en la fase del diseo, en vez del concepto tradicional de compra de componentes y materiales y la logstica de administrar las entregas y los inventarios. Todas las decisiones referentes a la ingeniera, produccin o entrega de materiales y componentes deben ser tomadas con la premisa de que sern realizadas para maximizar el valor para el cliente. Esta fase provee la transicin hacia la de instalacin, de manera que de ser posible, se pueden aplicar tcnicas de va rpida para componentes que todava estn en el proceso final de diseo. INSTALACIN Las labores de instalacin o fabricacin inician con la llegada de herramientas, mano de obra, materiales o componentes al sitio y concluyen cuando el cliente tenga la llave de su proyecto. Un aspecto fundamental es la coordinacin de entregas de forma que se garantice la ejecucin de tareas mientas se determina el tamao de los amortiguadores. Se debe hacer inspecciones tanto a los trabajos en el campo como a los que se ejecuten en talleres. La filosofa a emplear es la de cero listas de verificacin y a la integracin de sistemas de produccin. TEORA DEL LTIMO PLANIFICADOR El diseo y la construccin necesitan de planeamiento y control realizado por diferentes personas, en lugares diferentes de la organizacin y en tiempos diferentes durante la vida del proyecto. -La planificacin general tiende a enfocar los objetivos globales y las restricciones que guan el proyecto. -Estos objetivos impulsan procesos de planeamiento ms detallados que especifican los medios para lograr los objetivos. -Siguiendo este proceso, por ltimo, alguien (individuo o grupo) decide el plan de trabajo especfico que vendr ejecutado maana. -Las actividades de este plan vienen denominadas asignaciones (assignements). Estos tipos de planes no impulsan la produccin de planes sucesivos, ms bien llevan a la ejecucin directa del trabajo. La persona (o grupo) que realiza estas asignaciones se denomina el ltimo Planificador. En este sistema, la secuencia de implementacin que se muestra en la Figura 3, determina una serie de ventajas, entre las cuales se encuentran:

Se establece un marco de programacin eficiente a travs de tcnicas de jalar (consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior y su meta ptima es mover el material entre operaciones de uno por uno, por lo que esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores). Se ajusta el flujo de trabajo, la secuencia y la produccin. Se concuerda el flujo de trabajo con la capacidad de ejecutarlo. Se desarrollan mtodos para ejecutar el trabajo. Se mejora la comunicacin entre el personal de la obra. La importancia de esta herramienta es reemplazar una programacin optimista con una realista, valorando la actuacin de los trabajadores basado en su habilidad de realizar los compromisos adquiridos. Las metas del ltimo Planificador son las de jalar actividades por medio de la programacin reversa a travs de planeamiento de equipo y optimizacin de recursos a largo plazo. A continuacin se detalla cada uno de los elementos de la Figura 3 : PLANIFICACIN MAESTRA Aqu se tiene la planificacin general de la obra, incluyendo hitos, que usualmente se definen en el cartel de licitacin. PLANIFICACIN REVERSA La tcnica de jalar se emplea para producir la planificacin reversa. Esta programacin es realizada por los ltimos Planificadores y es una aproximacin realista del trabajo a ejecutar. PLANIFICACIN A 3-12 SEMANAS CON ANLISIS DE RESTRICCIONES Esta planificacin muestra el tipo de trabajo a ejecutar en el futuro. En una vista hacia el futuro, la semana 1 es la semana entrante, la que sigue a la reunin para definir el plan de trabajo semanal. El nmero de semanas a planificar puede variar entre 3 y 12 y depende de la planificacin reversa analizada. Todas las duraciones y fechas de esta planificacin son estimadas en planificacin reversa y las restricciones deben La ser indicadas para se poder resolverlas a antes de que ltimos se lleve a cabo en la produccin. reunin. planificacin semanal destribuye todos los Planificadores una

Con esta tcnica se reducen las incertidumbres. PLAN DE TRABAJO SEMANAL CON REGISTRO DE TAREAS ACUMULADAS POR EJECUTAR Se debe, se puede, se har y se aprende son los trminos que se aplican en esta fase. Los planes de trabajos semanales se basan en la planificacin de 3 a 12 semanas en la programacin actual y en las condiciones presentes en la obra antes de la realizacin de la reunin semanal. Adicionalmente a esta programacin, la mano de obra debe de ejecutarse de acuerdo con los requerimientos del proyecto. La reunin de la programacin general incluye aspectos como el plan semanal, calidad, seguridad, requerimientos de materiales, mano de obra, equipo, mtodos de construccin, registro de actividades por ejecutar y cualquier situacin o problema que presente la obra. Con ello se promueve la comunicacin entre las partes y los equipos de trabajo tienden a compartir informacin de una forma eficiente y exacta. Con ello se logran mejoras en seguridad, calidad, flujo de trabajo, flujo de materiales, productividad y relaciones entre los miembros del equipo. Anlisis de variaciones deben realizarse basados en el trabajo ejecutado la semana anterior.

ACTUALIZACIN DIARIA DE LA PROGRAMACIN Tanto el plan de trabajo semanal como la programacin de 3 a 12 semanas generan forzosamente la actualizacin diaria de la programacin. PORCENTAJE DE TAREAS PLANEADAS EJECUTADAS El indicador numrico del Sistemas del ltimo Planificador es el porcentaje de tareas planeadas ejecutadas. Se calcula como el cociente de actividades planeadas ejecutadas entre el total de actividades planeadas. Una pendiente positiva entre dos puntos del porcentaje de tareas planeadas ejecutadas, significa que el planeamiento de la produccin es confiable. VARIACIONES Se deben analizar aquellos aspectos que provocan variaciones entre lo planeado y lo realmente ejecutado. Puede incluir aspectos como el clima, coordinacin, programacin, prerrequisitos del trabajo entre otros. De existir variaciones, se deben realizar acciones correctivas para no caer en estos errores nuevamente. La Figura 4 muestra la relacin entre las diferentes fases del Sistema del ltimo Planificador.

Lookahead Schedule El instrumento del Lookahead Process es un programa de asignaciones potenciales para las prximas semanas, denominado Lookahead Schedule. El nmero de semanas, incluidos en la schedule (generalmente de 3 a 12), est basado en las caractersticas del proyecto, la confianza en el sistema de planeamiento y los tiempos a disposicin (Lead Times) para adquirir informacin, materiales, mano de obra y equipo. La Lookahead Schedule puede compararse a una ventana abierta en el Master Schedule, con una visin al futuro cercano del desarrollo del proyecto. Antes de abrir la ventana, el Master Schedule debe ser disgregado en un nivel de detalle apropiado para

representar las asignaciones en un formado semanal. Esto har que cada actividad produzca mltiples asignaciones. Sucesivamente, cada asignacin viene sujeta a un Anlisis de Restricciones (Constraints Analysis), para determinar lo que hay que hacer, de manera que est lista para la ejecucin. La regla general es incluir en la ventana Lookahead slo aquellas actividades que puedan estar listas para ser completadas segn el programa. Las asignaciones potenciales entran en la ventana de X semanas antes de la ejecucin programada y se desplazan hacia adelante una semana por cada semana transcurrida, hasta cuando estn permitidas entrar en el Workable Backlog (reserva de trabajo disponible). Cuando las asignaciones llegan al Workable Backlog significa que todas las restricciones han sido Planes semanales de trabajo vienen preparados con lo que se ha almacenado en el Backlog, mejorando as levantadas y que estn en la secuencia apropiada para la ejecucin. la productividad de aquellas cuadrillas o teams que reciben las asignaciones e incrementando la confianza del flujo del trabajo. Planificacin Lookahead (o planificacin reversa como muestra la figura 4) El proceso de planificacin Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua del sistema de planificacin. Resalta las actividades que deberan hacerse en un futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como flujo de trabajo la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, informacin y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la planificacin Lookahead, existen determinados procesos especficos. A continuacin se muestra un cuadro ejemplo de como se realiza esta planificacin: