CDPCDZC

Guía para Facilitadores

Fortalecimiento
Organizaciones Sociales de
Base OSB
Este documento fue elaborado en el marco del
Programa Nuevos Territorios de Paz, refleja el
concepto del autor y no necesariamente el de sus
financiadores, Unión Europea y Gobierno de
Colombia Región Canal del Dique
 CORPORACIÓN DESARROLLO Y PAZ DEL
CANAL DEL DIQUE Y ZONA COSTERA

Guía para facilitadores para la implementación de

la estrategia de fortalecimiento de las OSB del
Canal del Dique y Zona Costera

Autor: Tony Andri Zuber (PhD)

Cartagena de Indias, Abril 2014

1
 I. Introducción
Cuando entramos en contacto con las organizaciones sociales de base uno encuentra muchas
fortalezas, pero también muchas debilidades en las diferentes organizaciones. Las fortalezas están por
ejemplo ubicadas en las prácticas productivas, en el conocimiento empírico basado en años de
experiencia local, en una cultura indígena con saberes tradicionales, en la creatividad de sus artesanías
y manifestaciones culturales, en la capacidad de improvisar e inventarse soluciones con recursos
escasos y en muchos casos con una alta voluntad y compromiso de mejorar sus condiciones de vida.

Las debilidades están sobre todo en la parte de la comercialización de los productos, en la

organización de procesos administrativos, en la gestión de recursos o en la capacidad de articularse
con otros actores con el fin de incidir a nivel político o mejorar las posibilidades de entrar en la cadena
productiva con mayor fuerza.

La pregunta clave es como en este mar de fortalezas y debilidades uno empieza el trabajo de
fortalecimiento organizacional. Esta guía sobre el fortalecimiento organizacional de las Organizaciones
Sociales de Base (OSB) tiene dos enfoques. Uno es el enfoque del “qué”? Y el otro es el enfoque del
“cómo?”

Primero hay que entender el “qué”, antes que se puede pasar al “cómo”. El enfoque del “qué” se
orienta a la generación de capacidades y el enfoque del “cómo” se orienta al “ciclo de cambio”que se
hará con cada una de las OSB que consiste en 5 fases. Pero antes de dar respuesta a estas dos
preguntas, hay que entender que significa “generación de capacidades”.

Antes de entrar en el “que” y el “como” hay que resaltar que la estrategia de fortalecimiento
organizacional no es una receta que se aplica siguiendo ciegamente las fases, pasos y herramientas
contempladas en las 5 fases del ciclo de cambio. No se aprende con la sola lectura de este manual. Las
indicaciones que en él se contemplan son únicamente guías para la acción que contribuyen a hacer un
acompañamiento más ordenado y sistemático a los procesos de innovación y desarrollo de las
comunidades rurales. Hay que aplicarlas con creatividad, adecuarlas a las condiciones de cada
comunidad y, sobretodo, dejar que sean las comunidades las que decidan su camino y las que busquen
la mejor manera de transitarlo. Los facilitadores debemos ser tan solo acompañantes de procesos de
aprendizaje y crecimiento de las comunidades rurales, y este manual debe ser simplemente un
instrumento que les ayude a recorrer su camino con un mayor orden y aprendiendo de la experiencia
de otras comunidades que han afrontado retos similares, pero nunca iguales.

2
 II. Generación de capacidades
2.1 Clarificación del término Desarrollo de la Capacidad
El desarrollo de la capacidad es un concepto amplio. No se refiere simplemente a la adquisición de
habilidades personales, sino también a la capacidad para utilizarlas en una organización, en la
posibilidad de una organización de asociarse y cooperar con otras organizaciones, y finalmente
comprende la posibilidad de participar en la definición de las normas y reglas de la sociedad.
El término de la capacidad abarca un conjunto de habilidades individuales y colectivos entre los que se
incluye la capacidad de utilización y aplicación de un conocimiento adquirido y de instrumentos para
solucionar un problema específico, la capacidad de movilizar y utilizar económicamente recursos
naturales y financieros, la capacidad de conducir y coordinar un proceso colaborativo, por ejemplo de
elaboración y prestación de servicios, la capacidad de planificar, monitorear y evaluar tales procesos,
la capacidad de manejar la información y aplicar técnicas de negociación, la capacidad del manejo y la
transformación de conflictos, la capacidad de interactuar con otros actores en alianzas y redes, la
capacidad de acceder, seleccionar y utilizar información, la capacidad de negociar y acordar normas y
reglas y finalmente la capacidad crucial de aprender y crear nuevas soluciones. (Fuente: Carlos Lopes,
Globalization, Human Development and their implications for Capacity, 1999).

¿Cuáles son los barómetros del desarrollo de capacidades? El PNUD ha identificado tres puntos en los
que crece y se nutre la capacidad: un entorno favorable, las organizaciones y las personas. Estos tres
niveles se influyen recíprocamente de manera fluida: la fortaleza de cada uno depende de la fortaleza
de los demás y también la determina.
El entorno favorable:
Es el amplio sistema social en el que operan las personas y las organizaciones. Incluye todas las reglas,
leyes, políticas, relaciones de poder y normas sociales que regulan la interacción cívica. Es el entorno
favorable el que marca el alcance del desarrollo de capacidades.
El nivel organizacional:
Se refiere a la estructura, políticas y procedimientos internos que determinan la efectividad de una
organización. Es aquí donde se ponen en juego los beneficios del entorno favorable y donde se reúne
una variedad de personas. Cuanto mejor alineados estén estos elementos y mejores sean sus recursos,
mayor será el potencial de su capacidad de crecimiento.
El nivel individual:
Lo conforman las aptitudes, experiencias y conocimientos de cada persona que permiten su
desempeño. Algunas de estas aptitudes son adquiridas formalmente, a través de educación y
capacitación; pero otras son de origen informal y provienen de las acciones y observaciones de las
personas. El acceso a recursos y experiencias que permitan desarrollar la capacidad individual es
moldeado en gran parte por los factores organizacionales y sistémicos descritos anteriormente, los
cuales son influenciados a la vez por el grado de desarrollo de capacidades de cada individuo.

3
Existe otra óptica que se refiere a dos aspectos de cualquier forma de desarrollo de capacidades: los
recursos y la gestión. Este concepto revela que el desarrollo de las capacidades blandas, por ejemplo
en gestión y conocimiento, deben estar en congruencia con el acceso a y la disponibilidad de recursos
(capacidades duras) necesarios para verdaderamente poder aplicar las capacidades adquiridas.

Capacidad Organizacional

Recursos (Capacidades duras) Gestión (Capacidades Blandes)

 Descripción,  Medición, Evaluación

Caracterización

- Caracterización - Capacidad técnica

- Cobertura (productiva, social, cultural)
- Talento Humano (Cantidad, - Capacidad de
calidad) relacionamiento
- Recursos Financieros - Capacidad Organizacional y
- Medios de comunicación de emprendimiento
- Infraestructura (sede,
herramientas)
Medición Señales de Progreso
Medición ICO (Instrumento DPS)
(instrumento de la CDPCDZC)

Las capacidades dentro de un individuo y/o dentro una organización son infinitas. Se propone limitarse
y buscar una estructura coherente que da un enfoque estratégico en cuales dentro el mar de
capacidades se quiere concentrarse. El modelo de generación de capacidades de la Corporación
Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera representa simbólicamente una casa que está
constituida por tres capacidades claves. La capacidad técnica, la capacidad de articulación y
relacionamiento y la capacidad organizacional y de emprendimiento.
A la base de las organizaciones están los miembros de la organización con diferentes niveles de
capacidad personal. La hipótesis que tenemos es que no hay desarrollo organizacional sin que se haya
fortalecido y empoderado a los miembros de una organización a nivel individual en temas de
autoestima, autoconfianza, capacidades comunicativas, creatividad y resolución de conflictos.

4
El desarrollo de capacidades consiste en cambios y transformaciones: individuales, dentro de la
organización y en la comunidad de un territorio. También se trata de valores: ¿las capacidades de
quiénes deben desarrollarse y con qué fin? El desarrollo de capacidades es en primer lugar la
responsabilidad de las personas y organizaciones, quienes deben liderar el proceso de cambio fijando
sus propios objetivos de desarrollo dentro de sus sistemas locales y específicos. El empoderamiento
constituye un prerrequisito para el desarrollo de capacidades.

El empoderamiento se base en tres dimensiones que constituyen la capacidad. El aspecto de la

voluntad, el del saber y el del poder. Cuando hablamos de generación de capacidades, tenemos que
tener en cuenta a todas las tres dimensiones y fortalecer los individuos y las organizaciones en las tres
dimensiones simultáneamente. Es decir, fortalecer su VOLUNTAD para el cambio, trabajar con ellos en
habilidades técnicas, administrativas y organizativas (SABER) y tener en cuenta el entorno de las
organizaciones con su situación de recursos, el potencial de mercado de su producto y el marco
jurídico de sus acciones (PODER).

VOLUNTAD
Quiero
hacerlo?

SABER PODER
Sé como Puedo
hacerlo? hacerlo?

2.2. La Casa Riomar

A partir de estos elementos teóricos tenemos la base para definir el modelo de capacidades de la
Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera que hemos denominado “La Casa
Riomar”1. A la base del modelo se ha planteado el empoderamiento a nivel individual del
fortalecimiento organizacional. Con empoderamiento se refiere al concepto de la auto-gestión del
individuo para su propio desarrollo. Este enfoque de empoderamiento se tendrá durante todo el
proceso de fortalecimiento organizacional y se trabajará temas de valores de convivencia, identidad,

1
La palabra Riomar es una construcción que refiere a la zona del Canal del Dique (RIO) y la Zona Costera (MAR) con
sus características típicas alrededor del tema agua. Esta palabra se puede conformar en una “marca” del PDP Canal
del Dique y Zona Costera.
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auto-estima y auto-confianza. El fin del empoderamiento es de fortalecer a los miembros de las
organizaciones en su capacidad de crear su propio plan de vida, tener una visión conjunta y no egoísta
y tomar la iniciativa para su propio desarrollo.
Basado en el empoderamiento de las personas se va a fortalecer a toda la organización de manera
participativa en sus procesos técnicos (procesos misionales), en sus procesos de articulación y
relacionamiento y sus procesos organizacionales y de emprendimiento que constituyen los pilares de
la casa Riomar. El fin de la generación de capacidades consiste en permitir a las comunidades su propio
desarrollo de una vida digna y el bien común en un medio ambiente sano lo que corresponde a la
misión de la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera.

LA CASA RIOMAR: Un modelo de generación de capacidades para las OSB del Canal del Dique y Zona
Costera.

Misión PDP
Vida digna, bien común y medio Capacidad
Capacidad Capacidad de
Productiva o ambiente sano
relacionamiento Administrativa y de
Técnica emprendimiento

y de
Emprendimiento

Empoderamiento de la comunidad

2.2.1 La Capacidad Productiva o Técnica

La capacidad Productiva (para organizaciones productivas) o la Capacidad Técnica (para

organizaciones con un ámbito social o cultural) se refieren al núcleo del propósito de una organización
y su capacidad de cumplir con su objeto constitucional teniendo en cuenta los saberes, experiencias,
aptitudes y habilidades dentro de la organización. Cabe notar la alta variedad de organizaciones y
acciones que desarrollan, desde productor de yuca hasta defensores de derechos humanos. Por
consecuencia la capacidad técnica va a depender del propósito de la organización. Con la capacidad
6
técnica se refiere al conocimiento técnico necesario para poder cumplir con la misión de la
organización. En una organización productiva eso se refiere por ejemplo al proceso productivo de un
producto específico e incluye todo el potencial de mejoramiento tecnológico para aumentar el
volumen y la calidad del producto. En una organización de victimas la capacidad técnica se refiere al
conocimiento de derechos humanos y de los instrumentos de participación ciudadana. En una
organización cultural, por ejemplo de música folclórica, la capacidad técnica se refiere no solamente a
la capacidad de los miembros de tocar un instrumento típico de la región, sino también a la capacidad
de sus miembros de conocer los antecedentes, la historia, los valores culturales y conocer estrategias
como se puede conservar esta cultura.

Hablando de fortalecimiento organizacional el enfoque del fortalecimiento se base en capacitaciones

técnicas que están directamente relacionados al propósito de la organización y aumentan el
conocimiento individual y organizacional. Hay muchas formas como se puede transferir capacidades
técnicas a una organización. Por ejemplo con capacitaciones técnicas en forma de talleres
participativos, con acompañamiento técnico de parte de un asesor especializado en el tema, con la
realización de un diplomado universitario en un tema específico relacionado con el propósito de la
organización, con un intercambio de experiencias con otras organizaciones con un propósito similar
etc.

2.2.2. La capacidad de relacionamiento

La capacidad de relacionamiento se refiere a la capacidad de la organización y sus miembros de

articularse con otros actores, conformar grupos de trabajo, organizarse en redes y participar en mesas
inter-institucionales.

El propósito de esta capacidad conlleva muchas facetas y tiene varios objetivos. Para organizaciones
productivas, la capacidad de articularse con otras organizaciones tiene el fin de aprovechar de las
sinergias que se les presenta en la parte productiva o en la parte comercial de sus productos. Por
ejemplo se puede aprovechar de precios más favorables en la compra de insumos o se puede unirse
con otras organizaciones para crear un centro de abastecimiento y aumentar el volumen de oferta.

Organizaciones con ámbitos sociales o culturales aprovechan de una articulación con otras
organizaciones en el sentido que tienen más impacto a nivel político participando en una mesa inter-
institucional defendiendo los derechos de su sector.

A la base de la capacidad de relacionamiento están las competencias sociales de los miembros de una
organización que incluyen la capacidad de identificar actores relevantes en su entorno, entrar en
dialogo con otras organizaciones, comunicar de manera asertiva y la capacidad de negociar
identificando los intereses comunes entre diferentes actores. El fin del fortalecimiento de esta
capacidad es que las organizaciones sociales de bases sean capaces de colaborar con otros actores
con intereses similares, se organicen en redes, empiezan a trabajar en asociaciones y se vinculan con
otras organizaciones con el fin de aumentar sus ventajas competitivas en el mercado y defender sus
intereses y derechos a nivel político local, regional y en los mejores casos nacional.

7
2.2.3. La Capacidad administrativa y de emprendimiento

La tercera capacidad del modelo de capacidades se orienta a la capacidad de ejecución e incluye la

capacidad de administrar recursos y procesos, organizarse internamente como equipo de trabajo y la
capacidad de emprendimiento. La capacidad administrativa incluye a todos los procesos
organizacionales. Desde la definición de una visión y misión, la planeación estratégica, la comunicación
interna hasta los procesos administrativos y financieros. Mientras que la capacidad administrativa
corresponde a todo tipo de organizaciones, la capacidad de emprendimiento se orienta más a las
organizaciones productivas que tienen el fin de generar ingresos. Con emprendimiento se refiere a un
modo de vivir y generar ingresos para las organizaciones conociendo el manejo interno del proceso
empresarial desde el estudio de factibilidad, el análisis del mercado hasta la puesta en marcha del
perfil de negocio.

La capacidad administrativa y de emprendimiento en un ámbito social incluye sobretodo la capacidad

de formular proyectos y planes de negocio. Preguntas orientadoras (Ander-Egg y Aguilar: 2005) que
ayudan a formular un plan de proyecto pueden ser:

Pregunta Contenido
¿QUÉ se quiere hacer? Naturaleza del proyecto
¿POR QUÉ se quiere hacer? Origen y fundamentación
¿PARA QUÉ se quiere hacer? Objetivos, propósitos
¿CUÁNTO se quiere hacer? ¿CUÁNTO se quiere hacer?
¿DÓNDE se quiere hacer? Localización física y cobertura espacial
¿CÓMO se va hacer? Actividades y tareas / Actividades y tareas / Métodos y Técnicas
Métodos y Técnicas
¿CUANDO se va a hacer? Calendarización o cronograma (ubicación en el
tiempo)
¿A QUIÉNES va dirigido? Destinatarios o beneficiarios
¿QUIENES lo van a hacer? Recursos humanos
¿CON QUÉ se va a hacer? Recursos materiales
Se va a costear? Recursos financieros

1.) Capacidad productiva o técnica

«EL arte de construir, crear y producir de manera sostenible y sustentable»

- Capacidad de identificar el capital territorial (activos)

- Capacidad de aplicar técnicas, artes y métodos de producción sustentables e innovadores

- Capacidad de formular un proyecto (conocer la estructura y técnica de formulación de

proyectos)

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 - Capacidad de cuidado del medio-ambiente y el recurso natural

2.) Capacidad de relacionamiento

«El arte de hacerse dueño de su plan de vida e incidir en política pública»

- Capacidad de creer en su mismo (autoestima) y tomar la iniciativa

- Capacidad de articularse con otros actores y trabajar en redes

- Capacidad de participar en procesos políticos, económicos y sociales (mesas comunitarias

e inter-institucionales)

3.) Capacidad administrativa y de emprendimiento

«El arte de administrar recursos y procesos, organizarse como equipo de trabajo y generar ingresos
incluyentes»

- Capacidad de crear una visión, misión, valores y estatutos

- Capacidad de crear una estructura organizacional con funciones, roles y comités

- Capacidad de planear, ejecutar y evaluar actividades y tareas

- Capacidad de establecer canales de comunicación

- Capacidad de gestionar y administrar recursos

- Capacidad de formular un plan de negocio

- Capacidad de comercializar productos y/o iniciativas culturales

2.3. Modelos de medición de capacidades organizacionales

En el trascurso de los diferentes proyectos y convenios se ha aplicado diferentes instrumentos de

medición de la capacidad organizacional.

Por un lado se ha aplicado 133 ICO (índice de capacidad organizacional) y 14 formatos de

caracterización de organizaciones del Convenio con Colombia Humanitaria que miden las capacidades
“duras” dentro de una organización y da información sobre recursos y procesos instalados de una
organización. Por otro lado se ha aplicado instrumentos que van más a nivel de las habilidades y
competencias de las organizaciones y el nivel de empoderamiento de sus individuos. Con estos
instrumentos se refiere a los “señales de progreso”, que es un instrumento que inventó la
Corporación PBA que mide las diferentes capacidades técnicas-productivas, organizacionales y de

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emprendimiento. Los “señales de progreso” tienen un carácter de indicadores que miden los
comportamientos individuales y colectivos en los cuatro elementos metodológicos del PBA:

- Empoderamiento de pequeños productores rurales (EPPR)

- Mejoramiento Tecnológico Participativo (MTP)
- Desarrollo Organizativo para la Innovación (DOI)
- Emprendimiento participativo Rural (EPR).

Basado en este instrumento del PBA se ha diseñado un propio instrumento de la Corporación que
también se base en la metodología de las señales de progreso pero que se orienta a las tres
capacidades claves de la Corporación. (Ver Anexo).

La tabla demuestra las relaciones y similitudes entre los diferentes modelos de medición:

ICO Colombia Corporación CDPCDZC

Humanitaria PBA “La Casa
Riomar”
Capacidad 1 Caracterización de Fortalecimiento Mejoramiento Señales de progreso
la Organización Técnico Tecnológico capacidad
(Cual es el objeto (capacitación Participativo productiva o técnica
social de la OSB) proceso (MTP)
productivo)
Capacidad 2 Ámbito externo Fortalecimiento Empoderamiento Señales de progreso
(relación con otras Social de pequeños capacidad de
organizaciones) (trabajo en productores relacionamiento
redes) rurales (EPPR)
Capacidad 3 Ámbito Interno Fortalecimiento Desarrollo Señales de progreso
(Talento Humano organizacional Organizativo Capacidad
Capacidad para la organizacional y de
administrativa Innovación (DOI) emprendimiento
Capacidad
financiera y
contable
Planificación
estratégica)

Capacidad 4 No mide Fortalecimiento Emprendimiento

emprendimiento de participativo
Emprendimiento Rural (EPR)
y Productividad

Tabla: Modelos de fortalecimiento organizacional a partir de un enfoque de generación de

capacidades.

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Señales de progreso

La generación de capacidades depende mucho del nivel de madurez de la organización. Hay

organizaciones que ya están muy preparadas con procesos técnicos y administrativos instalados y con
modelos de negocios avanzados, mientras que otras están apenas empezando a funcionar y no tienen
una estructura organizacional sólida y procesos definidos. Proponemos l 3 niveles de madurez:

- Organización débil (Nivel 1)

- Organización en progreso (Nivel 2)
- Organización avanzada (Nivel 3)

La mayoría de las organizaciones sociales de base del Canal del Dique y Zona Costera que estamos
acompañando se encuentran a un nivel débil. El fortalecimiento organizacional desde una
organización débil a una organización fuerte requiere acompañamiento continuo y dura, en la mayoría
de los casos, varios años (3 a 5 años). Para hacer un acompañamiento adecuado se tiene que hacer un
primer diagnóstico del nivel de capacidad organizacional de las diferentes OSB. La construcción de una
batería de indicadores nos permita diagnosticar el nivel de madurez de una organización. Esta batería
de indicadores la llamamos de acuerdo a la metodología de PBA los “señales de progreso”. Esta
herramienta tiene 3 funciones distintas:

1.) Evaluar la capacidad organizacional, es decir medir el nivel de madurez de la organización, a

partir de un auto diagnóstico participativo
2.) Tener un instrumento que da insumos sobre los conocimientos, habilitadas y destrezas que
hay que fortalecer en la organización (insumos para el plan de fortalecimiento organizacional).
3.) Hacer seguimiento a los avances y progresos en las 3 capacidades.

No se pretende tener en cuenta todos los aspectos y facetas de las 3 capacidades, esta lista sería casi
infinita. Los indicadores incluyen los aspectos más relevantes y dan una orientación sobre los
contenidos del fortalecimiento organizacional basado en las tres capacidades claves. Hay que aclarar
que esta estructuración en los tres niveles no es fija y no hay una jerarquía absoluta. Puede ocurrir que
una capacidad del nivel dos ya está establecida mientras la capacidad del nivel 1 todavía no esté
enteramente elaborada. Por ejemplo la formalización legal que constituye un indicador de la
capacidad organizacional a nivel 2podría realizarse al inicio de un proceso, donde la organización está
todavía débil. Las capacidades no deben ser entendidos como pasos cronológicos, sino que en
ocasiones es necesario fortalecer simultáneamente varias capacidades, o modificar su orden, como
podría ser en este caso, puesto que la formalización legal llega a ser una exigencia para la
presentación de proyectos ante instituciones financiadoras. En el caso de organizaciones
comunitarias ya legalizadas -que es una situación frecuente- este paso servirá, por supuesto, no ya

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para legalizar la organización, sino para revisar su estructura legal, perfeccionar o modificar los
estatutos y, en general, adecuar su estructura para que responda mejor a la nueva visión organizativa
que se ha adquirido.

Capacidad Productiva o Capacidad de Capacidad

Técnica relacionamiento administrativa y de
emprendimiento
Organización - Indicador 1 - Indicador 1 - Indicador 1
débil (Nivel 1) - Indicador 2 - Indicador 2 - Indicador 2
- Indicador 3 - Indicador 3 - Indicador 3
- Indicador 4 - Indicador 4 - Indicador 4
- etc. - etc. - etc.
Organización - Indicador 1 - Indicador 1 - Indicador 1
en progreso - Indicador 2 - Indicador 2 - Indicador 2
(Nivel 2) - Indicador 3 - Indicador 3 - Indicador 3
- Indicador 4 - Indicador 4 - Indicador 4
etc. etc. etc.
Organización - Indicador 1 - Indicador 1 - Indicador 1
avanzada - Indicador 2 - Indicador 2 - Indicador 2
(Nivel 3) - Indicador 3 - Indicador 3 - Indicador 3
- Indicador 4 - Indicador 4 - Indicador 4
etc. etc. etc.

III. El Ciclo de Acompañamiento para el Fortalecimiento

Organizacional
El ciclo de acompañamiento es una metodología relativamente sencilla que tiene sus fundamentos en
la teoría del cambio. Se debe entender como un ciclo que no se acaba con la evaluación, sino
corresponde a un proceso permanente con el fin que los primeros ciclos se hagan en acompañamiento
de una entidad facilitadora que con el tiempo se gestiona de manera autónoma por la organización.
El ciclo de acompañamiento da una pista como entrar en un proceso de fortalecimiento
organizacional. Es primordial ver el tema de fortalecimiento organizacional como un PROCESO y no
unas capacitaciones o visitas puntuales sin punto de partida y orientación estratégica.

12
13
Filosofía de aprendizaje

El fortalecimiento organizacional se base en el aprendizaje experiencias. El aprendizaje experiencias es

más que una herramienta, es una filosofía de educación para adultos, que parte del principio que las
personas aprenden mejor cuando entran en contacto directo con sus propias experiencias y vivencias;
es un aprendizaje “haciendo” que reflexiona sobre el mismo “hacer”. Esta modalidad no se limita a la
sola exposición de conceptos, sino que a través de la realización de ejercicios, simulaciones o
dinámicas con sentido, busca que la persona asimile los principios y los ponga en práctica,
desarrollando sus competencias personales y ocupacionales. Lo anterior ocurre siempre y cuando se
tenga un adecuado proceso de reflexión y de voluntad de experimentación por parte de quien
aprende.

14
El aprendizaje experiencial requiere mucha creatividad e innovación de parte del facilitador. Se
requiere buscar ejercicios que simulan la realidad de los participantes. La mejor manera es darle una
tarea concreta que les active y les ponga a pensar. Los ejercicios tienen que brindar un espacio de
reflexión donde se analiza el comportamiento de las personas y donde se busca alternativas de
comportamiento con el fin de ser lo más efectivo en su rol como miembro de familia, líder de una
organización campesina o miembro de una organización de víctima.

Cuáles son los pasos concretos en cada fase?

Fase inicial: Análisis de contexto, caracterización de familias y acuerdo
1 de colaboración entre la OSB y la entidad facilitador

Objetivos:

- Aclaración lo que significa el acompañamiento de la entidad facilitador

- Explicar el modelo de generación de capacidades
- Recoger la historia de la organización y la relación con la entidad facilitador
- Crear un acuerdo de colaboración entre la OSB y la entidad facilitador
- Caracterización de las familias

Tiempo requerido:
2 días (1 día de taller, ½ día preparación, ½ día evaluación y sistematización)

Material, Infraestructura necesaria:

- Espacio adecuado para talleres
- Material de moderación (caja de herramientas con marcadores, papel periódico)
- Rompecabezas de la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del Dique y Zona Costera
- video beam
- computador
- Camera

Metodología:

Paso 1: Definir a los participantes que participarán en el taller de fortalecimiento

organizacional

- Min. 4 y Max. 12 personas de la organización

- Incluir a todos los niveles jerárquicos
- Balance de genero

Paso 2: Identificar y acordar el sitio y la fecha del taller

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 Paso 3: Preparar una agenda con 1-4 objetivos claros

Paso 4: Definir la agenda y metodología del taller

- Preparar una actividad lúdica para empezar (armar el rompecabezas de la Corporación)

- Cartografía social
o Identificar terrenos, espacios, áreas de proyectos productivos, sociales o culturales
(capacidad Técnica)
o Identificar actores relevantes en el entorno (capacidad de relacionarse y articularse)
o Identificar puntos de ventas de productos, identificar grupos de objeto de la
Organización, Identificar puntos de intervención (Capacidad organizacional y de
emprendimiento)
- Visualización del modelo de acompañamiento y generación de capacidades
- Dialogo semi-estructurado para elaborar el acuerdo colaborativo
- Ejercicio de visión

Herramientas de trabajo Instrumentos

Acuerdo colaborativo (herramienta de trabajo I)

 Estrategias de vida (herramienta de trabajo II)

Acuerdo colaborativo

El acuerdo colaborativo es un instrumento de aclarar expectativas y roles de dos instituciones y/o

organizaciones. Es muy importante aclarar que la responsabilidad del cambio la tiene la OSB y no la
entidad facilitador. Hay que resaltar la importancia que el acompañamiento no se puede mantener
para siempre, sino que la idea es de crear liderazgos autónomos y auto-responsables.

El facilitador puedo llegar a un acuerdo a través de un dialogó semi-estructurado. La idea es que a

través de unas preguntas abiertas sobre un par de temas ya definidos. Los temas del acuerdo
colaborativo pueden ser los puntos en la tabla. Se puede cambiar o adaptar las temáticas que parecen
oportunos en el contexto específico.

Temáticas del acuerdo colaborativo Ejemplo de preguntas?

1. Antecedentes  Como ha sido la colaboración entre la OSB y la
Entidad facilitadora?
 Que se ha hecho hasta la fecha?
 Cuáles son los puntos que quedaron abiertos?
2. Objetivo del fortalecimiento  Cuál es el objetivo del fortalecimiento
organizacional organizacional?
 Que se espera de los cambios?
 En qué plazo se busca estos cambios?

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 3. Modo de trabajo
4. Comité de fortalecimiento
organizacional
5. Roles de la OSB y la entidad
facilitador
6. Gastos del fortalecimiento
organizacional
7. Duración del proceso
 ¿Quien participa en el proceso de fortalecimiento
organizacional?
 Quien es el interlocutor principal que está frente
del proceso de cambio y que está en contacto
con la entidad facilitadora?
 ¿Cómo son los canales de comunicación entre la
entidad facilitadora y la OSB?
 Cuando se reúne con la entidad facilitadora y con
qué regularidad
 Quien participa en el comité del fortalecimiento
organizacional?
 Con que periodicidad se reúne el comité?
 Quién es el líder de este comité? (convocatoria,
comunicación de decisiones etc.)
 Cuáles son las responsabilidades de la OSB?
 En que consiste el acompañamiento de la
entidad facilitador? Que hace? Que no hace?
 Quien cobra los gastos de transporte
 Viáticos
 Numero de meses de acompañamiento

Nota:
Se puede poner más puntos o cambiar según las necesidades del contexto específico y
requerimientos de ambos partes.

2 Fase de orientación: Hacer un diagnóstico participativo de la OSB en las 3

capacidades claves
Objetivos:

- Identificar las problemáticas de la comunidad (Árbol de problemas)

- Iniciar procesos de auto-reflexión
- Identificar fortalezas y debilidades de la Organización estructurado en las 3 capacidades de la
casa Riomar.
- Conocer el nivel de madurez de la organización (en qué fase se ubica la organización y con
qué capacidades cuenta la organización)

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Actividades a realizar:

1. Considerar el formato con las OSB a fortalecer (Anexo base de datos OSB, Formato
FO_01_vers_01) y reunirse con las funcionarios de la Corporación que han trabajado con las
OSB en los últimos 2 años.

2. Redactar las acciones que se ha venido desarrollando para el diagnóstico y/o fortalecimiento
organizacional en el formato correspondiente (Anexo base de datos OSB, Formato
FO_01_vers_01).

3. Averiguar si se ha aplicado un formato de diagnóstico (ICO, IFO, Señales de progreso, otro)

SI No

3.) Analizar los insumos y 1.) Aplicar el ICO y el formato señales

documentos del diagnóstico para de orientadores en las 3 capacidades
preparar una presentación power- (Formato FO_02_Vers_01)
point del estado de la organización
2. Analizar los insumos y documentos
según el formato.
del diagnóstico para preparar una
presentación powerpoint del estado de
la organización según el formato
4.) Realizar un taller con la OSB
indicada con los contenidos 4.) Realizar un taller con la OSB
siguientes: indicada con los contenidos siguientes:

- Retroalimentación del diagnóstico - Retroalimentación del diagnóstico

(powerpoint) (powerpoint)

- Complementar con información - Complementar con información

adicional según las 3 capacidades de
la Casa Riomar (Formato
FO_02_Vers_01)
- Identificar las temáticas prioritarias
que se tomará en cuenta en el plan
de fortalecimiento organizacional
adicional según las 3 capacidades de la
Casa Riomar (Formato FO_02_Vers_01)
- Identificar las temáticas prioritarias
que se tomará en cuenta en el plan de
fortalecimiento organizacional

18
 4. Realizar talleres de diagnóstico con las organizaciones con metodologías participativas como
por ejemplo:

- Árbol de problemas
- DOFA
- Mapa de Actores  Insumo para la capacidad de relacionamiento
- Cartografía social
- Por más insumos sobre estas metodologías se refiere a la guía de facilitadores de la
Corporación PBA o las “80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnóstico,
- planificación, monitoreo, evaluación” de Franz Geilfuss.

Fase de Planeación: Construir participativamente un plan de

3 fortalecimiento organizacional

Introducción:

Cuando hablamos de planeación de fortalecimiento organizacional hay que saber dos cosas:

1.) Que significa un plan?

2.) A qué sirve un plan?

La primera pregunta se refiere a lo que es un plan. Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de
un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y
encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que precisa los detalles necesarios para
realizar una acción. Estos detalles se refieren a temas, actividades y tareas, recursos necesarios,
competencias, responsabilidades y fechas.

La segunda pregunta se refiere a la función de un plan. Un plan da orientación sobre las acciones
conjuntas de una organización. Además permite hacer seguimiento a las acciones que se ha planteado
para lograr un objetivo.

Recuerda: Es importante que no se introduzca varios planes de fortalecimiento organizacional,

planes operativos, planes de acción o planes estratégicos. Se recomienda tener un solo plan donde se
incluye todas las actividades de la organización. Si la organización ya tiene un formato, se recomienda
utilizar este plan e incluir la parte de fortalecimiento de las 3 capacidades en dicho plan.

19
Objetivos:

- Crear un plan de fortalecimiento organizacional de manera participativa

- Definir las modalidades de seguimiento y monitoreo del plan y concertar el acompañamiento
técnico desde la Corporación
- Identificar capacitaciones técnicas necesarias para fortalecer el equipo humano de la OSB

Actividades a realizar:

- Taller de construcción de un plan de fortalecimiento organizacional

Tiempo requerido:
1 día

Material, Infraestructura necesaria:

- Espacio adecuado para talleres
- Material de moderación (caja de herramientas con marcadores, papel periódico)
- Videobeam

Metodología:

1. Paso: Dinámica para ilustrar el fenómeno de resistencia al cambio.

Duración: 30 minutos
Número de participantes: parejas de dos personas
Material requerido: nada
Descripción del proceso

1. Decir a los participantes que van a asistir a un experimento sobre cambios. No mencionar que es un juego. Los cambios
se realizarán durante un tiempo de una media hora y no hay que hacer nada que les ponga en una situación incómoda.
2. Formación de parejas que se miran cara a cara.
3. Pedir a las parejas quien va actuar en un rol de observador y quien va a hacer los cambios.
4. Instruir al observador de bien mirar a su pareja, ya que esta misma va a hacer algunos cambios.
5. Luego, se pide al observador de volverse 180° para no mirar su interlocutor. A la otra persona se pide de hacer 5
cambios en su apariencia física (por ejemplo cambiar el reloj, cambiar el pelo, cambiar algún detalle de la ropa etc.). El
tiempo es de 30 secundos.
6. Ahora las parejas se miren de frente y el observador tiene que identificar a todos los cambios que se ha realizado. Dar
no más que 30 secundos para la identificación.
7. Repite los pasos 5 y 6 dos o tres veces más.
8. Para terminar pide a los participantes de hacer 10 cambios en 20 segundos. Habrá resistencia a esta solicitud. Cuando
empiezan los comentarios de resistencia, pare el ejercicio y cambia a las preguntas orientadoras.
20
Preguntas orientadoras:
 Como te sentías hacer tantos cambios.
 Cuáles son las cosas que hacen a la gente resistente al cambio?
 Que puede uno hacer para facilitar los cambios en una organización?
 Que tipo de soporte es necesario para que los cambios sean sostenibles?
 Porque es difícil mantener los cambios una vez que se instalaron?

Nota
Cuando se da las instrucciones por este ejercicio, hay que poner énfasis en que los cambios que se harán perduran solamente
durante el ejercicio. Hay que animar a la gente de participar y pedir a los participantes de mostrar sus emociones durante los
ejercicios para mejor entender como los cambios tienen impacto en nuestras emociones.

Probablemente habrá participantes que dirán que estos cambios no corresponden a los cambios en sus realidades y
organizaciones. Cuando eso pasa, hay que validar esta inquietud, pero al mismo tiempo preguntar a los participantes como estos
cambios – y sobre todo las reacciones de la gente frente a estos cambios – son parecidos con los cambios en las organizaciones.

Paso 2: Presentación del diagnóstico y los temas principales a fortalecer

- Hacer una breve exposición sobre lo que es un plan y a qué sirve un plan de fortalecimiento
organizacional.
- Conformar 3 grupos de trabajo (en caso que participan 15 personas), y crear mesas de trabajo
por cada capacidad.
- Presentar preguntas orientadoras para identificar acciones pertinentes para fortalecer la
organización en las 3 capacidades utilizando el formato “plan de fortalecimiento
organizacional” (Formato FO_02_vers_01)
- Socializar los trabajos en grupo y aprobar el plan de trabajo.

Nota: Cuando no se ha podido terminar el plan de fortalecimiento organizacional se

tiene que programar otra sesión de trabajo o definir el equipo que se encargará de la
terminación del plan).

21
 Fase de Implementación: Realizar las actividades formulados en los
4 planes de fortalecimiento organizacional.

Introducción

Es en la fase de implementación donde se ve el proceso en acción. Es la etapa en la que todas las ideas,
planes, diagnósticos, análisis y diseños se ponen a prueba en el mundo real. Para lograr resultados que
sean más sostenibles a largo plazo, la implementación debe ser gestionada a través de sistemas de
seguimiento, monitoreo y evaluación.

En la fase de implementación se necesita tomar en cuenta a qué nivel se encuentra la organización. Si

es una organización débil, una organización en progreso o una organización avanzada. Este insumo se
tiene de la fase de diagnóstico. Es importante resaltar que el desarrollo de acompañamiento es un
proceso lento. Desde una organización débil hasta una organización avanzada pueden pasar varios
años. El rol del facilitador es de aclarar las expectativas y poner énfasis que la responsabilidad del
desarrollo queda únicamente en los miembros de la organización social de base que la Corporación
está acompañando.

4.1. Capacidad técnica

Introducción:

La base de todo fortalecimiento es el diagnostico a partir del ICO y los señales de progreso. Una vez
identificado el nivel de madurez de la organización y las debilidades específicas de la organización, hay
que definir los “cómos” del fortalecimiento. Hay muchas maneras como fortalecer la capacidad
técnica de una organización. El enfoque del acompañamiento del PDP se base en 3 metodologías:

1. asistencia técnica

2. capacitaciones

3. intercambios de experiencias.

Es nuestra convicción que el modelo pedagógico “aprendiendo haciendo” es el modelo más efectivo
para fortalecer a las comunidades. Por esta razón damos mucho peso a la asistencia técnica de las
iniciativas productivas, sociales o culturales donde las organizaciones se fortalezcan a través de su
propio proyecto productivo. A partir de una inversión inicial, las comunidades aprenden todos los
procesos empresariales, desde la planeación, la compra de insumos, la organización de tareas, el
cultivo y mejoramiento tecnológico hasta la generación de ingresos.

22
 Capacitaciones

Intercambio
de experincias

Asistencia tecnica

4.1.1. Asistencia técnica.

Con asistencia técnica nos referimos al acompañamiento directo e individualizado a las organizaciones
con visitas de profesionales en las comunidades (Trabajo de campo). Se trata de una asesoría técnica
tomando en cuenta los principios pedagógicos de la generación de capacidades. Esto consiste en dejar
la responsabilidad a las comunidades, apoyándoles con metodologías adecuadas y un proceso
facilitado, pero siempre dejándoles a ellos el deber de realizar la tarea.

Recuerda: Uno aprende mucho más haciendo algo por su mismo. Hay que evitar el
paternalismo!

Una vez definido el plan de trabajo (Capitulo 3) a partir de las debilidades priorizados, se formulan
alternativas de solución o de investigación para contribuir con la solución de los problemas
identificados. Como resultado se logran definir propuestas de investigación participativas con una
estructura organizativa predefinida en la comunidad para adelantarlas. De igual forma, se establecen
alianzas en el momento que lo amerite el proceso y se definen las fuentes de financiación para
adelantar el proyecto.

A continuación se enuncian los pasos de la asistencia técnica que están descritos en la guía
metodológica de PBA en la parte “Mejoramiento tecnológico participativo”.

23
  Definición de alternativas de solución y necesidades de investigación participativa
 Revisión de fuentes secundarias
 Identificación de aliados estratégicos y gestión de las alianzas
 Formulación estructurada de propuestas de investigación participativa
 Identificación y presentación a financiadores
 Conformación de la estructura organizacional o reorganización de los equipos de trabajo.

La metodología de PBA es muy pertinente para su aplicación en organizaciones con un propósito

productivo con enfoque agrícola, pecuario o piscícola. En la metodología PBA se preparan de forma
precisa y participativa todos los aspectos necesarios para iniciar la ejecución de los procesos de
investigación participativa y mejoramiento tecnológico. Entre ellos están la logística y el alistamiento
del marco metodológico, los materiales, los insumos, los espacios, los terrenos, la infraestructura, los
laboratorios, la maquinaria y los equipos, con el propósito de implementar los núcleos de investigación
participativa (NIP).

Para organizaciones sociales de base con otro propósito, por ejemplo de derechos humanos,
organizaciones de mujeres u organizaciones que fomentan iniciativas culturales, la metodología de
PBA no aplica y hay que buscar otras formas para fortalecer esta capacidad. En esta guía no se va a
presentar todas las diferentes formas de acompañar a las OSB en esta capacidad. Lo más importante
es acompañar a las organizaciones en la formulación de proyecto con todos sus elementos, como por
ejemplo el árbol de problemas, la formulación de objetivos hasta la elaboración de un presupuesto.

4.1.2. Capacitaciones

Las capacitaciones técnicas se refieren a talleres diseñados por profesionales técnicos de la

Corporación o bajo contratación con proveedores especializados en un tema técnico relacionado con
el propósito de la organización. A partir del diagnóstico y los temas planteados en el plan de
fortalecimiento organizacional, se va a diseñar talleres con metodologías participativas y con una
pedagogía adecuada a las comunidades. Es importante resaltar que se pueden diseñar y ofrecer una
sola capacitación donde varias organizaciones sociales de base que tienen la misma necesidad
participan. Por ejemplo capacitación en herramientas informáticas.

4.1.3. Intercambio de experiencias

El intercambio de experiencias entre diferentes comunidades rurales, de diferentes culturas y pueblos,

es una práctica que tiene un fin de intercambio de saberes, buenas prácticas y aprendizajes
comunitarios. Los intercambios de experiencias bajo la metodología “de poblador a poblador” son
aprendizajes que se realizan de forma casi natural y espontánea, en las que no hay una enseñanza de
profesor a alumno y las “aulas” son las parcelas, las viviendas, el establo o el patio donde se han
puesto en práctica y se han probado ciertas mejoras; allí se intercambian conocimientos y hasta se

24
practica el uso de las técnicas productivas, es también el momento en el que surgen nuevas ideas y
sugerencias. Por eso se llama intercambio de experiencias; donde se enseña y a la vez se aprende.

Roles en los intercambios:

Los pobladores anfitriones presentan y explican las mejores o técnicas a conocer. Los visitantes tienen
así la oportunidad de entender y convencerse de los resultados y de la importancia de las mejoras que
les interesa probar en su comunidad.

Los facilitadores apoyan a que los pobladores sean quienes enseñan y aprendan, Con participación del
promotor, preparan las condiciones para que se garantice el éxito del intercambio, desde el contacto
con pobladores a visitar, materiales didácticos necesarios, organización de la visita y coordinación con
la comunidad visitante y anfitriona. Es decir, tienen un rol más invisible pero igualmente importante y
que gradualmente lo van asumiendo los promotores a medida que van ganando experiencia. Al inicio
el facilitador fomenta el dialogo, abriendo el escenario, dando un marco de conversación y dirigiendo
la palabra. A veces puede ayudar a visualizar las diferentes ideas, buenas prácticas y propuestas de
solución.

4.2 Capacidad de relacionamiento

La capacidad de relacionamiento debe ser entendido como un proceso dinámico, sistemático y
progresivo en el que los miembros de las organizaciones aprovechen las competencias que desarrollan
en beneficio de sus proyectos productivos, sociales o culturales de sus asociaciones y de sus
comunidades. La capacidad de relacionamiento está fuertemente relacionada con el concepto de
empoderamiento, sobre todo cuando una organización se encuentra todavía muy débil o está apenas
conformándose.

Con empoderamiento se consigue cambiar el paradigma de desarrollo rural, de tal manera que las
comunidades sean los gestores activos de su mismo. El acompañamiento a las comunidades rurales en
sus procesos de desarrollo debe promover el fuerte empoderamiento de cada una de las personas que
participan en los procesos y evitar a toda costa las actitudes paternalistas y asistencialistas, que
suplantan los esfuerzos propios de las comunidades por lograr su desarrollo y generan actitudes
pasivas o mendicantes en sus miembros.

Objetivo:

El objetivo del fortalecimiento de la capacidad de relacionamiento consiste en el empoderamiento de

los individuos a nivel de su capacidad de formular proyectos de vida con otros miembros de la
comunidad y su capacidad para gestionar desde un mecanismo de abajo hacia arriba, incluyente,
solidario y equitativo, que logre diseñar y ejecutar políticas para la participación de su comunidad.

La capacitación de relacionamiento tiene los cuatro enfoques siguientes:

25
 1. Capacitaciones de empoderamiento
2. Trabajo en red
3. Participación en mesas de trabajo interinstitucionales.

Empodera-
miento

Trabajo
en red

Mesas inter-
institucionalesc

4.2.1 Capacitaciones de empoderamiento

En muchos casos las comunidades se encuentran en estados de baja autoestima y niveles de

confianza. Durante décadas, las comunidades rurales han sido marginadas de los procesos de
desarrollo y de los beneficios de las políticas gubernamentales, y sus conocimientos y opiniones han
sido menospreciados. Mucho menos se les ha tenido en cuenta en la toma de decisiones y en la
definición de políticas públicas para el desarrollo rural. Por ello, el desarrollo de las comunidades se
orienta a nivel individual buscando propiciar en el individuo las capacidades necesarias para cambiar su
vida y la de sus comunidades.

El término empoderamiento, contrario a lo que pueda pensarse, viene del ámbito de la administración
de empresas, conocido realmente como empowerment (palabra inglesa al origen del concepto
empoderamiento). El concepto fue desarrollado por Ken Blanchard y Paul Hersey en la Universidad de
Ohio, en 1968, dentro del modelo de liderazgo situacional (Situational Leadership). Blanchard y Hersey
aterrizan el concepto de empoderamiento en la formula relativamente sencilla entre “competencia”
(Saber hacer) y voluntad (querer hacer) lo que resulta en la disposición o capacidad de cumplir con
una tarea. Desde la psicología se sabe que la capacidad y la disposición de las personas están

26
relacionadas con el nivel de autoconfianza y la autoestima. En este sentido se recomienda fortalecer el
autoestima y la autoconfianza, se recomienda aplicar el elemento metodológico de la Corporación
PBA que se llama “Empoderamiento de pequeños productores rurales” (EPPR). La guía de facilitación
se va entregar en los anexos “PBA” en un CD-ROM. Para más información y material se recomienda
contactar directamente a la Corporación PBA, socio de la Corporación Desarrollo y Paz del Canal del
Dique y Zona Costera. Contacto: Diomara Suarez, correo electrónico: DSuarez@corporacionpba.org

4.2.2. Trabajo en red

La mayoría de las OSB tienen un bajo nivel de asociatividad en su municipio, lo que les impide de
manera contundente participar en los espacios decisorios para el desarrollo rural. Por eso, desarrollar
las capacidades de los individuos y/u organizaciones para que construyan de manera articulada una
red para poner en discusión temas como el tipo de programas más apropiados para promover el
desarrollo de sus comunidades, legislación adecuada para las organizaciones campesinas, incentivos y
acceso a recursos públicos, etc., es lo que busca el trabajo en red: Organizaciones sociales de base con
capacidades para gestionar y liderar sus propios procesos de desarrollo, aprovechando de las sinergias
y los intereses comunes.

Lo más importante en la facilitación de grupos para la conformación de redes es la identificación de un

interés común. Un ejemplo de una buena práctica es la conformación de la red de productores que se
ha realizado el 17 de Octubre del 2013, donde se ha aplicado la metodología siguiente conformada por
3 momentos:

Momento 1:
Que se hace? Stands por municipios con los diferentes productos de la región.
Como se hace? Se instalarán siete (7) mesas o stands en donde se muestre la vocación agrícola,
pesquera, pecuaria y artesanal de cada municipio (San Estanislao de Kostka, Soplaviento, Santa
Lucia, Mahates, Arjona, San Cristóbal, Cartagena); estas mesas estarán conformadas, preparadas e
instaladas por miembros de los CMDR, UMATAS y Organizaciones sociales de base.
Para que se hace? Visualizar la riqueza del territorio y conocer los productos y servicios de las
Organizaciones sociales de base de la región.
Momento 2:
Que se hace? Mesas temáticas para armar una matriz de mercado subregional y buenas prácticas.
Como se hace? Se conforman grupos en cuatro (4) mesas temáticas con un moderador por mesa. Se
instalarán cuatro (4) mesas alrededor del mismo número de líneas productivas, las cuales son:

27
 1. Mesa Piscícola
2. Mesa Agrícola
3. Mesa Pecuaria
4. Mesa Artesanal
Los integrantes de las mesas diligenciarán una matriz, consolidando la información que han
elaborado al interior de sus organizaciones previamente al encuentro.
Línea productiva: Piscícola
Soplaviento San Cristóbal Santa Lucía Mahates Arjona San Estanislao Cartagena

Nombre de
La OSB?
Producto /
Servicio de
La OSB?
Costo de
Producción
Precio por por
unidad
(min. Y max.)
Volumen de
Producción
(promedio
por mes)
Buena
Práctica
(que funciona
Bien)
Interés
Común

Para qué se hace?

- Concientizar en prácticas de emprendimiento? (Conocer variables económicas y de negocio)
- Visibilizar información relevante en la generación de ingresos
- Identificar buenas prácticas en una subregión

28
 - Visibilizar intereses comunes y concientizar a las OSB sobre las ventajas de asociatividad rural
y trabajo en red.

Momento 3:
Qué se hace? Instalar una mesa redonda para conversar sobre las ventajas de la asociatividad rural y
trabajo en redes
Cómo se hace? En la mesa redonda participan:
- Julián González - Secretaria de Planeación – Gobernación de Bolívar
- Un (1) representante de la Camera de Comercio de Cartagena.
- Héctor Velasco – Secretaria de Agricultura – Gobernación de Bolívar
- Cuatro (4) representantes de cada mesa de trabajo
Se hace una ronda moderada con las siguientes preguntas:
- Que significa la asociatividad rural?
- Cuáles son las medidas para dinamizar la asociatividad rural?
- Que pasos hay que seguir para la conformación de una red de productores?
- Como el CMDR puede apoyar a los pequeños productores?
- Que se necesita o se espera de los pequeños productores?
Los demás participantes escuchan la mesa y pueden hacer sus preguntas e intervenciones al final
Para qué se hace?
- Dar ideas para construir una propuesta piloto de asociatividad rural entorno a un interés
común que recoja aprendizajes para incidencias en políticas públicas del sector rural.

De esta buena práctica se quiere resaltar la importancia de trabajar con las comunidades con
ejemplos concretos de su realidad. A partir de los resultados de las mesas, se ha creado y
visualizado un interés común lo que ha resuelto en un según momento donde se ha
organizado una rueda de negocios donde comercializadores encontraron a los campesinos.

29
4.3. Capacidad administrativa y de
emprendimiento
Introducción:

Muchas veces ponemos más énfasis en el fortalecimiento de la capacidad técnica de las

organizaciones y olvidamos la parte administrativa y de emprendimiento. Sin embargo las experiencias
en la construcción de un PDP nos han mostrado, que esta capacidad es una de las más importantes en
el marco del fortalecimiento de las organizaciones sociales de base.

Las experiencias tenidas en la escuela de pescadores nos han mostrado que tres factores son claves
para el desarrollo de las organizaciones:

1. El nivel de participación y compromiso de los asociados de las diferentes OSB. (En la mayoría
de los casos son socios de papel, pero no de compromiso)
2. El nivel de competencia en el manejo de computadores
3. El nivel de capacidad de gestión de recursos y la administración financiera.

Además se considera oportuno trabajar los siguientes temas:

 fortalezas y debilidades que les ofrece su entorno para el desarrollo de sus actividades
productivas y de comercialización.
 visión de largo plazo y de relaciones de cooperación para el desarrollo de sus negocios
 Capacidad de elaborar sus costos de producción y de compararlos con los de otras
organizaciones y con los precios de mercado.
 Comprensión del funcionamiento de los mercados en los que participarán sus productos.
 Identifican los puntos críticos de mejoramiento en sus procesos productivos y de
comercialización.
 Cuentan con un alistamiento previo para emprender planes de mejoramiento de sus procesos
empresariales.
 Tienen bases confiables para iniciar procesos de negociación con otros actores de la cadena.
 Elaboran mapa de riesgos de sus actividades productivas y de comercialización.
 Han preparado presupuestos y flujos de caja.

30
5 Fase de Seguimiento, Monitoreo y Evaluación

Cualquier organización por más pequeña que se considere necesita de un sistema de

información que le permita conocer a lo largo del tiempo su eficiencia y eficacia de las
acciones que realiza y que apunta alcanzar unos beneficios o resultados que se propone.

Además que la disponibilidad de la información en tiempo útil, permite introducir mejorar,

reactiva procesos identificar a tiempo las dificultades y buscar alternativas de mejoras lo que
incide en la consecución de resultados. (ROM-Result Oriented Monitoring- Unión Europea).

Por lo cual consideramos que un seguimiento participante (Interno) desde las comunidades u
organizaciones es importante ya permite la vinculación directa del beneficiario de la acción,
proceso que generalmente es desarrollado por agentes externo dando una visión externa, por
lo cual también consideramos que si las organizaciones hacen el seguimiento a las intervención
y demás procesos de acompañamiento a través de un diario de campo o Bitácora en donde los
las participante de la organización describen o reportan los avances y resultados en el
trascurrir del proyecto, en ella se incluyen a detalle entre otras cosas, las observaciones, ideas
datos, avances y obstáculos en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo.

Pasos para la elaboración de una bitácora son los siguientes:

1. Seleccionar el cuaderno que se utilizará como bitácora; de preferencia, debe ser

Cosido, de pasta dura y con hojas suficientes.
2. En la primera hoja presentar los datos de la portada.
3. Ir llenando la bitácora conforme se van realizando las actividades, poniendo en cada una
los elementos mencionados en la sección de estructura. Es muy importante escribir las
condiciones bajo las cuales se trabaja (avances y obstáculos), y describir a detalle las
observaciones que se hacen firman quien o quienes realizan el reporte.
4. Al concluir el proyecto, elaborar una conclusión.

El profesional de seguimiento y Monitoreo junto con el supervisor de la organización debe realizar la

revisión de la bitácora y tener en cuenta las observaciones que se reportan en esto debe realizarlo
conjuntamente con los miembros de la organización.

Esta herramienta es una fuente de verificación para las visitas de seguimiento que se espera tanto del
DPS y la Unión Europea.

31