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Liderazgo. Qué Es y cómo se Ejerce (II)
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Índice
1 Los Hábitos Directivos Fundamentales .................................................................................................. 3

1.1 Hábito de la Gestión de la información ..................................................................................... 3
1.2 Hábito de la Misión y la Estrategia ............................................................................................... 4
1.3 Hábito de la Orientación a resultados ........................................................................................ 4
1.4 Hábito de la Delegación ..................................................................................................................... 5
1.5 Hábito del Aprendizaje ........................................................................................................................ 5
1.6 Hábito de la Gestión del Cambio ................................................................................................. 6
2 Otros Modelos de Liderazgo ....................................................................................................................... 8
3 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 16
4 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 17
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

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Objetivos
• Objetivo 1: Profundizar en el concepto de liderazgo como un concepto de
influencia y creador de cultura.
• Objetivo 2: Distinguir entre una cultura de Miedo (M) y otra de Confianza (C) en las
organizaciones y qué elementos las constituyen.
• Objetivo 3: Identificar las distintas habilidades y hábitos constitutivos del líder.
• Objetivo 4: Conocernos un poco mejor para saber en qué grado de liderazgo

estamos y cuánto nos falta para el ideal.
1 Los Hábitos Directivos Fundamentales
1.1 Hábito de la Gestión de la información
La información hay que captarla, procesarla, darle sentido, enriquecerla y distribuirla entre
clientes internos y externos para que desempeñen mejor su trabajo. Un ejemplo es la
política de libros abiertos de algunas empresas, que facilita al personal información interna
económico-financiera de la organización. Esto posibilita que los empleados entiendan cómo
repercute su comportamiento en la marcha de la empresa y que se responsabilicen en
definir qué información necesitan para buscarla y encontrarla.
El flujo de información arrebata autoridad a la cúpula y la distribuye entre los empleados,

que adquieren mucha más importancia. Como dijo Chester Barnard, las organizaciones se
mantienen unidas por la información, no por la propiedad o la autoridad. Para estar bien
informado, todo director general debe reservar como mínimo cuatro semanas al año con
clientes, consumidores, supervisores y jóvenes profesionales que lleven al menos un año
en la empresa. Recorra su organización, vagabundee por ella. La educación nos aglutina y
cada vez funciona menos el “ordeno y mando”. Al contrario, la falta de información crea una
torre de Babel en la organización.
Idea clave
Pero la información crítica muchas veces no es la del interior de la empresa, que un
ejecutivo puede obtener con relativa facilidad, sino la del entorno. La información sobre la
Un hábito positivo es una virtud. Un evolución de los clientes y de los no clientes, de los competidores y de la tecnología la
hábito negativo es un vicio.
tienen los vendedores, y un ejecutivo debe tener tiempo para hablar con ellos
Los hábitos positivos directivos hacen
directamente, o incluso trabajar él mismo como vendedor. Esta información puede cambiar
directivos virtuosos.
drásticamente el DAFO de la empresa y hacer que la misión y la estrategia se replanteen.

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¿Cómo sabe si posee este hábito de la información? Auditándose. Pregúntese si obtiene

información enjundiosa y esencial de sus colegas, jefes y colaboradores. También si
distribuye toda la información que necesitan los demás y si sus informes están bien
redactados y son lógicos, breves y adecuados. Además, ¿lucha con eficacia contra la
sobrecarga de información? ¿Posee una información directa y de primera mano sobre
clientes y competidores?
1.2 Hábito de la Misión y la Estrategia
A partir de la misión surgen las estrategias, que para una unidad de negocio es una red de
objetivos cuantitativos centrados en cuatro áreas interconectadas: económico-financiera,
servicio al cliente, procesos internos y conocimientos y capacidad de liderazgo de los
empleados. Sin un proceso interno que lo haga posible, los empleados no tendrán
capacidad de liderazgo. Por otra parte, un magnífico servicio al cliente no vinculado a un
resultado económico carece de interés.
Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su

unidad de negocio, que de este modo se convierten en una herramienta de trabajo muy
potente que fuerza la profesionalización de toda la dirección. La labor del líder consiste
entonces en que todos sus colaboradores vean la misma red de objetivos empresariales o,
dicho en otras palabras, en gestionar la imaginación de las personas para marcar el mismo
norte en las mentes de todos. La mejor estrategia no es la más perfecta ni la que hace un
analista. Tampoco la que se basa en el mejor estudio de mercado, sino la que puede entrar
en acción y aplicarse con más facilidad.
¿Tiene una misión claramente definida que no surge de su propia genialidad? ¿Celebra el
equipo directivo de cada unidad de negocio seis o siete reuniones de tres o cuatro horas
cada año para la actualización estratégica? ¿Formula la estrategia de modo sencillo para
despertar más interés en los demás? ¿Adapta la organización y los procesos a la misión y a
las estrategias? ¿Pone su misión en primer plano el servicio al cliente y el valor añadido
que se le debe brindar?
1.3 Hábito de la Orientación a resultados
No orientarse a los resultados hace que en la empresa haya gente inteligente y eficaz
haciendo cosas absurdas. Sin embargo, este problema no es técnico, sino de mentalidad, y
exige una mejora del liderazgo, ya que para organizar a los demás primero hay que
organizarse a sí mismo centrándose en lo importante. Se debe evitar caer en la trampa de lo
urgente porque, aunque eso pueda hacernos imprescindibles, crea una situación perversa y
no deja tiempo para desarrollar a los colaboradores.

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¿Por qué tantos ejecutivos no definen mensualmente los dos o tres objetivos que
deben alcanzar? Porque están demasiado orientados a la acción y temen ser vistos
como indecisos. No tienen tiempo para lo que consideran ejercicios teóricos y, como
son “genios”, ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y
falta de integración de las funciones. La verdad es que quien se permite ser víctima de
las circunstancias trabaja muy por debajo de sus posibilidades y se decepciona a sí
mismo.
La mejor auditoría que puede realizar a este respecto es preguntarse si conoce lo que
para usted es importante y urgente. Además, ¿planifica primero lo impo rtante y se
atiene a ello? ¿Es un buen colaborador que refuerza la posición de su jefe? ¿Tiene
tiempo para la familia? Por último, ¿puede decir que añade valor al cliente?
1.4 Hábito de la Delegación
El recurso más escaso de una empresa es la falta de personas con capacidad gerencial,
porque lo único que forma y desarrolla gerencialmente a las personas es un buen proceso
de delegación. Sin delegar funciones es absurdo hablar de liderazgo. Lo propio de la cultura
C es una delegación de máximo alcance para que los empleados estén comprometidos
con los detalles de su operación y que tengan voz y voto para tomar las decisiones
oportunas. Pero esto exige que dejemos de lado el ego y persigamos el bien común.
¿Cómo sabe si está delegando bien? Preguntándose si, aunque respete el conducto
reglamentario, habla con todo el mundo independientemente de su nivel para
entusiasmar a los demás y pensar en el valor añadido que se debe dar al cliente. ¿Pasa
hora y media al mes conversando con cada uno de sus colaboradores directos sobre su
plan de rendimiento? Ante un comportamiento inadecuado, ¿lo afronta personalmente
y cara a cara? ¿Es incansablemente positivo o se limita a actuar como juez que imparte
justicia?
1.5 Hábito del Aprendizaje
Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una

oportunidad. Por eso quien aprende cambia y crea un puesto de trabajo nuevo. Este
hábito incluye dos consideraciones, qué conocimientos debe adquirir para no quedarse
obsoleto y cómo puede aumentar el conocimiento que tiene de sí mismo.
El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y

un feedback fuertemente organizado para saber, mediante esta información de vuelta,
lo que está modificando a la persona, qué esfuerzo está realizando y cuáles son sus
puntos fuertes y sus malos hábitos. El aprendizaje no es cuestión de unos cuantos días.

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En segundo lugar, el aprendizaje tiene que ser muy práctico y proporcionar métodos y
técnicas, porque en una cultura C el profesional sabe que nunca está suficientemente
preparado, que la seguridad solo la puede tener en sí mismo y que por otra parte no puede
aislarse. Tiene que solicitar opiniones, preguntar, escuchar y airearse. Por tanto, el mayor
enemigo del aprendizaje es la autosuficiencia.
En el entorno actual, no pasan más de cinco años sin que nos hayamos quedado obsoletos
a menos que hayamos adquirido nuevos conocimientos. Por tanto, debe preguntarse si
cumple con sus propósitos y planificaciones y si conoce las tecnologías de información y
comunicación necesarias en su puesto de trabajo. ¿Saca una media de media hora diaria
para mantenerse al día en su especialidad? Y, cómo no, ¿conoce su proceso de
pensamiento y sabe si es intuitivo o racional, por ejemplo? ¿Sabe cuáles son sus grietas y
fisuras? ¿Aprende muchas cosas de sus clientes y sus competidores?
1.6 Hábito de la Gestión del Cambio
La función más propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen

innovaciones y mejoras continuas, se acaba fracasando y muchos buenos profesionales
se marchan. Recordemos que la mitad de las empresas que en la década de 1980
figuraban en la lista Fortune 500 ha desaparecido.
Aunque las innovaciones de gran alcance las debe impulsar la alta dirección, todo el mundo
debe estar innovando en su trabajo. Este hábito es prácticamente automático si se han
adquirido los demás, pero quizá sea el más difícil. En nuestros programas de formación y
desarrollo de directivos, cuando nos preguntan cuál debe ser su objetivo, respondemos
que debe ser lograr un índice de innovación mínimo de dos o tres innovaciones al año por
empleado.
La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que,

bajo la apariencia de progreso solo introducen burocracia y crean desmoralización, y el
apego a una fórmula de éxito anterior que ya no sirve son los tres grandes obstáculos a la
innovación. Un método práctico para fomentarla es que, en una empresa de más de 50
empleados, cada uno mantenga viva una lista de unas 100 ideas posibles de mejora y que
vaya seleccionándolas y aplicándolas.
Y para saber si posee este hábito, debe preguntarse si, además de trabajador infatigable, es
creativo, si crea sistemas para que todos aporten ideas de mejora, si retribuye la innovación
y si crea procesos para gestionar cambios. ¿Está toda la innovación presidida por la
mejora del servicio al cliente?
Para adquirir los hábitos descritos anteriormente, es fundamental que eliminemos nuestras
creencias anteriores. En el caso de la información, la contabilidad y el ordenador, pensar

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que la información es poder y confiar únicamente en sus años y experiencia no garantiza

nada. Tampoco separar estrategia y cultura, y pensar que todo lo que tiene que hacer está
en la descripción de su puesto de trabajo. Por otra parte, no debemos dar por hecho que
tenemos bien pensados los planes de trabajo de nuestros colaboradores y que ellos confían
en nosotros.
Asimismo, no basta con ser justo y objetivo, también tiene que ser positivo y entusiasta,
escuchar a sus colaboradores, comprender antes de ser comprendido y ser capaz de
renunciar a su protagonismo personal en aras del equipo. Y por supuesto, debe dejar de
resignarse y pensar “yo soy así”. Lo que tiene que hacer es actuar para mejorar su forma
de ser y pensar que la productividad es cuestión de aprendizaje, no de tecnología.
Estamos convencidos de que, para introducir cambios estructurales en la empresa, el

Idea clave primer ejecutivo debe realizar un proceso de formación y desarrollo basado, en primer
lugar, en un diagnóstico que incluya entrevistas y cuestionarios sobre la posición
¿Está toda la empresa centrada en el
cliente? ¿Es el cliente nuestra razón de
competitiva de la empresa, su estilo de dirección y liderazgo y el funcionamiento del
existir? ¿O tenemos otros intereses Comité de Dirección. A continuación, se presenta un informe que recoja la posición
bastardos por los que luchamos sin competitiva de la empresa, su estilo de dirección (confidencial), el proceso actual de
sentido?
formación y desarrollo y las propuestas de mejoras estructurales.
La finalidad de la empresa es crear
riqueza. La segunda fase es la formación y desarrollo, que debe realizarse, por ejemplo, en tres
sesiones prácticas de dos días cada 20-30 días con todo el equipo. Insistimos en la
dinámica de grupo porque la empresa debe ser dirigida por un equipo, no por un
comité. El aprendizaje práctico y de aplicación inmediata se da cuando la gente se abre,
comparte, examina y desafía una multitud de juicios de valor y modelos mentales que
requieren aclaración.
Paradójicamente, es más fácil mejorar y alinear la conducta y los hábitos de varias

personas a la vez que las de una sola. El coaching personalizado es posterior y surge
del propio miembro del equipo tras haberse relacionado con los demás y haber hallado
lo que le enriquece. Esta forma de actuar evita que las empresas cometan errores
como el de distinguir entre la dirección y el desarrollo de personas. Un estudio de
necesidades de acuerdo con una gestión de competencias que ignore la cultura exacta
que debe crearse peca de parcialidad y estrechez.
Por último, la formación debe acoplarse y responder a la problemática real que tiene el
profesional en su puesto de trabajo e involucrarlo para que participe activamente. A
este respecto, las sesiones outdoor, fuera de la empresa, son siempre magníficamente
evaluadas, pero el problema radica en que a menudo las consecuencias que se extraen
de esas actividades no pueden aplicarse a la mejora del trabajo en la empresa. Una
formación no es buena por el simple hecho de ser divertida. La formación eficaz e

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interesante, aunque quizá menos divertida, es aquella que facilita a un profesional la

reflexión y el conocimiento profundo de sus malos hábitos y de sus consecuencias.
2 Otros Modelos de Liderazgo
Es cierto que, a lo largo de la historia en el campo de la formación y desarrollo directivo, son

muchos los modelos que han surgido, utilizado, experimentado y puesto de moda en
determinados momentos por diversas razones. Ante la variedad de los mismos surgen las
ineludibles preguntas como, ¿cuál es el modelo más adecuado? ¿Cuál es el ideal a utilizar?
¿Es el modelo más utilizado tradicionalmente el más adecuado a este fin?
En definitiva, ¿qué modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de

Directivos?
Veamos brevemente los modelos siguientes:
• 1.- La rejilla de Blake y Mouton.
• 2.- El liderazgo situacional.
• 3.- Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom.
• 4.- El trébol del liderazgo.
• 5.- El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito.
• 6.- El círculo del liderazgo.
1º) La rejilla de Blake y Mouton.
Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta
en cierto grado: a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios (el
hard), y, también, hasta cierto grado b) hacia las personas y las relaciones humanas.
Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de coordenadas,
resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos autoritario,
participativo, burocrático, etc.
Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de

consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos
observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo
deducido e inspirado hace 30 años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La

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cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son
interesantísimas y dan mucho juego.
2º) El liderazgo situacional.
El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta

teoría está basada en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las tareas que
ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que proporciona, y el nivel de
madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder intenta
alcanzar a través del seguidor.
Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo

conlleva la realización de test para el autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda
una teoría completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.

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3º) Los modelos de Fielder y Vroom.
Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo

hasta el más activo y controlador en función de tres situaciones.
• La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en

su líder.
• La estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son

claras y estructuradas y
• El poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar,

promocionar y retribuir.

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Otro modelo complejo es el de Vroom que determina el grado de participación con el que
se debe tomar cada decisión (Vroom es el mismo autor que creó la teoría de la motivación,
de la expectativa y la valencia).
A través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información, estructuración,

aceptación y urgencia de la decisión a tomar, se deduce en cada caso el grado y tipo de
participación que con los que el líder debe involucrar a los empleados.
Control del jefe sobre las decisiones
Influencia del personal en la decisión
1 2 3 4 5 6 7
El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma la “vende” presente la presenta presenta el marca los permite
decisión la decisión e una problema, límites, que el
y la decisión invita a propuesta recoge pregunta personal
anuncia preguntas de decisión sugerencias al opere
y debates sujeta a y toma la personal dentro de
cambios decisión para unos
tomar una límites
decisión definidos
En el lado izquierdo de la tabla (1), el jefe mantiene la mayor parte del control sobre la
decisión. El personal todavía tiene algo de control, incluso aunque solo sea al implementar
la decisión. En el lado derecho de la tabla (7), el personal mantiene la mayor parte del
control sobre la decisión. El jefe todavía tiene algo de control ya que él/ella aún tiene la
responsabilidad de la operación y no puede separare completamente de las consecuencias.
Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner Tregoe.

Aunque teóricamente correctos, estos dos modelos y, por razones distintas que no han
lugar aquí, son complejos y de difícil aplicación real. Obviamente tanto de un modelo
como de otro, sí se pueden sacar unas cuantas conclusiones prácticas que un directivo
deberá tener una cuenta en su día a día.

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4º) El trébol de liderazgo.
El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se

orienta en tres sentidos:
• Hacia los objetivos
En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.
• Hacia las necesidades individuales
En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.
• Hacia la cohesión del grupo
En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él.
Este me parece un modelo sencillo, práctico y útil. Lo he estudiado y aplicado con

buenos resultados para el entrenamiento de supervisores. Esta visión funcional del
liderazgo que data, también, de hace 40 años, indica cómo actúa un líder.
5º) El modelo de Covey de los 7 hábitos.
“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” es un libro que todo el mundo debería leer,
releer y reflexionar.
Sus famosos 7 hábitos son: ser proactivo – empezar con un fin en la mente – primero lo
primero – pensar en ganar/ganar – comprender antes de ser comprendido – la sinergia y
afile la sierra. Está lleno de anécdotas sencillas, tremendamente humanas y aún familiares.
Sus observaciones psicológicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al
hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier profesional.
En “el octavo hábito”, habla del carácter.
En la empresa para desarrollar a las personas además de las consideraciones psicológicas y

culturales, también son necesarias las estratégicas y estructurales. Si el liderazgo, tal como
lo entiendo, fuera sólo cuestión de trato, Covey, lo mismo que Dale Carnegie con otro
enfoque, serían suficientes.

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6º).- El Modelo de “Círculo de Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”.
Es el modelo con el que yo trabajo. No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son
8 Hábitos Directivos.
Existen dos grandes desequilibrios a la hora de dirigir:
1. El desequilibrio Dinero - Persona.
2. En segundo lugar, el desequilibrio Estabilidad - Cambio.
1. Eje Económico-Humano:
Económico: Hábitos de Información y Visión Estratégica. Son los hábitos racionales, y

los que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento.
Desde estos dos hábitos se estructura la organización, las políticas, procesos, etc.…son
los que conforman lo que podemos denominar “el plan para ganar dinero”.
Humano: Hábitos de Comunicación y Equipo. Mediante estos hábitos lo que se pretende es

desarrollar a las personas, porque es ahí donde se encuentra la mayor riqueza y potencial
de una empresa, quien dirige una empresa, dirige personas, y quien no dirige personas, no
dirige nada. El trabajo en equipo genera, además de unos resultados mejores, una fidelidad
hacia el equipo, y un sentido de pertenencia que ayuda a impulsar la motivación.
2. Eje Estabilidad-Cambio:
Estabilidad: Hábitos de Resultados y Delegación. Los directivos que los llevan a cabo, lo
que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qué son ellos responsables
(orientación a resultados), y qué es lo que realmente tiene que delegar, ya que muchas
veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en lugar de la autoridad para

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llevarlas a cabo. Estos dos hábitos desarrollan gerencialmente a los colaboradores y le dan
estabilidad a la empresa.
Cambio: Hábitos de Aprendizaje e Innovación. La innovación, como su propio nombre

indica, es el hábito mediante el cual se genera y canaliza el cambio que toda empresa tiene
que sufrir de continuo para sobrevivir. Se aprende mucho innovando.
Ambos ejes son fundamentales si no queremos dirigir desde el desequilibrio. Lo que

Idea clave suele ocurrir es que el directivo que tiene muy desarrollados los hábitos de la estrategia
(los más racionales), tiene menos desarrollados los de la persona (los más emocionales)
El trébol del liderazgo es sencillo
quedando el eje Económico-Humano descompensado. Lo mismo ocurre con el eje
dentro de su complejidad. Hay que
estar siempre pendiente del objetivo, a Estabilidad-Cambio. Hoy en día es fundamental saber dirigir desde el cambio, ya que es
través de un equipo humano que una demanda patente del mercado, eso sí, manteniendo el equilibrio básico y necesario
desarrollaremos y atendiendo a las en toda empresa.
personas concretas.
En resumen, tenemos:
1º Hábito de la Información, para captar información, procesarla, darle sentido,

utilizarla y distribuirla.
2º Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los empleados o
colaboradores vean las cosas de la misma forma.
3er Hábito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y las

oportunidades y no sobre lo urgente y los problemas.
4º Hábito de la Delegación, para organizar eficazmente a los empleados y

colaboradores, llegando al empowerment.
5º Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los demás, y crear

una visión común.
6º Hábito del Equipo, para potenciar el compromiso, integración y sinergia en el

mundo actual.
7º Hábito del Aprendizaje, para mejorar el carácter. Tanto los conocimientos

(formación) como la mentalidad (desarrollo).
8º Hábito de la Innovación, para estar desarrollando y transformando la cultura,

organización y procesos de forma constante y eficaz.

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Ejemplo de liderazgo:
Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentación que tiene centros de
producción, una flota de vehículos de distribución y muchos puntos propios de atención y
venta al público en la provincia de Cádiz.
Es decir, tres áreas funcionales importantes: PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN y VENTAS. Los

hombres claves son, en el primer nivel, el Director General (DG) que será, en estos
momentos, el sujeto de nuestra observación principal y su equipo, formado por siete
directores; y en un segundo nivel, cuarenta directivos y mandos considerados personas
clave. En total, 600 personas.
Conocemos bien esta empresa, porque desde hace años venimos realizando
Idea clave
entrenamientos con el equipo directivo y con otros niveles, y hemos observado su
evolución. El que su Director General (DG) es un verdadero líder lo ponen de manifiesto
Un líder crea liderazgo y genera líderes a
su alrededor. muchas cosas, una de ellas es el siguiente hecho: El año 2005, a los cuarenta directivos y
Un tipo de comportamiento genera el mandos del segundo nivel se les ha pedido una evaluación anónima de los ocho directores
mismo tipo de comportamiento. (siete más el DG); pues bien, en el conjunto, la evaluación más destacada es la que obtiene
el DG con diferencia. Otro detalle: hemos hablado con personas que descendiendo niveles
en la empresa, se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de
trabajo.

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Vamos a exponer dos consideraciones interesantes en torno a este DG que creemos

que hacen al caso:
a) Se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres-clave; no

sólo los directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha
muy bien. Sabe lo que quiere. Cuando está con alguien, le presta a él solo toda la
atención. Es visible su proximidad física. Utiliza muchos argumentos. Nunca
reacciona. Es muy razonable. No se altera. Su mensaje se percibe como auténtico.
Ignora el medio en que se encuentra y se ignora a sí mismo. Sabe que la persona
humana es débil y si alguien le falla, le vuelve a hablar y le da una segunda
oportunidad, y también una tercera si es preciso. Cuando alguien le desengaña está
absolutamente cargado de razón para obrar expeditivamente y, desde luego, así
obra, de tal forma que, en estos casos, raros, es el propio individuo el que se
autoexcluye.
b) Evalúa frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus
colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes que es lo que más le preocupa.
Apenas evalúa el desempeño. Por nuestros propios caminos llegamos a la
conclusión de que, efectivamente, ésa es la única evaluación que a un verdadero
líder le importa.
c) Aunque, según él mismo dice, muchos de sus directivos no tienen un "máster de

prestigio", se han convertido en verdaderos líderes en el mismo sentido del
término antes definido y hemos vivido el proceso de cambio profundo de cada uno
de ellos. Habría sido impensable que hace años hubieran podido desarrollar,
gestionar y liderar las importantes áreas de negocio que ahora llevan.
3 Conclusiones
1. La clave del éxito de una empresa actual es que en su seno exista la llamada cultura
C o de Confianza y un liderazgo en todos los niveles basado en el diálogo, la
inteligencia, la persuasión, el mando alternativo, la descentralización y las esferas de
confianza. Esto permite que la empresa se desarrolle y consolide de modo
propiamente humano.
2. Para forjar esta cultura dentro de la empresa es fundamental que sus directivos sean
líderes, esto es, que ayuden conscientemente a cada uno de los que los rodean a
aumentar su autoconfianza y su autoestima. El líder debe manejar y dominar las

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técnicas directivas y organizativas, además de las habilidades de comportamiento,

para crear hábitos positivos.
3. Estos hábitos positivos forman un círculo de 8: información, misión y estrategia,

resultados, delegación, comunicación, equipo, aprendizaje e innovación. No se trata
de una mera gestión de competencias, sino de una serie hábitos que el líder debe
enseñar y en los que deben formarle para que cree una cultura C de Confianza y
eleve el espíritu de sus colaboradores, dignifique su tarea y facilite el correcto uso de
la libertad. Este es el ideal de la excelencia humana.
4 Bibliografía
• Bennis, Warren, Cómo llegar a ser Líder. Ed. NORMA.
• Cardona, J.Mª y Sergio, Del Miedo a la Confianza. Desarróllese como directivo.

Ed. Díaz de Santos, 2002
• Cardona, J.Mª, y Sergio. Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos. Ed. Díaz de Santos,
2006
• Cardona, José María, Crear y Sobrevivir. Ed. DIAZ DE SANTOS.
• Covey, Stephen, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. PAIDÓS.
• Drucker, Peter F., El Ejecutivo Eficaz. Ed. EDHASA.
• Drucker, Peter F., La Gerencia de Tareas, Responsabilidades y Prácticas, Ed.

EL ATENEO.
• Frankl, Viktor E., El Hombre en Busca de Sentido. Ed. HERDER
• Kotter, John P., El Factor Liderazgo. Ed. DIAZ DE SANTOS.
• Peters, Tom, En Busca de la Excelencia. Ed. FOLIO
• Peters, Tom, Nuevas Organizaciones en Tiempos de Caos. Ed. DEUSTO.


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• Objetivo 3: Identificar las distintas habilidades y hábitos constitutivos del líder.

• Objetivo 4: Conocernos un poco mejor para saber en qué grado de liderazgo

1 Los Hábitos Directivos Fundamentales

1.1 Hábito de la Gestión de la información

El flujo de información arrebata autoridad a la cúpula y la distribuye entre los empleados,

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1.2 Hábito de la Misión y la Estrategia

Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su

1.3 Hábito de la Orientación a resultados

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1.4 Hábito de la Delegación

1.5 Hábito del Aprendizaje

Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una

El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y

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1.6 Hábito de la Gestión del Cambio

La función más propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen

La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que,

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que la información es poder y confiar únicamente en sus años y experiencia no garantiza

Estamos convencidos de que, para introducir cambios estructurales en la empresa, el

Paradójicamente, es más fácil mejorar y alinear la conducta y los hábitos de varias

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interesante, aunque quizá menos divertida, es aquella que facilita a un profesional la

2 Otros Modelos de Liderazgo

Es cierto que, a lo largo de la historia en el campo de la formación y desarrollo directivo, son

En definitiva, ¿qué modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de

Veamos brevemente los modelos siguientes:

• 1.- La rejilla de Blake y Mouton.

• 2.- El liderazgo situacional.

• 3.- Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom.

• 4.- El trébol del liderazgo.

• 5.- El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito.

• 6.- El círculo del liderazgo.

1º) La rejilla de Blake y Mouton.

Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de

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2º) El liderazgo situacional.

El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta

Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo

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3º) Los modelos de Fielder y Vroom.

Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo

• La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en

• La estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son

• El poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar,

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A través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información, estructuración,

Control del jefe sobre las decisiones

Influencia del personal en la decisión

El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner Tregoe.

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4º) El trébol de liderazgo.

El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se

• Hacia los objetivos

En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.

• Hacia las necesidades individuales

En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.