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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

CARRERA:
GERENCIA DE NEGOCIOS

ASIGNATURA:
GERENCIA ESTRATEGICA 2

DIRIGIDO A:
DANIA LUCIA MARADIAGA HERRERA

PRESENTADO POR:
CHESTER CLAY RIVERA FIGUEROA

CUENTA:
201070620012

CAMPUS:
ROATAN

28 DE FEBRERO DE 2021
Actividad # 2 (TAREA INDIVIDUAL)

INICIO DEL CAMBIO Y TRANSFORMACION DE IBM (1993- 2002)


UN NUEVO LIDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA

La primera cuestión que debería resolver IBM era saber el modelo de negocio que
quería (¿quién quiere ser? Y ¿dónde se quiere llegar?), es decir, determinar la
nueva visión y misión de la compañía.
De forma lógica con lo anterior, a continuación, debería decidir el tipo de
organización que anhelaba ser y los correspondientes procesos que se deberían
de poner en marcha para alcanzar dicha visión y visión. En tercer lugar, era
fundamental el establecer que sistemas de información e infraestructuras eran
necesarias.
El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de
IBM, trajo una nueva visión, completamente diferente a la que IBM poseía en ese
momento. La empresa tenía un modelo de negocio con una orientación
tecnológica en la que primaba ser líderes en tecnología, pero sin preocuparse para
quien era los productos desarrollados y que era lo que necesitaban los clientes de
la compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y, además, existía rivalidades
y competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de
desarrollo. En realidad, lo que a los clientes les preocupaba no era, sino que les
ofreciesen soluciones a sus problemas.
El nuevo presidente de la compañía poseía una clara orientación al cliente y tenía
a éste en el centro del modelo de negocio. Después de cuatro a cinco meses,
decidió que IBM tenía más valor como tal que dividiéndola en partes y vendiendo
éstas. Asimismo, decidió mantener el área de los grandes sistemas (hardware)
reduciendo los precios del mercado para hacerlos más competitivos (el precio de
los grandes sistemas bajó de 63000 dólares en 1993 a 2500 dólares siete años
más tarde). Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con sus clientes para
comprender sus necesidades. IBM experimentó una importante transformación, de
ser una empresa arrogante donde los productos que se creaba eran técnicamente
muy buenos, pero adolecían de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus
clientes, a ser una empresa en la que sus prioridades se orientaban hacia la
preocupación por el cliente y sus necesidades.
IBM empezó a percibir que el futuro de los sistemas de la información no estaba
en la tecnología sino en los servicios y que, por su experiencia y capacitación de
sus empleados podría cubrir el espacio de integradores de los sistemas de la
información en los procesos de las empresas.
Para poder cubrir dichos espacios, era necesario que la empresa potenciara su
unidad de servicios (en 1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total de los
ingresos).
De esta forma, se tomó la decisión de que una compañía que fuera capaz de
integrar las distintas tecnologías, ejercería una gran influencia en las decisiones
tecnológicas desde la arquitectura y aplicaciones, al hardware y software.
IBM como empresa de servicios tendrían que ser capaz de resolver las
necesidades de los clientes ofreciendo soluciones de forma integral, que cubrieran
todos los aspectos dentro de los sistemas de información, incluyendo la
construcción de sistemas, definición de arquitecturas, mantenimiento de los
sistemas de información en los clientes, etcétera, proponiendo las mejores
soluciones al cliente independientemente de si éstas se basaban específicamente
en productos de IBM.
El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. De ser una empresa
que imponía sus productos a los clientes a ser una empresa que escuchaba las
demandas a sus clientes y les ofrece la solución más adecuada.
EL PROCESO DE TRASFORMACION DE LA ESTRATEGIA DE IBM
Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir
una compañía global e integrada, con una única imagen y modelo de negocio a
nivel mundial, que erradicase los 160 modelos de gestión distintos que mantenía
en cada uno de los países, así como las 24 unidades de negocio, que poseían
capacidad de decisión independiente. Ello suponía la eliminación de las barreras
internas de las empresas y la búsqueda de integración.
Dicha visión global venia demandada por el mercado, puesto que cada vez en
mayor medida los clientes de IBM actuaban de forma global. Como consecuencia,
los clientes demandaban soluciones aplicables a toda su estructura mundial y no
querían encontrarse una IBM en cada uno de los países en los que estuvieran
presentes.
Ello llevo a plantear la empresa como una compañía de servicios que aportarse
soluciones globales a sus clientes.
Además, la dinámica del mercado requería de mucha más agilidad que la que
tenía IBM en ese momento.
Para acometer el complejo proceso de transformación, IBM desarrollo cuatro
fases:
FASE 1: Reestructuración de RR. HH y finanzas (1993-1995)
La empresa se focalizo en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder
operar adecuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de la quiebra.
Para ello, se embargó en la reestructuración de dos procesos básicos: recursos
humanos y finanzas.
En dos años se consolidaron los procesos de recursos humanos y finanzas de la
empresa en el único sistema integrado. Con esta acción se buscó poder controlar
los números de la compañía. En dicho periodo se realizó una reestructuración
global de IBM en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existentes en 1993,
abandonaron la compañía. Esta reestructuración del 25% de la fuerza de trabajo
de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Para financiar esta
operación, IBM se deshizo de la práctica totalidad de los edificios que poseían el
mundo, y llego a vender algunas de sus fábricas.
Como resultado de esta reestructuración, IBM empezó a vislumbrar la posible
salida de la crisis ya que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya no se
perdía dinero.
FASE II: TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS (1995-1997).
Se identificaron aquellos procesos críticos, que realmente eran importantes para el
negocio y su integración a nivel mundial. Una de las principales claves de esta
transformación fue la generación de grandes ahorros, y sobre todo una velocidad
de respuesta ante los clientes mucho más ágil. Adicionalmente ellos permitirán
crear una imagen global de IBM.
La transformación comenzó por seis procesos básicos que se estimó que tenían
un mayor impacto en el negocio de la compañía y que le podían ayudar a alcanzar
sus objetivos estratégicos. Así, la mejora del proceso de desarrollo de productos
permitió adelgazar la cartera de la empresa, reducir los tiempos de desarrollo de
productos (en el año 1993 eran de aproximadamente cuatro años, y en el 1997 se
consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis meses). Con ellos se ganó la
agilidad que el mercado demandaba.
También, se abordaron los procesos de relación con los clientes y procesos de la
cadena de suministros, así como los de compras y producción.
FASE III: TRANSFORMACIÓN E-BUSINESS (1997-2000)
En el año 1997 se produjo un suceso muy importante para la compañía y para la
economía mundial en general: la aparición del e-business gracias al desarrollo y
expansión del uso de internet. En 1997 IBM introdujo la palabra de e-business
para anticipar lo que hoy es el elemento clave del sector informático: la gran
capacidad transformadora que la integración de Internet y las tecnologías de la
información aportan a las empresas e instituciones. Fue importante para la
empresa en la medida en que afecto a la transformación de los procesos que se
venía desarrollando desde la fase anterior.
La compañía aprovecho esta situación como una herramienta para realizar mejor
la integración de procesos a nivel mundial. Internet permitió un aumento de la
eficacia en el proceso de transformación e integración de procesos, así como una
mayor proximidad de estos a los distintos agentes implicados (directivos,
empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc).
FASE IV: TRANSFORMACIÓN ON DEMAND (2000-2006).
En el año 2001, IBM ya había logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado,
los siguientes hitos:
·En el área comercial, en relación con los clientes y ventas, se consiguieron 26
billones de dólares de ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a través de
internet: ello logro con la ayuda de los aliados estratégicos de negocio y a los
acuerdos de compra con grandes empresas que permitían a estas últimas
gestionar los pedidos a través de internet. Esta venta online permitió reducir un 42
% el coste de las ventas, que era una de las variables en las que IBM se
encontraba más lejos de los competidores.
·Se consiguieron ahorros en los servicios post- venta gracias, entre otras cosas, a
los updates y monitorizaciones de maquina a través de internet. El ahorro en este
sitio rondo los 600 millones de dólares anuales en servicio post- venta.
·Se lograron ahorros en facturación y administración, con una reducción del 42%
de los costes. Esta situación se consiguió gracias a que el 70% de los procesos de
la cadena de valor se realizan de forma automática, necesitando intervención
humana únicamente los procesos de fabricación y transporte. Así, la relación con
proveedores se realiza de forma casi exclusiva a través de internet, con una
reducción de costes de 450 millones de dólares anuales. También se consiguieron
ahorros temporales en el proceso de compras que abarca desde que se da de alta
al proveedor hasta que la compra es efectiva. Y que en el año 93 podía fácilmente
superar los 6 meses. Estos tiempos se redujeron a unos días.
·El departamento de recursos humanos también genero grandes ahorros gracias a
su externalización.
ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR
En los inicios IBM se dio cuenta de la importancia que la cualificación de sus
empleados y clientes tenía en el éxito de la compañía y en 1932 crea un
departamento de formación.
El negocio de las máquinas perforadoras de tarjeta creó un mercado a partir del
cual surgirían los primeros ordenadores electrónicos, campo en el que el IBM
desarrollo su liderazgo competitivo.
Paulatinamente, el IBM pasó la fabricación de aparatos electrónicos.
Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer ordenador a larga escala la
calculadora controlada de secuencia automática (Mark I), construida con
interruptores electromecánicos. En 1952, IBM construyo el primer ordenador
electrónico basado en tubos de vacío (IBM 701). Los tubos de vacío fueron
reemplazados por transistores en 1959.
En los años 60, IBM saco al mercado el sistema/360, un potente ordenador de
circuitos integrados que revoluciono el mercado. Este tipo de ordenador era más
pequeño y más potente que los anteriores, el desarrollo de dicho ordenador tuvo
un coste de 500,000 dólares. Para poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que
introducirse en la industria de semiconductores, ya que en aquel momento dicha
industria no existía. También tuvo que crear servicios de mantenimiento del
sistema de formación de cliente, consultoría, desarrollo de sistemas operativos,
base de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento.
En fin, toda una serie de servicios y productos para soportar el producto líder. Al
sistema/360 le sigue el system/370 en 1970 y otra serie de grandes ordenadores.
En los años 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo
abierto que en los años 80 otras empresas lo adoptaron. Estas compañías
ofrecieron una alternativa más económica y atractiva a las empresas que la del
IBM. La empresa se vio por primera vez atacada, a este ataque le siguió el de los
ordenadores personales. El IBM no supo percibir la importancia que los
ordenadores personales iban a tener un futuro y como consecuencia, no puso
énfasis necesario en liderar este mercado de los grandes ordenadores
(mainframes).
En 1981, se introdujo en el mercado de los ordenadores para pequeñas y mediana
empresas, convirtiéndose así en líder del mercado de los ordenadores de una
competencia casi inexistente y uno beneficios muy altos, en dicho escenario IBM
empezó a perder el contacto con la realidad y el mercado.
De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la
realidad de sus clientes y una falta de adaptación a los cambios tecnológicos que
los clientes necesitaban, así la empresa se convirtió en una compañía con gran
dependencia de su producto de mayor éxito, los grandes ordenadores
(mainframes) y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la aparición
de tecnologías más baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competidores con
precios más económicos y los cambios de los gustos de los compradores, las
ventas de IBM empezaron a reducirse y mermar así los beneficios de la empresa
de toda la historia de los estados unidos. De esta forma, IBM pierde la mitad de su
valor en bolsa y llega a estar a pocas semanas de una situación de suspensión de
pagos y de la quiebra. Los principales elementos que caracterizaban a IBM en
dicho momento era las siguientes
•40000 empleados
•Presente en más de 160 países y en cada uno un responsable independiente que
suponía 160 modelos de gestión distintos con sistemas de información no
sincronizados
•24 unidades de negocios independientes
•20000 productos de software y 5000 de hardware en la cartera de la empresa.
•Existencia de procesos redundantes e ineficientes
•Sistema de información independientes
•Empresa cara en corporación con los competidores
De esta forma, IBM pasó de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el
mercado de tecnologías de información a ser irrelevante e ignorada. Como
consecuencia, a la organización se le plantean dos alternativas o cerraba la
compañía, vendiéndola por partes o intentaba acometer su transformación y
recuperación. IBM afronto la segunda opción.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Después de haber estudiado el caso, nos planteamos la siguiente pregunta
principal de la investigación, que es:
1· ¿Qué estrategias aplicaría IBM para la reestructuración de su organización?
Las sub preguntas serían las siguientes:
2· ¿Quién quiere llegar a ser IMB a nivel mundial?
3· ¿A dónde se quiere llegar en periodo de largo plazo?
4. ¿Qué tipo de organización anhela ser IMB?
5. ¿Qué sistemas de información e infraestructura serían necesarias para el
cambio?
1• ¿Qué estrategias aplicaría IBM para la reestructuración de su
organización?
Tiene que establecer muchas estrategias para poder convertirse en el mejor a
nivel mundial como integración de sus productos y servicios que ofrece como el
hardware (servidores , almacenamientos ) , software (contenidos, servidor de
aplicaciones, servicios e información de gestión empresarial ) y los servicios (
nube, software, centros de datos ), todos ellos relacionados entre sí , que han
ayudado a IBM a ofrecer una solución integral para las empresas y para sus
clientes, volviendo a muchos de sus clientes dependientes de sus productos
propietarios y a los cuales además de venderles también les proporciona servicio
de soporte.
Las sub preguntas serían las siguientes:
2• ¿Quién quiere llegar a ser IMB a nivel mundial?
IBM ha decidido acertadamente en una estrategia de presencia internacional para
poder competir y operar en muchos países lo que le permite crear valor a nivel
mundial mediante la transferencia de habilidades valiosas y productos a los
mercados extranjeros donde los competidores locales no cuentas con las
habilidades y la experiencia con la que IBM ha ganado a través de los años
Con el avance de las TI, IBM ha logrado tener un alcance en prácticamente todos
los mercados del mundo ya sea a través de sus productos o a través de sus
servicios o consultoría. Debido a que se ha destacado como uno de los líderes
mundiales de la TI, IBM ha creado una muy buena imagen de su marca, la cual es
vista como positiva y fuerte, esto influye directamente en la decisión de los
consumidores al comprar productos IBM.
3• ¿A dónde se quiere llegar en periodo de largo plazo?
IBM quiere convertirse en el líder mundial de productos y servicios de este rubro.
4. ¿Qué tipo de organización anhela ser IMB?
Es una organización completamente leal con sus clientes quiere ser capaz de
resolver las necesidades de los clientes ofreciendo soluciones de forma integral,
que cubrieran todos los aspectos dentro de los sistemas de información,
incluyendo la construcción de sistemas, definición de arquitecturas y todo lo
necesario que tenga que ver con el sistema.
5. ¿Qué sistemas de información e infraestructura serían necesarias para el
cambio?
 Reestructuración del recurso humano y finanzas.
 Luego la transformación de procesos.
 Así mismo la transformación e-business
 Y por último la reestructuración en la transformación de on demand.
Estos 4 elementos son de vital importancia para el cambio que quería realizar la
empresa por el cual se van ahorrar costos y aumentar la rentabilidad de la
empresa.

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