METODOLOGIAS DE PROYECTOS

¿Cómo Evolucionar en Una Industria Ineficiente?

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Panorama Actual

Es el Quinto mayor aportador al producto interno bruto (PIB) después del comercio, la
manufactura y los servicios inmobiliarios; es el tercer mayor generador de empleo después de la
agricultura y el comercio, con aproximadamente seis millones de puestos de trabajo directos y
tres millones indirectos
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Panorama Actual
La Productividad de la construcción

La productividad de la construcción se ha caracterizado por su ausencia durante décadas. La baja tasa de

crecimiento en Australia, el Reino Unido, la Unión Europea, los Estados Unidos y otros lugares se convirtió en
un problema a fines de la década de 1960, cuando atrajo por primera vez la atención la disminución de la
producción por hora trabajada y de la producción por persona empleada en la industria de la construcción.

La tasa medida de crecimiento de la productividad de la industria de la construcción desde entonces ha sido

pobre incluso en comparación con un promedio general de largo plazo de la industria del orden del dos al tres
por ciento anual. La productividad de la construcción en Estados Unidos ha ido cayendo desde finales de los
años 1970, como se muestra en el gráfico siguiente.

https://www.constructioneconomicsresearch.com/
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Panorama Actual

Desde la crisis financiera, el

crecimiento de la productividad se
ha desacelerado en todo el mundo
rico. Pero una industria en particular
ha estado rezagada durante un
período mucho más largo: la
construcción.

En los últimos veinte años, el valor

agregado por hora trabajada en el
sector a nivel mundial ha
aumentado a una cuarta parte de la
tasa de la manufactura.

Según un informe reciente de la

consultora McKinsey, si el
crecimiento de la productividad en
el sector hubiera igualado al de la
manufactura en los últimos 20 años,
el mundo sería 1,6 billones de
dólares (2% del PIB) más rico cada
año.
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¿Cómo Evolucionar en Una Industria Ineficiente?

¿ QUÉ HACER ?
1. Regulación Real del Sector de la Construcción
2. Replantear procesos de Diseño e Ingeniería
3. Incorporar la tecnología digital y la automatización
4. Utilizar Esquemas de Contratación mas Convenientes
5. Mejorar la cadena de compras y suministro
6. Mejorar la ejecución en sitio
7. Desarrollar a la mano de obra
8. Desarrollar nuevos materiales
9. Adoptar Nuevas Metodologías
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Origen y Antecedentes

Toyota Production System (1946)

Este es el Camino

• Guía PMBOK® – Séptima Edición (2021)

• Integrar Lean Construction + Last planner System + PMBOK 7
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Origen y Antecedentes

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos

terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo
más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina
la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la
fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
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Origen y Antecedentes

La Guía PMBOK identifica el subconjunto de fundamentos de gestión de proyectos que es "generalmente

reconocido" como una "buena práctica". Con "generalmente reconocido" se trata de referir a los conocimientos y
prácticas aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo; en la que hay un consenso sobre su
utilidad e importancia; mientras que "buena práctica" implica que hay un acuerdo general para la aplicación de
los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden aumentar las posibilidades de éxito a lo largo
de muchos proyectos.
La versión 6.0 La guía del PMBOK describe 49 procesos de dirección de proyecto que clasifica en 10 áreas de
conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones
e Interesados) y 5 grupos de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y control y Cierre)
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Origen y Antecedentes
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Origen y Antecedentes
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Origen y Antecedentes

Scrum es un marco de trabajo para desarrollo ágil de software que se ha expandido a otras industrias.
Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar
colaborativamente, en equipo y obtener el mejor resultado posible de proyectos, caracterizado por Adoptar una
estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto. Basar la
calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos auto organizados, que en la
calidad de los procesos empleados. Solapar las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra
en un ciclo secuencial o en cascada.
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Origen y Antecedentes

PRINCE2 es un planteamiento basado en procesos que se centran en la organización y el control de todo

el proyecto, desde el inicio hasta el final. Ello implica que los proyectos se planifican concienzudamente
antes de iniciarlos, cada fase del proceso se estructura claramente y los cabos sueltos se atan
cuidadosamente cuando el proyecto concluye.
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Origen y Antecedentes
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PMBOK 7TA EDICION ( 2021)

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Origen y Antecedentes

PMBOK 7TA EDICION ( 2021)

El nuevo PMBOK® declara que el objetivo final de un proyecto es generar beneficios del negocio, y entregar valor, Ya no es
suficiente con entregar el proyecto cumpliendo el alcance en tiempo en presupuesto y con la calidad requerida, significa que ahora
debemos hacer las cosas correctas de la manera correcta, Ya no basta con producir entregables (“outputs”), hoy se debe centrar en
entregar resultados (“outcomes”)
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Origen y Antecedentes

La nueva versión del PMBOK® presenta un enfoque totalmente diferente a la forma que venía haciendo en sus versiones
anteriores. ¿Cómo ayuda el PMBOK®7 a la manera de Gerenciar los Proyectos de Construcción con el uso de la Filosofía Lean
Construction? Para ello se debe analizar la estructura que presenta el PMI en esta nueva versión del PMBOK®.

Bajo esta nueva visión, para el PMBOK®7 lo prioritario son los “resultados”; no los entregables o tangibles dentro de un enfoque
de procesos como establecen las versiones anteriores, y esto va de la mano con las prácticas del Lean.

Este cambio se genera al cambiar la perspectiva de la Gerencia de Proyectos desde la Gestión de Proyectos a la Entrega de Valor
(uno de los principios fundamentales de Lean – Agregar Valor al Proyecto); en otras palabras, este nuevo PMBOK®7 enfatiza que
los proyectos no sólo producen productos, sino que, lo que es más importante, permiten que esos productos impulsen resultados
que, en última instancia, generen beneficios y brinden valor a la empresa ya los interesados.
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Origen y Antecedentes

“La habilidad para aprender más rápido que tu competencia, puede llegar
a ser la única ventaja competitiva“
Peter Senge