CASO PARA ANÁLISIS

Cambios y más cambios en AOL-Time Warner Cuando América Online y Time

Warner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y
tecnología de información global de 97 mil millones de dólares, AOL-Time Warner,
Bob Pittman quedó a cargo de la administración del proceso de diseño y cambio
organizacional. ¿La tarea de Pittman? Hallar la mejor manera de combinar las
personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear
más productos y servicios, como la televisión por Internet y video a la carta, para
los clientes y, por ende, aumentar las ganancias. El reto de Pittman era encontrar
una manera de hacer que todos los gerentes de la empresa no sólo se enfocaran
en sus propias tareas y funciones en particular, sino que también pensaran en
maneras de utilizar mejor los extensos recursos de la empresa en toda la
organización. Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time
pensaran en cómo podrían utilizar la presencia en Internet de AOL para aumentar
la circulación e ingresos por publicidad de su revista. También necesitaba que los
gerentes de AOL pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las
redes de cable de Time Warner y obtener clientes de cable que se registraran para
los servicios de Internet de AOL. Se puso a Pittman a cargo de esta tarea vital por
sus éxitos pasados en la administración del cambio total en la organización de
AOL en un tiempo en el que compraba muchas pequeñas empresas punto.com y
expandía su rango de oferta de productos. Pittman es reconocido por su
diplomacia y su capacidad de obtener lo que quiere que se haga por medio de la
persuasión en vez de órdenes, y por forjar un equipo entre los gerentes de
diferentes partes de una organización, haciendo de la colaboración, en vez de la
competencia, el valor principal en la cultura de AOL. Al mismo tiempo, el éxito de
Pittman se debió a su preocupación por lo más importante: la administración de
los costos. Su ascenso en la jerarquía de AOL se debió en gran parte a sus
grandes habilidades operativas y a que reconoce las maneras de diseñar y
cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introducción de nuevos
productos al mercado. Pittman consiguió esto al descentralizar la autoridad a los
gerentes y al establecer objetivos desafiantes para cada gerente y para cada parte
de la empresa. Un objetivo era aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al
15 por ciento y obtener un ahorro de costos de más de 1 mil millones de dólares el
primer año. Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman estableció objetivos de
ingresos y de ahorro de costos para sus altos directivos; ellos a su vez
establecieron objetivos para sus subordinados y así sucesivamente en toda la
organización. Pittman también coordinó juntas en las que participaban miles de
gerentes de diferentes partes y de todos los niveles de la empresa que se reunían
semanalmente para analizar, decidir y prever cómo podrían crear productos o
servicios nuevos y valiosos que los clientes quisieran. Se llevaron a cabo un
sinnúmero de juntas para decidir qué curso de acción o metas establecer para la
nueva empresa.38 Un obstáculo inmediato que enfrentó fue que las empresas
anteriormente separadas tenían estructuras y culturas muy diferentes. La antigua
Time Warner había sido de naturaleza muy jerárquica; era burocrática y la toma de
decisiones era lenta. Por otro lado, en AOL los gerentes estaban acostumbrados a
los ambientes rápidamente cambiantes de la industria de Internet y TI. Estaban
acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rápidamente. Pittman,
quien era de AOL, decidió que el modelo de organización de AOL era el que sería
más exitoso en la nueva empresa. Creó equipos de gerentes de AOL y Time
Warner pero hizo responsables a los de AOL de tomar la iniciativa, desarrollando
una cultura organizacional que pusiera rápidamente nuevos productos en el
mercado. Y como ocurrió, todos los grandes esfuerzos de Pittman por cambiar la
empresa no fueron suficientes después de la gran implosión de precio de acciones
de las empresas punto.com y la recesión de principios de la década de 2000. El
valor de las acciones de AOL que se desplomaba provocó que la junta directiva de
AOL-Time Warner se pusiera de lado de los viejos ejecutivos de Time Warner y
surgiera una lucha de poder en la que Pittman y la mayoría de los directivos senior
de AOL perdieron sus puestos de líderes; los antiguos ejecutivos de Time Warner
reasumieron el control de la empresa. En 2002, un nuevo ejecutivo, Jonathan
Miller, quedó a cargo de la reestructuración de AOL para convertirla en un portal
de Internet que pudiera competir directamente con Yahoo! y MSN por los miles de
millones de ingresos por publicidad que están en juego en la publicidad en línea.
En 2005, se vio el éxito de sus esfuerzos cuando AOL se convirtió en el posible
objetivo de absorción para empresas como Microsoft y Yahoo!. Sin embargo, en
2005 Time Warner dijo no querer prescindir de AOL; en cambio, quería formar una
alianza de marketing con Google o Microsoft. No estaba claro si habría una
separación entre las dos empresas en 2005.
PARA ANÁLISIS
1. ¿Qué tipos de problemas organizacionales enfrentó Bob Pittman al administrar
la nueva empresa resultado de la fusión?
2. ¿Qué pasos tomó para resolver esos problemas?
3. ¿De qué maneras una separación entre Time Warner y AOL podría aumentar
la efectividad de ambas? ¿Por qué podría ser mejor mantenerlas juntas en una
organización?