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6/2/2014 Gestión y Dirección de Proyectos CONSTRUCTION MANAGEMENT » El Planeamiento mediante la Lookahead Schedule
Gestión y Dirección de Proyectos

CONSTRUCTION MANAGEMENT
Mi Perfil 13/07: El Planeamiento mediante la Lookahead

Acerca del autor Schedule
Categoría: Gestión y Dirección Publicado por: a20017153 Visto: 29981 veces
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Administración y mejora de este blog, espero que este artículo sea de utilidad para las personas que
solicitaron el tema de planeamiento.
Calendario El Plan eam ien to m edian te la L o o kah ead Sc h edu le

Introducción a la Lean Construction
<< febrero 2014 >>
L u Ma Mi Ju Vi Sa Do I.-U NA NU EVA FIL O SO FÍA DE PRO DU C C IÓ N
1 2
3 4 5 6 7 8 9 Los problemas de la construcción son principalmente:
10 11 12 13 14 15 16
-Productividad
17 18 19 20 21 22 23 La productividad lograda en la construcción es muy inferior de aquella que
24 25 26 27 28 comúnmente se puede obtener en la industria manufacturera.
-Seguridad
La seguridad es notoriamente inferior a la de otros tipos de industrias.
Buscar -Calidad
Es sin duda insuficiente.
Buscar Varias soluciones han sido propuestas para aliviar los problemas de la construcción,
sin embargo hasta hoy la situación ha permanecido casi igual.
Debido al tamaño y al capital de sus empresas, la construcción ha siempre debido
Cat egorías hacer referencia a la industria manufacturera por lo que concierne a la innovación, a
las técnicas y a las herramientas de gestión.
Actualidad
En las últimas décadas, la industria manufacturera ha venido desarrollando una
Gestión y Dirección nueva filosofía de producción, qué enfatiza la importancia de teorías básicas y
Noticias Construcción principios de los procesos de producción.
Desafortunadamente, hasta hoy el interés por esta nueva filosofía de producción en el
sector de la construcción ha sido mínimo.
Et iquet as
Origen de la nueva filosofía de producción
Art ículos más vist os La idea de la nueva filosofía de producción se originó en Japón en el 1950.
Introducción a la Gerencia de La aplicación más prominente fue el sistema de producción de la industria
Proyectos PMbok (I de X) automovilística Toyota. El artífice de estas ideas fue el ingeniero Taiichi Ohno.
[visto 55849 veces]
Guía de los Fundamentos Las ideas básicas en el sistema de producción de Toyota fueron la eliminación del
para la Gestión de Proyectos inventario, la disminución del desperdicio presente en los procesos, la cooperación
http://blog.pucp.edu.pe/item/11597/el-planeamiento-mediante-la-lookahead-schedule 1/14
PMbok 2000 - USA (X de X) con los diferentes proveedores y el respeto por el trabajador.
[visto 43153 veces] Simultáneamente, los asuntos relativos a la calidad fueron atendidos igualmente por
El Planeamiento mediante la la industria japonesa bajo la guía de asesores americanos como Deming y Juran.
Lookahead Schedule Sin embargo, sólo al comienzo de los 90s, está nueva filosofía empezó a afirmarse y a
[visto 29981 veces] aplicarse en el mundo industrial.
Ranking de Empresas
Constructoras Esta nueva filosofía de producción se conoce con varios nombres; sin duda, el más
[visto 19171 veces] conocido es aquel de Lean Production o Toyota Production System.
LEAN SIX SIGMA Esta filosofía de producción, en el estado actual, no se basa en una sola teoría; más
[visto 18667 veces] bien es el resultado de varias técnicas y teorías que se han desarrollado en el tiempo.
Cómo Mejorar la Planificación
en la Construcción A las teorías iniciales “Just in Time – (JIT)” y “Total Quality Control – (TQC)” han
[visto 18636 veces] seguido varias, como: Total Productive Maintenance (TPM), el Mejoramiento Continuo,
El Contexto de la el Benchmarking, la Concurrent Engineering, el Value Based Management y muchas
Administración de Proyectos ( más. El Lean Production salió como resultado de todas éstas.
II de X )
[visto 16465 veces] Más adelante la industria de la construcción se basó en la Lean Production para
PMO (Project Management acondicionarla a nuestro sector y es así que ahora tenemos la Lean Construction.
Office): Un nuevo enfoque de
GESTIÓN DE PROYECTOS Las bases de la nueva filosofía son:
[visto 14263 veces] -Reducir la porción de actividades que no aportan valor
Indice de Productividad en la -Incrementar el valor del output a través de consideraciones sistemáticas de los
Construcción: Mito o Realidad requerimientos del consumidor
[visto 13313 veces] -Reducir la variabilidad
Administración de Proyectos -Reducir el tiempo del ciclo
bajo el enfoque TOC -Simplificar, minimizando el número de pasos, partes y uniones
[visto 12060 veces] -Incrementar la flexibilidad del output
-Incrementar la transparencia del proceso
Art ículos más vot ados -Enfocar el control en la totalidad del proceso
-Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso
In tr o du c c ió n a la -Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversión
Ger en c ia de Pr o y ec to s -Benchmarking
PMbo k (I de X) (107 votos)
Gu ía de lo s Fu n dam en to s La única forma de eliminar los defectos y buscar la optimización de los procesos era
par a la Ges tió n de operar a través de un diseño flexible, buscando tres aspectos fundamentales: Un
Pr o y ec to s PMbo k 2000 - producto único hecho a la medida, el cual debe ser entregado en un plazo mínimo,
U SA ( X de X ) (103 votos) sin tener inventario. Aquí se maximizan los valores del cliente mientras se minimiza
El Plan eam ien to el desperdicio (ver Figura 1).
m edian te la L o o kah ead
Sc h edu le (50 votos)
LEAN SIX SIGMA (33 votos)
Ran kin g de Em pr es as
C o n s tr u c to r as (29 votos)
Art ículos Top 5

Nuevas
Tendencias del Management 'El
Futuro' (5)
Proverbios sobre
"Project Management" (5)
El Perú en el
Mundo y el papel de la
Ingeniería (5)
Administración
de Proyectos bajo el enfoque
TOC (5)
LA GRAN
APUESTA DE CHILE (5)
Últ imos art ículos
Hotel Westin El Libertador - Por tanto, el proceso constructivo no debería ser diferente al de una industria
Lima (05-05-10) convencional. El inconveniente es que el principio que aplica la industria convencional
de justo a tiempo se convierte en justificado a tiempo para la industria de la
Nuevas Tendencias del construcción.
Management 'El Futuro' (04-
03-10) II.- L EA N THINKING
Ahora en el Facebook (25- Lean Thinking (el pensamiento “Lean”) es una nueva manera para manejar la
11-09) producción. Como veremos más adelante, los principios del Lean Thinking pueden
ser aplicados a la construcción.
Extensión de la Guía PMBOK ¿Pero, qué es Lean? “Lean” (esbelto - en Español) es un proceso de eliminar los
del PMI para la Construcción desperdicios con el fin de crear valor para los stakeholders de la empresa.
(02-06-09)
Los diferentes tipos de “Muda” (Desperdicio), ya que cada proceso está lleno de
El Perú en el Mundo y el Papel desperdicios:
de la Ingeniería (06-05-09) -Defectos
-Exceso de producción
Últ imos coment arios -Transporte
-Movimiento
-Esperas
Julio Romaní: Tendrán una -Inventarios
actualización de este Ranking? -Procesos innecesarios
2012?
¿Cuál es el antídoto al Muda? → El Lean Thinking
Edilberto: Tendrían la ¿Cómo? :
amabilidad de permitir bajar el -Proporciona la manera de especificar el valor.
articulo, a algunos nos es un -Organiza acciones que crean valor en la mejor secuencia.
problema... -Ejecuta las actividades sin interrupciones cada vez que alguien requiere dichas
actividades.
Carlin: Observo que falta -Ejecuta las actividades más y más eficazmente.
actualizar tal ranking, ya que -Suministra la manera de hacer el trabajo de manera más satisfactoria.
algunos de ellos ya escalaron
de... Cinco pasos para volverse Lean:
1. Definir el valor
Saul Perez: Hola Hace años 2. Identificar el flujo del valor
participe en un proyecto 3. Hacer fluir el producto
usando microsoft Project y 4. “Pull” (Jalar)
consolidabamos... 5. Buscar la perfección
alfredo laguna: Venta de La empresa “Lean”Una nueva organización para el futuro

terreno 75,000mt en Tingo
Maria _ Huanuco - PERU Definición clásica de empresa: El Diccionario de la Real Academia de España define la
UBICACION DEL PREDIO... empresa como: Unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Enlaces
Definición de la empresa “lean”: El Lean Aerospace Initiative del MIT define la empresa
BUSCO NOVIA
“Lean”como: Una Empresa “Lean” es una entidad integrada que crea valor de manera
PMI -Perú
eficiente para sus múltiples stakeholders, empleando principios y prácticas“lean”.
Lean Construction Institute
III.- L EA N C O NSTRU C TIO N
Sindicación
Project Management y Producción
RSS2.0
El enfoque del Project Management está basado en el proceso de conversión o
Nro. de visit as transformación (de actividades) y no en el flujo o en el proceso de generación del
valor.
Hoy: En el Project Management, no se hace mención de estructurar el trabajo como un
Ayer: flujo o de definir las actividades de manera tal que puedan facilitar la ejecución del
Total: trabajo. Por tanto, por lo que concierne al Project Management, la pregunta es: ¿Quién
maneja la producción y como?
En el Project Management, el control del proyecto consiste en el monitoreo del
progreso hacia los objetivos del proyecto. El concepto del control del proyecto es
muy diferente del Control de la Producción.
El Control de la Producción, concibe la producción como un flujo de materiales e
información entre especialistas que cooperan, para generar valor para el Cliente.
(internos o externos)
El fin del Control del Proyecto es detectar las variaciones del objetivo planeado, así
que se puedan tomar acciones correctivas. Esto es diferente del concepto del Control
de la producción.
-En el Control del Proyecto tradicional, los objetos del control son el tiempo y los
recursos.
-El objetivo del control del tiempo es el avance, no la productividad.
-Avance y productividad vienen formalmente relacionadas por la teoría del Valor
Ganado (Earned Value Theory).
-Otro instrumento utilizado en el Control del Proyecto tradicional es la Work
Breakdown Structure (WBS).
El objetivo de la WBS es dividir el trabajo del proyecto en partes de manera tal que
pueda ser monitoreado y controlado. También en este caso, no se hace mención del
proceso de producción.
-Todas estas técnicas utilizadas en el Control del Proyecto tradicional quieren
evidenciar las eventuales variaciones que se pueden presentar durante la ejecución de
un proyecto en relación a lo programado y presupuestado.
-Una vez aprendido a determinar las variaciones, todos los expertos en este campo
nos invitan a tomar las acciones correctivas para solucionar los problemas.
Ahora sabemos que hay un problema.
-¿Pero cuáles han sido las causas que han determinado el problema?
-El Control del Proyecto tradicional no suministra ninguna indicación.
El Project Management necesita evolucionar. El resultado de la evolución es la Lean

Construction
L ean C o n s tr u c tio n
La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas del sector manufacturero

debido a la opinión que la construcción es diferente de los otros sectores.
Por tanto, hemos siempre llegado a la conclusión que lo que es bueno para ellos no
es bueno para “nosotros”. Parece que esta máxima se ha vuelto un postulado de la
construcción.
Entonces, ¿Qué está pasando en la construcción? , o es que acaso ¿nos hemos vuelto
perezosos? Los estudios de L. Koskela y H. G. Ballard (los “padres” de la Lean
Construction) entre otros, parecen confirmar la última afirmación.
La aplicación de los conceptos de la Lean Production en la construcción (denominada

Lean Construction) se ha concretizado a través de la teoría del Last Planner (el Último
Planificador).
Los proyectos de construcción pueden ser concebidos de tres maneras:

-Como un proceso de conversión que transforma los inputs en outputs.
-Como un flujo de materiales e información a través del tiempo y del espacio.
-Como un proceso para generar valor para el Cliente.
Como ya sabemos, en la construcción se utiliza el modelo de conversión. El modelo
de conversión se basa en la suposición que el trabajo que se debe ejecutar, pueda ser
dividido en partes y manejado como si estas partes fueran independientes una de la
otra.
Esta manera de enfrentar el problema revela un enfoque contractual, que facilita la
gestión de los contratos más bien que la gestión de la producción o de un flujo de
trabajo.
Si cada parte interesada cumple con sus obligaciones, el proyecto tendrá éxito.
Desafortunadamente, es muy difícil que esto se realice y por tanto, el sistema tiende a
colapsar.
Además, los proyectos de construcción están repletos de desperdicios, que
contribuyen a la disminución de la productividad.
Por tanto, necesitamos de herramientas diferentes.
¿Entonces, por qué no pensar en integrar los tres modelos: conversión, flujo y valor,
utilizando los procesos de desarrollo del producto, adoptados en la industria
manufacturera?
La implementación del proceso de construcción como un flujo de materiales e
información tiende a disminuir el desperdicio.
El método se basa en herramientas que permiten aplicar los conceptos inherentes a

la construcción flexible. Se ha desarrollado el Sistema de Entrega de Proyectos
Flexibles (Lean Project Delivery System o LPDS) que se muestra en la Figura 2.
Cada uno de los principales términos que se muestran en la Figura 2 se detalla a

continuación:
ESTRUCTURA DEL TRABAJO
Se refiere al desarrollo de la operación y procesos de diseño en concordancia con el
diseño del producto, la estructura de la cadena de sumistros, la ubicación de
recursos y el esfuerzo de diseño para ensamblaje. Su propósito es hacer que el flujo
de trabajo sea confiable y rápido mientras se le entrega valor agregado al cliente.
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El Último Planificador ( Last Planner o LP ) es el nombre que se emplea para el sistema
de control de la producción rige sobre la ejecución de los planes y se extiende a
través de la duración del proyecto. El término "control" se refiere a provocar un
futuro deseado en vez de identificar variaciones entre lo planeado y lo realmente
ejecutado.
El control de la producción se relaciona con el control del flujo de trabajo y de las
unidades del flujo de trabajo y de las unidades de producción . El flujo de trabajo se
logra básicamente a través de un proceso de ver hacia delante (a futuro). El control de
las unidades de producción se obtiene por mdio de una planificación semanal.
La planificación de las distintas etapas provee información para ventanaas de
información futura, usualmente con un horizonte de 3 a 12 semanas.
Estos procesos de planificación anticipada o futura hacen que las tareas
programadas se puedan incluir en un registro de tareas acumuladas por ejecutar.
Se debe registrar el porcentaje de tareas planeadas ejecutadas
( Percentaje of Planned Assignments o PPC ) y las razones por las cuales las
actividades no se puedieron realizar para determinar sus causas. Se debe tomar
acciones para evitar a repetición de los errores en el origen de estos.
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
La fase de definición del proyecto lo hará el administrador del proyecto, quien será el
responsable ante el cliente.
El presupuesto y la estimación de la duración del plazo de construcción serán
incluidos dentro del concepto de la producción de la definición del proyecto en vez de
ser hecha después de que la definición haya sido realizada.
Se procede entonces a producir los criterios de diseño para el producto y los
procesos.
El proyecto puede pasar a la etapa de diseño si se han llenado los requerimientos del
cliente, los criterios de diseño para los productos y procesos y se tengan los diseños
conceptuales.
DISEÑO
Aquí se desarrolla el diseño conceptual determinado en la definición del proyecto y
diseño del producto, el cual debe ser consistente con el criterio que se emitió en la
definición del proyecto. Las decisiones de diseño del producto y los procesos se
toman considerando las necesidades del cliente como los del diseño en sí. De
aparecer una oportunidad de ampliar el valor agregrado para el cliente y de existir
tiempo y dinero, la definición del proyecto debe ser replanteada para cumplir con los
criterios de necesidades y diseño.
La primera etapa consiste en diseñar el diseño del proceso. Esto lo ejecuta el equipo
de diseño mediante técnicas de diseño en equipo.
Una matriz de planificación del diseño elimina la posibilidad de repetición de tareas.
Todos los esfuerzos deben hacerse para maximizar el valor para el cliente en el
análisis de necesidades y objetivos.
El control de la producción en esta fase se hace mediante las técnicas del Último
Planificador.
La fase de diseño hará la transición hacia la proveeduría cuando el diseño del
producto y del proceso haya sido desarrollado del diseño conceptual acorde con los
criterios del diseño, que son una manifestación de las necesidades del cliente.
PROVEEDURÍA
La fase de proveeduría consiste en la aplicación de una ingeniería detallada del
producto que se determinó en la fase del diseño, en vez del concepto tradicional de
compra de componentes y materiales y la logística de administrar las entregas y los
inventarios.
Todas las decisiones referentes a la ingeniería, producción o entrega de materiales y
componentes deben ser tomadas con la premisa de que serán realizadas para
maximizar el valor para el cliente. Esta fase provee la transición hacia la de
instalación, de manera que de ser posible, se pueden aplicar técnicas de vía rápida
para componentes que todavía están en el proceso final de diseño
INSTALACIÓN
Las labores de instalación o fabricación inician con la llegada de herramientas, mano
de obra, materiales o componentes al sitio y concluyen cuando el cliente tenga la llave
de su proyecto.
Un aspecto fundamental es la coordinación de entregas de forma que se garantice la
ejecución de tareas mientas se determina el tamaño de los armortiguadores
Se debe hacer inspecciones tanto a los trabajos en el campo como a los que se
ejecuten en talleres.
La filosofía a emplear es la de cero listas de verificación y a la integración de sistemas
de producción.
TEO RÍA DEL Ú L TIMO PL A NIFIC A C DO R

El diseño y la construcción necesitan de planeamiento y control realizado por
diferentes personas, en lugares diferentes de la organización y en tiempos diferentes
durante la vida del proyecto.
-La planificación general tiende a enfocar los objetivos globales y las restricciones
que guían el proyecto.
-Estos objetivos impulsan procesos de planeamiento más detallados que especifican
los medios para lograr los objetivos.
-Siguiendo este proceso, por último, alguien (individuo o grupo) decide el plan de
trabajo específico que vendrá ejecutado mañana.
-Las actividades de este plan vienen denominadas asignaciones (assignements).
Estos tipos de planes no impulsan la producción de planes sucesivos, más bien llevan
a la ejecución directa del trabajo.
La persona (o grupo) que realiza estas asignaciones se denomina el Último
Planificador.
En este sistema, la secuencia de implementación que se muestra en la Figura 3,
determina una serie de ventajas, entre las cuales se encuentran:
Se establece un marco de programación eficiente a través de técnicas de jalar

(consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la
operación anterior y su meta óptima es mover el material entre operaciones de uno
por uno, por lo que esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores).
• Se ajusta el flujo de trabajo, la secuencia y la producción.
• Se concuerda el flujo de trabajo con la capacidad de ejecutarlo.
• Se desarrollan métodos para ejecutar el trabajo.
• Se mejora la comunicación entre el personal de la obra.
La importancia de esta herramienta es reemplazar una programación optimista con
una realista, valorando la actuación de los trabajadores basado en su habilidad de
realizar los compromisos adquiridos. Las metas del Último Planificador son las de
jalar actividades por medio de la programación reversa a través de planeamiento de
equipo y optimización de recursos a largo plazo.
A continuación se detalla cada uno de los elementos de la Figura 3 :

PLANIFICACIÓN MAESTRA
Aqui se tiene la planificación general de la obra, incluyendo hitos, que usualmente se
definen en el cartel de licitación
PLANIFICACIÓN REVERSA
La técnica de jalar se emplea para producir la planificación reversa. Esta
programación es realizada por los Últimos Planificadores y es una aproximación
realista del trabajo a ejecutar.
PLANIFICACIÓN A 3-12 SEMANAS CON ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
Esta planificación muestra el tipo de trabajo a ejecutar en el futuro. En una vista hacia
el futuro, la semana 1 es la semana entrante, la que sigue a la reunión para definir el
plan de trabajo semanal.
El número de semanas a planificar puede variar entre 3 y 12 y depende de la
planificación reversa analizada.
Todas las duraciones y fechas de esta planificación son estimadas en planificación
reversa y las restricciones deben ser indicadas para poder resolverlas antes de que se
lleve a cabo la producción.
La planificación semanal se destribuye a todos los Últimos Planificadores en una
reunión.
Con esta técnica se reducen las incertidumbres.
PLAN DE TRABAJO SEMANAL CON REGISTRO DE TAREAS ACUMULADAS POR EJECUTAR
Se debe, se puede, se hará y se aprende son los términos que se aplican en esta fase.
Los planes de trabajos semanales se basan en la planificación de 3 a 12 semanas en la
programación actual y en las condiciones presentes en la obra antes de la realización
de la reunión semanal.
Adicionalmente a esta programación, la mano de obra debe de ejecutarse de acuerdo
con los requerimientos del proyecto.
La reunión de la programación general incluye aspectos como el plan semanal,
calidad, seguridad, requerimientos de materiales, mano de obra, equipo, métodos de
construcción, registro de actividades por ejecutar y cualquier situación o problema
que presente la obra.
Con ello se promueve la comunicación entre las partes y los equipos de trabajo
tienden a compartir información de una forma eficiente y exacta. Con ello se logran
mejoras en seguridad, calidad, flujo de trabajo, flujo de materiales, productividad y
relaciones entre los miembros del equipo.
Análisis de variaciones deben realizarse basados en el trabajo ejecutado la semana
anterior.
ACTUALIZACIÓN DIARIA DE LA PROGRAMACIÓN
Tanto el plan de trabajo semanal como la programación de 3 a 12 semanas generan
forzosamente la actualización diaria de la programación.
PORCENTAJE DE TAREAS PLANEADAS EJECUTADAS
El indicador numéric del Sistemas del Último Planificador es el porcentaje de tareas
planeadas ejecutadas. Se calcula como el cociente de actividades planeadas
ejecutadas entre el total de actividades planeadas. Una pendiente positiva entre dos
puntos del porcentaje de tareas planeadas ejecutadas, significa que el planeamiento
de la producción es confiable.
VARIACIONES
Se deben analizar aquellos aspectos que provocan variaciones entre lo planeado y lo
realmente ejecutado. Puede incluir aspectos como el clima, coordinación,
programación, prerreguisitos del trabajo entre otros. De existir varaciones, se deben
realizar acciones correctivas para no caer en estos errores nuevamente.
La Figura 4 muestra la relación entre las diferentes fases del Sistema del Último
Planificador.
L o o kah ead Sc h edu le
El instrumento del Lookahead Process es un programa de asignaciones potenciales

para las próximas semanas, denominado “Lookahead Schedule”.
El número de semanas, incluidos en la schedule (generalmente de 3 a 12), está
basado en las características del proyecto, la confianza en el sistema de planeamiento
y los tiempos a disposición (Lead Times) para adquirir información, materiales, mano
de obra y equipo.
La Lookahead Schedule puede compararse a una ventana abierta en el Master
Schedule, con una visión al futuro cercano del desarrollo del proyecto.
-Antes de abrir la ventana, el Master Schedule debe ser disgregado en un nivel de
detalle apropiado para representar las asignaciones en un formado semanal. Esto
hará que cada actividad produzca múltiples asignaciones.
-Sucesivamente, cada asignación viene sujeta a un Análisis de Restricciones
(Constraints Analysis), para determinar lo que hay que hacer, de manera que esté
lista para la ejecución.
La regla general es incluir en la ventana Lookahead sólo aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas según el programa.
-Las asignaciones potenciales entran en la ventana de X semanas antes de la
ejecución programada y se desplazan hacia adelante una semana por cada semana
transcurrida, hasta cuando estén permitidas entrar en el Workable Backlog (reserva
de trabajo disponible).
-Cuando las asignaciones llegan al Workable Backlog significa que todas las
restricciones han sido levantadas y que están en la secuencia apropiada para la
ejecución.
-Planes semanales de trabajo vienen preparados con lo que se ha almacenado en el
Backlog, mejorando así la productividad de aquellas cuadrillas o teams que reciben
las asignaciones e incrementando la confianza del flujo del trabajo.
Planificación Lookahead (o planificación reversa como muestra la figura 4)

El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema
de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de
trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos),
recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la
cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la
planificación Lookahead, existen determinados procesos específicos. A continuación
se muestra un cuadro ejemplo de como se realiza esta planificación:
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Comentarios
Colbert Iglesias escribió:

El proceso lookahead permite controlar los flujos de materiales e
informacion. escudando a la produccion del efecto de la variabilidad
debido a la complejidad y la incertidumbre de un proyecto. Mediante
el analisis de restricciones y las estrategias para liberar actividades
que jalen mas trabajo para las unidades de produccion (pull system)
nos permite tener una reserva de tareas ejecutables.
La planificacion semanal controla los compromisos de planificacion
escogiendo de la reserva (workable backlog) asignaciones que si
PUEDEN ejecutar.
La confiabilidad de planeamiento se mide a traves del PAC
y la mejora continua se da a traves de la evaluacion de las causas o
razones de no cumplimiento.
11/08 19:46:29
edgar rey es m urcia escribió:

Tengo la misma formacion académica de su grupo, he sido un
estudioso de la aplicación la ingeniería industrial a los proyectos
civiles, no importa si es una represa, puente o una vivienda social
mínima, es más a esta ultima creo que hay que implementar mayores
conceptos de liderazgo empresarial para obtener resultados
SOCIALES que eyuden de verdad a los mas necesitados, tengo mucho
que compartir despues de participar en mas de doscientos
proyectos, si hay algún interés estoy abierto a compartir
experiencias.
20/08 08:47:55
Pedro L. Salazar escribió:

Excelente trabajo, su contenido me permitirá tomar algunas ideas
para mostrarselas a los constructores. Lo que dices en el principio es
la verdad, la gente de la construcciona dice que sus problemas son
únicos, y no aceptan los procesos y metodologías desarrolladas por
los investigadores e ingenieros de las empresas manufactureras.
Gracias. P.D.: tu trabajo lo incluiré dentro de la bibliografía
08/09 15:48:34
Raúl rodríguez L. Arquitecto Msc escribió:

Interenate artículo, además actualizado. Sin embargo se dería tener
en cuenta "Otros Sistemas de Calidad" que también se han aplicado
en Sudamérica, ya que caemos en que la investigación y progreso de
proyectos de construción solo se centren en el Last Planner, y que
hay con sistemas que se han aplicado con verdadero éxito basados
por Ejemplo en el "Análisis y Simulación de Operaciones de
Construcción". Mi interés es que la Investigación en el campo de la
Construcción no sea limitado sino abierto hacia nuevos sistemas que
sin duda alguna crearán nuevos caminos progresistas hacia el
Futuro.
03/11 15:30:54
Mario escribió:
Muy bonito en teoría, pero ¿Como operativizarlo?.
Hay que distinguir entre el sistema de control de producción Last
Planner y el Análisis y simulación de Operaciones. Ninguno es
excluyente.
El Last Planner, HACE QUE LAS COSAS SUCEDAN.
La simulación de Operaciones, busca encontrar la mejor opción para
la ejecución de un proceso específico.
El uso del Lean Think en la industria de la construcción si es un
verdadero éxito, así lo demuestran los trabajos realizados en varias
partes del mundo, incluido américa del Sur.
14/12 20:53:24
teofilo m edrano escribió:

todo metodo nuevo es bueno i constructivo especialmete para las
ingenierias i agilizar la produccion i las obras de construcción al
mismo tiempo optimizar el trabajo.
16/08 20:32:46
MANUEL escribió:
CFGHHGG
05/03 13:55:55
Colbert Iglesias escribió:

Lo que comenta Mario es cierto COMO OPERATIVIZARLOS. En realidad
es un proceso que avanza por etapas, desde la formacion del equipo
de trabajo y todo un proceso de aprendizaje. En la pagina web del
Lean Construction Institute hay varios articulos agrupados bajo el
termino IMPLEMENTACION.
Saludos a todos y ojo que no solo es avance dentro del Plazo sino
tambien control de Costos,con Calidad y con Seguridad.
28/10 22:16:57
jose carlos quispitupa gam boa escribió:

queria saber si existe algun curso relacionado al lean construccion
que dicten gracias.
30/03 15:44:13
Walter escribió:
Estimados amigos:
Espero se animen a asistir.
Un tema muy importante e interesante en la vida profesional.
Saludos cordiales,
Conferencia: Gestión de la Producción en Proyectos de Construcción

- Lean Construction
Objetivo:
Introducir en los profesionales una nueva forma de entender la
producción bajo el enfoque Lean Construction, en la cual los
objetivos del sistema de producción “lean” maximizan el valor y
reducen las pérdidas, conllevando así al mejoramiento de gestión
productiva a través del herramientas de planificación, programación
y control.
Dirigido a:
Ejecutivos, profesionales, estudiantes de ingeniería civil y
arquitectura ligados a la gestión de operaciones en la construcción.
Expositor:
Ing. Jorge Luis Izquierdo
• M.Sc en Construction Engineering and Management, Universidad de
California Berkeley.
• Ingeniero Civil, graduado de la Pontificia Universidad Católica del
Perú.
• Gerente del Área de Control y Gestión de Proyectos de Graña y
Montero S.A.
• Ponente en diversos congresos del “Lean Construction Institute” en
Inglaterra, Dinamarca, India, Brasil e Israel.
• Profesor del Año en la Maestría de Dirección en la Construcción de
la Escuela de Post Grado de la UPC.
Horario:
Jueves 24 de Junio del 2010, de 7:15pm a 8:00pm.
Inversión:
Público en General : S/. 25.00
Estudiantes : S/. 15.00
Estudiantes UNI : INGRESO LIBRE
(Previa Inscripción vía web hasta el Martes 22 de JUNIO)
Se entregarán certificados a nombre de la UNI. (*)
(*) Se entregarán certificados el mismo día del evento a los que se

inscriban hasta el martes 22 de junio. Costo adicional del certificado
S/. 10.00 (diez nuevos soles)
Informes e inscripciones:
Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería Civil - UNI
Teléfono: 4811070-Anexo 424 Telefax: 482-7944. Horario de oficina
de 9:00 am a 5:00 pm.
Vía web: http://www.ceinnova.org
http://www.ceinnova.blogspo...
Lugar:
Auditorio de la Facultad de ingeniería Civil de la Universidad Nacional
de Ingeniería.
Av. Túpac Amaru 210 – Lima 25 Perú
Organiza:
• CEINNOVA
Auspiciadores:
• IIFIC
• AEG
• GyM
(*) Se entregará certificados el mismo día del evento a los que se
inscriban hasta el martes 22 de junio
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6/2/2014 Gestión y Dirección de Proyectos CONSTRUCTION MANAGEMENT » El Planeamiento mediante la Lookahead Schedule

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